Построение организационных структур ООО «ТК Приоритет»

Содержание:

Введение

Многообразие факторов и решаемых задач порождает различные формы организационных структур управления организациями. Правильно выбранная форма организационной структуры предприятия соответствует корпоративной культуре и стратегии, используемым технологиям и квалификации работников, рынку и производимой продукции.

Поэтому структуру предприятия нельзя выбирать произвольно, а следует привязывать ко многим внешним и внутренним параметрам.

Все изложенное в совокупности определяет актуальность избранной темы работы и объективную необходимость проведения комплексного исследования корреляции эффективности деятельности хозяйствующих субъектов рыночной экономики и своевременной и грамотной разработки, обоснования и внедрения более прогрессивных организационных структур.

Степень разработанности проблемы. Основной вклад в исследование проблем управления развитием организационных структур предприятия внесли такие ученые, как - В. П. Баранчеев [3], В. Н. Вяткин [6], Б. Н. Герасимов [7], Л. И. Евенко [11], А. Р. Лейбкинд [13], Б. З. Мильнер [11] и другие. В процессе исследования использовались результаты многих зарубежных ученых, среди них - Р. Акофф [2], И. Ансофф [3], Т. Бернс [4], Г. Саймон [21] и другие.

Однако, несмотря на повышающийся интерес ученых к изучению различных аспектов при формировании эффективных организационных структур управления коммерческими организациями, следует отметить недостаточный уровень исследований в области практической реализации мероприятий по повышению эффективности организационных структур хозяйствующих субъектов; кроме того, мало внимания уделяется способам прогнозирования возможностей развития предприятий и организаций за счет организационного развития.

Это позволило определить предмет и направление исследования, а также цель, задачи курсовой работы.

Предмет исследования - организационная структура управления предприятием (далее по тексту ОСУ).

Объект изучения (база исследования) – общество с ограниченной ответственностью «Торговая компания «Приоритет» (далее по тексту ООО «ТК Приоритет»), г. Москва.

Целью курсовой работы является разработка практических рекомендаций, направленных на построение эффективной организационной структуры управления предприятием.

Достижение поставленной цели было обеспечено решением взаимосвязанных задач, составляющих содержание курсовой работы:

• исследовать комплекс проблем, связанных с построением функционированием традиционных организационных структур управления коммерческими организациями;
• провести диагностику проблем предприятия ТК «Приоритет» в области согласования деятельности его подразделений, выявить системные недостатки;
• предложить пути регулирования организационного механизма на исследуемом предприятии.

Теоретической и методологической основой курсовой работы явились: труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов в сфере менеджмента.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования основных положений курсовой работы в качестве конкретного инструментария формирования организационной структуры управления хозяйствующими субъектами рыночной экономики. Результаты исследования доведены до конкретных методических рекомендаций, что позволит их реализовать в коммерческих организациях.

Объем и логическая структура исследования. Цель, основные задачи и логика исследования определили его структуру, которая включает: введение; три главы основной части, объединяющие 7 параграфов; заключение; библиографический список из 26-ми наименований и 3 приложения.

Работа написана на 49-ти листах, содержит 5 таблиц, 4 рисунка.

Первая глава посвящена теоретическому обоснованию проблем, связанных с формированием организационных структур управления предприятиями и организациями в условиях рыночной экономики России.

Во второй главе проводится критический анализ организационной структуры и организационной политики в ООО «ТК Приоритет», а затем, в результате теоретического и аналитического рассмотрения объекта и предмета курсовой работы, в третьей главе обосновываются рекомендации по совершенствованию организационной структуры исследуемого предприятия ООО «ТК Приоритет» и повышению согласованности деятельности его подразделений и функциональных служб.

В заключении сформулированы основные выводы и предложения по результатам курсовой работы, обоснована целесообразность использования разработанных положений, приемов и методов оптимизации организационной структуры в практической деятельности предприятия.

1. Теоретические аспекты построения организационных структур управления предприятиями

1.1. Понятие и принципы построения организационных структур управления предприятиями

Организационная структура управления является социально-экономической категорией, характеризующей отношения совокупных звеньев аппарата управления и существующих между ними организационных связей, выражающих взаимодействие и координацию элементов внутри данной системы [11, c. 9].

Структура отражает состав элементов, внутреннюю форму организации системы, ее статику, тогда как организационные отношения обеспечивают тесноту и эффективность структурных связей [4, с. 25].

Ключевыми понятиями структур управления являются: 1) элементы; 2) связи (отношения); 3) уровни; 4) полномочия.

Рассмотрим их более подробно.

1. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов ОСУ:

1) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п.;

2) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации [6, c. 14].

2. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на: 1) горизонтальные, и 2) вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные - это отношения подчинения (рис.1). Эскиз рисунка выполнен автором курсовой работы.

Рисунок 1. - Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе [6, c. 16]

3. Необходимость в связях возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей) [14, c. 89].

При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый «средний слой», который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются: 1) линейные, и 2) функциональные связи.

Линейные связи - отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений [16, c. 102].

Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: 1) линейного персонала; 2) штабного персонала, и 3) функциональные.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения [15, c. 41].

Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые «функциональные полномочия».

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация [8, c. 10].

Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в России предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.

На формирование структуры управления оказывают влияние и изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, структура должна базироваться на стратегических планах организации, то есть стратегия предприятия предопределяет его организационную структуру.

От того, насколько четко организована взаимосвязь между подразделениями, насколько эффективны бизнес-процессы и нацелены на достижение единых для компании целей, зависит успех предприятия в современных условиях [17, c.92]. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила.

Основные законы рациональной организации [19, c. 51]:

• распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;
• приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);
• обязательное распределение ответственности;
• способность к целее-ориентированной самоорганизации и активности;
• стабильность циклически повторяемых действий.

Появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля [10, c. 27].

Естественно, все результаты такого масштабного и многоаспектного процесса, как реструктуризация, заранее предусмотреть и оценить невозможно.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование [12, c. 15].

Итак, фирма создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Организационный проект фирмы должен быть перспективным, рассчитанным на достижение целей будущего.

Рассмотрим существующие классические схемы организационных структур предприятий более подробно и выясним, какие из них наиболее оптимальны для развития бизнеса.

1.2. Типология организационных структур

Термин «организация» предусматривает определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в состав организационной системы.

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических, социальных - является «иерархия» [14, c. 6].

В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение [25, c. 44].

Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым Максом Вебером в теории бюрократии как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления [5, c. 64]:

• использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения; соблюдение иерархии управления, т. е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;
• наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;
• разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

Традиционно рассматривается следующая классификация организационных структур управления [10, c. 49]:

1. иерархический тип структур управления: линейная организационная структура; линейно-штабная организационная структура; дивизионная структура управления;
2. органический тип структуры управления: проектная структура управления; матричная структура управления; многомерная организационная структура.

Классификация организационных структур, предложенная Борисом Николаевичем Герасимовым [7], представлена на рисунке в Приложении А.

Ниже приводятся их основные характеристики и критерии выбора:

1. Для линейной структуры характерна вертикальная иерархия: «высший руководитель -> руководитель подразделения (линейный) -> исполнители». Такой тип структуризации характерен для небольших фирм, где отсутствуют дополнительные функциональные подразделения [24, c.31].

Достоинством линейной структуры является ее простота и конкретность, однако она имеет множество недостатков: требуется высокая квалификация руководящих сотрудников и их большая загруженность, поэтому ее можно применять только в компаниях с несложной технологией и небольшим объемом производства.

2. Потребность в переходе на линейно-штабную структуру управления возникает при разрастании линейной структуры. Ее отличительной особенностью является появление нового подразделения, штаба, сотрудники которого не имеют непосредственных руководящих полномочий. Они выступают консультирующим звеном, которое разрабатывает управленческие решения и передает их линейным руководителям.

3. Более сложная структура производства подразумевает переход к функциональному типу управления [8, c. 25]. При этом кроме вертикальных, появляются межуровневые связи.

Предприятие делится на элементы (маркетинг, финансы, производство), распределение работ происходит пофункционально. Высшим руководителем является генеральный директор, функциональными руководителями выступают директора по производству, продажам, маркетингу, финансам и пр.

Преимущество функциональной структуры состоит в улучшении качества управления, расширении полномочий руководителей. Однако есть и недостатки: действия функциональных подразделений плохо скоординированы, а их руководители не несут ответственности за конечный производственный результат.

4. Линейно-функциональный тип управления подразумевает дополнение линейной структуры функциональными подразделениями, директора которых становятся на уровень между генеральным директором и линейными руководителями [8, c. 26].

5. Суть матричного типа структуры управления заключается в создании внутри предприятия временных рабочих групп. Эти группы формируются под каждый конкретный проект, назначается руководитель группы, которое получает под свое руководство ресурсы и рабочие кадры нескольких подразделений [8, c. 27].

Матричная структура позволяет более гибко и быстро осуществлять проекты, внедрять инновации, однако в группах нередко возникают конфликты на почве двойного подчинения, распределения рабочей нагрузки и степени ответственности за отдельные операции. Полную же ответственность несет руководитель группы.

6. Дивизиональная структура управления создается на очень крупных предприятиях.

Выделяются отделения, так называемые дивизионы, которые формируются не по функциям, а по виду выпускаемой продукции или регионам. В свою очередь, внутри этих дивизионов создаются функциональные подразделения, например, по снабжению, производству, реализации и т. д. [5, c. 22]

Недостатки дивизиональной структуры выражаются в вынужденном дублировании персонала, в том числе руководящего, внутри дивизионов. Например, в нескольких дивизионах, производящих разную продукцию, есть отделы маркетинга, разработок, сбыта и пр [20, c. 84].

Однако, такое дублирование позволяет разгрузить вышестоящее руководство от решения бытовых задач производства

Итак, разнообразие организационных структур позволяет реализовать различные варианты управленческой деятельности, приспосабливая ее функционирование к целям выживания или развития организации.

Однако, как отмечают многие отечественные и зарубежные источники, в компаниях со временем возникает не очень понятный феномен, называемый «снижением управляемости» [26, c. 90]. Оно выражается в том, что даже хорошо организованное преуспевающее предприятие не может развиваться дальше без снижения эффективности.

В такой ситуации важно увидеть слабые места в организации, определить противоречия в организационной структуре, понять несоответствие основных элементов системе управления целям и принципам работы фирмы.

Рассмотрим вопросы, связанные с оптимизацией организационной структуры управления, более подробно.

1.3. Оптимизация организационной структуры современной организации как фактор повышения эффективности деятельности

Оптимизация организационной структуры - это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий [23, c.102].

В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает [7, c. 61]:

1) при существенных изменениях рыночной ситуации;

2) при переопределении целей и корректировке стратегий;

3) при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации [3, c. 80].

Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса. Поэтому в российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем, оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда [6, c.26].

Реально же оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (или внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры.

Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию организационной структуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление.

Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются.

Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:

1) сокращение непроизводительных расходов;

2) перегруппировка персонала, избавление от балласта;

3) улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь [6, c. 22];

4) повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений;

5) высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач;

6) более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств [13, c.14].

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

В отдельных случаях оптимизация организационной структуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно сбыт или маркетинг).

В общем случае оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом:

1) идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах;

2) внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает;

3) этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности (рис. 2) [21, c. 83].

Рисунок 2 - Изменение эффективности предприятия при оптимизации

организационной структуры [8, c. 87]

Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.

Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Руководителям обычно рекомендуются (В. Г. Градецкий, А. И. Пригожин и др.) три более или менее эффективных способа определения целесообразности оптимизации:

1. На основе отраслевых показателей.

У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т. п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта) [7, c. 51].

Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются.

Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации [10, c. 22].

К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, «хорошие» собственные показатели ни о чем не говорят.

2. На основе внутренней информации.

Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют следующую оценочную таблицу (табл. 1) [7, c. 53].

Таблица 1

Оценочная таблица для определения целесообразности оптимизации

организационной структуры

Функции	Оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Управление на всех уровнях			+
Планирование финансов				+
Планирование производства (закупки)					+
Планирование сбыта							+
Информационная обеспеченность подразделений									+
Квалификация кадров предприятия								+

Источник: [7, c. 53]

По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. Уровень 9-10 реально не достижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем.

Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет «хорошие» оценки.

3. На основе внешней оценки.

Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. (В зависимости от размеров предприятия работа может занять от 2-х дней до 2-х недель). При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей [7, c. 54].

Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его выводы могут быть недостаточно объективны.

В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии.

Кроме того, необходимо помнить, что эффективность предприятия лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая «идеальная» схема сама по себе не гарантирует качество работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством, или нет - и тогда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены.

В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций [6, c. 26].

Формальная схема корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения.

Другими способами повышения эффективности организационной структуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала и т. д. [18, c. 251].

В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект.

Выводы:

1. Под организационной структурой управления предприятием понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают несколько типов организационных структур.

2. Не существует идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях.

3. Чем крупнее предприятие, тем большее значение приобретают для него вопросы планирования и оптимизации системы управления и структуры.

4. Успешное преодоление организационного кризиса может позволить компании выйти на качественно новый уровень развития.

2. Анализ эффективности организационной структуры управления ООО «ТК Приоритет»

2.1. Краткая характеристика ООО «ТК Приоритет»

Исследуемое предприятие общество с ограниченной ответственностью Торговая компания «Приоритет» зарегистрировано в Торгово-Промышленной палате РФ 11.02.2009 г. Предприятие является юридическим лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет.

Юридический адрес ООО «ТК Приоритет»: Россия, Московская область, г. Москва, Гостиничная, д. 3, 127106.

Специализация деятельности ООО «ТК Приоритет»: молочная продукция – продажа, производство.

Система сбыта продукции компании включает в себя следующие направления (табл. 2).

Таблица 2.

Направления деятельности ООО «ТК Приоритет»

Вид деятельности	Розничная торговля	Оптовая торговля	Производство	Описание
Молочные продукты, яйца	+	+	+	Сыро-молочная продукция – продажа, производство. Яйца – продажа.
Овощи, фрукты, орехи, грибы	+	+		Консервы плодоовощные - реализация.
Растительные и животные масла и жиры	+	+		Масложировая продукция – продажа, производство.
Другие продовольственные товары		+		Оптовая торговля продуктами питания

Источник: cоставлено автором

Миссия организации – «Лучшее предложение на рынке оптовой торговли молочной, масложировой и другой продукции Поволжского региона».

Девиз компании – «Сохраняя лучшее».

Философия компании – «Мы стремимся к тому, чтобы успех всей компании «Приоритет» способствовал процветанию нашего общества и каждого из нас».

Обеспечивая высокий уровень сервиса, ООО «ТК Приоритет» предлагает своим клиентам:

• • индивидуальный подход;
  • гибкую ценовую политику;
  • простую процедуру заключения договоров;
  • оперативность работы с заказами;
  • предоставление полного пакета необходимой технической документации;
  • помощь и консультации технолога предприятия;
  • высокий профессионализм персонала.

Цели ООО «ТК Приоритет»:

• • увеличение доли рынка;
  • оптимизация рабочих процессов организации;
  • выявление потребностей и улучшение обслуживания клиентов;
  • развитие персонала и достойная оплата труда.

В ООО «ТК Приоритет» сложились определённые ценности, а также нормы и правила поведения. Руководство приветствует любые инициативы персонала, направленные на повышение эффективности работы, улучшение условий труда, усиление корпоративности и пр.

Руководство ООО «ТК Приоритет» заботится о том, чтобы сотрудники имели удобное рабочее место, социальные гарантии.

ООО «ТК Приоритет» ставит перед собой следующие глобальные цели:

• • увеличение прибыли до 500 млн. рублей в год;
  • обеспечение потребителей Московской области и России продукцией установленного ассортимента;
  • общее увеличение стоимости компании и увеличение доходности акций ООО «ТК Приоритет».

2.2. Анализ организационной политики и согласованности деятельности подразделений ООО «ТК Приоритет»

Организационная структура ООО «ТК Приоритет» является линейно-функциональной (рис. 3).

Собрание учредителей (участников)



Директор



Заместитель директора



  

   

Главный бухгалтер

Начальник отдела продаж и поставок

Начальник планово-экономи-ческого отдела

Начальник отдела маркетинга и рекламы

Начальник производ-ственного отдела

Начальник финансового отдела

Заведующий складом

Бухгалтеры

Менеджеры по логистике

Экономисты

Маркетологи

Технологический отдел

Ведущий специалист - ревизор

Водители-экспе-диторы

Юрист

Менеджеры по про-дажам

Плановики

Цехи основного производства

Старший экономист по бюджету

Грузчики

Специалист по делопроизвод-ству

Товароведы

Диспетчеры

Отдел технического контроля

Специалист по финансовому контролю

Рисунок 3 - Схема организационной структуры управления ООО

ТК «Приоритет»

Она представляет собой совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Высшим органом управления ООО «ТК Приоритет» является общее собрание участников общества, к исключительной компетенции которого относится:

• • определение основных направлений деятельности;
  • принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
  • изменение устава, в том числе, изменение размера уставного капитала;
  • принятие решения о распределении чистой прибыли между участниками;
  • утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность;
  • решение иных вопросов, предусмотренных законодательством.

Всего в ООО «ТК Приоритет» на 01.01.2018 г., согласно штатному расписанию, 270 человек. Структурная схема ООО «ТК Приоритет» утверждена 26.12.2016 г. директором предприятия.

Попробуем дать ей оценку.

Рассматривая предложенную схему, можно:

1. Классифицировать исходную организационную структуру как линейно-функциональную.

Данная организационная структура обладает следующими преимуществами:

• можно достичь высокого уровня специализации;
• можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;
• относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;
• относительно просто осуществлять инновации [12, c. 47].

Но существуют также и недостатки:

• относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимой для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;
• достаточно тяжело проводить изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;
• соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;
• могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе, карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности [21, c. 22].

Преимущества существующего вида организации менеджмента для исследуемого предприятия ООО «ТК Приоритет» представляются в той или иной мере исчерпанными, поскольку обнаружилось, что:

• руководители отделов предприятия постоянно ощущают острую нехватку времени, отсутствие на рабочем месте одного «ключевого» сотрудника парализует работу отдела (а то и всего предприятия), следствием чего может быть срыв сроков поставки товара заказчику, невыполнение запланированной работы, напряженная рабочая обстановка;
• сотрудники бухгалтерии и экономического отдела непрерывно звонят друг другу по телефону;
• работниками отдела продаж зачастую дублируются функции работников складского хозяйства в области отслеживания товарных запасов на складе и часто осуществляются в «мобилизационном» порядке;
• функции работников отдела продаж и отдела маркетинга так же часто пересекаются и дублируются. В силу специфики своей работы, специалисты отдела продаж инициируют предложения в области увеличения объёма продаж.

Имеет место и другая ситуация: как известно построение стратегий в большой степени основано на предпочтениях конечных потребителей, но тактические цели могут быть достигнуты через постоянную реализацию. Она, в свою очередь, зависит от предпочтений тех, кто платит деньги. Информация о покупателях структурируется на предприятии в отделе продаж. Торговые агенты и продавцы постоянно выслушивают просьбы, рекомендации и претензии покупателей. Значительная часть информации здесь теряется и не передается в отдел маркетинга, т. к. агент или менеджер по продажам редко могут использовать ее в собственной работе;

• технологи производственного отдела перегружены текущей работой по сопровождению производственной деятельности и не имеют резерва времени для совершенствования технологии производства, разработки новой продукции, а на заполненном рынке молочной и масложировой продукции конкуренция жесткая, требующая оперативных решений в области расширения ассортимента и снижения себестоимости продукции в условиях ценовых войн, результатом которых является снижение нормы прибыли;
• плановики и диспетчеры находятся в подчинении начальнику планово-экономического отдела, в результате складывается ситуация когда они не могут адекватно реагировать на указания начальника производственного отдела, что приводит к снижению качества производимой продукции;
• на должность заместителя директора назначен бывший финансовый директор, который, во-первых, не всегда правильно способен оценить проблемы продвижения товарной продукции и производственной деятельности предприятия, во-вторых, часто вынужден брать больничный лист в связи с состоянием своего здоровья. Однако длительный срок работы на предприятии и общественная значимость заслуг данного работника являются факторами, позволяющими ему сохранять данную позицию;
• деятельность бухгалтерии регламентируется десятками инструкций, в которых главный бухгалтер всегда находит запрет подчинения бухгалтерии кому-либо. Нередко главный бухгалтер претендует на роль главного эксперта по финансам. С этой позиции он тормозит работу и финансовой, и экономической службы;
• большинство решений принимается в ходе длительных и многолюдных совещаний;
• сотрудники разных отделов вступают в контакты друг с другом только через своих начальников;
• при подготовке решения дирекции в продолжение десяти минут обсуждается выбор лица, ответственного за его исполнение;
• идет отток квалифицированного персонала, претендующего на более высокую материальную оценку своего труда;
• средняя оценка в таблице для определения необходимости оптимизации организационной структуры, вычисленная на основе независимых оценок руководителей подразделений исследуемого предприятия ООО «ТК Приоритет» равна 7,2 балла, что, как указывалось в теоретической части курсовой работы, является предпосылкой к проведению оптимизации.

В ходе исследования организационной структуры управления ООО «ТК Приоритет» так же были обнаружены и другие проблемы, которые, по мнению автора представленной курсовой работы, мешают эффективно работать подразделениям предприятия:

1. Наличие не только специалистов, но и руководителей с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности.

2. Недостаточная регламентированность (нормативная оформленность) взаимоотношений между структурными подразделениями, что приводит к стихии позиционных взаимодействий.

Здесь необходимо отметить недостаточную нормированность взаимодействий между структурными подразделениями на многих предприятиях. Вопросы позиционных отношений (Что, в каком виде, в какой срок и т. п. должен передать один отдел другому? Как должна осуществляться процедура передачи? Что должны этому отделу соседние подразделения?) не всегда имеют однозначную нормативную прописанность. Это способствует: спонтанности взаимодействий подразделений и росту взаимных претензий; невыполнению запланированной работы; срыву сроков поставки продукции; создает напряженную рабочую обстановку.

3. Проблема кооперативных отношений на предприятии. Результаты исследований в ООО «ТК Приоритет» вскрыли достаточно распространенный и существенный недостаток: обособленность, автономность функционирования подразделений на исследуемом предприятии.

Это приводит к разобщенности усилий отделов ООО «ТК Приоритет», каждый из которых реализует свои ценности и принципы построения деятельности и, как результат, - дезорганизация (целое меньше суммы составляющих его частей).

4. Не все рабочие места оснащены телефонными аппаратами. Но основой интеграции отдельных частей организации в единую систему служат информационные сети или сети связи. Связь обычно стимулирует работу отдельных элементов организации и обеспечивает координирующий механизм, соединяющий части системы в единое целое. Подразделения организации состоят из подсистем, которые устанавливают связь друг с другом, обмениваются сообщениями с внешним миром и накапливают информацию. В совокупности эти сети связи составляют некоторую конфигурацию, представляющую собой единую систему связи.

В посткризисных условиях потребность в качественных изменениях сильно актуализировалась, так как перед исследуемым предприятием ООО «ТК Приоритет» в настоящее время стоят следующие задачи: 1) расширение числа клиентов; 2) обеспечение управляемости и эффективности деятельности подразделений; 3) расширение ассортимента товарной продукции и портфеля услуг; 4) создание и поддержка долгосрочных отношений с заказчиками; 5) повышение заинтересованности персонала в результатах своей деятельности.

Это обусловлено выбранной стратегией активного роста компании - скорейшим завоеванием лидерства в своем сегменте, существенным увеличением товарных и денежных потоков, что подразумевает поиск путей совершенствования организационной структуры ООО «ТК Приоритет».

За счет оптимизации расходов, связанных, в частности, с функционированием организационной структуры предприятия (оптимизация и реструктуризации штата), возможно достичь увеличения объема создаваемой добавленной стоимости, повышения конкурентоспособности ООО «ТК Приоритет», а, следовательно, и его устойчивости. Для оценки соответствующего экономического эффекта необходимо рассчитать дополнительные доходы от оптимизации организационной структуры управления предприятием в расчете на год.

Выводы:

1. Организационная структура исследуемого в представленной работе предприятия ООО «ТК Приоритет», в целом, отвечает целям и задачам фирмы, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

2. Однако, в ходе исследования организационной структуры управления ООО «ТК Приоритет» были обнаружены проблемы, которые, по мнению автора курсовой работы, мешают эффективно работать подразделениям предприятия.

Логическим завершением проведенного исследования структурной схемы ООО «ТК Приоритет» будет являться разработка мероприятий по повышению согласованности деятельности подразделений и совершенствованию организационной политики в ООО «ТК Приоритет».

3. Возможности организационной корректировки хозяйствующего субъекта ООО «ТК Приоритет»

3.1. Предложения по оптимизации организационной структуры управления предприятием

Проанализируем возможности оптимизации структурной схемы ООО «ТК Приоритет» и повышения степени согласованности деятельности подразделений исследуемого предприятия.

В ООО «ТК Приоритет», как отмечалось ранее, применяется линейно-функциональная организационная структура, которая на протяжении нескольких лет обеспечивала эффективную работу организации.

Как было показано выше, необходимость совершенствования системы управления ООО «ТК Приоритет» вызвана тем, что предприятие столкнулось с рядом организационных трудностей, а именно: снижение качества продукции; срыв сроков поставки товара заказчику; невыполнение запланированной работы; напряженная рабочая обстановка; отсутствие у сотрудников заинтересованности в своей работе; незнание и непонимание целей своей организации; отток квалифицированного персонала.

Обозначим направление преобразований в организации.

1. Причины организационных проблем в ООО «ТК Приоритет».

Неудача предприятия ООО «ТК Приоритет» объясняется тем, что при смене приоритетов под воздействием изменяющейся рыночной конъюнктуры и конкуренции организационная структура остается прежней, не рассчитанной на его достижения.

В условиях сильной конкуренции организационная структура и вся система управления предприятием должны быть гибкими и эластичными, обеспечивать быстрый и свободный поток информации снизу вверх. Это является одним из решающих факторов, способствующих выживанию фирмы на рынке [22, c. 56]. Отсюда проистекает необходимость широкого делегирования полномочий и ответственности нижестоящим уровням. Признаком хорошего баланса ответственности, прав и компетенции работника является минимум его обращений к своему руководству: он знает, как и что делать, и его прав для этого хватает.

2. Решение организационных проблем.

При проектировании новой организационной структуры исследуемого предприятия ООО «ТК Приоритет» автором представленного курсовой работы были максимально совмещены должности руководящих лиц по вертикали.

Работа одного специалиста на двух указанных взаимосвязанных вертикальных уровнях позволяет: 1) сократить численность персонала; 2) повысить производительность труда; 3) глубже понимать роль и вернее оценивать работу отдела (подразделения) с точки зрения интересов всей компании; 4) решать вопросы на верхнем уровне компании в интересах отдела (подразделения); 5) повысить компетентность высшего управленческого аппарата компании за счет его постоянной связи с производством и сбытом продукции; 6) лучше знать состояние и проблемы предприятия, поскольку высший управленческий эшелон компании не отрывается от него, не замыкается в конторской среде.

Новый подход автора курсовой работы к комплектованию рабочих мест так же заключался в использовании «эффекта отсутствия». Его суть в том, если в результате временного отсутствия работника работа его «ждет», то данное рабочее место не нужно.

Заместитель директора ООО «ТК Приоритет», по мнению автора курсовой работы, должен возглавить отдел финансового контроля, который объединит бухгалтерию, экономистов и часть бывших работников финансового отдела, так как появляется возможность сократить ряд работников). Остальные отделы ООО «ТК Приоритет» переходят под контроль директора предприятия.

Общую численность работников отдела удастся сократить, так как в среднем звене вновь создаваемого отдела финансового контроля, так и в среднем звене управления другими отделами, предлагается практиковать совмещение должностей по горизонтали. Кроме того, подобное совмещение внутри отделов позволит готовить заместителей на случай ухода с предприятия основного работника или его длительного отсутствия (например, по болезни). У каждого работника теперь будет дублер, причем они могут обмениваться опытом и оказывая взаимопомощь. За счет этого в большой степени: будет решена проблема острой нехватки времени, которая в настоящее время является актуальной для руководителей подразделений, а так же будет ликвидирована проблема отсутствия на рабочем месте одного «ключевого» сотрудника, что раньше парализовало работу того или иного отдела, следствием чего были: срывы сроков поставки товара заказчику; невыполнение запланированной работы; напряженная рабочая обстановка.

Главный бухгалтер ООО «ТК Приоритет», претендующий на роль главного эксперта по финансам, фактически, возглавит руководство данным отделом в силу частого отсутствия формального начальника отдела по состоянию здоровья. Амбиции главного бухгалтера будут удовлетворены и созданы благоприятствующие возможности для реализации потенциала этого ценного работника. Так же будут решены, наконец, проблемы взаимодействия бухгалтерии, финансовой и экономической служб в ООО «ТК Приоритет».

В подчинение начальнику производственного отдела должны перейти плановики и диспетчеры, вследствие чего они смогут: своевременно и адекватно реагировать на указания начальника производственного отдела; вмешиваться в ход производства и реализации, что нормализует ситуацию с качеством продукции и оперативным регулированием торговой деятельности предприятия ООО «ТК Приоритет» в соответствии с календарными планами.

Отдел продаж (теперь, в предлагаемой организационной структуре, « группа заключения договоров о продаже») предлагается совместить с отделом маркетинга ООО «ТК Приоритет». Возглавить объединенный отдел должен бывший начальник отдела маркетинга ООО «ТК Приоритет», так как коммерческий успех предприятия в условиях рыночной экономики зависит: от эффективно организованной системы управления маркетингом; от правильно организованного процесса доведения продукции до целевых рынков; от оптимизации процесса продвижения товаров от производителя к потребителю; от грамотной работы маркетинговой службы предприятия.

Предполагается выделить в рамках объединенного отдела из уже принятых работников три группы в целях совершенствования маркетинговой деятельности предприятия:

1. аналитическую группу, занимающуюся исследованием рынка. Эта группа будет осуществлять поиск новых Потребителей и контролировать первую отгрузку, после чего передает их в группу продаж (договорной отдел). Она же будет вести все виды работ по организации взаимоотношений с дилерами (в части изучения конъюнктуры рынка) и развития дилерской сети как таковой;
2. группу по рекламе и PR, отвечающую за разработку и организацию рекламных компаний и PR-акций и оценку их эффективности,
3. и группу обслуживания, работающую непосредственно с покупателями, в том числе, на складе предприятия. Последнее крайне важно, так как наиболее серьезные проблемы со складской службой в настоящее время возникают в процессе ее взаимодействия с покупателями.

Менеджер по продаже ООО «ТК Приоритет» будет обладать необходимыми полномочиями, и подчиняться службе маркетинга, а не складской службе ООО «ТК Приоритет», как это имеет место в настоящее время.

Использование менеджеров по продаже на складе частично решает и проблему пересортицы - вторую из наиболее серьезных, присущих складской службе ООО «ТК Приоритет». Менеджер по продажам, находясь на складе, сможет контролировать комплектацию заказов клиентов, он также может качественно решать оперативные проблемы замены товара. Кроме того, данное предложение так же позволит сократить часть сотрудников складского хозяйства ООО «ТК Приоритет».

Итак, реализация предложения по объединению отделов продаж и маркетинга приведет к тому, что ранее дублируемые функции будут разграничены и строго регламентированы в рамках одного отдела. При этом специалисты, в случае необходимости, могут дублировать друг друга. Так же, в интересах предприятия менеджеры по продажам начинают полностью контролировать ситуацию на складе предприятия, при высвобождении части работников склада.

Автором курсовой работы так же планируется создать отдел производственных ресурсов, который объединит функции контроля запасов, ранее осуществляемые менеджерами по продажам, снабжения и организации деятельности складского хозяйства.

Очевидно, что подобные изменения: 1) приведут к совершенствованию управления производственными ресурсами в целом; 2) создадут большую возможность контролировать обеспеченность предприятия необходимыми товарными группами, полуфабрикатами, материалами и т. д., контролировать запасы и ситуацию на складе.

Автором курсовой работы предлагается так же создать отдел НИОКР, призванный генерировать новые идеи, новые виды продукции, совершенствовать технологию. Напомним, что раньше это входило в обязанности технологов производственного отдела, которые были явно перегружены текущей работой, и практически не имели резерва времени для подобной работы, чтобы, в конечном итоге, вести компанию к лидерству. Но важно помнить, что данный отдел также является и «центром затрат», и его деятельность должна быть оптимизирована, с целью повышения отдачи от капитала.

Основой оптимизации работы создаваемого отдела НИОКР является четкое определение и упорядочивание исследовательских и опытно-конструкторских процессов посредством автоматизированной информационной системы.

Важно, что при создании данного отдела НИОКР численность работающих не увеличивается, так как за счет дублирования функций в создаваемых отделах удастся ее сократить.

Более того, в итоге, численность работающих исследуемого предприятия ООО «ТК Приоритет», предположительно, уменьшится на 10 человек и составит 259 чел. Благодаря этому, появляется возможность разработки более совершенного набора материальных мотиваторов для квалифицированных работников, исключающего их отток с предприятия и повышающего их заинтересованность в эффективности деятельности предприятия ООО «ТК Приоритет».

Выше было сказано, что на предприятии ТК «Приоритет» в целом нарушена норма управляемости. Это проявляется в следующем:

1) начальники, зачастую, не знают положения дел внизу (предел восприятия информации или ее недостаток);

2) не успевают решать вопросы, поступающие снизу (превышены указанные выше интервалы);

3) недоступны снизу (лично или по средствам связи);

4) не все вопросы решают сразу (дефицит прав или квалификации).

Управляемость так же была восстановлена при разработке автором курсовой работы нового проекта организационной структуры управления предприятием ООО «ТК «Приоритет».

Ниже приведена схема получившейся организационной структуры управления предприятием ООО «ТК «Приоритет» (рис. 4) в соответствии с эскизом автора курсовой работы.

Рисунок 4. - Предлагаемая организационная структура управления ООО

ТК «Приоритет»

Рассмотрим пути дальнейшего совершенствования организационной политики в ООО «ТК Приоритет».

3.2. Пути совершенствования организационной политики и оценка эффективности преобразования организационной структуры предприятия

Ряд приведенных ниже предложений автора курсовой работы связаны уже не с перестройкой организационной структуры, а с корректировкой организационной политики ООО «ТК Приоритет» c целью повышения согласованности деятельности его подразделений. Рассмотрим их более подробно.

Во-первых, автором курсовой работы был составлен список возможных критериев оценки эффективности подразделений, единиц измерения каждого из них и методов, с помощью которых можно осуществлять сбор необходимых данных (табл. 3).

Таблица 3

Нефинансовые критерии оценки эффективности деятельности

подразделений ООО «ТК Приоритет»

Критерий оценки эффективности	Показатель эффективности	Возможные источники информации
Доля рынка	Доля ООО «ТК Приоритет» в общем объеме продаж на рынке	Опрос дилеров по данным продаж ООО «ТК Приоритет» и конкурентов
Своевременность поставок	Доля своевременных поставок в общем числе поставок	Опросы покупателей и накладные
Повышение квалификации сотрудников	Отношение количества проведенных занятий к требуемому количеству занятий	Опросы сотрудников
Качество продукции	Доля бракованной продукции в общем объеме выпуска	Данные ОТК и группы продаж
Инновации	Доля новой продукции в общем объеме продаж	Отчеты отдела сбыта по объемам продаж в натуральных единицах и доходам
Качество обслуживания	Доля повторных покупателей в общем числе покупателей за год	Данные отдела сбыта
Качество производственных процессов	Доля партий, принятых с первого предъявления, в общем объеме	Отчеты ОТК
Эффективность управления	Доля невыполненных действий в общем числе утвержденных необходимых действий	Доля невыполненных действий в общем числе утвержденных необходимых действий

Источник: составлено автором

Как видно из таблицы 3, большая часть нефинансовых критериев деятельности бизнес-единиц стимулирует процессы долгосрочного (подготовка кадров, улучшение качества и технологий за счет инноваций) развития ООО «ТК Приоритет». А поскольку значительную часть этих вопросов курирует корпоративный центр, то это способствует укреплению внутрифирменных связей, большей согласованности их действий.

Во-вторых, автору курсовой работы кажется очевидным, что в целях повышения согласованности деятельности подразделений ООО «ТК Приоритет»:

• в выработке решений должен принимать участие более широкий круг сотрудников организации, а не только узкая группа на высшем уровне управления;
• основной единицей организации должен являться не индивидуум, а скорее группа, члены которой взаимодействуют с помощью личных контактов;
• руководитель должен быть, скорее, посредником для связи внутри группы и между группами, а не только представитель высшей власти;
• необходимо увеличение ответственности членов организации, а не внешний контроль за результатами их работы;
• необходим пересмотр принципов, заложенных в систему мотивации персонала вследствие существенных изменений системы управления.

Практическая реализация задуманных структурных преобразований требует времени и подготовительной работы. Для ее проведения необходимо создать комитет, который бы занимался всеми вопросами, связанными с реструктуризацией.

Предлагаемый автором курсовой работы состав комитета и задачи членов показаны в табл. 4.

Внедрение изменений в системе управления проводится в несколько этапов:

1. Концептуальное проектирование системы управления предприятия.
2. Разработка и регламентация новых процессов и элементов управления (система оплаты труда, организационная структура и т. д.).
3. Опытная эксплуатация и внесение корректив.
4. Эксплуатация в реальном режиме [1, c. 76].

Внедрение новых процедур осуществляется последовательно: сначала опытная эксплуатация, а затем запуск системы в реальном режиме.

Таблица 4

Руководящий комитет по реструктуризации предприятия ООО ТК

«Приоритет»

Должность	Задачи в руководящем комитете
Директор предприятия	Общее руководство
Начальник отдела финансового контроля	Доработка концепции преобразований
Директор предприятия	Сокращение штатов и трудоустройство
Начальник отдела финансового контроля	Доработка и внедрение финансовых систем (расчет бюджета, система критериев оценки эффективности, внутреннее ценообразование)
Главный бухгалтер	Внесение изменений в процедуры учета

Источник: составлено автором

Полученная перспективная организационная структура ООО «ТК Приоритет», строго говоря, не заслуживает названия оптимальной. Она просто имеет преимущества перед существующей.

Причина - корректно определяемого оптимума не существует.

Возможности количественного анализа ограничены, нормативы не определены, в сфере качественного анализа - простор для субъективных предпочтений.

Тем не менее, предложения автора курсовой работы позволят внедрить наиболее адекватную и гибкую форму управления предприятием ООО «ТК Приоритет».

Переход предприятия к новой организационной структуре управления в ООО «ТК Приоритет» создает возможности для реализации предпринимательских способностей менеджеров. Принципиально иной подход к организации работ и мотивации персонала позволяет руководству ООО «ТК Приоритет» уйти от административного стиля управления и сосредоточить свои усилия на развитии предприятия. Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество делает предприятие ООО «ТК Приоритет» более устойчивым и конкурентоспособным.

Попытаемся оценить те непосредственные и ощутимые последствия предложенной автором курсовой работы реструктуризации, которые (при прочих равных условиях) должны быть налицо после преобразования организационной структуры ООО «ТК Приоритет» и соответствующей корректировки организационной политики.

Изменение организационной структуры предприятия экономически целесообразно только в случае, если технико-экономические характеристики улучшатся по сравнению с периодом функционирования предшествующей организационной структуры [2, c. 8].

Социальный же эффект реструктуризации предприятия возникает в связи c созданием дополнительных рабочих мест при дальнейшем росте объемов производства. Далее необходимо рассчитать предполагаемые экономические результаты реструктуризации. Рассмотрим методику проведения такого расчета [3, c.51] и выполним расчет:

1. Экономия на устранении непроизводительных расходов:

 ФЗПц = ФЗПц1 - ФЗПц0 * i (1)

ФЗПц = kц * ЦР, (2)

где ФЗПц1 и ФЗПц0 – месячный фонд зарплаты персонала ООО «ТК Приоритет» - фактический (960 тыс. руб. в 2018 г. на исследуемом предприятии) и проектный (864 тыс. руб. - см. Приложение Б);

i - рост потребительских цен с момента утверждения проекта (равен 1,0);

kц - доля оплаты персонала в цеховых расходах для данного предприятия (на

исследуемом предприятии 10 % от цеховых расходов);

ЦР - цеховые расходы^[1] (на исследуемом предприятии ООО «ТК Приоритет» в 2013 г. – 32 800 руб.);

 ФЗПц (в расчете на месяц) = 960 000 – 864 000 * 1,0 = - 96 тыс. руб.

2. Изменения в занятости в результате реструктуризации:

 ЧЗ = ЧЗ1 - ЧЗ0, (3)

где ЧЗ - прирост (снижение) численности занятых; ЧЗ1 - численность занятых после реструктуризации; ЧЗ0 - численность занятых до реструктуризации.

ЧЗ1 = ЧЗ0 * кп – (ЧЗ0 * кп) * кс (4)

где кп - планируемый рост производства после проведения реструктуризации (равен 1,08);

кс - планируемый коэффициент сокращения численности персонала в результате реструктуризации и приведения численности к проектным значениям (0,167).

ЧЗ1 = 60 чел. * 1,08 - (60 * 1,08 * 0,167) = 64,8 – 10,82 = 53,96  54 чел.

 ЧЗ = 60 - 54 = - 6 чел.

3. Экономия на постоянных расходах образуется за счет снижения нагрузки на контрольно-пропускной пункт, уменьшения арендной платы, оптимизации величины имущества предприятия ООО «ТК Приоритет». Снижение постоянных расходов предполагается на уровне 10 %. В 2018 г. постоянные затраты, включающие налоги на имущество предприятия ООО «ТК Приоритет», амортизационные отчисления, аренда и пр., составят 1 368 тыс. руб. Следовательно, снижение постоянных расходов ООО «ТК Приоритет» составит 136,8 тыс. руб. в расчете на год и 11,4 тыс. руб. в расчете на месяц.

4. Кроме того, зарплата управленческого персонала ООО «ТК Приоритет» в условиях нормального функционирования предприятия хотя и является не зависящей от объёмов производства (то есть является частью постоянных расходов), однако при сопутствующих реструктуризации предприятия увольнениях недостаточно эффективных управленцев также может быть снижена.

Снижение зарплаты планируется для восьми управленцев в разработанной автором организационной структуре ООО «ТК Приоритет» составит из расчета на месяц 25,6 тыс. руб., в расчете на год 307,2 тыс. руб., из расчета на 3 года – около 1 млн. руб.

Экономия на заработной плате при сокращении численности ППП на 6 человек составит из расчета в среднем 150 тыс. руб. на человека в год (см. табл. 5) 900 тыс. руб., на трехлетнем отрезке 2 700 тыс. руб.

4. Годовой экономический эффект:

Э =  Д -  И, (5)

где Э - экономический эффект реструктуризации в ООО «ТК Приоритет»;  Д - дополнительные доходы от реструктуризации;  И - дополнительные издержки от реструктуризации. Издержки от реструктуризации, по мнению специалистов предприятия, составят в расчете на месяц 131,45 тыс. руб.

Э = [(96 тыс. руб.+11,4 тыс. руб. + 25,6 тыс. руб.+12,5 тыс. руб.*6 чел.)] * 12 мес. – (131,45 тыс. руб.* 12 мес.) = 2 496 тыс. руб. – 1 577,4 = 918, 6 тыс. руб.

На основе рассчитанных изменений можно определить совокупность экономических последствий предлагаемой реструктуризации в ООО «ТК Приоритет» (табл. 5).

Таблица 5

Результаты расчетов экономических показателей по приведенной

методике

Дополнительные доходы от реструктуризации в расчете на год	Сумма экономии, тыс. руб.
1. За счет экономии на затратах на оплату труда, возникающей при устранении перерасхода фонда заработной платы	307,2
2. За счет сокращения численности ППП	900,0
3. За счет экономии на устранении непроизводительных расходов	1 152,0
4. За счет экономии на постоянных затратах	136,8
Итого дополнительных доходов:	+2 496,0

Источник: составлено автором

Интегральным критерием правильности избранной стратегии совершенствования организационной структуры ООО «ТК Приоритет» и, в целом, организационной политики фирмы следует считать сокращение себестоимости единицы изделия (конечно, не за счет качества), что будет иметь место при реализации данного проекта на исследуемом предприятии ООО «ТК Приоритет», и что в сочетании с экономической политикой обеспечивает фирме в целом высокий и стабильный уровень рентабельности.

Таблица в Приложении В показывает все ожидаемые результаты организационной перестройки в ООО «ТК Приоритет».

Выводы:

1. Предлагаемая к внедрению организационная структура ООО «ТК Приоритет» соответствует рыночной среде, в которой действует исследуемое предприятие и подходит данной организации.

2. Годовой экономический эффект предлагаемой реструктуризации предположительно составит 918,6 тыс. руб. (2 496,0 – 1 577,4).

3. Несомненно, что расходы на совершенствование организационной структуры управления ООО «ТК Приоритет» и мероприятия по совершенствованию организационной политики оправданны, и позволят повысить эффективность управления компанией.

Заключение

Совокупность управленческих связей, обеспечивая функционирование и развитие организации в целом, образуют ее организационную структуру.

Структура управления определяется составляющими ее связями и иерархическими уровнями управления.

Порядок и последовательность в организации имеют место, когда ее элементы и процессы находятся в отношениях, обеспечивающих устойчивое функционирование и развитие.

Организационная структура - единственный способ перейти от стратегических планов к действиям. Без структуры координация действий сотрудников невозможна, и даже самый лучший план развития не сработает.

Хорошо организованная организационная структура компании позволяет минимизировать затраты и использовать все возможности окружающей среды.

В различной литературе приводятся классические схемы организационных структур предприятий. Из всего многообразия организационных структур управления выделяются: механистические (бюрократическая, функциональная и дивизиональная структуры управления.) и органические (адаптивные). К последним относятся проектные и матричные организации.

Стоит отметить следующее:

1) Идеальных структур не существует, но любая структура может быть очень эффективной в некоторых обстоятельствах. Поэтому важно заранее взвесить все за и против каждой организационной структуры.

2) Структура организации или ее часть должны соответствовать целям организации. Кроме того, оно должно быть сформировано на основе целевого дерева.

3) Социальные структуры организации зависят не только от целей, но и от других организационных компонентов - организационных технологий, состава участников производственного процесса и культуры членов организации.

Организационная структура компании и ее менеджмент не что-то статичное, они постоянно меняются и адаптируются к условиям внутренней и внешней среды.

Оптимизация оргструктуры - это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Еще одна группа вопросов, которые были рассмотрены в ходе курсовой работы, включала оценку эффективности действующей организационной структуры управления в ООО «ТК Приоритет».

Было выявлено, что в ООО «ТК Приоритет» используется линейно-функциональная организационная структура, обеспечивающая эффективную деятельность организации в течение нескольких лет. Необходимость совершенствования системы управления основана на том, что компания столкнулась с рядом организационных трудностей, таких как: снижение качества продукции; проблемы со своевременной доставкой товаров покупателям; невыполнение запланированных работ; интенсификация рабочей среды; отсутствие интереса работников к своей работе; незнание и непонимание целей организации ее работниками; отток квалифицированного персонала.

Предложения автора курсовой работы по совершенствованию организационной структуры и корректировке организационной политики сводятся к следующему: 1) максимальное совмещение должности руководящих лиц по вертикали; 2) в среднем звене управления практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи; 3) реструктуризация предприятия - создание новых отделов, перегруппировка ранее существующих, выделение внутри отделов специализированных групп, изменение иерархической цепи, что приводит к восстановлению нормы управляемости, к большей согласованности деятельности подразделений и отдельных работников, сокращению численности персонала, возможности усиления материальной заинтересованности квалифицированного персонала за счет экономии фонда заработной платы с целью исключения его оттока, к повышению эффективности деятельности предприятия в целом; 4) оптимизация информационных потоков.

Кроме того, по мнению автора курсовой работы:

• в выработке решений должен принимать участие более широкий круг сотрудников организации, а не только узкая группа на высшем уровне управления;
• основной единицей организации должен являться не индивидуум, а скорее группа, члены которой взаимодействуют с помощью личных контактов;
• руководитель должен быть, скорее, посредником для связи внутри группы и между группами, а не только представитель высшей власти;
• необходимо увеличение ответственности членов организации, а не внешний контроль за результатами их работы.

В целом, предложенная автором курсовой работы новая организационная структура исследуемого предприятия и ряд других мероприятий по совершенствованию организационной политики ООО «ТК Приоритет» отвечает целям и задачам фирмы, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Годовой экономический эффект предлагаемой реструктуризации предположительно составит 918,6 тыс. руб.

Подводя итоги, скажем, что российский опыт реструктуризации пока гораздо беднее западного, и предлагаемые практикой модели преобразований предприятия наверняка будут корректироваться, уточняться и множиться в числе.

Поэтому комплекс рекомендаций по совершенствованию организационной политики исследуемого предприятия ООО «ТК Приоритет», необходимо воспринимать не как готовый рецепт, а как информацию для творческого приложения и переработки к условиям других конкретных предприятий.

Список использованных источников

Акофф Р. Искусство решения проблем / Р. Акофф. - М.: Экономика, 2014. - 372 с.

Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 327 с.

Баранчеев В. П. Управление организацией / В. П. Баранчеев. - 2-е изд.- М.: Инфра-М, 2015. - 523 с.

Бернс Т. Социальные системы организации / Т. Бернс. - М.: BHV, 2016. - 371 с.

Владимирова И. Г. Как организовать внутреннюю структуру собственной компании / И. Г. Владимирова // Персонал. - 2016. - № 11. - С.21-27.

Вяткин В. Н. Управление изменениями и организационным развитием / В. Н. Вяткин. - М.: ФиС, 2016. - 400 с.

1. Герасимов Б. Н. Развитие функциональной структуры организации / Б. Н. Герасимов. - Москва: Изд-во Самар. Гос. Экон. акад., 2003. - 164 с.
2. Градецкий В. Г. Методические материалы по реструктуризации предприятий с целью повышения их эффективности в условиях современного рынка / В. Г. Градецкий. - М.: Гардарика, 2017. - 402 с.
3. Гуияр Ф. Ж. Преобразование организаций / Ф. Ж. Гуияр и др. - М.: Дело, 2015. - 370 с.
4. Долвенко П. Л. Организационные структуры управления в условиях рыночной экономики // Директор. - 2017. - № 7. - С.22-28.

Евенко Л. И. Организационные структуры управления: теория и практика формирования / Л. И. Евенко. - М.: Благовест-В, 2014. - 350 с.

1. Курочкин А. Д. Планирование и оптимизация системы управления и ее структуры на предприятиях // Управление компанией. - 2017. - № 9. - С.12-16.

Лейбкинд А. Р. Моделирование организационных структур / А. Р. Лейбкинд и др. - Спб.: Спецлит, 2015. - 372 с.

Мильнер Б. З. Теория организации / Б. З. Мильнер. - М.: Инфра-М, 2014. - 797 с.

Овсиевич Б. Л. Модели формирования организационных структур / Б. Л. Овсиевич. - Спб.: Наука, 2014. - 160 с.

1. Ойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организации и информационные технологии / Е. Г. Ойхман и др. - М.: Альфа-книга, 2015. - 227 с.

Пригожин А. И. Методы развития организаций / А. И. Пригожин. М.: МЦФЭР, 2014. - 523 с.

Рапопорт В. С. Развитие организационных форм управления в промышленности / В. С. Рапопорт. - М.: Прогресс, 2016. - 232 с.

1. Реструктуризация управления компанией. Модульная программа для менеджеров / Под ред. Кондратьева В. В., Кравновой В. Б. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 432 с.
2. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Под ред. Н. Д. Эриашвили - М.: ЮНИТИ, 2014. - 431 с.

Саймон Г. Административное поведение / Г. Саймон и др. - М.: Мир, 2018. - 493 с.

1. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации / П. Сенге. - М.: Олимп-Бизнес, 2018. - 408 с.
2. Тренев В. Н. Реформирование и реструктуризация предприятий: Методика и опыт / В. Н. Тренев и др. - М.: Приор, 2016. - 308 с.
3. Уткин Э. А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса / Э. А. Уткин. - М.: Контакт, 2018. - 375 с.
4. Хаммер М., Чампи, Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер и др.: Пер. с англ. - Спб.: СпбГУ,2010. - 352 с.
5. Холт Р. Х. Организации: структура, процессы, результаты / Р. Х. Холт. - Спб.: Питер, 2011. - 532 с.

Приложения

Приложение А

Рисунок А 1 - Классификация организационных структур [11, c.10]

Приложение Б

Таблица Б 1

Основные экономические показатели работы ООО ТК “Приоритет“

за период с 2016 по 2018 год

Показатели	Годы
	2016			2017				2018
	План	Факт	% вып. плана	План	Факт	% вып. плана	Темп роста к факту 1-ого года	План	Факт	% вып. плана	Темп роста к факту 1-ого года
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. Товарная продукция, млн. руб.	1000	1200	120	1100	1150	104,55	95,83	1120	1130	100,89	94,17
2. Реализованная продукция, млн. руб.	1000	1100	110	950	980	103,16	89,09	970	900	92,78	81,82
3. Численность пром.-произв. персонала, чел.	300	350	116,67	280	300	107,14	85,71	250	270	108,00	77,14
4. Среднегодовая выработка ТП на 1 работающего ППП, тыс. руб.	3333,33	3428,57	102,86	3928,57	3833,33	97,58	111,81	4480,00	4185,19	93,42	122,07
5. Среднегодовая стоимость ОФ, млн. руб.	5000	5400	108,00	6000	6100	101,67	112,96	6200	6500	104,84	120,37
В том числе: 6. Среднегодовая стоимость активной части ОФ, млн. руб.	3000	3000	100,00	3600	3700	102,78	123,33	4000	4100	102,50	136,67
7. Фондоотдача с 1 рубля ОФ, руб. (стр.1/стр.5)	0,20	0,22	111,11	0,18	0,19	102,83	84,84	0,18	0,17	96,24	78,23
8. Фондовооруженность труда по активной части ОФ, млн. руб.	10,00	8,57	85,71	12,86	12,33	95,93	143,89	16,00	15,19	94,91	177,16
9. Стоимость израсходованных на производство продукции материалов, млн. руб.	400	500	125,00	450	480	106,67	96,00	550	545	99,09	109,00

Продолжение таблицы Б 1

Показатели	Годы
	2016			2017				2018
	План	Факт	% вып. плана	План	Факт	% вып. плана	Темп роста к факту 1-ого года	План	Факт	% вып. плана	Темп роста к факту 1-ого года
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
10. Материалоотдача с 1 руб. израсходованных материалов, руб. (стр.1/стр.9)	2,50	2,40	96,00	2,44	2,40	98,01	99,83	2,04	2,07	101,82	86,39
11. Фонд заработной платы ППП, млн. руб.	330	420	127,27	364	420	115,38	100,00	62	405	111,88	96,43
12. Средняя заработная плата 1 работающего ППП, тыс. руб.	110,0	120,0	109,09	130,0	140,0	107,69	116,67	144,8	150,0	103,59	125,00
13. Себестоимость товарной продукции, млн. руб.	800	1080	135,00	900	1050	116,67	97,22	1000	1110	111,00	102,78
14. Затраты на 1 руб. ТП, коп. (стр.13/стр.1)	80,00	90,00	112,50	81,82	91,30	111,59	101,45	89,29	98,23	110,02	109,14
15.Рентабельность товарной продукции, %	25,00	19,44	77,78	24,44	19,05	77,92	97,96	12,00	18,92	157,66	97,30
16. Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	200	210	105,00	220	200	90,91	95,24	120	210	175,00	100,00
17. Среднегодовые остатки оборотных средств, млн. руб.	330	350	106,06	400	450	112,50	128,57	500	565	113,00	161,43
18. Оборачиваемость оборотных средств, дней	118,8	114,5	96,42	151,6	165,3	109,06	144,31	185,6	226,0	121,79	197,30
19. Балансовая прибыль, млн. руб.	300	320	106,67	300	310	103,33	96,88	300	280	93,33	87,50
20. Рентабельность имущества, %	6,0	5,9	98,77	5,0	5,1	101,64	85,76	4,8	4,3	89,03	72,69

Приложение В

Таблица В 1

Взаимосвязь ожидаемых результатов с мероприятиями по

реструктуризации и корректировке организационной политики ООО «ТК Приоритет»

Предлагаемые мероприятия по реструктуризации и / или корректировке организационной политики	Ожидаемые результаты
1	2
1. Максимальное совмещение должности руководящих лиц по вертикали	сокращение численность персонала; повышение производительность труда; более глубокое понимание роли и верная оценка работы отдела (подразделения) с точки зрения интересов всей компании; решение вопросов на верхнем уровне компа-нии в интересах отдела (подразделения); повышение компетентности высшего управленческого аппарата компании за счет его постоянной связи с производством; лучшее знание состояния и проблем производства, поскольку высший управленческий эшелон компании не отрывается от него, не замыкается в конторской среде.
2. Восстановление нормы управляемости	Руководители будут знать положение дел внизу (ранее существовал предел восприятия информации или ее недостаток). Руководители будут успевать решать вопросы, поступающие снизу. Руководители станут более доступны «снизу» (лично или по средствам связи). Руководители получают возможность все вопросы решать сразу (устраняется дефицит прав или квалификации).

Продолжение таблицы В 1

1	2
3. В среднем звене управления практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи.	Подобное совмещение внутри отделов позволит готовить заместителей на случай ухода с предприятия основного работника или его длительного отсутствия (например, по болезни) или ликвидировать рабочее место, если производство функционирует и без работника. У каждого работника теперь будет дублер, причем они могут обмениваться опытом и оказывая взаимопомощь. За счет этого в большой степени будет решена проблема острой нехватки времени, которая в настоящее время является актуальной для руководителей подразделений, а так же проблема отсутствия на рабочем месте одного «ключевого» сотрудника, что раньше парализовало работу того или иного отдела, следствием чего были срывы сроков поставки товара заказчику, невыполнение запланированной работы, напряженная рабочая обстановка.
4. Создание отдела производственных ресурсов, в функции которого входит контроль запасов, снабжение, организация работы складского хозяйства.	С менеджеров по продажам снимется обязанность по контролированию запасов.
5. Объединение отдела продаж и отдела маркетинга, выделение группы исследований рынка, группы, занимающейся PR и рекламой и группу обслуживания, работающую непосредственно с покупателями, в том числе на складе предприятия.	Ранее дублируемые функции будут разграничены и строго регламентированы в рамках одного отдела. При этом специалисты, в случае необходимости, могут дублировать друг друга. Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия, в значительной мере определяющей общий успех предприятия. Решаются существовавшие проблемы взаимодействия с оптовыми покупателями. Высвобождение части работников склада.

Продолжение таблицы В 1

1		2
6. Объединение бухгалтерии, финансового отдела и части работников планового отдела (экономистов) в отделе финансового контроля.		Главный бухгалтер, претендующий на роль главного эксперта по финансам, фактически возглавит руководство данным отделом в силу частого отсутствия формального начальника отдела по состоянию здоровья. Амбиции главного бухгалтера будут удовлетворены и созданы благоприятствующие возможности для реализации потенциала этого ценного работника, так же будут решены, наконец, проблемы взаимодействия бухгалтерии, финансовой и экономической служб.
7. В подчинение начальнику производственного отдела должны перейти плановики и диспетчеры предлагаемого к расформированию планово-экономического отдела.		Плановики и диспетчеры смогут своевременно и адекватно реагировать на указания начальника производственного отдела, вмешиваться в ход производства и реализации, что нормализует ситуацию с качеством продукции и оперативным регулированием торговой деятельности предприятия в соответствии с календарными планами.
8. Создание отдела НИОКР.	Создаваемый отдел призван генерировать новые идеи, создавать / предлагать новые виды продукции, совершенствовать технологию (раньше это входило в обязанности технологов производственного отдела, которые были явно перегружены текущей работой и практически не имели резерва времени для подобной работы), и, в конечном итоге, вести компанию к лидерству.
9. Прохождение информации «вниз» необходимо организовать через проведение регулярных совещаний и «оперативок» на уровне руководителей подразделений и в подразделениях.	Позволит получить большую отдачу работников: во-первых, потому что исключается возможность ошибки из-за неверно понятого задания; во-вторых, потому что формируется мотивация - повышается значимость задания. Дополнительную пользу могут принести предложения работников по более эффективному решению поставленных проблем

Продолжение таблицы В 1

1	2
10. Реальное прохождение информации «вверх» необходимо стимулировать ее востребованность: если по предложениям персонала принимаются соответствующие решения, претворяемые в жизнь, если предусмотрено материально или моральное поощрение за использованные предложения, то обратная связь функционирует и обеспечивает всю полноту информации; Простым способом проверки качества обратной связи может быть раздельное описание существующих проблем подразделения рядовым работ-ником, менеджером, заместителем генерального директора соответствующего профиля и руководителем предприятия.	Прохождение информации «вверх» (по сути - обратная связь) позволит выявлять возникающие проблемы в функционировании предприятия на ранней стадии, и, соответственно, эффективно их решать. Значительное различие в описаниях существующих проблем подразделения рядовым работником, менеджером, заместителем генерального директора соответствующего профиля и руководителем предприятия говорит о недостаточной проходимости информации.
11. Рекомендуется применять письменный опрос персонала (от рядовых сотрудников до высшего руководства), исследующий функциональную нагрузку и прохождение информации. Основные вопросы - следующие: функции, выполняемые работником; от кого, какую, с какой периодичностью получает информацию; кому, какую информацию, с какой периодичностью передает; какие видит проблемы, какие имеет предложения.	Анализ поможет выявить существенные противоречия в функциях, «провалы» в информации, симптомы проблем взаимодействия подразделений исследуемого предприятия и т. д.
12.Использование возможных критериев оценки эффективности подразделений, единиц измерения каждого из них и методов, с помощью которых можно осуществлять сбор необходимых данных	Большая часть нефинансовых критериев деятельности бизнес-единиц будет стимулировать процессы их долгосрочного (подготовка кадров, улучшение качества и технологий за счет инноваций) развития. А так как значительную часть этих вопросов курирует корпоративный центр, это будет способствовать укреплению внутрифирменных связей, большей согласованности их действий.

Продолжение таблицы В 1

1	2
13. В выработке решений должен принимать участие более широкий круг сотрудников организации, а не только узкая группа на высшем уровне управления. Основной единицей организации должен являться не индивидуум, а скорее группа, члены которой взаимодействуют с помощью личных контактов. Руководитель должен быть, скорее, посредни-ком для связи внутри группы и между группа-ми, а не только представитель высшей власти. Необходимо увеличение ответственности чле-нов организации, а не внешний контроль за результатами их работы.	Более эффективное взаимодействие подразделений
14. Разработка более совершенного набора материальных мотиваторов для квалифициро-ванных работников за счет экономии Фонда заработанной платы, образовавшейся за счет сокращения общей численности работающих в результате предлагаемой реструктуризации.	Прекращение оттока квалифицированных кадров с предприятия и повышение их заинтересованность в эффективности деятельности предприятия.

1. В цеховые расходы включаются: затраты по содержанию управленческого и хозяйственного персонала цехов (основная и дополнительная заработная плата с отчислениями на социальное страхование); сумма амортизации; затраты на содержание и текущий ремонт зданий, сооружений и инвентаря, числящихся в составе основных средств цеха; затраты на испытания, опыты и исследования, а также по рационализации и изобретательству; расходы на мероприятия по охране труда; сумма износа малоценного и быстроизнашивающегося хозяйственного инвентаря цехов и затраты на его ремонт и восстановление в процессе эксплуатации; прочие расходы, а также некоторые непроизводительные затраты. ↑