Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Совершенствование организационных структур управления на предприятии представляет собой достаточно новую задачу для российской рыночной экономики. Научно – обоснованное совершенствование организационной структуры управления является важным условием реализации стратегических целей, кооперации, координации и контроля бизнес-процессов и ресурсов на предприятии.

Актуальность вопроса состоит в выборе адекватной организационной структуры, с учетом теории организации, позволяющей организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять, и направлять усилия сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать стратегических целей.

В курсовой работе проведен анализ структуры управления и финансово-экономического положения ОАО «Омсктехуглерод», входящего в холдинговую компанию «ОМСК Карбон Групп». Для обеспечения эффективного управления холдингом и дочерними предприятиями необходимо создать рациональную структуру управления. На примере ОАО «Омсктехуглерод» построена модель структуры управления, позволяющая предприятию в сложившейся экономической обстановке сохранить место на рынке товаров и услуг, расширить ассортимент продукции и увеличить объемы производства. Следует отметить, что изменение организационно правовых основ предприятия, изменение специализации и переход на выпуск новой продукции в свою очередь также неизбежно влекут за собой изменение организационной структуры управления. Эти процессы весьма сложны и болезненны. От того, на сколько своевременно и грамотно проводятся структурные изменения, зависит эффективность работы предприятия.

Степень разработанности проблемы. Исследованию проблем функционирования развития и совершенствования организационных структур управления предприятий посвящены труды таких известных российских и зарубежных ученых как Игнатьева А.В., Максимцова М.М., Архипова Н.И., Быкова А., Глиненко Л., Лужко Е., Баткаевой И.А., Кибанова А.Я., Бовыкина В.И., Виханского О.С., Наумова А.И., Волгиной О.Н., Генкина Б.М.и других. Однако, как показывает практика, степень изученности данной проблемы на настоящий момент недостаточна.

Объектом данного исследования выбрана организационная структура управления ОАО «Омсктехуглерод».

Предметом исследования являются процесс формирования, развития и совершенствования организационных структур управления предприятиями.

Цель исследования являются изучение процесса построения организационных структур, обоснование и разработка теоретических положений и методических рекомендаций по совершенствованию функционирующих организационных структур управления предприятий, исследование организационной структуры ОАО и поиск путей её совершенствования в новых экономических условиях.

Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры: понятие, сущность, типы и принципы построения организационной структуры;

- охарактеризовать новейшие формы организационных структур;

- провести анализ организационно-управленческой структуры предприятия;

- разработать проект эффективной системы управления предприятием;

- оценить эффективность системы управления конкретного предприятия.

Практическая значимость курсового исследования состоит в том, что в работе обобщен теоретический и методологический материал, проанализирована структура управления предприятия, даны предложения по ее совершенствованию. Все это может быть использовано в качестве теоретического опыта, а полученные выводы и предложения могут быть применены в практике при разработке и создании эффективной структуры управления промышленного предприятия.

1. РОЛЬ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Понятие и формы организационных структур

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Существуют следующие формы структур управления: линейная, функциональная, линейно-штабная, линейно-функциональная и матричная.

Линейная структура управления (рис. 1.1) характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. От него нижестоящим звеньям поступает информация в виде приказов, инструкций и управленческих решений. Нижестоящие звенья свободны в своих решениях только в рамках поставленных им сверху задач и ограничений^[1]. Деятельность самого руководителя ограничена вышестоящим руководством. Очень важно, по нашему мнению, чтобы информация передавалась не только «сверху вниз», но и «снизу вверх», т. е. руководитель должен систематически получать информацию о текущих или назревающих проблемах от нижестоящих звеньев.

Преимуществом линейной структуры управления является получение руководителем непротиворечивой и увязанной между собой информации, что положительно влияет на принятие решений.

Рис. 1.1. Линейная структура управления предприятием^[2]

Эта структура эффективна, когда круг решаемых проблем невелик, так как ее недостатками являются продолжительность информационных потоков, дублирование информации, ее задержка в промежуточных инстанциях.

Функциональная структура управления (рис. 1.2) предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности (функций).

Функциональными задачами могут быть, например, маркетинг, реклама, продажа. Преимуществом структуры управления такого типа является привлечение специалистов с узко специализированным объемом знаний и опыта, что положительно влияет на решение поставленных в рамках конкретных функций задач. Такая структура позволяет разгрузить линейное руководство от решения оперативных вопросов. К сожалению, специализация сотрудников ведет к определенной монотонности в работе: получение больших объемов однородной информации, ограниченный круг источников информации. Кроме того, зачастую теряется общее представление о граничных областях, т.е. обособленность функциональных звеньев не дает развиваться горизонтальным связям с другими звеньями управления.

Рис. 1.2. Функциональная структура управления предприятием^[3]

С точки зрения управления можно отметить следующие недостатки данной структуры управления:

трудности поддержания постоянного взаимообмена информацией между различными подразделениями;

дублирование и несогласованность указаний и распоряжений (информационных сообщений), получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место, что в конечном итоге приводит к перегрузке информационных каналов между руководителями и сотрудниками.

Линейно-штабная структура управления (штабное управление) (рис. 3) предполагает, что к первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов присоединяется специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами)^[4]. Эти службы берут на себя функции по анализу, планированию, контролю, консультированию, но они не имеют полномочий по принятию решений, находящихся в компетенции вышестоящих органов. Они могут принимать управленческие решения только в пределах своих полномочий и доводить их до специальных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.

К достоинствам линейно-штабной структуры можно отнести:

более глубокую и осмысленную подготовку управленческих решений, благодаря своевременному получению руководителем необходимой информации в виде профессиональных консультаций;

высвобождение рабочего времени линейного руководителя в связи с отсутствием необходимости поиска информационных материалов.

В то же время хочется отметить и некоторые недостатки данной структуры управления:

недостаточно четкая ответственность работников штабов, так как они не принимают участия в принятии управленческих решений;

из-за отсутствия делегирования полномочий сохраняются завышенные требования к знаниям и опыту руководителя, принимающего управленческое решение.

Рис. 1.3. Линейно-штабная структура управления^[5]

Движение потоков информации в линейно-функциональной структуре (рис. 4) происходит таким образом.

1. Информация в виде приказов, распоряжений и заданий от руководителя поступает в функциональные подразделения (службы), где осуществляется их выполнение, а также выработка управленческих решений для нижестоящих звеньев (служб).

2. Функциональные подразделения передают информацию, выработанную в ходе выполнения задания, руководителю для принятия соответствующего решения. Принятые ими управленческие решения передаются нижестоящим службам для их выполнения.

3. Нижестоящие службы, в свою очередь, подготавливают отчеты о выполнении решения и передают их соответствующим функциональным подразделениям.

При такой структуре управления руководитель обеспечен наиболее полной и высококачественной информацией, необходимой для решения важных, глобальных проблем.

Рис. 1.4. Линейно-функциональная структура управления предприятием^[6]

Отрицательной стороной данной структуры является недостаточная оперативность в решении поставленных задач в связи с необходимостью обработки большого объема информации и увеличением времени ее прохождения от поставщика к потребителю (от нижестоящих служб к руководителю).

Рис. 1.5. Матричная структура управления предприятием (организацией)^[7]

При матричном подходе (рис. 1.5) к организации управления большую значимость приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений, с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы.

В матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных задач, ограниченных по времени, например, создание новых организационных структур, проведение рекламных акций, монтаж новой производственной линии, и задач долгосрочного характера, например, по производству определенных изделий и оказанию услуг. Такие проектные группы формируются за счет специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Преимущество матричной структуры управления состоит в том, что она:

позволяет уменьшить объем информации, передаваемой руководством функциональным подразделениям, что дает им возможность наиболее оперативно решать проблемы;

дает возможность привлечь к решению поставленной задачи сотрудников различных подразделений, обладающих разносторонними знаниями и опытом.

Необходимо также отметить, что, являясь участниками проекта, сотрудники подразделений не всегда освобождаются от текущей работы, что может неблагоприятно повлиять на скорость завершения проекта.

1.2.Новые модели организационных структур управления

Дизайн современных организаций изменяется под влиянием внешней среды. Главные тенденции этих перемен приведены в таблице 1.

Таблица 1.1.

Изменения в концепции управления

	ХХ век	XXI век
Культура	Стабильность, рациональность	Частые изменения, решение проблем
Иерархия	Вертикальная	Горизонтальная
Власть/ контроль	Менеджеры высшего звена	Широкое делегирование
Лидерство	Авторитарное	Демократическое, преобразующее
Рабочая сила	Однородная	Многонациональная
Фокус внимания	Прибыль	Потребители
Основные ресурсы	Производственные (материальные, финансовые, трудовые)	Информационные
Качество	Среднее	Высокое
Задачи	Материальные	Ментальные (построенные на идеях)
Технологии	Механизация	Автоматизация
Выполнение работ	Индивидуальное	Командное
Рынки	Местные, региональные, национальные	Глобальные, международные

В конце ХХ века человечество вступило в новую стадию – построения информационного общества. При этом радикально изменяются производство, мировоззрение, образование, культура.

Появились и новые организационные структуры.

Виртуальная организация – это группа компаний–партнёров, управляющих созданием, производством и реализацией продуктов с использованием современных информационных технологий.

Отличительные черты – временный характер, образование ограниченных по срокам альянсов с другими организациями, совместное владение активами, управление с использованием информационных технологий, договорные отношения внутри виртуальной организации. Информационные технологии обеспечивают безбумажный документооборот, автоматизацию не только учёта, логистики, проектирования новой продукции, но и управления в целом. Несомненные преимущества: минимизация затрат, ускорение процесса разработки и производства новой продукции.

На рис. 1.6 приведена структура виртуальной организации, передающей на аутсорсинг компаниям, работающим по контракту, свои основные функции (производство, продажи, логистику, учёт и т. д.).

Рис. 1.6. Виртуальная организационная структура.

Действительно, компании Apple, IBM, Dell computer используют компоненты и программное обеспечение других фирм, передают часть работ на аутсорсинг. Большинство рыночных структур применяет такой подход к проектированию бизнес-процессов, одни – частично, другие – полностью.

Достоинства виртуальных структур:

– ускорение реакции на запросы потребителей,

– быстрое принятие решений;

– сокращение затрат, включая капитальные;

– рост конкурентоспособности.

Недостатки виртуальной организации:

– отсутствие непосредственного контроля;

– низкая лояльность сотрудников;

– возможные потери при проблемах у партнёров.

Рис. 1.7. Предпринимательская организационная структура.

Предпринимательская организационная структура больше ориентирована на рост и максимальное использование нововведений и открывающихся возможностей. Эта структура характеризуется малым количеством уровней управления, гибкостью. Она основана на инициативе и компетентности, а не на координации и контроле. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

Структура предпринимательской организации – перевёрнутая пирамида, в основании которой находится руководство. Главной обязанностью руководства вместо традиционного контроля становится поддержка работников и оказание им помощи (рис. 1.7).

Следующий организационный уровень включает три блока. Первым (ключевым) из них являются ресурсы. Это люди, деньги, технология, информация и т. д.

Второй блок – подразделение, выбирающее рынки для открытия нового бизнеса организации и передающее их бизнес-подразделениям.

Третий блок состоит из консультантов, бизнес-тренеров, обучающих ведению дела персонал.

На вершине организационной структуры расположены бизнес-подразделения, занятые развитием бизнеса на определённом рынке – это центры прибыли или самостоятельные фирмы.

Безграничная организация расширяет свои возможности за счет ускоренного движения энергии, идей, людей, информации и продуктов. Это позволяет выйти за пределы привычного круга деятельности, раздвинуть ее границы.

Географические границы. Компании раньше отождествлялись со страной, в которой расположен головной офис. Появление компаний-транснациональных конгломератов изменило эти представления. Чья компания «Volvo» или «Land Rover»?

Внешние границы. Организации развивают сети предприятий, становятся более открытыми, больше обмениваются информацией с поставщиками, партнёрами, то есть расширяют пределы своего присутствия и делового общения.

Вертикальные границы. Формальная иерархия минимизируется. Высший уровень управления не довлеет над подразделениями. У тех появляется больше свободы, полномочий, но возрастает и ответственность.

Горизонтальные границы проходят между отдельными подразделениями организации. Здесь часто возникают конфликты на почве внутригрупповых интересов. В современных организациях делается упор на развитие процессов, а не отдельных подразделений.

Сетевые организации – способ развития, расширения бизнеса, захвата рынка. Их появление связано с усилением конкуренции на международных и национальных рынках, стремлением к росту и завоеванию лидерства. Компании, контролирующие значительное число сетевых предприятий, имеют большую капитализацию, выручку, прибыль и т. д.

Организации с «внутренним рынком». Крупные и средние производственные, сырьевые и топливно-энергетические компании изначально существовали в виде замкнутых систем с полным производственным циклом. Например, при создании предприятия «АвтоВАЗ» на нём производились все детали и комплектующие. Со временем, почувствовав преимущества разделения труда, подобные компании выделяют часть своих активов в самостоятельные компании (юридические лица) с целью повышения эффективности их работы, роста загрузки и выхода на рынок.

Рассматривая дизайн организаций будущего, Г. Минцберг представляет миссионерскую организацию^[8]. В основе такой структуры лежит идеология – система взглядов организации на ее место в обществе и особенности ее функционирования, определяющая и активно проповедующая миссию организации. Дело в том, что в современной организации сила идеологии ослабла под влиянием стремления к стандартизации и унификации. Миссионерская структура должна основываться на вдохновляющих задачах и миссии организации, которая позволит изменить общество или членов организации, дать им уникальный опыт свершения больших дел, служения людям. Организация на своем пути должна стать непреклонной и несгибаемой, а ее миссия – четкой и вдохновенной.

Интерес У. Оучи и других американских ученых к японской модели менеджмента был вызван прежде всего ее миссионерской направленностью, резко отличающейся от механистических бюрократических западных компаний. Поэтому в будущем, по мнению Г. Минцберга, наши потомки при открытии или реструктуризации предприятий будут чаще выбирать миссионерские организации.

Миссионерская организация отличается от любых форм бюрократии тем, что она должна быть свободно структурирована. Когда ее члены будут адаптированы и в полной мере преданы организации, им оказывают полное доверие и поручают самостоятельную работу, не контролируемую традиционными бюрократическими методами. Лояльность поддерживается взаимным доверием членов организации, поэтому формальные методы контроля здесь излишни и даже вредны.

Миссионерская организация также характеризуется простой миссией и структурой, максимальной децентрализацией и отсутствием статусных различий, привилегированных сотрудников и групп. В этой структуре различия между менеджерами всех уровней управления минимальны или совсем отсутствуют. Простая структура отличается минимальной высотой иерархии, отсутствием среднего уровня управления и техно-структуры. Она состоит из небольших по размеру подразделений, обладающих значительной автономией во всех сферах, кроме идеологии организации. Личные контакты и общение сотрудников являются основой эффективных коммуникаций и поддержания единства в организации. Любые согласования осуществляются неформально.

Особенностями этой структуры принято считать харизматическое лидерство, отсутствие формализации, жесткого разделения труда и стандартизации технологических процессов, частую ротацию работников.

Примерами миссионерских организаций являются традиционные израильские кибуцы, революционные политические партии, общества «анонимных алкоголиков» или религиозные секты. Но и среди современных коммерческих компаний, обладающих уникальной идеологией и харизматическим лидерством, присутствуют явные черты миссионерских подходов.

Ярким образом служит здесь авиакомпания «Continental Airlines», которая в 1994 году была самой худшей среди авиаперевозчиков США по обращению с багажом, бронированию авиабилетов, соблюдению расписания полетов и имела максимальное число жалоб пассажиров на качество обслуживания. Новый руководитель авиакомпании Гордон Бетьюн внес в работу кардинальные изменения:

Он открыл двери всех руководителей компании, которые раньше были плотно закрыты, а прием посетителей ими осуществлялся строго по записи и пропускам, убрал камеры наблюдения из служебных помещений.

Он регулярно устраивал «дни открытых дверей» для всех служащих в кабинетах руководителей компании с напитками и закусками в качестве стимулов для их посещения.

Старые правила, предписания и регламенты он демонстративно сжег на глазах сотрудников на автостоянке компании.

Он пригласил сто самых преданных клиентов авиакомпании с супругами на обед к себе домой, извинился перед ними за прежнее ужасное качество обслуживания и дал слово, что сделает авиакомпанию лучшей в США.

Он ввел премирование за повышение качества обслуживания. Когда соблюдение расписания достигло 71%, каждый служащий получил чек на $65, а когда авиакомпания превзошла всех авиаперевозчиков США по соблюдению расписания, все сотрудники получили по $100.

В результате этих и других мер в 1996 году «Continental Airlines» была признана «Авиакомпанией года», в 1997 году получила награду Дж. Пауэра за удовлетворенность потребителей, а в 2002 году журнал «Fortune» поместил ее на второе место среди лучших в мире авиакомпаний^[9].

Итак, выделим главные отличия миссионерской организации:

– наличие вдохновляющей идеологии и активно проповедуемой миссии организации;

– харизматическое лидерство при демократическом стиле управления, отсутствие привилегий и статусных различий;

– приоритет простой структуры, децентрализации полномочий, отсутствия формализации и жесткого разделения труда, частой ротации сотрудников;

– полное доверие всех сотрудников, отсутствие формального контроля и стандартизации рабочих процессов.

Автором концепции «живой организации», которая также относится к категории организации будущего, является Ари де Гиус^[10]. В основе создания этой концепции лежит исследование проблемы долголетия компаний. Известно, что средний срок жизни предприятий малого бизнеса составляет 4,5 года, транснациональной корпорации – 45 лет. Неестественно то, что большинство компаний гибнет преждевременно, и это подтверждает обратный пример компаний-долгожителей. Так, шведской компании «Stora» уже более 700 лет, японской «Sumitomo Group» – более 400. Многим другим предприятиям – «DuPont», «Mitsubishi», «Yamaha» свыше 100 лет.

Ари де Гиус выделяет следующие черты компании-долгожителя или «живой организации»:

1) Чувствительность к окружающей среде, которая включает готовность компании учиться и быстро адаптироваться к внешнему окружению. Независимо от сферы деятельности они всегда своевременно реагировали на все изменения в обществе – войны, кризисы, политические, технологические или социальные изменения. Компании-долгожители предвидели необходимость перемен и обладали способностью использовать кризисы для открытия нового бизнеса. Чаще всего эта способность порождалась угрозой со стороны делового окружения – появлением нового конкурента, законодательного ограничения, распространением продуктов-заменителей или альтернативных технологий.

2) Сплоченность и идентичность – способность компании создавать неразрывное единство и сплоченность среди своих членов, поддерживать собственную индивидуальность и сильное самосознание. Их сотрудники всегда чувствовали свою принадлежность и идентифицировали себя с организацией. Высшим приоритетом всегда являлась идея сплоченности вокруг идеи «сообщества» и забота руководства о выживании своей организации. Компании-долгожители живут не только для того, чтобы обеспечивать потребителей товарами и услугами или ради получения прибыли их акционерами, но и для собственного выживания и процветания.

Компания «Mitsui» успешно развивалась с XVI века и уже в двадцатом столетии занималась всеми видами коммерческой, промышленной и финансовой деятельности через 100 дочерних структур. Но в 1945 году президент США в период оккупации Японии издал указ о ликвидации крупнейших на островах промышленно-банковских объединений («Mitsui Bussan» и «Mitsubishi Shoji»), ввел налог на капитал, лишив компании финансовых ресурсов, запретил их повторное образование и даже использование фирменных названий. Компания «Mitsui» распалась на 170 независимых предприятий. Но ценности ее оказались сильнее личных амбиций и алчности руководителей отделившихся звеньев. После окончания оккупации компания «Mitsui» возродилась и включает 30 дочерних предприятий.

3) Терпимость к любым мнениям, склонность к экспериментам, децентрализации и диверсификации (расширению побочных видов деятельности). Компании-долгожители никогда не связывали свою судьбу исключительно с первоначальным бизнесом. Терпимость характеризует степень открытости компании к новым сотрудникам, идеям, продуктам. Она требует времени, затратна и не всегда популярна. И при этом может возникнуть только в компании, обладающей соответствующими ценностями, где ценятся новаторы и им доверяют, где их поддерживают и оказывают необходимую помощь.

Компании-долгожители обладают обычно оптимальным балансом свободы и контроля, тогда как большинство руководителей в иных организациях склонно к усилению контроля, желанию самостоятельно принимать все решения и часто демонстрирует недоверие к подчиненным.

4) Финансовая консервативность, основанная на принципах бережливости, рациональности и оптимальном учете рисков. Продолжительность жизни компании не связана лишь с традиционными биржевыми показателями оценки результатов хозяйственной деятельности (прибыль на вложенный капитал, величина активов и т. д.). Сосредоточив все усилия компании на росте экономических показателей и оптимизации активов, ее руководители рискуют сократить продолжительность жизни организации. Главной целью признается выживание и развитие потенциала компании в долгосрочной перспективе.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «Омсктехуглерод»

2.1. Характеристика и анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Омсктехуглерод»

ОАО «Омский завод технического углерода» (ОАО «Омсктехуглерод») - частное предприятие.

Адрес: 644024, Омская обл., г. Омск, ул. Пушкина Угол Пранова, д. 17/4

В настоящее время предприятие имеет крупнотоннажное, автоматизированное производство непрерывного действия, модульного типа. Годовое производство достигает 205 тысяч тонн технического углерода в год. Завод выпускает более 20 марок технического углерода в соответствии с отечественным ГОСТ 7885 и американским стандартом ASTM D1756. Первым в России, предприятие освоило выпуск продукции марок N234, N326, а также электропроводного техуглерода.

Общая оценка работы предприятия включает оценку развития предприятия, анализ показателей рентабельности и оценку эффективности использования ресурсов. Оценка эффективности работы предприятия представлена в таблице (2.1).

Таблица 2.1.

Оценка эффективности работы предприятия

Показатели	2015 год	2016 год	Абсолютное отклонение, +,-	2016 к 2015 гг., %
1. Экономические результаты
Балансовая прибыль, тыс. руб.	4577	-18325	-22902	-500,37
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	5188	-16883	-22071	-425,42
Чистая прибыль, тыс. руб.	5188	-18325	-23513	-453,22
2. Производственные результаты
Выручка от реализации продукции без акцизов и НДС, тыс. руб.	189238	135668	-53570	-28,31
В том числе от прочей реализации	8369	7654	-715	-8,54
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	184050	152551	-31499	-17,11
3.Результаты деловой активности			0
Отдача всех активов	0,98	0,77	-0,21	-21,41
Оборачиваемость оборотных средств	1,17	0,88	-0,30	-25,28
Отдача собственного капитала	1,06	0,85	-0,22	-20,27
4.Результаты социального развития
Средняя заработная плата одного работника предприятия, руб.	10966	10076	-890	-8,12
5.Показатели эффективности использования ресурсов
Фондоотдача ОС, руб.	0,45	0,32	-0,13	-28,37
Материалоемкость, руб./т	93,04	162,10	69,05	74,21
Затраты на 1 рубль продукции, коп.	0,97	1,12	0,15	15,61
6.Показатели оценки ликвидности и финансовой устойчивости
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,26	0,22	-0,04	-15,56
Промежуточный коэффициент покрытия	2,53	3,31	0,78	30,77
Общий коэффициент ликвидности	10,49	9,32	-1,17	-11,13
Коэффициент соотношения ЗК и СК	0,08	0,10	0,02	18,93
Коэффициент финансовой зависимости	12,14	10,20	-1,93	-15,92

Падение спроса на продукцию привело в 2016 году к снижению выпуска основах видов продукции. В то время как их доля в выручке в 2015 году составляла около 95% или соответственно 75%, 9% и 6%. Помимо этого, в 2016 году произошел рост по большинству позиций сырья и материалов. В частности цены на основные энергоносители повысились в среднем на 20% (теплоэнергия), 40% (электроэнергия). Что привело к росту себестоимости продукции. При чем, резерв снижения себестоимости за счет сокращения удельных норм расхода сырья, материалов и энергии, сокращения персонала и ряда других элементов затрат был максимально использован. Так же, для сохранения спроса руководство предприятия было вынуждено сохранять убыточные цены на продукцию. Что привело к убыткам по результатам 2015 года в размере 18325 тыс. рублей.

В отношении финансовой устойчивости и платежеспособности ОАО «Омсктехуглерод» демонстрирует положительные показатели. По результатам анализа предприятию присвоен абсолютный тип финансовой устойчивости, а также определена высокая платежеспособность. Такая ситуация обусловлена низкой величиной в пассивах краткосрочных обязательств и отсутствием долгосрочных. Финансовая зависимость снизилась на 16%.

Руководством предприятия были реализованы все возможные резервы сокращения затрат и увеличения доходов: уменьшение норм расходов сырья, материалов и энергии; сокращение персонала и улучшение оргструктуры; сокращение объема материально-производственных запасов и реализация части основных средств. Часть прибыли была недополучена вследствие роста на 45% дебиторской задолженности. Ее ликвидация позволила бы сократить убыток предприятия с 18325 тыс. руб. до 3175 тыс. рублей.

Таким образом, по результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности можно сделать вывод, что негативно сложившаяся финансовая ситуация на предприятии в первую очередь связана с общеэкономической ситуацией в стране и является следствием финансового кризиса, ударившего по основным потребителям продукции завода – промышленным предприятиям. Поэтому, по мере восстановления экономики, следует ожидать улучшения результирующих показателей ОАО «Омсктехуглерод». Кроме того, на основании положительных оценок в части финансовой устойчивости и платежеспособности, а также снижения ставки рефинансирования Центрального Банка РФ, что приводит к снижению ставок по кредитам коммерческими банками, можно предположить благоприятную кредитную ситуацию для реализации инвестиционных проектов.

2.2. Анализ структуры управления ОАО «Омсктехуглерод»

Усиление конкуренции на товарном рынке, стесненные инвестиционные возможности ОАО «Омсктехуглерод» и другие факторы предопределяют необходимость выработки новых подходов к управлению предприятием.

Совершим небольшой экскурс в историю предприятия и рассмотрим, как изменялась структура управления предприятием в различные временные промежутки.

В течение 90-х годов предприятие ОАО «Омсктехуглерод» теряло объемы продаж и объемы производства. Одна из главных причин сложившейся ситуации заключается в сложности этого «перестроечного» периода в экономике страны. В новых конкурентных рыночных условиях предприятие находилось в постоянном поиске различных форм организации производства и видов производимой продукции.

Структура управления предприятия, функционирующая с конца 90-х годов до 2007 года показывает, что в этот период производство предприятия было гораздо масштабнее (5 производственных цехов против 2-х ныне существующих), имело большую социальную направленность (имело поликлинику, магазин, общежития и т.д.), хорошую техническую базу для проведения экспериментальных разработок (аккредитованная лаборатория, проектно-конструкторское бюро).

К недостаткам можно отнести:

– отсутствие маркетинга (в частности сектора по мониторингу и изучению рынков сбыта);

– слабая информационно-аналитическая база (весь бухгалтерский учет и движение материалов на складах и в производстве проводились вручную);

– дублирование многих функций центрального аппарата управления непосредственно в производстве (каждый цех имел своего бухгалтера, экономиста, расчетчика, технолога);

– большую численность аппарата управления.

Для открытого акционерного общества ОАО «Омсктехуглерод» постоянный рост цен на энергоносители и сырье, конкуренция продукции из стран бывшего СНГ, Европы и Юго-Восточной Азии составляли угрозу стабильного развития предприятия в целом, к тому же износ основных фондов и слабая инвестиционная активность в отрасль привели к недостаточному уровню его конкурентоспособности. Нужно было ломать стереотип мышления и переходить к планированию выпуска продукции, исходя не из мощностей предприятия, а из реального рыночного спроса.

ОАО «Омсктехуглерод» с 2007 года вошло в состав Холдинговой компании «ОМСК Карбон Групп». Стратегическим потребителем производимой продукции (более 50%) все эти годы был завод электротехнических материалов «Элинар», признанный лидер по выпуску продуктов для машиностроительной, электротехнической и кабельной отраслей промышленности, также входящий в состав Холдинговой компании «Элинар».

«ОМСК Карбон Групп».

Предприятия электротехнического направления

Предприятия техуглерода

Девелопмент

1

2

6

5

4

3

7

8

9

Рисунок 2.1. Структура управления Холдинговой компании «ОМСК «Карбон Групп»

Холдинговая компания «ОМСК Карбон Групп» предлагала своим партнёрам гибкие условия взаимовыгодного сотрудничества, обеспечивало информационную и техническую поддержку, укрепляло отношения доверия с партнерами.

С 2007 по 2015 год организационная структура предприятия подвергалась неоднократной оптимизации с учетом ориентации производства на основной продукт - стеклоткань. Приобрели юридическую самостоятельность или были ликвидированы такие объекты управления как: магазин, общежитие, лечебно-оздоровительный центр, штаб по делам ГО и ЧС, диспетчерская группа, строительная группа, библиотека, группа по нормированию вспомогательных цехов, сектор ценных бумаг. Гибко меняющаяся структура управления успешно функционировала до апреля 2016 г. (под воздействием внешних факторов предприятие резко сократило объёмы производства с 17,3 млн. м в 2015 г. до 5,9 млн. м в 2016 г.). В целях сокращения непроизводственных расходов на предприятии была проведена реорганизация, позволившая перераспределить функциональные обязанности и избавиться от дублирующих или потерявших актуальность элементов управления. Действующая структура управления предприятия представлена на схеме в приложении 1.

Систему управления ОАО «Омсктехуглерод», прежде всего, определяет его организационно–правовая форма – открытое акционерное общество.

Акционерное общество (далее – общество) это одна из наиболее сложных организационно-правовых форм юридического лица.

Органами управления Общества являются:

1. общее собрание акционеров;
2. Совет директоров;
3. единоличный исполнительный орган (Генеральный директор).

Организационная структура я ОАО «Омсктехуглерод» является линейно-функциональной системой. Линейные руководители являются единоначальниками, им оказывают помощь функциональные службы. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, кадровых вопросов и др.

Руководство производственно-экономической и административной деятельностью ОАО «Омсктехуглерод» осуществляет Генеральный директор.

Генеральный директор Общества руководит в соответствии с действующим законодательством производственно – хозяйственной и финансово – экономической деятельностью Общества, несет ответственность за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а также финансово – экономические результаты его деятельности в пределах своей компетенции и действует на основании устава Общества.

Заместитель директора по техническому обеспечению производств возглавляет службу по техническому обеспечению производств. Служба позволяет централизовать все функции по техническому обеспечению предприятия в единую структуру и организовывать комплексную поддержку производства специалистами по электротехнической и механической части, следить за состоянием действующего технологического оборудования, оперативно осуществлять ремонт и обслуживание зданий и сооружений. В состав службы входят:

– служба главного энергетика (ответственна за энергообеспечение и содержание эл. оборудования и сетей);

– служба ремонта и развития (оперативное обеспечение производств различными видами ремонта действующего оборудования, а также монтажом, пуском и наладкой нового);

– отдел охраны труда и окружающей среды (безопасное ведение технологического процесса, мониторинг условий труда, обеспечение экологической безопасности согласно действующему законодательству);

– проектно-конструкторское бюро (обеспечение проектно-сметной и технической документацией на эксплуатируемые здания, сооружения, оборудование);

– участок транспортного обеспечения осуществляет доставку сырья и товара, обеспечивает их надлежащую сохранность при перевозке, а также организацию погрузочно-разгрузочных работ на территории предприятия.

Заместитель по технологическому развитию производств возглавляет одноименную службу и является также представителем руководства по качеству. Задачи службы: мониторинг требований внутренних и внешних потребителей, совершенствование технологии, выпуск новых видов продукции, улучшение качественных характеристик выпускаемой продукции. В состав службы входят:

– отдел главного технолога (обеспечение технологической документацией, эффективное и целевое использования сырья и материалов, сопровождение технологического процесса в производствах, разработка и внедрение новых видов продукции, стандартизация)

– группа управления качеством (обеспечение функционирования системы менеджемента качества).

Отдел по правовой работе и персоналу. В состав входят:

– сектор по работе с персоналом (набор, обучение, аттестация и анализ персонала); обеспечивает правовое обеспечение деятельности предприятия, делопроизводство в сфере пенсионного обеспечения и социального страхования;

– сектор по организации и мотивации труда организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда;

– административно - хозяйственный сектор (уборка и содержание производственных помещений, административного корпуса, раздевалок, душевых, внутренней и внешней территорий предприятия);

– база отдыха (содержание комплекса из пяти летних домиков и сауны).

Служба качества. В составе:

– отдел технического контроля (контроль в процессе производства - координация работ подразделений и организация обратной связи, входной контроль поступающих в производство сырья и материалов, анализ информации по качеству продукции);

– производственная лаборатория – проводит испытания стекловолокнистых материалов на соответствие нормативной документации, а также проводит лабораторные испытания при входном контроле сырья и материалов.

В ОАО «Омсктехуглерод» существует несколько уровней управления, которые можно представить в следующем виде (рис. 2.2).

Институциональный уровень

Управленческий уровень

Технический уровень

Рисунок 2.2. Уровни управления в ОАО «Омсктехуглерод»

Институциональному уровню соответствует руководители высшего звена (генеральный директор, заместители генерального директора по техническому обеспечению и технологическому развитию). Эти руководители отвечают за принятие важнейших решений для предприятия. Они формулируют цели, разрабатывают долгосрочные программы для предприятия. Занимаются управлением отношений между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует данная организация.

Управленческому уровню соответствуют руководители среднего звена – начальники производств, отделов. Они занимаются координированием и согласованием работ своих подразделений. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям.

Технический уровень представлен руководителями низового звена управления. Это – организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими, или представителями неквалифицированной рабочей силы. К их функциям относятся: оперативное управление функционированием производства, непосредственный контакт с каждым членом рабочей группы, осуществление индивидуального мотивирования каждого работника, постоянное общение с членами группы, организация деятельности исполнителей, контроль за выполнением заданий, разрешение деловых и межличностных конфликтов, решение текущих задач управления, осуществление обратной связи с персоналом.

Каждый руководитель в своем подразделении выполняет следующие функции:

– анализирует состояния дел, принимает решение по совершенствованию деятельности своего подразделения и предприятия;

– планирует работу коллектива;

– определяет участие подчиненных в выполнении поставленных задач и меру ответственности каждого;

– контролирует ход работы;

– оценивает и стимулирует деятельность работников.

Для рациональной организации труда на предприятии используются средства механизации работ и средства оргтехники. Помещения и рабочие места соответствуют санитарно-гигиеническим нормам и обеспечивают комфортные психофизиологические условия труда.

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающей совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста. Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном или смежном подразделении, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или надо что-то изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации.

3. Проект совершенствования системы управления ОАО «Омсктехуглерод» и эффект от его внедрения

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления ОАО «Омсктехуглерод»

Современный рост затрат, снижение размеров прибыли и все увеличивающаяся степень коммерческого риска ведет к необходимости оптимизации управления. Совершенствование структуры управления помогает систематизировать и обобщать информацию, разделять ее по уровням, осуществлять прогнозирование, определять цели и задачи компании и в конечном итоге – увеличить объем продаж и прибыль. Вся управленческая работа должна строиться на системном подходе к решению возникающих задач: обеспечения эффективного управления при минимизации затрат, обновление ассортимента и увеличение объемов качественной продукции предприятия за счет внедрения новых технологий и компонентов.

В этой связи представляется возможным переход к матричной структуре управления, выведение из структуры управления отделов, подразделений, функции которых необходимо возложить на другие службы, а также создание проектных групп, внедряющих новые виды продукции.

Новая структура предприятия представлена на схеме (приложение 2).

В нашем случае для ОАО «Омсктехуглерод» подойдет матричная структура, включающая в себя 2 проектные группы (инновационную и маркетинговую). Так как предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников - руководителей проектов, то из работающих в компании руководителей предлагается отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений). Руководители проектов (направлений) и созданные группы работников основных направлений деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру. Остальные - административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут находиться в подчинении и руководителей проектов.

В ходе анализа структуры управления ОАО «Омсктехуглерод» было выявлено, что в структуре предприятия нужно усилить маркетинговую составляющую.

В настоящий момент ОАО «Омсктехуглерод» не имеет своей маркетинговой службы, а пользуется услугами маркетинговой службы Холдинговой компании «ОМСК «Карбон Групп». Холдинг имеет более совершенную информационную базу, обширные связи, наработки, как среди отечественных предприятий электротехнической отрасли, так и за рубежом. Однако, ассортимент продукции, освоенных и успешно выпускаемых предприятием ОАО «Омсктехуглерод», гораздо шире, что не входит в сферу непосредственных интересов ХК ОМСК «Карбон Групп», кроме того, Обществу удалось сохранить часть ранее работавших с ним потребителей.

Основным функциональным подразделением ОАО «Омсктехуглерод» является ООО «СФ Химпромсервис» - коммерческая служба, в обязанности которого входит:

• текущий анализ объемов реализации продукции выделение наиболее ходовых товарных позиций;
• управление складским хозяйством.

Для оптимизации структуры управления ОАО «Омсктехуглерод» необходимо придать ООО «СФ Химпромсервис» роль основного звена в подготовке управленческих решений, а именно, акцентировать внимание на необходимости более глубокого изучения рынка, подготовки альтернативных обоснований для внедрения в деятельность предприятия современных продуктов, рекламное сопровождение торгового процесса, анализа конкурентной среды.

Деятельность отдела материально-технического снабжения ОАО «Омсктехуглерод» также необходимо ориентировать на изучение новых предложений на рынке сырья, материалов и оборудования, подбор соответствующих альтернативных поставщиков.

Создание маркетинговой группы, объединяющей специалистов коммерческой службы ООО «СФ Химпромсервис», отдела материально-технического снабжения и службы технологического развития производства позволит более широко, детально изучать рынки сбыта и рынки альтернативного сырья, прогнозировать их развитие, анализировать и разрабатывать наиболее эффективные методы покупок, продаж и рекламы, определять конкурентоспособность продукции, организовывать и участвовать в выставках, ярмарках, презентациях.

Для комплексного осуществления процессов, связанных с управлением, максимально эффективной реализации управленческих функций, т.е. выполнения задач анализа, планирования, организации, регулирования и контроля, прежде всего, необходимо создание на предприятии соответствующих информационных предпосылок. В этой связи особую значимость приобретают вопросы формирования информационной основы управления маркетингом. Без информационной базы невозможна успешная реализация функций отдела маркетинга по поддержке и увеличению продаж продукции. Создание качественной информационной базы предприятия позволит проводить как ретроспективный анализ, так и прогнозировать развитие рынков и спрос в будущем.

Оптимизируя организационную структуру, важно учесть и инновационную составляющую современной экономики. Высокая конкуренция на рынке стеклотканей в России и, особенно, со стороны иностранных производителей требует перехода ОАО «Омсктехуглерод» на инновационный путь развития.

В этой связи ОАО «Омсктехуглерод» важно разработать и внедрить комплексный план мероприятий по развитию, который ставит своей целью повышение конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия, рост интенсификации производственного процесса, технического перевооружения, создание условий для коренного улучшения ресурсного обеспечения и привлечения частных инвестиций.

Отсутствие необходимой организационной структуры (ответственных лиц) может привести к не подконтрольности развития деятельности данного направления.

В этой связи представляется возможным введение в управленческую структуру группы по разработке инновационных продуктов. В результате этого линейно-функциональная структура управления ОАО «Омсктехуглерод» приобретает матричные группы.

В итоге структура управления ОАО «Омсктехуглерод» представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:

- с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,

- с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Руководитель проекта может иметь группу непосредственно подчиненных сотрудников, а в каждом функциональном подразделении могут создаваться целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами.

Можно выделить следующие преимущества новой матричной структуры ОАО «Омсктехуглерод»:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;
• возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на реализацию проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

В группах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами (по таким, как, например, прибыль или валовой доход).

В процессе работы в группах матричного управления организационной структуры ОАО «Омсктехуглерод» должны поощряться взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Менеджмент в группах должен носить характер консультаций и опираться на групповое решение проблем.

Важно подчеркнуть, что при введении в структуру предприятия матричных групп с целью сокращения затрат представляется возможным сократить:

1) сектор по корпоративным вопросам, передав его функции анализа и сбора информации по акционерному обществу одному из специалистов сектора бюджетирования;

2) выделить базу отдыха в с. Заречное в самостоятельное хозяйственное подразделение;

3) ликвидировать в структуре управления административно хозяйственный сектор и пользоваться услугами клининговых фирм на основе аутсорсинга.

Совершенствование организационной структуры предприятия неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией предприятия совершенствование его деятельности должно идти и по таким направлениям, как:

- создание культуры организации, что обеспечивает мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;

- создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;

- поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия. Такой прирост эффективности может достигнуть в среднем на 25-30%;

- структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции;

- устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды;

- создание новых видов продукции, услуг и технологий, что требует особого внимания к инновационному потенциалу организации;

- внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установками при минимальных, но необходимых затратах на их содержание.

Преимущества такой структуры управления:

1. позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;
2. способствует профессиональному росту менеджеров;
3. способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;
4. позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;
5. обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;
6. позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;
7. при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

Что можно ожидать от введения новой административно-управленческой структуры:

1. изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;
2. активный поиск новых рынков и проникновение на них;
3. возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;
4. материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;
5. заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;
6. по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений, при этом роль распределителя общезаводских ресурсов остаётся за высшим руководством предприятия;
7. делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

3.2. Расчет экономической эффективности внедрения новой организационной структуры

Рассчитаем затраты на внедрение проекта новой организационной структуры ОАО «Омсктехуглерод» поэтапно:

1. Для оптимизации затрат предлагается упразднить должность начальника административно-хозяйственного отдела (1 чел.) с окладами 17000 руб. соответственно, с передачей их частичных функций в сектора бюджетирования и по работе с персоналом. Численность хозяйственного отдела (вахтёры - 5 чел.; уборщики - 3 чел.; дворники - 2 чел.) составляет 10 чел., их услуги будут предоставляться по аутсорсингу.

Экономия фонда оплаты труда составит:

(17000)*12=204000 руб.

Данные средства будут направлены на дополнительную оплату между членами рабочих групп по вносимому вкладу в общий результат.

1. Исключить из затрат средства на содержание и функционирование базы отдыха в с. Заречное – 478000 руб.
2. Вывести из штатного расписания начальника базы отдыха. Из фонда заработной платы исключить:
3. (22000)*12=252000 руб.
4. В результате внедрения проекта изменятся издержки. Необходимо будет осуществить затраты на техническую поддержку рабочих процессов в матричных группах (интернет, реклама, закупка реактивов и т.д.) – 10000 руб./мес.

10000*12= 120000 руб.

Итого планируется сэкономить 610 тыс. руб. в год.

Изучение рынка сырья и применение более гибких подходов к системам закупок позволит уменьшить переменные затраты на 2-3%.

Таким образом, в результате реализации мероприятий по совершенствованию оргструктуры ожидается рост чистой прибыли предприятия на 22925 тыс. рублей, т.е.

- предприятие перестаёт быть убыточным;

- появляется доля прибыли, которую можно направить на оздоровление экономики предприятия.

Рентабельность от основной деятельности прогнозируется в величине 3,5%. Прирост производительности труда (по выручке) на 18% значительно превышает прирост средней заработной платы по предприятию, что подтверждает значительную экономическую выгоду от проекта для предприятия.

Прогнозная оценка величины рентабельности показывает, что данное решение является эффективным.

Показатели эффективности вновь вводимой структуры управления ОАО «Омсктехуглерод» представлены в таблице (2.2).

Таблица 2.2

Показатели социально-экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры ОАО «Омсктехуглерод»

№ п/п	Показатели	Значение до внедрения проекта	Значение после внедрения проекта	Абсолютное отклонение (+, -)	Темп (роста или снижения (+,-), %
	1. Экономические результаты
1.	Выпуск товарной продукции, тыс. руб.	106642	152306	45664	142,8
2	Средняя стоимость ОС, тыс. руб.	395665	395665	0	100,0
3	Средняя стоимость материальных оборотных средств, тыс. руб.	94174	90174	-4000	95,8
4	Балансовая прибыль, тыс. руб. (6-8)	-18325	5229	23554	х
5	Чистая прибыль, тыс. руб.	-18325	4600	22925	х
	2. Производственные результаты
6	Выручка от реализации продукции без акцизов и НДС, тыс. руб.	135668	156018	20350	115,0
7	в том числе от прочей реализации	7654	8000	346	104,5
8	Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	152551	150789	-1762	98,8
	4. Результаты социального развития
9	Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	52771	52519	-252	99,5
10	Фонд оплаты труда административно-управленческого персонала, тыс. руб.	10760	10508	-252	97,7
11	Средняя заработная плата одного работника предприятия, руб.	9498	9747	249	102,6
12	Средняя заработная плата управленческого персонала, руб.	14700	15362	662	104,5
13	Отчисления на социальные нужды, тыс. руб.	10467	10150	-317	97,0
14	Полная себестоимость, тыс. руб.	152551	149313	-3238	97,9
	в том числе:
	– переменные расходы	113347	110719	-2628	97,7
	– постоянные расходы	39204	38594	-610	98,4
	- в т.ч. база отдыха «Заречное»	478	0	0	0,0
15	Численность персонала, чел.	463	449	-14	97,0
16	В т.ч. административно-управленческого персонала, чел.	61	57	-4	93,4
17	Производительность труда по товарной продукции, в тыс. руб. (1/16)	230,3	339,2	108,9	147,3
18	Производительность труда по выручке, в тыс. руб.	293,0	347,5	54,5	118,6
	5. Показатели эффективности использования ресурсов
19	Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб. (8/6)	1,12	0,97	-0,2	86,3
20	Рентабельность производства, % (4/8)	-3,7	3,5	7,2	х

В заключение отметим, что метод экономического прогнозирования эффективности оргструктур управления доведен до уровня практического применения и позволяет получить конкретные рекомендации по совершенствованию системы управления предприятием.

Представленный анализ эффективности оргструктуры ОАО «Омсктехуглерод» показывает, что на современном этапе оптимальное решения экономических проблем следует искать в области модификации линейно-функциональных структур управления в матричную.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение курсового проекта можно сделать вывод, что сущность организационной деятельности состоит в том, чтобы создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Организационная структура управления предприятием – это система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между людьми. В ходе исследования мы выявили, что существуют два основных типа организационных структур. Бюрократический тип, который эффективен для крупных и сверхкрупных организаций. Также мы выявили, что данному типу соответствует линейно-функциональный вид организационной структуры, основу которого составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

Органический тип, который отличается высокой гибкостью и использует групповую организацию труда. Данному типу соответствуют матричные и бригадные виды структур, которые достаточно просты и экономичны.

Практический анализ организационной деятельности ОАО «Омсктехуглерод» свидетельствует о возможности приспособления его в процессе перехода к рыночным условиям хозяйствования. В работе руководства были отмечены некоторые недостатки, требующие оптимизации. Об этом свидетельствуют отрицательные показатели рентабельности предприятия. В настоящее время можно рекомендовать руководству ОАО «Омсктехуглерод» усовершенствовать структуру управления, которая позволит быть гибкой и легче адаптироваться к новым экономическим условиям.

В разработанном проекте новой структуры управления ОАО «Омсктехуглерод» упор сделан на переход к инновационному развитию и повышению маркетинговой составляющей, путем введения в структуру организации двух рабочих групп. Переход к матричной структуре управления говорит о возможности повышения децентрализации в управлении ОАО «Омсктехуглерод». Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней.

Так как преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), то необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости - профессиональную пере- или подготовку.

На смену традиционным бюрократическим организациям – линейно-функциональной, дивизиональной и ряду других приходят новые организационные структуры, причем одни из них уже получили распространение, другие – находятся в стадии становления.

Виртуальная организация, обеспечивающая интеграцию с компаниями-партнерами процессов совместной разработки, производства, реализации и обслуживания, характеризуется созданием временных альянсов, договорными отношениями между участниками, использованием современных информационных и коммуникационных технологий и совместным владением активами. Предпринимательская организационная структура, получившая распространение в современных диверсифицированных компаниях, характеризуется максимальным вниманием к центрам прибыли – предпринимательским ячейкам, плоской структурой и гибкостью.

К числу формируемых перспективных видов организационных структур относятся безграничные организации, раздвигающие собственные границы за счет открытого обмена информации с партнерами, предоставления им доступа к внутренним автоматизированным системам управления.

Список литературы

1. Конституция РФ, принятая всенародным голосованием 1993 года
2. Годовой отчет ОАО «Омсктехуглерод» за 2016 г. Финансовая отчетность «Омсктехуглерод». – Омск, 2017.
3. Годовой отчет ОАО «Омсктехуглерод» за 2015 г. Финансовая отчетность «Омсктехуглерод». – Омск, 2016.
4. Абчук В.А. Азбука менеджмента. СПБ: Союз, 2015.- 345 с.
5. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2014.- 433 с.
6. Боссиди Л. Искусство результативного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. – М.: Добрая книга, 2015. - 288 с.
7. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2013.- 410 с.
8. Вебер М. Бизнес-вычисления: практика расчета основных показателей / М. Вебер.; пер. с нем. - М.: Омега-Л, 2009. - 143 с.
9. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник – М.: Юрист, 2014.- 541 с.
10. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2011.- 482 с.
11. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник для вузов / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. - М.: Альпина, 2017. - 400 с.
12. Карпов А. Стратегическое решение компании: от разработки до реализации // Консультант директора.- 2015.- № 19.- С. 2-10.
13. Курин Е.А. Граница ценности и стратегический выбор компании // Менеджмент в России и за рубежом.- 2016.- № 1.- С. 3-16
14. Максимова В.Ф. Управленческая деятельность на микроуровне: экономические аспекты: учебник. - М.: Изд-во РАГС, 2015. С. 44.
15. Общий менеджмент / Под ред. А,И. Казанцева. М.: Инфра-М, 2014.- 311 с.
16. Попова Г.В. Управленческая деятельность: качество и эффективность: учебное пособие. — Воронеж: Воронежский гос. технический ун-т, 2017. - 412 с.
17. Проскурин А.С. Следуем логики при принятии управленческий решений // Управление персоналом.- 2014.- № 5.- С. 31-34
18. Прохоров А.П. Русская модель управления / А. П. Прохоров. - М.: Эксмо, 2016. - 384 с. - (Библиотека ЭКСПЕРТА).
19. Райченко А.В. Общий менеджмент: учебник для вузов / А. В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 384 с. - (Учебники для программы МВА).
20. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. 3. и др. Ме­неджмент организации: Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2015.- 525 с.
21. Смирнов Э.А. Основы теории организации М.: Юнити, 2016.- 364 с.
22. Тренев Н. Стратегия предприятия: разработка и анализ // Консультант директора.- 2011.- № 12.- С. 14-21
23. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практ. пособие / Лапыгин Ю.Н., ред. - М.: Омега-Л, 2011. - 252 с.: ил. - (Организация и планирование бизнеса).
24. Уткин Э.А. Курс менеджмента М.: Зерцало, 2015.- 488 с.
25. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 544 с. - (Высшее образование).
26. Minzberg, H. Struktura v kulake: sozdanie effectivnoy organizatsii [Russian title for: Structure in 5’s: Designing Effective Organizations]. Saint Petersburg, Piter publ., 2014. - 512 p.
27. Bolman, Lee G., Deal, Terrence E. Reframing Organizations. Artistry, choice, and leadership [translated into Russian]. Saint Petersburg, Stockholm school of economics in St.Petersburg, Mann, Ivanov, Ferber, 2015. - 496 p.
28. Arie de Geus. Zhivaya kompaniya: rost, nauchenie i dolgozhitelstvo v delovoy srede [Russian title for: The Living Company: Growth, Learning and Longevity in Business]. Saint Petersburg, Stockholm school of economics in St.Petersburg, Mann, Ivanov, Ferber, 2014, - 221 p.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Структура управления ОАО «Омсктехуглерод» на 01.01.2015 г.

Заместитель по техническому обеспечению производств-1 чел

Служба технического обеспечения производств

Служба качества

-1 чел

ОТК

Производственная лаборатория

лаборатория-1 чел

ООО «СФ «Химпромсервис»

Коммерческая служба-2 чел

Склад готовой продукции-1 чел

Участок транспортного обеспечения-1 чел

База отдыха-2 чел

Заместитель по технологическому развитию производства

Служба технологического развития производства-1чел

Представитель руков.по качеству

Отдел главного технолога-3 чел

Группа управления качеством-1 чел

АХ сектор-1

Сектор по работе с персоналом-1чел

ПКБ- 2чел

Отдел охраны труда и окружающ.среды- 2 чел

Служба ремонта и обслуживания -7 чел

Служба гл.энергетика-2 чел

Центральный склад-1

ОМТС-2 чел

Отдел по правовой работе и персоналу-2

Сектор бюджетирования-2 чел

Бухгалтерия-9 чел

Основные производства

Сектор по организации и мотивации труда-1

Сектор по корпоративным вопросам-1

Сектор оперативного планирования производства-3 чел

Сектор информ.технологий- 1 чел.

Служба охраны собственности Общества-1 чел.

Генеральный директор-1

Подготовительно-ткацкое производство

Производство стекловолокна и стеклопластиков

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Предлагаемая схема совершенствования организационной структуры ОАО «Омсктехуглерод»

Заместитель по техническому обеспечению производств

Служба технического обеспечения производств

ООО «СФ «Химпромсервис»

Коммерческая служба

Склад готовой продукции

База отдыха

Заместитель по технологическому развитию производства

Отдел главного технолога

Группа управ. качеством

Сектор по работе с персоналом

ОМТС

Отдел по правовой работе и персоналу

Основные производства

ОТК

Сектор по организации и мотивации труда

Сектор бюджетирования

Бухгалтерия

Сектор оперативного планирования производства

Сектор информ.технологий

Отдел охраны собственности Общества

Участок транспортного обеспечения

ПКБ

Отдел охраны труда и окружающей среды

Служба ремонта и обслуживания

Служба гл. энергетика

Генеральный директор

Инновационная группа

Маркетинговая группа

Производственная лаборатория

Служба качества

Цент склад

1. Новиков Д.А. Методология управления: [основания методологии управления, управленческая деятельность: характеристики, логическая структура, временная структура]. — М.: URSS, 2011. С. 33. ↑

2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Издательство «Триада, ЛТД», Институт международного права и экономики, 2014. С. 112. ↑

3. Максимова В.Ф. Управленческая деятельность на микроуровне: экономические аспекты: учебник. - М.: Изд-во РАГС, 2015. С. 44. ↑

4. Попова Г.В. Управленческая деятельность: качество и эффективность: учебное пособие. — Воронеж: Воронежский гос. технический ун-т, 2017. С. 66. ↑

5. Максимова В.Ф. Управленческая деятельность на микроуровне: экономические аспекты: учебник. - М.: Изд-во РАГС, 2015. С. 47. ↑

6. Управленческая деятельность: структура, функции, навыки персонала / К.Д. Скрипник, А.Э. Гергелев, Т.Л. Кутасова и др. — М. : Эксперт. бюро: Приор, 2009. С. 78. ↑

7. Управленческая деятельность: структура, функции, навыки персонала / К.Д. Скрипник, А.Э. Гергелев, Т.Л. Кутасова и др. — М. : Эксперт. бюро: Приор, 2009. С. 78. ↑

8. Minzberg, H. Struktura v kulake: sozdanie effectivnoy organizatsii [Russian title for: Structure in 5’s: Designing Effective Organizations]. Saint Petersburg, Piter publ., 2014, 512 p. [p.499]. ↑

9. Bolman, Lee G., Deal, Terrence E. Reframing Organizations. Artistry, choice, and leadership [translated into Russian]. Saint Petersburg, Stockholm school of economics in St.Petersburg, Mann, Ivanov, Ferber, 2015, [p.275]. ↑

10. Arie de Geus. Zhivaya kompaniya: rost, nauchenie i dolgozhitelstvo v delovoy srede [Russian title for: The Living Company: Growth, Learning and Longevity in Business]. Saint Petersburg, Stockholm school of economics in St.Petersburg, Mann, Ivanov, Ferber, 2014, [pp.156–172]. ↑