Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (ООО «КАЛАЧ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные предприятия на рынке находятся в условиях крайне высокой конкуренции, и для того, чтобы оставаться эффективным, развивающимся предприятием, с хорошим устойчивым рейтингом, наличием постоянных клиентов, необходимо использовать все современные технологии менеджмента так, чтобы они отвечали и специфике бизнес-процессов организации и особенностям ее организационной структуры и пр.

Организационная структура современной компании неразрывно связана с выбранной стратегией, и, насколько стратегия и структура отвечают достижению цели компании, настолько эффективно действует компания.

Изменения стратегических ориентиров влекут за собой изменения в целом, в системе управления и, в частности, в организационной структуре, так как любая стратегия неразрывно связана со структурными особенностями и закономерностями, позволяющими максимально эффективно реализовать стратегическую концепцию организации.

В современных условиях на первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности оргструктуры к постоянным изменениям внешней среды, а также происходит постоянное совершенствование управленческой деятельности, вызванное требованиями рынка, из-за чего и возникла необходимость изучения различных структур управления на уровне основного хозяйственного звена - организации.

Организационная структура включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления, и от того насколько своевременно производится оптимизация организационной структуры, зависит и эффективность работы предприятия.

Анализ организационной структуры управления позволяет предупредить риск снижения конкурентоспособности, вовремя провести необходимые структурные изменения, сохранить ресурсы и отказаться от неэффективных затрат, тем самым, сохранив эффективность предприятия.

Таким образом, актуальность проблемы остается очень высока и требует своего дальнейшего исследования.

Цель работы - анализ организационной структуры управления ООО «Калач».

Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

-рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры управления

-охарактеризовать сущность, типы и принцип построения организационной структуры;

-проанализировать состояние организационно-управленческой структуры ООО «Калач»;

-разработать мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Объектом исследования является ООО «Калач»

Предметом исследования является состояние и перспективы совершенствования организационной структуры управления предприятия.

Научно-методическую базу исследования составили работы М. Магуры, Г. Злобина, П. Моллета, А. Литягина, П. Сомова и других ученых. При написании работы использовались учебные пособия, статьи, сайты, посвященные организационной структуре предприятий и документация ООО «Калач».

В ходе работы были использованы методы исторического, структурного, финансово-экономического анализа, метод обобщения и другие.

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ КАК МЕХАНИЗМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

1.1 Закономерности и особенности структурного развития организации

Современные технологии менеджмента включают развитие организационной структуры в число ключевых методов и способов повышения эффективности работы компаний. Такой подход связан с высокой динамикой рыночных изменений и с тем, что «раз и навсегда» выстроенная структура организации становится мощным ограничителем и препятствием в ходе конкурентных отношений на рынке, и наоборот, способности структуры к быстрой перестройке является важным конкурентным преимуществом.

В результате большинство классических организационных структур в их традиционном виде постепенно утрачивают актуальность, а на смену приходят либо принципиально новые структуры, либо обновленные, выросшие из классических форм, но вобравшие в себя инновационные, мобильные, эффективно работающие элементы.

Это подтверждается и результатами исследований ученых. Так, один из классиков теории малых форм бизнеса, Д. Голман, сравнивая различные организационные структуры, убедительно показывает, что неповоротливость классических структур «душит» «предприятие, загоняя его в жесткие рамки, форматы, «ошейники» и не дает вовремя «сделать разворот в сторону клиента»^{^[1]}. Этот же подох прослеживается и в работах В. Корнева, отмечающего, что современное понимание сущности структурного развития предприятия основывается на трех ключевых понятиях: «изменение», «рост» и «развитие»^{^[2]}, характеристика которых представлена в таблице 1

Таблица 1 - Ключевые понятия структурного развития предприятия^{^[3]}

Понятие структурного развития	Содержание понятия
«Изменение»	наличие целенаправленного системного движения, направленного на достижение целей предприятия, в каждом его элементе и в их совокупности в каждый временной отрезок.
«Рост»	наличие роста количественных или весовых значимых системных изменений внутри структурных элементов и в организации, в целом
«Развитие»	Созревание изменений, которое в критические моменты способствует возникновению качественных структурных изменений во всей системе

Все рассмотренные в таблице 1 понятия взаимосвязаны между собой, вытекают друг из друга и составляют сущность закономерностей развития предприятия.

Основные закономерности структурного развития могут быть сгруппированы по пяти категориям:

Первая категория развития имеет форму резких скачков и рывков. В такой структурной форме происходило развитие торговой сети «Виват». Возникнув на идее «народного магазина» изначально «Виваты» привязывались к жилым массивам как магазины эконом - класса небольшого формата с несколькими «головными» (штабными) супермаркетами. С появлением на Пермском рынке сильных ритейлоров- «Пятерочки», «Магнита» и пр. «Виват» резко «ушел в отрыв», изменив структуру со штабной на дивизиональную, придав своим магазинам значительную долю самостоятельности в принятии решений, но объединенных единой стратегией. Через 2-3 года подобного развития «Виват» вновь вышел на позиции лидера в рознице верхнего сегмента эконом - класса и вновь резко поменял структуру с дивизиональной на матричную. Наконец, не менее резким рывком «Виват» в 2016-2017 году ушел с рынка посредством слияния – поглощения ООО «Семья».

Это довольно типичное для данной категории структурное развитие, когда структурные рывки и скачки сначала способствуют резкому росту прибыли, а затем приводят и росту неэффективных затрат и, как итог, уходу с рынка.

Вторая и третья категории достаточно близки. Такое структурное развитие происходит в виде последовательных временных стадий, каждая из которых имеет свои структурные характеристики.

Данный тип развития структуры можно проследить на примере сети закусочных кафе «Уми», которые в зависимости от наполнения рынка претерпевали различные структурные изменения.

Так, изначально они представляли сеть франшизы, приобретаемую предпринимателями у ресторана «Нева». Когда кафе приобрели популярность у населения, срок франшизы не был пролонгирован и бренд стал частью общей концепции развития ресторана, получив оформленную организационную линейно-функциональную структуру как дочерние предприятия. На данный момент сеть вновь претерпела изменения, став единой сетью с единым руководством, ликвидировав децентрализованность управления и автономность, которые стали негативно влиять на качество блюд и сервис.

Четвертая категория структурного развития характеризуется усложнением и ростом дифференцированности на каждой последующей стадии.

Примером подобного развития в Перми можно назвать развитие сети «Алендвик», которая четко демонстрирует данный организационный путь развития. Начинаясь с предприятий линейно - функционального типа кафе «Чикен», компания прирастала новыми подразделениями с новой специализацией – «Кодак», «Баскин Робинс», «Стейк хауз». С 2013 года в сеть влились на условиях франшизы кафе «Шоколадница». Таким образом, организационная структура значительно усложнилась за счет присутствия элементов дивизиональной, линейно-функциональной, штабной и даже проектной структуры. В результате создался новый синергический вид структуры, во многом уникальной и свойственной только данной компании.

Наконец, пятая категория – это структурное развитие, которое как необратимый фактор присутствует во всех предприятиях, успешно развивающих свою деятельность на рынке.

Таким образом, в наиболее общем виде, организационную структуру можно представить как концепцию системного подхода к организации всей деятельности компании, определяющую место каждого ее элемента в единой системе с учетом ответственности и полномочий, хотя в практической деятельности, как правило, определение структуры эквивалентно понятию организационно-функциональной структуры управления. Такой подход также имеет место в менеджменте, но более точным является включение в данное понятие также и структуры взаимодействия персонала и руководства им в организации.

В теории существует множество различных организационных моделей, рекомендуемых для структурного развития предприятий. Одним из классических примеров является концепция Т. Питерса^{^[4]}, с подходом к организационной структуре как к совокупности семи элементов: структурные ценности, стиль управления, состав ресурсов, стратегия, структура, сумма ответственности полномочий, система бизнес-процессов.

Кроме того, любую организацию структурно можно представить в виде взаимосвязанных экономической, социальной и технической подсистем, одновременно реализуемых в процессе развития и изменения с целью усовершенствования организации.

Ученые отмечают, что требования к эффективной современной организационной структуре включают следующие характеристики, обобщенные в таблице 2:^{^[5]}

Таблица 2 – Свойства эффективной организационной структуры

Содержание

Свойство
Динамизм	способность к быстрому и масштабному маневру, с одной стороны, собственными ресурсами, а с другой стороны, организацией партнерского взаимодействия
Изменения как образ жизни	организационное развитие, основанное на изменениях предупреждающего характера, связанное с особенностями стратегического видения изменений внешней среды
Бизнес-инжиниринг и реинжиниринг	современная технология управления, основанная на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается в качестве целевой открытой социально-экономической системы, взаимодействующей с внешней средой и формальном, точном, полном и всестороннем регламентированном описании деятельности компании как совокупности ее процессов

Важность данных свойств подтверждает модель организационного структурного развития П. Моллета, представляющая собой обобщенную схему процессов, которые происходят в организационной структуре, влияя на ее развитие и одновременно, вытекая из ее особенностей, выведенную ученым на основании анализа реорганизационных изменений в структуре всех процессов предприятий компании «Мицубиши» (рисунок 1)^{^[6]}.

Организационная
Структура

Модель взаимодействия с внешней средой

Модель структуры данных

Потоковые процессные модели

функционал

Бизнес - потенциал

Цели и стратегия

Миссия

Матрица функциональной деятельности

Матрица коммерческой деятельности

ресурсы

поставщики

Рисунок 1 - Схема организационного бизнес- моделирования

В результате позиционирования компании как целостной системы относительно других участников внешней среды (покупателей, конкурентов, партнеров, государства, общественных движений и пр.) определяется миссия, позволяющая формировать стратегическое видение развития предприятия, выстраиваются корпоративные цели и стратегии. Именно на этих этапах структурного развития уточняется предназначение компании по удовлетворению потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании, направленный на удовлетворение указанных потребностей.

В процессе организационного структурного развития компании формируется ее последовательное процессно-целевое описание, позволяющее ответить на основные вопросы управления (таблица 3):

Таблица 3 - Основные вопросы управления, решаемые посредством организационного структурного развития компании^{^[7]}

Содержание

Вопрос управления
-«зачем» фирма занимается деятельностью	миссия, цели и стратегии
-«что» производится и какими ресурсами	бизнес-потенциал и функционал компании
-«где» и «кто» выполняет функции и отвечает за результат	матричные модели ответственности
-«как», «когда», «в каком количестве» происходит преобразование материальных и информационных потоков	процессные модели
«в каком виде» происходящее в компании отражается в системе документооборота	- модель структуры данных

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что построение организационной структуры можно определить, как часть структурного развития компании на этапе формирования стратегических целей компании, ее организационного бизнес-плана и процесса общего бизнес – моделирования.

1.2 Основные виды и типы организационных структур

В менеджменте существует два определения организационной структуры управления предприятием - организационная структура как философско-структурная концепция организации и организационно - функциональная структура, которая, собственно, и истолковывается как организационная структура управления, определяющая функционал, базовые структуры компании и зоны ответственности.

Результатом разработки данной структуры является формирование первичного набора базовых организационных документов, создающих основы для последующего системного развития организационной структуры управления:

-Положение об организационной структуре

-Основные бизнес-процессы компании

-Положение о подразделениях (службах, отделах).

В работах А. Литягина, М. Магуры, Г. Злобина и других ученых особо обращается внимание на принцип разнообразия организационных структур. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, для современного рынка и рыночных отношений неактуален, и ему на смену пришла концепция многообразия форм, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует. Универсальной для всех компаний «идеальной» структуры не бывает, а выбор оптимальной для конкретной компании «организационной структуры» является предметом ее стратегического выбора^{^[8]}.

В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о возрастании роли и значения деятельности, связанной с проектным управлением, и в соответствии с этим актуализируются типы структур, отвечающих следующим качествам управления: ^{^[9]}

-клиентооориентированность.

-переход к координации и распределенности.

-сокращение жизненного цикла изделий и услуг, особенно сроков их разработки и запуска;

Появление новых информационных технологий позволяет предприятиям быстро освоить методы гибкой и оперативной реструктуризации и «вместо поисков единственно правильного типа организации поставить перед собой и научиться решать другие задачи: выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным целям».

1.3 Виды и типы организационных структур управления

Основной подход к классификации традиционных организационных структур основывается, как указывает, Сомов П.Р, на способе распределения функций по образующим ее элементам на верхнем уровне организационной иерархии (так называемая департаментализация функций)^{^[10]}.

Два основных определения функции рассматривают ее как некий обособленный устойчивый вид деятельности или, что более точно, действие, направленное на результат, объединяя их в функциональные области, например, производство, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.

Следствием такого функционального деления является в первую очередь рациональное использование ресурсов, отсутствие дублирования рабочих процессов и достижение эффекта экономии от масштаба деятельности.

По признаку сходства задач в области обслуживания потребителя структурное подразделения объединяются вокруг производства тех или иных продуктов и (или) вокруг обслуживания определенных рынков^{^[11]}.

Для узко и моноспециализированных компаний функциональное деление и построение системы функциональных взаимосвязей между подразделениями наиболее важно, так как именно оно формирует одну из самых устойчивых и распространённых структур - структуру линейного или линейно – функционального типа, характеризующимися иерархической системой управления, вертикалью, направленной сверху вниз, достаточно большим количеством посредников при передаче и распределении информационных потоков, слабо организованной обратной связью и обеспечивает задачи управления «по функциям». Ее усложненная разновидность представляет штабную организационную структуру, где роль центров управления играют штабы, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных, с преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой и организацией директивных связей по однолинейному принципу^{^[12]}.

Преимуществами структуры являются:

- высокий уровень профессиональной специализации сотрудников,

- точное определение места принятия решений и необходимых ресурсов;

- стандартизация, формализация и программирование процессов управления.

Типичными недостатками структуры являются появление множественных дополнительных целей, сложность горизонтального согласования и жесткость структуры.

Организации с системой распределенных филиалов формируют так называемые дивизиональные структуры с отделениями (дивизионами), в рамках которых осуществляется реализация всех или почти всех функциональных сфер деятельности, связанных с выпуском и реализацией продуктов и услуг. Дивизиональные структуры обеспечивают:

- большую самостоятельность руководителей дивизионов и их переключение на решение стратегических, а не оперативных, рутинных вопросов

- организацию директивных связей по линейному принципу;

-эффективное использование координации с технической поддержкой;

- быструю реакцию на изменения рынка;

-снижение конфликтов вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят относительно высокие затраты на координацию ввиду высокой децентрализации и потерю преимущества кооперации, которая, как правило, требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Следующая организационная структура, достаточно простая с точки зрения управления - максимально децентрализованная дивизиональная структура или конгломератная модель^{^[13]}.

В ней при всей независимости подразделений есть общий источник финансов, и поэтому основная задача корпоративного центра сводится к эффективному перераспределению капитала с целью обеспечения максимальной прибыльности суммарного инвестиционного портфеля.

Задачи корпоративного офиса ограничены выполнением универсальных функций финансов и налогообложения, учета, юридического обеспечения, связей с общественностью. Детально управлять бизнесами корпоративный центр не может, так как товарный ряд, производственные технологии и рынки сбыта у различных направлений могут очень различаться.

Соответственно, руководители дивизионов должны самостоятельно заниматься разработкой конкурентных бизнес- стратегий, оперативным управлением рабочим процессом, выбором поставщиков и механизмов сбыта, планированием объемов производства и т.д. Подчинение корпоративному центру происходит, главным образом, посредством принятия заданных сверху целей в области прибыли^{^[14]}.

Иная классификация типов традиционных организационных структур происходит в рамках концепции рациональной бюрократии М. Вебера по их делению на иерархические и органические структуры.

Иерархичность уровней управления заключается в том, что каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему, занимая свое место в иерархии и соответствуя принципу разделения труда на отдельные функции и специализации работников, что, в свою очередь, вызывает обезличенность выполнения работниками своих функций и принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Примером данной структуры является линейно - функциональная структура.

Органические или адаптивные структуры управления активизировались с конца 70-х годов ХХ века, в связи с резким ростом конкуренции и требованиями от организации высокого качества работы в совокупности с быстрой реакцией на изменения рынка, чему не способствовали структуры иерархического типа^{^[15]}.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур.

При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Переход к современным методам управления тесно связан с развитием сетевых организационных структур, предоставляющих возможности рационально и органично использовать достоинства традиционных структур и одновременно создать новую структуру, адекватную требованиям рынка, мобильную и динамичную. Сетизация, как правило, приводит к двум организационным моделям^{^[16]}.

Первая - модель крупной сетевой структуры, которая передает на выполнение узкоспециальных неключевых задач. При этом аутсорсинговые фирмы могут иметь также собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является иерархизированной, где крупное предприятие занимает доминирующее положение, являясь генеральным заказчиком^{^[17]}.

Вторая - сетевая модель, близких по размеру, юридически самостоятельных предприятий, поддерживающих устойчивость друг друга в хозяйственном плане. Такая сеть, чаще всего, действует в рамках одного региона или одного вида деятельности, добиваясь большей конкурентоспособности. Управление осуществляется несколькими ключевыми фирмами, что упрощает управленческие задачи предприятий, входящих в сеть.

Создание сетевой структуры призвано обеспечить благоприятные условия для высокоэффективного развития вне независимости от развития горизонтального типа, вертикальной интеграции или диверсификации. Выбор сетевой организационной структуры чаще всего эффективен, когда имеется в виду необходимость кооперационных соглашений. Тогда функционирование в режиме сети дает новые конкурентные преимущества, в том числе сокращение издержек и рост доходов, обеспечение быстроты реакции на изменение конъюнктуры.

Как свидетельствует практика, переход на сетевую структуру требует следующих координируемых друг с другом действий:^{^[18]}

переосмысление концепции с соответствующими коррективами стратегических приоритетов, в том числе, миссии, стратегии, философии;
реинжиниринг механизма функционирования компании, который приводит к радикальным изменениям и структурная перестройка.

Предприятие в процессе реинжиниринга модифицирует свою систему функционирования, кадровую политику, сферу управления и т.д. В научной литературе отсутствует единое определение организационных структур, которые в полной мере отвечали бы специфике метода реинжиниринга. Их называют корпорациями горизонтального типа, квазифирмами, используют выражение «симбиотическое предприятие», называют организацию «виртуальной»^{^[19]}. Реструктурирование отождествляется также с методом, который представляет собой сокращение числа иерархических уровней.

Эволюция организационной структуры начинается со стратегического решения и переосмысления с точки зрения эффективности стратегических приоритетов, а затем на основании результатов проведенного анализа принимаются реинжиниринговые решения. В последнюю очередь осуществляются процессы реструктуризации, затрагивающие деятельность предприятия в различных областях, рабочие процедуры, оперативные решения, ролевые функции и полномочия. Предприятие, которое хочет создать систему управления в форме сети, обязательно должно пройти ряд этапов (таблица 4).

Сетевая организационная структура имеет общие черты с матричными структурами, хотя они обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур и имеют недостаток, состоящий в том, что сотрудники подразделений находятся в двойном подчинении, что приводит к нежелательным результатам.

Таблица 4 - Характеристики этапов перехода к сетевой структуре^{^[20]}

	Этап 1 Переосмысление	Этап 2 Реинжиниринг	Этап 3 Реструктурирование
Основной подход	Стратегический	Тактический	Оперативный
Природа похода	Концептуальный	Технический	Организационный
Доминирующие цели	Стратегические преимущества	Тактика достижения конкурентоспособности	Оперативная гибкость
Показатели	Эффективность (по целям)	Эффективность (по производственным нормам)	Численность персонала
Работа с сетевой организационной структурой	Стратегический выбор: сохранить,отложить,переделать	Виды деятельности - внешние, внутренние, оперативные процедуры	Компетенции, опыт, процедуры принятия решений

Сетевая же организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. Важным ее достоинством является то, что персонал подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения.

Сетевая организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий, что достигается делением организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от степени конкурентоспособности товаров и услуг. Такая структура порождает рынок внутри организации и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Показатель эффективности работы подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает оценку и контроль.

Сетевая организация ориентирована на цели, но введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, хотя ее изучение позволяет расширить представления о возможностях организаций.

В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы.

Из известных на данный момент моделей организационных структур наиболее динамичной и эффективной является многомерная организационная структура.

Она создает возможности для повышения управленческой компетентности менеджеров, вовлекает каждого руководителя подразделения в управление бизнес – процессами. Сетевая структура позволяет создать оптимальные условия для формирования профессионального и управленческого роста кадрового резерва, выстроить систему функциональных взаимосвязей между подразделениями и внутри каждого подразделения.

Именно такой тип организационной структуры лежит в основе современной системы управления по целям и в основе системы проектного управления в организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «КАЛАЧ»

2.1. Общая характеристика предприятия

Объектом исследования является производственное предприятие ООО «Калач». Предприятие находится по адресу: Пермский край, г. Пермь, по ул. Хлебозаводская, 21.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности: производство и сбыт хлебобулочной, кондитерской и кулинарной продукции

ООО «Калач» - юридическое лицо. Деятельность ООО «Калач» осуществляется согласно Уставу и его основным положениям. Также предприятие имеет весь пакет учредительных документов, включая Свидетельство о государственной регистрации юридического лица и Свидетельство о постановке на учет юридического лица в налоговом органе г. Кудымкара.

ООО «Калач» осуществляет сразу несколько направлений деятельности:

-услуги по изготовлению хлебобулочной, кулинарной продукции и кондитерских изделий;

-услуги по организации потребления и обслуживания;

-услуги по реализации хлебобулочной, кулинарной продукции и кондитерских изделий;

-информационно-консультативные услуги;

-прочие услуги.

Потребителями продукции являются магазины сети «Магнит», «Пятерочка», ИП Власов, ТЦ «Бибигон», детский сад, школа и техникум микрорайона, кафе и бар «Ритм», а конечными потребителями – покупатели этих магазинов и клиенты кафе. Кроме того, пекарня изготавливает продукцию на заказ для обслуживания праздников, мероприятий в микрорайоне Крохалева. По существу, пекарня на своем уровне является лидером рынка не только в микрорайоне, но входит в число лидеров производителей хлебобулочной, кулинарной продукции, кондитерских изделий Свердловского района г. Перми. За выпечкой и пирогами по старинным рецептам приезжают из районов г. Перми.

Сырье для производства продукции поставляют 6 поставщиков. Приоритет отдается местным производителям, так это сокращает расходы на доставку, позволяет дольше сохранять продукты и сырье свежими. Среди наиболее крупных поставщиков следует назвать следующих:

-ОАО «Пермский мукомольный завод» (мука);

-ООО «Сдоба» г. Пермь (молоко, растительное и сливочное масло, маргарин, майонез, сливки, сметана);

-ОАО «Калининская птицефабрика» (яйцо, мясо кур);

-ООО «Петровский дом» г. Кудымкар (мясная продукция, жир и т.д.);

-ООО «Уральские зори» (сахар, сухофрукты, какао, шоколад и др. бакалея)

- ИП «Швецов» (с. В. Муллы) (овощи, зелень)

Закупочная деятельность в ООО «Калач» планомерно организована и экономически обоснована. Для успешного выполнения закупочного процесса в ООО «Калач» составляют план закупок на предстоящий период. Для этого составляют сырьевую ведомость. Исходной базой для планирования служат объем реализации за предыдущие периоды и материалы изучения спроса. На основе этих данных рассчитывают объем закупок, определяют возможных поставщиков, группы и подгруппы продуктов питания, которые требуется закупить, исполнителей и сроки выполнения.

Транспортом поставщика осуществляется доставка практически всей продукции, и пекарня не несет издержек по доставке товаров.

Как положительное явление необходимо отметить, что предприятие минимизирует товарные запасы и стремится к работе без наличия запасов. Для этого постоянно совершенствуется работа с поставщиками. Принципы работы с поставщиками следующие:

- бесперебойное качестве поставок

- приоритет местным производителям

- наличие у поставщика собственного транспорта

- приоритет прямым производителям, а не оптовым посредникам

- приоритет долговременным договорам

Структура управления пекарней ООО «Калач» является линейно – функциональной, что позволяет такому небольшому предприятию оптимально выстроить управленческие коммуникации при иерархической системе управления.

Персонал предприятия отличает высокий уровень компетентности и профессионализма, что позволяет использовать и коллегиальные методы управления. Также линейно -функциональная система на небольшом предприятии позволяет минимизировать дублирование управленческих функций и достичь высокой эффективности при небольшом разнообразии продукции и рынков;

Основные технико – экономические показатели деятельности ООО «Калач» приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Основные технико – экономические показатели ООО «Калач»

Показатели	Годы		2017 г. в % к 2016 г.
Показатели	2016	2017	2017 г. в % к 2016 г.
1. Производ. мощность, т продукции	30	30	100
2. К использ. производ. мощности	0,83	0,89	107,2
3. Объем пр-ва в натур. выражении, т.	24,9	26,7	107,2
4. Товарная продукция, тыс. руб.	19245,72	22568,94	117,3
5. Объем реализ. продукции, тыс. руб.	18899,26	20441,79	108,2
6. Себестоим. товар. продукции, тыс. руб.	13215,34	17123,72	129,6
7. Затраты на 1 рубль товар. продукции.	0,69	0,76	110,5
8. Прибыль от реализации, тыс. руб.	6441,94	5644,72	87,6
9. Рентабельность, %	34,1	27,6	81,0

Анализируя основные технико – экономические показатели работы ООО «Калач», необходимо отметить, что производственная мощность предприятия позволяет достигать 30 т продукции в год, но производственные мощности не используются полностью, хотя коэффициент использования производственной мощности увеличился с 0,83 и в 2017 г. составил 0,89 или 89 %. Объем производства также увеличился на 17,3 %, что связано с ростом насыщенности в районе расположения ООО «Калач» новых жилых домов, предприятий, магазинов, кафе и бара, а также с тем, что продукцию компании стали закупать школы и предприятия в микрорайоне и магазины близлежащих районов и, следовательно, увеличился спрос на продукцию.

Тем не менее, есть риск снижения эффективности работы пекарни, так как нецеленаправленный и несистемный рост объемов реализованной продукции недостаточен для наращивания финансовой устойчивости. Предприятию необходимо искать новые рынки сбыта, организовывать коммерческую деятельность, вводить новые проектные структуры, ориентированные на расширение сегментов рынка.

О риске потери эффективности говорит и рост себестоимости на 29,6%, частично произошедший из-за роста цен на сырье, энергоносители, транспорт, частично, из-за неэффективной организации управления затратами. Реальность данного риска подтверждает и снижение прибыли от реализации продукции на 12,4 %. При этом рентабельность упала с 34,1 до 27,6 %. Таким образом, у предприятия появляется риск потери конкурентоспособности, во многом зависящий от недооценки значимости управления организационной структурой компании.

Управление затратами в структуре ООО «Калач» распределено между коммерческим отделом и бухгалтерией. Если учесть, что оба отдела требуют отладки функционального взаимодействия, то очевидно, что пути снижения затрат на предприятии лежат не только в области оптимизации административных расходов, минимизации неэффективных затрат, а в деформации структуры управления.

Для того, чтобы получить наиболее объективные подтверждения о том, что уровень организации управления деятельности ООО «Калач» требует совершенствования и корректировки в ходе исследования был проведен анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, так как именно финансовые результаты являются количественными критериями и показателями качества организационного управления.

В таблице 6 представлены данные платежеспособности и ликвидности предприятия, которые косвенно говорят об эффективности организационного управления. Чем выше показатели ликвидности платежеспособности, тем качественнее организована жизнедеятельность предприятия, тем в болей мере его организационная структура отвечает конечным целям компании и способствует их достижению.

Таблица 6 - Анализ платежеспособности и ликвидности ООО «Калач»

Статьи баланса и коэффициенты ликвидности	N ограничения	2016 год, тыс. руб.	2017 год, тыс. руб.	Откл. (+;-), тыс. руб.
1. К абсолютной ликвидности	0,2-0,25	0,005	0,008	0,003
2. К критической ликвидности	0,7-0,8	0,351	0,097	-0,254
3. К текущей ликвидности (покрытия)	2-2,5	0,652	0,307	-0,345
4. К ликвидности при мобилизации средств	0,5-0,7	0,301	0,210	-0,091

По данным таблицы 2 наблюдается тенденция снижения коэффициента покрытия краткосрочных долгов (на 0,003). Коэффициент критической ликвидности понизился за рассматриваемый период на – 0,254 и составил в 2017 году 0,097. Коэффициент текущей ликвидности понизился на 0,345, причём в 2016 году на 1 рубль краткосрочных обязательств приходится 0,307 рублей текущих активов. На начало 2017 года предприятие за счёт денежных средств могло покрыть 30,1% своих текущих обязательств, а на начало 2018 года – 21%. Это говорит о том, что часть денежных средств бездействовала, то есть не приносила дохода.

Устойчивость финансового состояния предприятия также характеризуется системой финансовых коэффициентов.

Анализ относительных показателей финансовой устойчивости также говорит о низкой способности этих подразделений улучшать финансовой состояние компании (таблица 7).

Таблица 7 - Анализ относительных показателей финансовой устойчивости

Показатели	N. огранич	2016г.	2017 г.	Изменение (+,-)
1. К автономии	≥0,6	0,23	0,15	-0,09
2. К соотношения заемных и собств.средств	≤0,7	3,31	5,80	2,49
3. К соотношения мобильных и иммобилизованных средств	-	0,363	0,194	-0,170
4. К маневренности	≥0,2-0,5	-1,534	-4,007	-2,473
5. К обеспеченности запасов и затрат собственными источниками	≥0,6-0,8	-0,356	-0,589	-0,233
6. К стоимости осн. средств в имуществе	-	0,459	0,698	0,239
7. К стоимости материальных оборотных средств в имуществе	-	0,164	0,130	-0,034
8. К мобильности оборотных средств	-	0,412	0,264	-0,148

По данным бухгалтерских документов предприятие даже на половину не обеспечено собственными средствами для осуществления своей деятельности: коэффициент автономии на начало и на конец года не соответствует норме (в 2016 г. – 0,23, а в 2017 г. – 0,15 при норме 0,6), т.е. предприятие не обладает полной независимостью и возможностью проведения независимой финансовой политики. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств также ниже нормы, при этом наблюдается его значительное увеличение на конец года на 2,49, т. е. деятельность предприятия зависит от внешних источников средств (в 2017 г. коэффициент составил 5,8 при норме 0,7).

В целом результаты финансово - -экономической деятельности отражают качество состояния организационной структуры управления ОООО «Калач» и указывают на нехватку ресурсов, способных качественно управлять бизнес-процессами, недоукомплектованность необходимыми специалистами подразделений компании, недооценку функций планирования и контроля, распределения полномочий и ответственности между подразделениями для избегания дублирования или, наоборот, провисания определенных функций.

2.3. Анализ организационной структуры ООО «Калач»

Организационная структура может выступать своеобразным индикатором эффективности предприятия на рынке.

Д. Скулин, исследуя роль организационной структуры в повышении эффективности предприятия, указывает на то, что оргструктура отражает особенности следующих управленческих параметров:

- уровень самостоятельности подразделений

- качество выполнения основных функций в финансовых показателях

- степень делегирования, ответственности и полномочий всех уровней руководства и исполнения

- качество управления информационными и материальными потоками

- управление внутренним и внешним взаимодействием

- стиль управления

- особенности личностных характеристик специалистов, прежде всего, управляющего звена

- особенности корпоративной культуры.

Недостаточно высокие результаты анализа финансово-хозяйственной деятельности позволяют предположить, что организационная структура ООО «Калач» требует своего развития и совершенствования.

Существующая организационная структура ООО «Калач» представлена на рисунке 2.

Директор

Нач. отдела продаж

Гл. бухгалтер

Зав. производством

бухгалтерия

Менеджеры

Технолог

Фасовщики

Нач. цеха полуфабрикатов

Начальник кондитерск. цеха

Грузчики

Нач. пекарского цеха в д. Терино

Водители - экспедиторы

Начальник пекарского цеха

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Калач».

Организационная структура представляет линейно-функциональный тип с двухуровневой структурой управления.

Высший уровень организационной структуры и высший уровень управления – это директор, несущий персональную ответственность за деятельность предприятия.

Директор ООО «Калач» осуществляет стратегическое управление предприятием, являясь линейным менеджером. Одновременно, он же осуществляет управление персоналом как функциональный менеджер. Такое положение снижает эффективность организационной структуры, так как возникает эффект двойных функций, каждая из которых является стратегической для повышения эффективности развития компании.

В результате возникает определенный дисбаланс: сохраняя приоритет стратегического руководства, директор предприятия ставит вторую функцию - развитие организации как подчиненную, и просто включает ее как часть общего руководства, передавая бухгалтерии и секретарю функции документообеспечения, а руководителям подразделений функцию обеспечения штатными единицами, оставляя за собой функцию планирования и контроля.

По существу, в такой организационной схеме исчезает часть локальных систем управления персоналом – подбор, отбор, диагностика, оценка, развитие, поскольку никто из руководителей иных структурных подразделений не несет ни ответственности за состав персонала в целом, ни имеет достаточного уровня профессионализма, чтобы качественно исполнять данную функцию.

Второй уровень управления осуществляется главным бухгалтером, начальником отдела продаж и заведующим производством.

Подразумевается, что отдел продаж – это эквивалент коммерческого отдела.

Тем не менее, неразвитость его структуры, связанная с ограниченностью человеческих и финансовых ресурсов не позволяет четко выполнять необходимые функции. Совмещение на уровне руководства отделом продаж еще и функций управления маркетингом при отсутствии исполнительского звена снижает качество работы отдела в целом и требует реорганизации.

Также требуется развитие структуры управления и управление финансами. В рамках существующей организационной структуры функцию управления финансами выполняют два руководителя –директор и главный бухгалтер. При таком двойном управлении подразумевается, что директор осуществляет стратегическое управление финансами, а главный бухгалтер – организует учет и отчетность.

Таким образом, у директора добавляется еще одна функция помимо вышеупомянутых, что ведет к функциональной перегрузке и снижению эффективности.

В структуре бухгалтерии отсутствует функция экономического анализа и планирования. Частично ее выполняет главный бухгалтер, что опять-таки вызывает увеличение неэффективной нагрузки на руководителя структурного подразделения.

Также как единственная финансовая служба бухгалтерия производит калькуляцию единицы продукции для производства, рассчитывает цены на готовую продукцию и т.д.

Весь этот функционал закреплен за подразделением, но при этом отсутствует специалист, который развивает в рамках должностных компетенций и полномочий и несет ответственность за результаты деятельности.

В итоге, в подразделении повышается нагрузка на бухгалтеров, не обладающих достаточными специальными экономическими знаниями, и бухгалтера в рамках расширения функциональных обязанностей за установленную доплату выполняют разбитые на части функции отсутствующего специалиста.

Наиболее четко простроена производственная структура, возглавляемая заведующим производством на втором уровне управления и технологом на уровне оперативного управления.

Стратегическое управление и контроль над производством осуществляет заведующий производством.

Руководители подразделений отвечают за вверенные им участки работы.

Особо отметим, что вертикаль управления организационной структурой включает функциональное и линейное управление на каждом из уровней.

Линейное управление осуществляет директор и начальники цехов, контролирующие и планирующие производственные-процессы от начала до конца по всем направлениям.

Так, начальники цехов планируют производственный цикл, подбор и расстановку кадров, ведение документооборота цеха, осуществление контроля и пр.

Функциональное управление осуществляют менеджеры по направлениям. Главный бухгалтер – осуществляет руководство бухгалтерией, заведующий производством – управление технологическим процессом.

В организационной структуре обозначается количество работников, находящихся в административном подчинении линейного или функционального менеджера.

Структура подразделения обновляется по мере возникновения изменений, а утверждается функциональным менеджером (начальником отдела) и директором, что опять создает дублирование.

Каждая должность, в целом, имеет свой диапазон ответственности за принимаемые решения. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.

Диапазоны ответственности работников предприятия, сформированные по единому принципу, включают:

- Для руководителей – ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;

- Для специалистов (пекари, кондитеры, фасовщики, грузчики, кладовщики и пр.) – ответственность за исполнительские задачи.

Директор пекарни несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями.

С целью повышения оперативности управления директор делегирует часть полномочий по управлению предприятием по направлениям: начальнику отдела сбыта, главному бухгалтеру и т.д. согласно определенным им диапазонам ответственности.

Стиль управления на предприятии – административный с элементами демократического.

При этом стиле работники имеют свое мнение и высказывают его руководителю, а он прислушивается к чужому мнению, советуется. Но при этом работники не позволяют себе фамильярности, что иногда допускается при либеральном стиле управления. Тем не менее, преимущество отдается вертикали власти и подчинения, хотя присутствуют элементы горизонтального взаимодействия. К горизонтальным управленческим функциям относится единственная коллективная управленческая структура общественного характера: совет наставников.

Вертикальные связи и разграничение полномочий прослеживаются очень четко, горизонтальные связи вне управления - слабые, поддерживаются на уровне личных контактов и дружеских отношений частного характера. Часть горизонтальных связей может существовать в силу инерции организации.

Ключевой частью общей организационной структуры предприятия является его организационно - производственная структура. В ООО «Калач» она включает следующие цеха: кондитерский, пекарский, участок дизайна кондитерских изделий, экспедиция, цех в д Кондратово. Организационно - производственная структура представлена на рисунок 3.

ООО «Калач»

Экспедиция

Дизайнер кондитерских изделий

Пекарский цех

Кондитерский цех

Участок отделки кондитерских изделий

Цех в д. Кондратово

Цех полуфабрикатов

Рисунок 3 - Организационно-производственная структура

Все цеха, кроме кондитерского, имеют моноструктуру без деления на структурные участки. Это связано с соответствующими объемами производства, так как компания не позиционирует себя как завод.

При этом структурные подразделения – цех полуфабрикатов и цех в д. Кондратово являются обеспечивающими вспомогательными структурами, действующими, по концепции учредителей до тех пор, пока кондитерское и пекарское производство не достигнет необходимых объемов и перестанет требовать внешних инвестиций.

Для нормального ведения технологического процесса в кондитерском и пекарском цехах ООО «Калач» созданы следующие отделения: замеса теста, тесторазделочное, выпечное, отделки изделий, приготовление крема, фаршей, кладовая суточного запаса продуктов, тары, моечные (для яиц, посуды, тары).

Рабочие места кондитеров организованы в соответствии с технологическим процессом приготовления хлебобулочных и кондитерских изделий и могут быть классифицированы по стадиям производственного процесса: рабочие места для хранения и подготовки сырья, для приготовления и замеса теста, формования изделий, приготовления отделочных полуфабрикатов, начинок, выпечки, для отделки и кратковременного хранения готовых изделий.

В перспективе развития производства планируется укрупнить кондитерский и пекарский цехи.

Обязанности работников каждого структурного подразделения определены должностными инструкциями и организационно-распорядительной документацией.

Штатное расписание ООО «КАЛАЧ» представлено в таблице 8. Всего на предприятии работает 30 человек, хотя есть работники, не вошедшие в штатное расписание, а работающие на договорах – художник-кондитер, специалист по рекламе и маркетингу, начальники цехов.

Таблица 8 - Штатное расписание ООО «КАЛАЧ»

Должность	Количество работников, чел.	Оклад, руб.	Фонд оплаты труда в месяц, руб.
Директор	1	25500	25500
Зав. производством	1	20000	20000
Главный бухгалтер	1	20000	20000
Бухгалтер - калькулятор	1	15000	15 000
Нач. отдела продаж	1	25000	25000
Нач. цеха	2	18000	36000
Заготовщик	2	10000	20000
Кондитер	3	15000	45000
Пекарь	6	12500	75000
Повар по полуфабрикатам	1	12000	12000
Мойщица	4	5000	20000
Уборщица	2	4500	9000
Экспедитор	1	9000	18000
Менеджер по продажам	1	12000	24000
Водитель	1	10000	20000
Разнорабочий	1	6500	13000
Продавец - кассир	1	10000	10000
ИТОГО	30	230 000	407 500

Необходим отметить, что слабые стороны организационной структуры связаны и с тем, что фактический состав работников не соответствует утвержденному штатному расписанию, представленному в таблице 3. Так, технолог, не предусмотренный штатами, принят вместо вакантных ставок 1 заготовщика и экспедитора.

Подобная ситуация связана со слабой системой внешнего контроля малых предприятий с частной формой собственности и размывает функциональные связи, как между подразделениями, так и внутри каждого подразделения.

Необходимо отметить, что на исполнительском уровне, так же, как и на всех уровнях руководства, есть работники, которые выполняют функции, не соответствующие той должности, на которую работники официально трудоустроены.

Так, не соответствующей должности работой занимаются повара, которые не подразделяются на узкоспециальные направления и частично выполняют функции начальников в цехов, функции бухгалтера-калькулятора частично исполняет заведующий производством в области калькулирования, так как, помимо высшего образования по специальности «Технолог общественного питания» имеет начальное профессиональное образования по специальности «бухгалтер – калькулятор».

Бухгалтер-калькулятор также занимается калькулированием, но после него обязательно все проверяет зав производством.

Дизайнер работает по договору гражданско - правового характера.

Такая функциональная деформация имеет место практически во всех подразделениях. Фактический штатный состав работников ООО «Калач» представлено в таблице 9.

Таблица 9 - Фактический штатный состав работников ООО «Калач»

Должность	Ед.	Выполняемая функция
Директор	1	Стратегическое руководство, руководство персоналом
Зав. производством	1	Управление производством, калькулирование, договорная работа, разработка рецептур, контроль и разработка технол. карт
Главный бухгалтер	1	Бухучет, учетная политика, заработная плата
Бухгалтер- калькулятор	1	Бухгалтер по кассе, материалам
Нач. отдела продаж	1	Упр. продажами, рекламой, продвижением,
Повар по п/фабрикатам	1	Повар без специализации
Технолог	1	Разработка рецептур, контроль и разработка техн. карт
Заготовщик	1	Помогает поварам
Кондитер	3	Кондитер, изделия
Пекарь	6	Пекарские изделия
Нач. цеха	2	Пекарь и кондитер, организует работу специалистов
Менеджер по продажам	1	Договор. работа, контроль договоров, поиск клиентов
Продавец - кассир	1	Розничная торговля
Мойщица	4	Техперсонал
Уборщица	2	Техперсонал
Водитель	1	Техперсонал
Разнорабочий	1	Техперсонал
ИТОГО	29	29

Таким образом, существует необходимость приведения формального и реального штатного состава компании к единому утвержденному варианту.

Организация трудового процесса на предприятии осуществляется в соответствии со ТК РФ и штатным расписанием. Административные работники работают по пятидневной рабочей неделе с двумя выходными (суббота и воскресенье). Работники производственных подразделений работают по сменному графику в соответствии с ТК РФ.

Для максимизации эффективности производственного процесса, производительности и качества внедрена бригадная форма организации труда.

На основании проведенного анализа можно утверждать, что выбор и построение организационной структуры ООО «Калач» - это сложный целенаправленный процесс. Для развития предприятия руководство должно пересматривать существующую организационную структуру, приводить ее в соответствие с поставленными целями и задачами, выявлять проблемные неэффективные элементы, добавлять новые функции, перераспределять старые с тем, чтобы система взаимосвязей в организационной структуре функционировала непрерывно и последовательно.

Таким образом, развитие организационной структуры - открытый процесс, происходящий в соответствии с потребностями организации и рынка.

По результатам анализа организационной структуры управления ООО «Калач» можно сделать вывод, что она является, как мощным фактором совершенствования компании, так и одним из сильнейших факторов ограничения развития.

Так, продуманное распределение управленческих функций, что вызывает их дублирование, отсутствие необходимых функций, перегрузку работников. Все это. В конечном итоге, ведет к, размыванию полномочий и ответственности, к снижению качества выполняемой работы по всем направлениям деятельности.

Наиболее существенными проблемами развития организационной структуры ООО «Калач» является следующее:

- ограниченность и отсутствие ресурсов, непродуманное, не соответствующее целям и задачам ООО «Калач» их структурное распределение;

- функциональная несогласованность утвержденных функций структурных единиц с их реальным функциональным наполнением;

- отсутствие четко разработанного стратегического плана развития компании, недооценка стратегического планирования, в целом.

- структурная деформация, связанная с неоправданным усилением

- отсутствие системного, обусловленного целями и задачами компании и ее подразделений функционального взаимодействия всех структурных элементов.

В структуре управления недооценивается роль полномочий, функциональной ответственности, функциональным взаимосвязям между работниками и подразделениями.

Неразработанность управленческих и исполнительских функций и их и незакрепленность документами приводит к их дублированию и перекладыванию ответственности.

Данное положение усиливается тем, что должностные инструкции, которые имеет каждый работник, не разработаны именно для данной должности с ее корпоративными особенностями, свойственными именно ООО «Калач».

Таким образом, организационная структура управления требует совершенствования, несмотря на то, что выбранный ООО «Калач» линейно- функциональный тип организационной структуры имеет и положительные факторы влияния на развитие компании, а именно, не требует многоэлементных звеньев управления, не имеет большого количества посредников, предоставляет возможность быстрого реагирования на изменения бизнеса, в малом предприятии позволяет охватить всех сотрудников предприятия и пр.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «КАЛАЧ»

3.1. Определение стратегии развития предприятия

Развитие организационной структуры компании - это часть общей стратегии предприятия по повышению его конкурентоспособности и эффективности на рынке. В соответствии с этим в ходе исследования были разработаны предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «Калач»

Цель ООО «Калач»» – достижение высокой эффективности деятельности посредством реализации клиентоориентированной стратегии, направленной на максимальное удовлетворение потребностей населения в качественных и доступных хлебобулочных, кондитерских и кулинарных изделиях.

В соответствии с данной целью можно сформулировать цель развития организационной структуры компании следующим образом: достижение мобильности и высокой скорости адаптации структуры компании к изменяющимся рыночным условиям на основе функционального подхода к структуре и составу каждого подразделения.

Подобный подход к организационной структуре компании требует усиления децентрализации управления, расширения полномочий и увеличения ответственности каждого структурного подразделения и каждого менеджера компании в соответствии с его должностью и уровнем управленческих компетенций

Анализ организационной структуры ООО «Калач» показал, что она, в целом, способствует достижению поставленных перед компанией целей, но требует организационных, структурных изменений, которые бы усилили уникальные особенности компании и повысили эффективность управления.

На текущий момент ООО «Калач» структурно оформлен как тип линейно – функциональной структуры с включением в нее отдельных элементов элементами штабной структуры.

Если рассматривать только текущее состояние компании, то для него подобная организационная структура оптимальна, так как высшая исполнительная власть сосредоточена в руках генерального директора, осуществляющего централизованное единоличное управление со всей мерой ответственности за принимаемые решения. Весь остальной управленческий эшелон – это исполнители разного уровня полномочий и ответственности. При такой структуре четко реализуется административный стиль управления, но не происходит развития подразделений, которые не имеют заинтересованности в повышении своей эффективности и постоянно остаются на одном и том же уровне исполнения решений вышестоящего руководства.

Наличие штабных элементов представлено, скорее, формально, чем целенаправленно.

Такая концентрация власти эффективна для компаний, начинающих свой путь на рынке

Дальнейшее развитие и совершенствование организационной структуры предлагается рассматривать в свете реализации стратегических задач компании, а именно:

- совершенствование маркетинговой деятельности

- дальнейшее совершенствование производственного процесса

- внедрение современных технологий в процессы товародвижения и управления компанией.

Все маркетинговые процессы сосредоточены в отделе продаж под руководством начальника отдела. Особенность в том, что отдел совмещает две структурные единицы компании: маркетинг и продажи.

Такой подход усложняет формирование целей развития отдела и порождает различного рода дублирование и смешение функций, перегрузку сотрудников, невыполнение ряда поставленных задач, отсутствие иерархии целей.

Для ООО «Калач» можно рекомендовать структурно разграничить маркетинг и коммерческую функцию

В условиях ограниченности ресурсов, как кадрового, так и финансового характера, для того, чтобы эффективность затрат на совершенствование организационной структуры была максимальной, оптимально провести реструктуризацию отдела.

На первом этапе реорганизации организационной структуры необходимо определить и сформулировать желаемое состояние компании, после чего разработать планомерное системное пошаговое изменение структуры, приближающее компанию к ее желаемому, идеальному состоянию.

Концепция развития ООО «Калач» - создание пекарни - кондитерской, обеспечивающей потребности населения в качественных, вкусных, дизайнерских хлебобулочных и кондитерских изделиях, отражающих национальные особенности Пермской кухни, в первую очередь, подразумевает проведение структурных изменений в отделе продаж.

Необходимо выстроить основные функции данного отдела. К ним можно отнести следующие:

- формирование бренда компании

- увеличение объемов и доходности продаж

- анализ рынка и формирование портрета целевого клиента

- предложение уникального продукта и сервиса клиентам

Исходя из вышеуказанных функций, отдел занимается коммерческой деятельностью, соответственно, следует изменить его название: «Коммерческий отдел»

Это первая ключевая структурная единица предприятия, от которой зависит достижение целей компании.

Поскольку реорганизация структуры происходит в условиях ограниченных ресурсов, то можно рекомендовать ее проведение в 2 этапа.

Реализация первого этапа составит 1 год. В этот период основными ключевыми должностями в отделе являются его руководитель – начальник коммерческого отдела, входящий в верхний уровень структуры управления и осуществляющий стратегическое руководство отдела, маркетолог (1 единица), реализующий функцию анализа рынка, разработки и продвижения бренда компании на рынке, и менеджер по продажам (1 единица).

Основной исполнительский уровень составят специалисты по договорной работе и продавец (2 единицы), обеспечивающие качество реализации продукции.

Вспомогательной подструктурой является в отделе– водитель – экспедитор.

Рекомендуемая организационная структура коммерческого отдела на 1 этапе реорганизации организационной структуры ООО «Калач» представлена на рисунке 3.

Количественно структура отдела не изменилась и сохранила на 1 этапе 6 основных штатных едини, каждая из которых осуществляет деятельность в рамках своего функционального блока.

Минимизация увеличения финансовых ресурсов может быть достигнута посредством внедрения в структуру оплаты по результатам труда, когда постоянная часть оплаты сотрудников составляет до 30% от прогнозируемого общего заработка и 70% - это переменная бонусно- премиальная часть, находящаяся в прямой зависимости от объемов продаж и выполнения финансового плана.

На следующем этапе в отделе необходимо постепенно усиливать ресурсами все три участка в соответствии с наделяемыми функциями.

Второе ключевое структурное подразделение компании, от которого зависит достижение желаемого состояния компании - производственный отдел. Это структура, которая должна развиваться на протяжении всего жизненного цикла компании и самым тесным образом взаимодействовать по горизонтали с коммерческим отделом.

Коммерческий отдел

Маркетинговая группа

Участок
продаж

Менеджер по договорам (1)

Маркетолог (1)

Менеджер по продажам (1)

Нач. отдела (1)

Продавец (1)

Участок поставок и сбыта

Водитель-экспедитор (1)

Рисунок 4 - Рекомендуемая структура коммерческого отдела
ООО «Калач»

Развитие данной структуры может происходить, как по вертикали, так и по горизонтали, если компания решит расширять производство.

Общее и стратегическое руководство отделом сохраняется за заведующим производством. На рисунке 5 представлен рекомендуемый вариант структуры производственного отдела.

В результате проведенной реорганизации структура отдела укрупнилась, ликвидированы маленькие нефункциональные цеха как структурные подразделения и включены в состав единого производственного отдела, руководство которым осуществляет заведующий производством.

Изменения, произведенные в структуре отдела, как и в предыдущем варианте не требуют привлечения дополнительных ресурсов и не лягут финансовым бременем на компанию.

Повар по полуфабрикатам

Кондитер 3

Пекарь 6

Дизайнер кондитерских изделий 1

Экспедиция 1

Мойщица 1

Зав. производством

Технолог 1

Заготовщик

Нач. цеха 1

Рисунок 5 - Оргструктура производственного отдела ООО «Калач»

В результате усовершенствования структуры ключевых подразделений компании, упростится организационная структура ООО «Калач», в целом, что является положительным фактором для роста эффективности управления. Ликвидированы двойные функции в отделах, структуры ориентированы на достижение стратегической задачи.

Кроме реорганизации ключевых отделов должна быть введена должностная единица менеджера по персоналу.

В целом, организационная структура ООО «Калач» после проведенных реорганизационных изменений может приять следующий вид (рисунок 6.)

Нач. коммерческого отдела (1)

Нач. производственного отдела / Зав. производством (1)

Главный бухгалтер

Бухгалтер - калькулятор

Экономист

ДИРЕКТОР

Менеджер по персоналу (1)

Маркетинговая группа

Участок
продаж

Менеджер по договорам (1)

Маркетолог (1)

Менеджер по продажам (1)

Продавец (1)

Участок поставок и сбыта

Водитель-экспедитор (1)

Повар по полуфабрикатам

Кондитер 3

Пекарь 6

Дизайнер кондитерских изделий 1

Экспедиция 1

Мойщица 1

Технолог 1

Заготовщик

Нач. цеха 1

Рисунок 6 - Рекомендуемая организационная структура ООО «Калач»

Поскольку под определением понятия «организационно-функциональная структура» руководством предприятия понимается структура, как в ее традиционном определении, так и относительно структуры взаимодействия структурных подразделений и руководства людьми в организации, то исходным материалом для анализа и дальнейшего совершенствования и формирования организационно-функциональной структуры ООО «Калач» является стратегия развития компании, как на уровне всего предприятия, так и на уровне его структурных подразделений.

Закрепление произведенных изменений в организационной структуре ООО «Калач» связано с разработкой и внедрением в подразделения следующих нормативных документов:

- Положение об организационной структуре,

- Основные бизнес-процессы компании,

- Положение о подразделениях (службах, отделах).

- Должностные инструкции работников

Для осуществления корпоративного контроля над развитием деятельности подразделений рекомендуется использовать ряд вариантов форм контроля, которые также являются частью управленческой структуры.

-Процедурный контроль осуществляют заведующий производством, ключевые специалисты, менеджеры,

-Контроль результатов деятельности осуществляет директор и руководители отделов.

-Рыночный контроль осуществляет директор и маркетолог компании.

В предлагаемом варианте организационной структуры штат работников не увеличен, несмотря на то, что в нем появились новые, необходимые компании должностные единицы маркетолога и менеджера по персоналу.

Должность начальник отдела сбыта изменена на должность начальника коммерческого отдела, к которому переходят все функции по данному направлению, а не только сбыт. В то же время он не выполняет функции маркетолога, так как это отдельная единица в штате.

Также переосмыслена функция технолога. Поскольку анализ показал, что заведующий производством, как правило, дублирует функции технолога, и при этом не имеет перегрузки, так как его должность предполагает значительную часть функций технолога в небольшой компании, то рекомендуется в его должностной инструкции закрепить все те функции, которые заведующий производством и так фактически исполняет.

Технолог же входит в структуру производственного отдела как один из специалистов в соответствии с целями и задачами реализуемыми компанией в текущий период.

Все предлагаемые структурные изменения обусловлены основными характеристиками предприятия, его положением на рынке, возможностями для сохранения своего места на рынке и для дальнейшего развития в соответствии с рекомендованной оборонительной стратегии с элементами наступления.

3.2. Экономическая эффективность рекомендованных мероприятий по совершенствованию организационной структуры

Критериями экономического эффекта от мероприятий по совершенствованию организационной структуры могут служить:

- оптимизация штата работников с одновременным совершенствованием исполнения функциональных обязанностей, что приводит к повышению коэффициента полезного действия каждой штатной единицы.

- оптимизация издержек на содержание структурных подразделений, высвобождение и экономия финансов

- повышение качества основной деятельности и, как следствие, рост доходности предприятия.

Рассмотрим действие вышеуказанных критериев в результате проведенных изменений в организационной структуре ООО «Калач».

1. До проведения рекомендуемых изменений в организационной структуре ООО «Калач» производительность труда на конец 2017 года составляла на 1 работника 6,08. В то же время прибыль на 1 работника была ничтожно мала – 0,91 и имела тенденцию к снижению.

Безусловно, вычислить точный прогноз финансового влияния оптимизации организационной структуры на рост производительности труда не представляется возможным, так как может быть получен только в режиме удаленного времени. Тем не менее, опыт аналогичных предприятий, завершивших период оптимизации организационной структуры и создавших эффективно действующую в соответствии с целями и задачами организационную структуру, показывает рост производительности труда от 30 до 50%.

Принимая за точку отсчета минимальный рост производительности – 30%, получаем возможность роста производительности труда с 43,1 тыс. руб. до 56,04 тыс. руб. Это дает значительные преимущества компании и говорит о том, что проведенные реорганизационные мероприятия послужили основой для позитивных изменений в компании.

Также, опираясь на опыт родственных компаний, практика показывает, что увеличение прибыли на 1 работника после оптимизации организационной структуры возрастает в среднем на 25 – 35 %.

Для ООО «Калач» этот показатель составит увеличение до 8,20 тыс. руб. на 1 работника, что больше показателя 2017 года на 2,13 тыс. руб.

В таблице 10. представлены показатели до и после проведения оптимизации оргструктуры ОО «Калач»

Таблица 10 - Показатели роста производительности труда до и после проведения оптимизации оргструктуры ООО «Калач»

Наименование показателя	2017 г.	Прогноз	Отклонение, +,-	Темп роста, %
Производительность труда одного работника в текущих ценах, тыс.руб.	43,1	56,04	12,93	130,0
Прибыль на одного работника, тыс.руб.	6,08	8,20	2,13	135,0

Необходимо обратить снимание на то, что экономический эффект от оптимизации организационной структуры проявляется в сокращении издержек на содержание персонала. При увеличении месячного ФОТ и обеспечении структурных подразделений необходимыми ресурсами, годовой ФОТ в рекомендуемом варианте позволяет высвободить ежемесячно 52 тыс. руб., что дает экономический эффект в год 624,0 тыс. рублей, высвобождаемых из расходных статей бюджета ООО «Калач». При этом каждый работник четко вписывается в управленческую структуру предприятия и выполняет четко определенные исполнительские и управленческие функции. Также исчезает необходимость заключать гражданско-правовые договоры с ключевыми специалистами, что повышает их исполнительскую дисциплину, позволяет повысить приверженность компании, повышает качестве контроля и, как результат - происходит рост качества и эффективности работы предприятия, в целом.

Очень важно то, что экономический эффект от проведенных мероприятий не является единовременной экономией денежных средств, полученную в результате сокращения ставок и ротации специалистов предприятия.

Таким образом, экономическая эффективность проведенных изменений становится очевидной не в момент их проведения, а в течение определенного времени. Итоговая оценка эффективности проведенных изменений осуществляется на основании данных мониторинга, проводимых в течение года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги исследования можно сделать следующие выводы:

В рамках проведенного исследования развития организационной структуры предприятия и ее возможного совершенствования проанализировано современное состояние организационной структуры и тенденций ее развития в ООО «Калач».

Анализ показал, что недостатки структуры управления оказывают непосредственное влияние на снижение качества работы предприятия и на его конкурентоспособность.

На момент исследования все показатели деятельности предприятия оказались ниже нормативных.

В определенной степени на это оказывает влияние высокий уровень конкуренции на рынке общепита. Но у ООО «Калач» есть свой гарантированный клиент – население и предприятия и организации микрорайона Крохалева г. Перми, так как в месте расположения компании мало подобных заведений.

При этом предприятие имеет собственный кондитерский цех и возможность осуществлять фирменную торговлю собственной продукцией. Продукция ООО «Калач» пользуется спросом у потребителей, она имеет хорошее качество, достаточный ассортимент, ориентируется на национальную рецептуру и современный дизайн изделий.

Организационная структура ООО «Калач» имеет линейно-функциональный тип, что, в принципе, может быть удовлетворительным для малого предприятия. Тем не менее, анализ показал, что организационная структура не вытекает из стратегии, целей и задач компании, что говорит о ее неэффективности. Собственно, имея профессиональных специалистов компания недостаточно уделяет внимания организационной структуре, допуская дублирование функций, нечеткое их распределение, размытость структурных подразделений, нечеткость взаимосвязей подразделений и пр.

В результате проведенного анализа были предложены изменения в организационной структуре, которые способны упростить структуру, сделать более прозрачной, функционально обоснованной, и в результате высвободить средства для направления их на развитие предприятию.

В разработанной для предприятии новой структуре определены роль и значение структурных подразделений в рамках общей структуры, устанавливается степень ответственности за состояние дел и полномочий, а также утверждаются правила взаимодействия подразделений и их руководителей на основе учета взаимных интересов

В организационную структуру введены необходимые для предприятия должности: маркетолога, менеджера по персоналу, экономиста, проведена реструктуризация отделов так, что появилась возможность четко разграничить функции сотрудников.

В целом, несмотря на то, что общий экономический эффект от предложенных мероприятий по совершенствованию структуры управления распределен во времени, можно на отдельных мероприятиях показать сколь значителен может быть эффект от оптимизации структуры управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Виханский О.С. Менеджмент – М.: Экономика. – 2015. – 350 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление - М.: Экономика. – 2015. – 650 с.
Варгин Р. Стратегия организационного развития - М.: Финансы. – 2015. –300с.
Еговцев А. П. Управление предприятием - Н. Новгород. – 2015. – 300с.
Злобин Г.Г. Организационные изменения – М: Дрофа. – 2016. - 450с.
Злобин Г.Г. Управление изменениями на предприятии. – М.: Медиа-Пресс. - 2016. – 300 с.
Кузин Б. Организационная структура предприятия: формирование и реструктуризация.- М: Академия. – 2016. – 500с.
Колорев Д.К. Формирование организационной системы управления предприятием – СПб.: Питер. - 2016 – 350с.
Корнев В.А. Организационная структура предприятия: формирование и реструктуризация.- М.: Экономика. -2015. –с. 76
Коломийцев В.В. Реструктуризация. - М.: Экономика. – 2017. – 400с.
Литягин А. Управление по целям. М.: Дрофа. - 2015. – 300с.
Мазур И., Шапиро В. Реструктуризация предприятий и компаний - М.: 2016. – 490с.
Магура М. Новые технологии управления – СПб.: Питер. – 2017. – 310 с.
Моллет П. Структурное развитие организации – СПб.: Питер. - 2015 –300с.
Нестеров А.К. Организационное проектирование - М.: Экономика. – 2016. – 250 с.
Ричард Бояцис, Энни МакКи и Дениэль Голман Типология организационных структур.(Reawakening your passion for work) - М.: Мир. - 2014 –490с.
Румянцева З.Ф. Менеджмент организации - М.: Феникс. - 2016 – 340с..
Силич М.П. Реинжиниринг процессов управления. - Томск.. - 2016 – 300с.
Спивак В.А. Организационное проектирование – СПб.: Питер. – 2015. –350с.
Сомов. П.Р. Организационные структуры – М.: Финансы. - 2016 –400с.
Силаев В.С. Стратегический менеджмент - М.: Экономика. – 2017. - 390 с.
Торопов В.В. Основы менеджмента - М.: Дом печати. – 2016 . – 300с.
Управление организацией./Практикум под ред. А. Я. Кибанова - М.: 2015 – 650 с.
Фомин А. В. Управление организационным развитием - . М.: Феникс. - 2017 – 250с.
Уотермен Р., Питерс Т.. В поисках эффективного управления / Пер. с англ. – М.: Экономика. – 2013. –400с.
Шорохорв С.В. Управление предприятием /учебно-практическое пособие – М.: 2015. - 380 с.
Шипунов В., Кишкель Е. Основы управленческой деятельности. М.: Финансы и кредит. – 2015 – 550 с.
Эффективные корпоративные технологии – главный критерий успеха в бизнесе // Управление персоналом. - 2015. - №2 (67).- С. 21-26
Ярных В.И. Организационная стратегия // Справочник кадровика. - 2017. - № 1. – С. 11-14
Ямпольский Е. Аудит организационных систем. – СПБ.: Питер. - 2016 – 400 с.
Янс Бояцис, Энни МакКи и Дениэль Голман Типология организационных структур. (Reawakening your passion for work) – М.: Академия. – 2016. – 550 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Бухгалтерский баланс

на

31.12.

2017

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (число, месяц, год)

2017

Организация

ООО «Калач»

07504034

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

5907001774

Вид экономической
деятельности

Производство, торговля

по
ОКВЭД

73.10

Организационно-правовая форма/форма собственности

Общество с ограниченной ответственностью

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб.

по ОКЕИ

384 (385)

Местонахождение (адрес) г. Пермь, ул. Хлебозаводская, 21

		На	31.12			На 31 декабря			На 31 декабря
Пояснения ¹	Наименование показателя ²	20		15	г.³	20	16	г.⁴	20	17	г.⁵

	АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Нематериальные активы
	Результаты исследований и разработок
	Нематериальные поисковые активы
	Материальные поисковые активы
	Основные средства	7726,9				7726,79			18695,55
	Доходные вложения в материальные ценности					122,78			58,07
	Финансовые вложения
	Отложенные налоговые активы
	Прочие внеоборотные активы	122,24				122,24			110,17
	Итого по разделу I	9779,9				9892,6			19714,99
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	20311,54				2761,7,			3485,91
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	767,48				726,42			1782,26
	Дебиторская задолженность	3865,76				3399,08			1664,73
	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)
	Денежные средства и денежные эквиваленты	59,76				45,41			36,38
	Прочие оборотные активы
	Итого по разделу II					6933,73			7070,83
	БАЛАНС					16826,33			26785,82

Форма 0710001 с. 2

		На				На 31 декабря				На 31 декабря
Пояснения ¹	Наименование показателя ²	20	15	г.³		20	16	г.⁴		20	17	г.⁵

	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ ⁶
	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	10				10				10
	Собственные акции, выкупленные у акционеров	(			)⁷	(			)	(			)
	Переоценка внеоборотных активов
	Добавочный капитал (без переоценки)
	Резервный капитал
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
	Итого по разделу III					3903,62				3937,21
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	3655				3747,49				6254,10
	Отложенные налоговые обязательства
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства
	Итого по разделу IV					3747,49				6254,10
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	3108				3257,3				13853,88
	Кредиторская задолженность	5932,34				5917,92				2740,63
	Доходы будущих периодов
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства
	Итого по разделу V					9175,22				16594,51
	БАЛАНС					16826,33				26785,82

Руководитель
	(подпись)		(расшифровка подписи)

“

”

декабря

г.

Примечания

1. Указывается номер соответствующего пояснения.

2. В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации" ПБУ 4/99, утвержденным Приказом Министерства финансов Российской Федерации от 6 июля 1999 г. № 43н (по заключению Министерства юстиции Российской Федерации № 6417-ПК от 6 августа 1999 г. указанным Приказ в государственной регистрации не нуждается), показатели об отдельных активах, обязательствах могут приводиться общей суммой с раскрытием в пояснениях к бухгалтерскому балансу, если каждый из этих показателей в отдельности несущественен для оценки заинтересованными пользователями финансового положения организации или финансовых результатов ее деятельности.

3. Указывается отчетная дата отчетного периода.

4. Указывается предыдущий год.

5. Указывается год, предшествующий предыдущему.

6. Некоммерческая организация именует указанный раздел "Целевое финансирование". Вместо показателей "Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)", "Собственные акции, выкупленные у акционеров", "Добавочный капитал", "Резервный капитал" и "Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)" некоммерческая организация включает показатели "Паевой фонд", "Целевой капитал", "Целевые средства", "Фонд недвижимого и особо ценного движимого имущества", "Резервный и иные целевые фонды" (в зависимости от формы некоммерческой организации и источников формирования имущества).

7. Здесь и в других формах отчетов вычитаемый или отрицательный показатель показывается в круглых скобках.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

за __________________

2017 г.

	Коды
Форма № 2 по ОКУД Дата (год, месяц, число) Организация ______________________________________________________________по ОКПО ООО «Калач»	0710002
	2017	12		28
	07504034
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН Вид деятельности _________________________________________________________по ОКВЭД Производство, торговля	5907001774
	73		10
Организационно-правовая форма/форма собственности ________________________________	47		41
________________________________________________________________по ОКОПФ / ОКФС Общество с ограниченной ответственностью
Единица измерения: тыс. руб./млн руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ	384/385

Показатель		2017	2016
наименование	код	2017	2016
1	2	3	4
Выручка (нетто))	010	20441,79	18899,26
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	14797,07	12457,32
Валовая прибыль	029	5644,72	6441,94
Коммерческие расходы	030	2145,69	2368,51
Управленческие расходы	040	2671,47	2094,37
Прибыль (убыток) от продаж	050	827,56	1979,06
Проценты к получению	060
Проценты к уплате	070
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие доходы	090	90,88	124,59
Прочие расходы	100	778,69	987,17
Прибыль (убыток) до налогообложения		44,19	382,21
Текущий налог на прибыль	150	10,60	91,73
Чистая прибыль прибыль (убыток) отчетного периода		33,59	290,48

Форма 0710002 с. 2

Расшифровка отдельных прибылей и убытков

Показатель		За отчетный период		За аналогичный период предыдущего года
наименование	код	прибыль	убыток	прибыль	убыток
1	2	3	4	5	6
Штрафы пени и неустойки, признанные или по которым получены решения суда (арбитражного суда) об их взыскании
Прибыль (убыток) прошлых лет
Возмещение убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств
Курсовые разницы по операциям в иностранной валюте
Отчисления в оценочные резервы		х		х
Списание дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой давности

Руководитель __________ _____________________ Главный бухгалтер ________ __________________

(подпись) (расшифровка подписи) (подпись) (расшифровка подписи)

Декабря 2017

29.

«____» _________________ ________г.

Ричард Бояцис, Энни МакКи и Дениэль Голман Типология организационных структур.(Reawakening your passion for work) М., Мир, 2014 –с. 39 ↑
Корнев В.А. Организационная структура предприятия: формирование и реструктуризация.- М., Экономика, -2015 –с. 76 ↑
Спивак В.А. Организационное проектирование – СПб., Питер – 2015 –с. 87 ↑
Уотермен Р., Питерс Т.. В поисках эффективного управления / Пер. с англ. – М, Экономика, 2013 –с. 88 ↑
Варгин Р. Стратегия организационного развития - М, Финансы, 2010 –с. 76 ↑
Моллет П. Структурное развитие организации – СПб., Питер, 2015 –с. 83 ↑
Мазур И., Шапиро В. Реструктуризация предприятий и компаний М., 2016 – с. 71 ↑
Мазур И., Шапиро В. Реструктуризация предприятий и компаний М., 2016; Литягин А. Проектирование систем управления. - М., Дрофа, 2013; Злобин Г.Г.. Управление изменениями на предприятии. - М., Дрофа. 2016. ↑
Магура М. Новые технологии управления – Спб., Питер, 2017 – с. 72 ↑
Сомов. П.Р. Организационные структуры – М., Финансы, 2015 –с. 55 ↑
Нестеров А.К. Организационное проектирование - М., Экономика, 2016 – с. 90 ↑
Нестеров А.К. Организационное проектирование - М., Экономика, 2016 – с. 90 ↑
Силич М.П. Реинжиниринг процессов управления. - Томск., 2016 – с. 81 ↑
Коломийцев В.В. Реструктуризация. - М., Экономика, 2017 – с. 39 ↑
Злобин Г.Г. Организационные изменения – М., Дрофа, 205 – с. 71 ↑
Фомин А. В.Управление организационным развитием - . М., Феникс, 2017 – с. 101 ↑
Фомин А. В.Управление организационным развитием - . М., Феникс, 2017 – с. 101 ↑
Колорев Д.К. Формирование организационной системы управления предприятием – СПб., Питер, 2016 – с. 68 ↑
Там же ↑
Колорев Д.К. Формирование организационной системы управления предприятием – СПб., Питер, 2016 – с. 68 ↑