«Построение организационных структур» (Модели и критерии оценки качества организационных структур)

Содержание:

Введение

Анализ актуальных исследований. Сейчас в России активно открываются новые компании, реструктуризируются крупные предприятия. Перед менеджерами встаёт вопрос о подходящей, качественной и конкурентоспособной организационной структуре. Ограниченный рынок квалицированных специалистов, вынуждает компании с большим вниманием относиться к выстраиванию внутрикорпоративных связей. Более того, разные этапы становления фирмы подразумевают под собой разные виды организационных структур. Повышение качества функционирования и сохранение комфортного микроклимата в коллективе в современных бизнесах становится неотъемлемой частью эффективного функционирования.

Именно поэтому так важно сейчас в полной мере владеть теоретическими знаниями о построении организационных структур. Анализ многочисленных исследований в области формирования внутрикорпоративных взаимосвязей и структур, указывает на необходимость гибкого плана развития и поэтапного внедрения, подходящих в данных момент структур. Так, проблему эффективного менеджмента организации исследовали А.Л. Рожковский, А.А. Горобцова, А.А. Иванов, Е.Н. Скворцов, Е.И. Федотова, С.А. Ильина, Г.Х. Федюкова, Ю.В. Савин, А.Г. Бутов, М.В. Еловая, К.М.Стогов, А.В. Ильичев, Б.Э. Гаджиметов, М.Е. Горшенина, Д.К. Лафта. Однако исследования об универсальных организационных системах нам не известны.

Цель курсовой работы заключается во всестороннем исследовании вопроса построения организационных структур, оценке влияния отрасли компании её масштаба и уникальных индивидуальных особенностей на принятие управленческих решений о необходимых структурных формах.

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть теоретические модели и критерии оценки качества организационных структур

- описать модели и критерии оценки качества организационных структур

- провести анализ опыта построения управленческих структур в современных организациях.

Объект курсовой работы – организационные структуры.

Предмет курсовой работы – теоретические основы построения организационных структур.

Методологической базой исследования явились общепринятые принципы исследования, формирования и структурирования общедоступных научных информационных источников, в рамках определённой сформулированной задачи. Всесторонний подход к подбору дидактического материала обусловлен не однородностью способов решения описанных авторами проблем.

Глава 1 Теоретические основы построения организационных структур

1.1 Сущность управленческих связей

Современный мир остро нуждается в качественных управленческих кадрах, которые несут в себе понимание о формировании своей команды, структуры внутреннего взаимодействия, принципы внешних коммуникаций. Таким образом, перед нами встаёт вопрос о стандартизации управленческих структур.

Организационная структура управления — это совокупность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления, характеризующая состав и информационные взаимосвязи, как отдельных исполнителей, так и самостоятельных подразделений, находящихся в последовательной соподчиненности и наделенных конкретными правами. Для достижения стратегических целей структуру управления выбирают в зависимости от того, какое направление деятельности организации является наиболее значимым. Современная экономическая наука при определении понятия «инновационное предприятие» опирается на международный стандарт ИСО серии 9000, однако распространены и другие варианты, например М. Портера, В. Лазоника, О.Уильямсона [8].

Активность реализации новаций, то есть частота, скорость и эффективность их внедрения, определяется уровнем инновационной активности с градацией на низкий, средний и высокий. Чем выше уровень инновационной активности, тем скорее инновации имеют ограниченное число аналогов на рынке или не имеют их вовсе и направлены на качественное повышение эффективности всех финансово-хозяйственных процессов на предприятии и формирование его положительного имиджа [2].

Таким образом, организационная структура, не имея материально - вещественной формы, влияет на уровень денежных потоков и рисков компании, в числе прочих факторов влияет на потребности в капитале и эффективность его использования, что указывает на возможность оценки ее вклада в стоимость компании и позволяет рассматривать ее как один из видов НМЛ [1].

Существование многочисленных методологических подходов к исследованию, анализу, проектированию бизнес-процессов, организационных структур и механизмов их представления требует обобщения и систематизации различных фундаментальных и эмпирических исследований, разработки новых, более адекватных методов совместного моделирования организационных структур и управляемых ими процессов [12].

Инструментами называются элементы маркетинга, которые в сочетании с исследованиями в области оказания услуг спорта способствуют повышению эффективности процесса их продвижения от предприятий и организаций, оказывающих услуги спорта, до конечного потребителя.

Бренд - это имя, слово, знак, символ и дизайн, предназначенные для того, чтобы услуги спорта отдельных производителей выделялась на рынке и отличалась от услуг спорта других производителей. Бренд - это инструмент, с помощью которого потребители услуг спорта узнают конкретного производителя по форме торгового знака, названию, логотипу и т.п. Разработка торговых названий и логотипов имеет большое значение для создания имиджа предприятия, оказывающего услуги спорта. Такие некоммерческие структуры, как, например, Международный олимпийский комитет (МОК), Международная федерация футбольных ассоциаций (ФИФА) добились мировой известности и широкого признания. Логотип МОК (пять разноцветных колец) - один из самых узнаваемых символов в мире. Таким образом, брендинг играет важнейшую роль для развития предприятий, оказывающих услуги спорта [3].

В мировой практике широкое распространение получила кластерная теория как эффективное направление развития экономик развитых стран и регионов. Кластерная теория стала неотъемлемой частью экономической политики современных государств. Однако, несмотря на то, что данная теория является достаточно «новой», предпосылки ее возникновения просматриваются еще в XIX веке. Первым, кто обратил внимание на причины концентрации предприятий, которые обладают повышенной производительностью труда, принято считать экономиста А. Маршалла (Концепции промышленных районов. 1890 г.). А. Маршалл заметил, что в отдельных отраслях промышленности группы малых и средних предприятий при условии концентрации в одном районе страны и специализации на определенной стадии общего производственного процесса будут не менее эффективными, чем крупные предприятия. В то же время считать, что A. Маршалл заложил базис современной кластерной концепции, на наш взгляд, не совсем корректно. Современную кластерную теорию следует рассматривать с позиции интеграции базовых элементов таких теорий, как «штандорт», «полюса роста», теорий центральных мест, экономического размещения, районирования, концентрации, кооперации, специализации, конкурентоспособности и др.[4].

Функционирование любой современной экономической системы построено на необходимости осуществления взаимосвязанных коллективных действий. Именно во взаимодействии эволюционируют современные индивиды, компании, организационные структуры, отрасли, регионы, государства, и напротив, обособленческий характер поведения выступает тормозом развития - экономического, социального, технологического и пр.[5].

Основным вектором исследуемого организационно-экономического механизма коммерциализации инноваций является генерация устойчивого темпа роста прибыли инновационных малых и средних предприятий. Определяя данное направление, мы основывались на том, что инновационная деятельность является высоко рисковой, зачастую на практике приводит предприятия к убыточности и «смертности». Многим организациям не удается довести до конца процесс коммерциализации даже коммерчески жизнеспособных инноваций в связи с тем, что временной лаг между началом процесса коммерциализации и генерированием значительных доходов, как правило, бывает длительным.

Главное отличие инновационной деятельности от традиционных видов состоит в сильной зависимости от внешней среды. Многочисленные внешние факторы могут оказать существенное влияние на процесс коммерциализации инноваций. В этом отношении роль государства в инновационно-ориентированных странах состоит в создании благоприятной предпринимательской среды путем формирования механизмов, стимулирующих инновационную деятельность и снижающих воздействие негативных внешних факторов. Поэтому, мы полагаем, важно рассматривать организационно-экономический механизм коммерциализации инноваций на малых и средних предприятиях комплексно, выделяя в его структуре две части: внутреннюю часть механизма, которая формируется предприятием с целью коммерциализации инноваций, и внешнюю часть механизма, которая формируется государством для поддержки инновационных предприятий [6].

Современные тенденции в развитии организационных структур управления связаны с постепенным переходом от механистических к органическим их типам. Глубинные причины данных процессов связаны со сменами фаз промышленного развития, ослаблением позиций концепции кибернетического управления и актуализацией синергетической концепции, предполагающей повышение значимости самоорганизации. Не снижая важности самоорганизации, следует отметить, что в обозримой перспективе речь следует вести не об отрицании административного управления, а о нахождении оптимальных пропорций между данными процессами [7].

Анализ существующих подходов к определению понятия «инновационно-активное предприятие» показал, что в качестве основных критериев отнесения промышленного предприятия к числу ИАП рассматривается наличие интеллектуальной собственности, осуществление разработки и внедрения новых или улучшенных продуктов или процессов и др. Существующие трактовки ИАП и его организационной структуры не учитывают совокупность задач, которые необходимо решать на разных этапах жизненных циклов организации, продукта и технологии производства [8].

Сегодня, как свидетельствует проведенное исследование, стоит важная задача формирования новых научно-методических подходов к проектированию и построению ОСУП, обладающих возможностями синергии, поскольку в настоящее время становится очевидным, что применение какого-либо одного универсального метода на всех стадиях проектирования организационной структуры может привести, исходя из условий деятельности предприятия, к отрицательному результату в плане эффективности и качества его функционирования. Следует отметить, что создаваемая ОСУП должна, прежде всего, обеспечивать максимальную скорость принятия решений с заданным уровнем риска на всех ее иерархических уровнях, исходя из современных условий организационного развития, что обеспечит, в конечном итоге, повышение качества функционирования предприятия.

Принципиальная суть гибкой ОСУП, направленной на повышение качества функционирования предприятия, состоит в том, что она должна обеспечить оптимальный способ взаимоувязки целеполагания рабочего места и всей совокупности целей производственного процесса и подразделений предприятия, определяемого его организационной структурой. При этом ОСУП должна иметь двойственный характер:

1) статический, т.е. в каждый момент времени обеспечивать указанное выше целеполагание, в том числе в области качества и

2) динамический, т.е. в каждый момент времени обеспечивать возможность трансформации и развития самой ОСУП

Для обеспечения гибкости, адаптивности и эффективности ОСУП, направленной на повышение качества деятельности предприятия, важным представляется формирование системы следующих методических принципов, обусловливающих необходимость создания результативных межфункциональных управленческих команд (далее - МФУК), являющихся основой организационно-управленческой структуры развития хозяйствующего субъекта [9].

1.2 Модели и критерии оценки качества организационных структур

К базовым структурным формам принято относить:

Функциональные структуры — структуры, которые формируются на базовых функциях организации.

Дивизионные структуры — структуры, которые принимают за основу регион, клиента или продукт.

Проектные структуры — структуры, которые формируются на базе проекта.

Матричные структуры — структуры, в которых организационные звенья формируются на базе двух и более одновременных признаков.

Организационная структура управления предприятием (далее ОСУП), включает в себя ряд принципов:

1. Принцип осознания работником имеющихся полномочий и ответственности. В соответствии с данным принципом каждый сотрудник предприятия (в первую очередь - член создаваемой МФУК) должен полностью осознавать свои полномочия и ответственность в рамках четко поставленных перед ним задач в соответствие с целями деятельности предприятия.

2. Принцип четкого определения места в организационной иерархии и сферы своей деятельности. Отношения иерархии между сотрудниками и сфера их деятельности, в том числе менеджеров в рамках МФУК, должны быть ясно определены для уменьшения возможности возникновения конфликтов.

3. Принцип обеспечения узкого масштаба управляемости. Число руководителей у сотрудников должно быть минимизировано для локализации возможности возникновения различного рода конфликтных ситуаций на разных уровнях управления.

4. Принцип наличия личных контактов между руководителем и подчиненными. Объем позиций, контролируемых руководителем, должен позволять ему свободно ориентироваться в обстановке, так как успешное выполнение им задач во многом зависит от его способности поддерживать личные контакты со своими сотрудниками.

5. Принцип реализации преимуществ партисипативного управления. Руководители должны максимально использовать образование и опыт персонала с учетом характеристик рабочего места сотрудников для обеспечения максимальной эффективности их деятельности и реализации их творческого и производственного потенциала, в том числе в рамках разработки организационных, прежде всего, оперативных целей. В связи с этим большое внимание необходимо уделить вопросу аттестации и квалификации рабочих мест, в том числе, таким образом, чтобы обеспечить максимальную возможность передачи сотрудникам необходимых полномочий и, тем самым, ускорить процесс передачи информации и оптимизировать ситуацию с принятием управленческих решений, обеспечивающих достижение целей предприятия, в том числе в области качества.

6. Принцип делегирования оптимального уровня полномочий и ответственности руководителем. Руководитель должен вести непрерывный мониторинг степени делегирования ответственности его сотрудникам для того, чтобы при необходимости скорректировать границы своих полномочий для оптимального выполнения своих функциональных обязанностей.

7. Принцип обеспечения оценки качества труда персонала на основе аттестации рабочих мест. При формировании МФУК в рамках гибких ОСУП следует уделять пристальное внимание такому аспекту деятельности персонала, как оценка качества его труда, чтобы определить объективные различия по рабочим местам и технологическим процессам, что позволит объективно учесть личные достижения отдельных работников и их вклад в обеспечение надлежащего качества функционирования предприятия в целом. Целесообразно дополнить существующие должностные инструкции работников такими разделами как: 1) название рабочих мест непосредственно подчиненных сотрудников; 2) лицо, занимающее рабочее место, замещается...; 3) лицо, занимающее рабочее место, замещает...; 4) специальные полномочия (здесь должны приводиться специальные полномочия, выходящие за пределы полномочий данного рабочего места, характерные для деятельности в рамках МФУК); 5) описание специальной деятельности, которую лицо, занимающее данное рабочее место, должно выполнять самостоятельно в пределах основных принципов руководства. Рабочие места и содержание ОСУП нужно при необходимости трансформировать с учетом изменений во внешней и внутренней среде, особенно при изменении кадровой составляющей, поскольку только в этом случае возможно обеспечение качества деятельности предприятия.

8. Принцип формирования системы знаний и рационального использования интеллектуального капитала. При формировании МФУК и ОСУП необходимо учитывать и такой важный фактор, как присущее современной экономике использование знаний. Сегодня управление знаниями имеет наиболее важное, приоритетное значение в международной практике. Решение этой задачи потребует формирования соответствующей гибкой организационной иерархии управления, которая должна иметь оптимальное число уровней, чтобы обеспечить соответствующую скорость передачи этих знаний для обеспечения эффективности и качества управленческих воздействий [9].

Согласно теории стратегического планирования, в обосновании стратегии как линии экономического поведения, обеспечивающей развитие компании, могут использоваться различные подходы. Устанавливается, что для компаний-операторов сотовой связи с дивизионной структурой предоставляется выбор из следующих подходов:

1. Региональный подход - заключается в создании отдельной стратегии для каждого региона присутствия;

2. Географический подход - состоит в разработке стратегии исходя из укрупненного деления, например, отдельная стратегия для Центрального, Северо-Западного и Дальневосточного округов;

3. Кластерный подход - основывается на разработке стратегий, исходя из их экономических, социальных, демографических, конкурентных и прочих особенностей регионов присутствия компании при их отнесении по ряду признаков к определенному кластеру [10].

Девелоперская деятельность включает в себя следующие основные виды

задач, выполнение которых организовывает девелоперская организация

1) подбор команды участников проекта,

2) исследование рынка,

3) маркетинг (создание брэнда, концепция продвижения),

4) проектирование с привлечением архитектурных консультантов,

5) выполнение функций технического заказчика,

6) строительство,

7) финансирование,

8) бухгалтерский учет;

9) юридическое сопровождение проекта;

10) управление имуществом [11].

До настоящего времени в научном сообществе вопросы функционирования холдингов остаются дискуссионными. Это связано, в первую очередь, с тем, что в российских законах нет четкой формулировки понятия холдинг, хотя существует временное положение, определяющее его функции. При этом крупнейшие холдинги контролируют почти половину российской промышленности[13].

Холдинговая компания позиционируется как предпринимательское объединение вертикального или горизонтального типа, основанное на экономической субординации, подчинении и контроле одного субъекта предпринимательской деятельности над другим, обладающее следующими преимуществами: экономическое распределение ресурсов; эффективность управления; преимущества эффекта синергизма; управление коммерческими рисками; адаптивность.

Применительно к оборонно-промышленному комплексу установлено, что эффективной формой коммерческой интеграции является концерн с элементами холдинга, под которым предлагается понимать наукоемкое высокотехнологичное производственное объединение хозяйствующих субъектов различной формы собственности, содержащее характеристики концерна (производственный характер объединения, экономия управленческих затрат за счет централизации ряда функций), а также отражающее специфику холдинга (предпринимательский характер объединения, синергизм, адаптивность, управление рисками), обеспечивающее коммерциализацию оборонной и гражданской высокотехнологической продукции и повышение ее конкурентоспособности на мировом рынке [13].

К технологическим инновационным стратегиям относятся: стратегия лидера, обладающая максимальным уровнем инновационноcти, и далее по степени его убывания: творческая имитация, стратегия копирования и стратегия вынужденных инноваций. Выбор основан на том, что:

– данная классификация является наиболее распространенной в практике

управления российскими предприятиями;

– между большинством рассмотренных классификаций различия скорее

терминологические, чем принципиальные;

– существует достаточно четкая взаимосвязь между данными типами стратегий и требуемыми для их реализации ресурсами и компетенциями предприятия.

Учитывая сказанное выше, в основе подхода к развитию ИИС предприятия лежат следующие ключевые положения:

– проектирование ИИС предприятия должно осуществляться с учетом требований инновационной стратегии,

– необходимым условием осуществления успешной инновационной деятельности являются новые знания как результат использования и развития интеллектуального капитала предприятия. При этом наибольшую связь ИИС имеет с организационным капиталом и организационными компетенциями. Стратегическое развитие ИИС предприятия осуществляется в соответствии с системой принципов, которая включает три взаимодополняющие группы: обще системные принципы, управленческие принципы, а также специфические принципы, отражающие особенности объекта и задач исследования:

– принцип стратегичности развития, предполагающий более высокую значимость стратегических целей по сравнению с тактическими;

– принцип интеллектуализации развития, акцентирующий внимание на возрастании роли когнитивных факторов (интеллектуального капитала)

в инновационной деятельности и обеспечении конкурентоспособности предприятия;

– принцип результативности знаний, требующий количественной оценки вклада интеллектуальных факторов, их влияния на результаты деятельности предприятия.

Глава 2 Анализ опыта построения управленческих структур в современных организациях

2.1 Анализ методологического аспекта применения общей системы координирования и внутрикорпоративного взаимодействия отделов

современных компаний

Основные направления влияния организационной структуры на стоимость компании:

- взаимная обусловленность стратегии и организационной структуры.

Успех компании в реализации любой стратегии в целом и стратегии обеспечения роста стоимости компании в частности во многом зависит от правильного выбора организационной структуры

- зависимость типа организационной культуры от типа организационной структуры. Организационная культура определяет поведение индивидов и групп в организации. Решающее значение приобретает предпринимательский тип поведения, руководствуясь которым, компания стремится к изменениям, менеджеры предвосхищают будущие возможности и опасности, ведут широкий поиск альтернативных путей действий. Все это приводит к снижению потребности в капитале, его более эффективному использованию и снижению уровня рисков;

- зависимость уровня транзакционных издержек от типа организационной структуры. В иерархических структурах с бюрократическим механизмом

координации подразделения компании занимают положение монополистических поставщиков, субсидируемых корпоративным центром и безразличных к потребностям внутренних клиентов, что приводит к росту издержек производства товаров и услуг, потребляемых внутри компании. [1].

В процессе рассмотрения практики зарубежных инновационных предприятий определено, что специфика формирования организационной структуры ВЭД инновационного предприятия выражена в концентрации на осуществлении значительных объемов HI/IOKP, маркетинга, управления финансами; ориентации на удовлетворении индивидуальных потребностей зарубежных заказчиков; предоставлении качественного обслуживания клиенту в связи с мелкосерийным исполнением продукции; возрастающем объеме партнеров по аутсорсингу.

Формирование организационной структуры ВЭД инновационного предприятия определяется двумя составляющими.

Первая составляющая, общая форма выхода на внешний рынок, содержит парадигму ВЭД, определяющую непосредственно вид деятельности за рубежом, последовательность освоения рынков, степень проникновения на целевой внешний рынок: через партнера или собственное торговое представительство, филиал, дочернее предприятие.

Вторая составляющая, метод обработки внешнего рынка, выражается в характере взаимодействия структурных подразделений 14 партнеров и обосновывает формирование организационной структуры с точки зрения объема задействованных ресурсов 14 функций, характера управления международной деятельностью [2].

Методика формирования автоматизированной модульной информационной системы для предприятий сферы услуг с использованием технологий CRM, что обеспечивает быстрый и качественный доступ к ее ресурсам и способствует эффективной управленческой деятельности по увеличению показателей посещаемости мероприятий, роста объемов реализации услуг спорта, повышению интереса к информационным носителям спортивного клуба.

Данная методика разработана для НП «СК «Авангард»», внедрена в его практическую деятельность. Она состоит из двух модулей. Первый модуль предназначается для оптимизации процесса подготовки спортсмена. Второй модуль предназначается для повышения эффективности общественных связей и работы с болельщиками в интересах увеличения показателей посещаемости как домашних, так и выездных матчей, роста объемов реализации сувенирной продукции, интереса к сайту клуба [3].

Практика управления кластерами в России в настоящее время не имеет

четких очертаний. Как таковая она начала зарождаться только с 2010 года как

необходимый инструмент при реализации кластерной политики Правительства Российской Федерации. Следует отметить, что процесс кластеризации экономики в стране проходит при активном участии государства. В большинстве случаев кластер создается по инициативе региональных властей. Как правило, роль управляющей компании кластера выполняет один из «универсальных институтов развития» региона. При этом только у половины его участников есть возможность влиять на формирование объединения и деятельность кластерных менеджеров.

Первый тип основан на создании совета кластера (коллегиального органа управления с участием представителей региональных органов власти и участников кластера), который принимает стратегические решения по управлению кластером. Как правило, ему подчиняется управляющая компания кластера или секретариат кластера, которые занимаются исполнением данных решений.

Второй тип структур построен на создании центра кластерного развития в регионе. Данная организация, как правило, имеет размытые обязанности и

полномочия по управлению кластером и подчиняется непосредственно

региональным органам власти (так как финансируется из регионального

бюджета) [4].

Устойчивое развитие стратегических альянсов возможно только при поддержании баланса в рамках указанных противоречий. Предложенная автором модель позволяет выбирать такие формы взаимодействия в рамках стратегического альянса, которые будут наиболее устойчивыми при определенных условиях. В настоящее время в российской экономике уже осваиваются различные организационные формы интеграционного взаимодействия, особенно в инновационных видах экономической деятельности, вызывающие к жизни возникновение новых стратегических альянсов. Поэтому актуализируется вопрос выбора их устойчивой партнерской формы [5].

Рентабельность продаж предприятий розничной и оптовой торговли с

организационной структурой управления, соответствующей факторам внешней и внутренней среды, составила 15%, сферы услуг - 29,9%; рентабельность продаж предприятий розничной и оптовой торговли с несоответствующей организационной структурой управления составила 7%, сферы услуг -10,4% [7].

Выявлено, что анализируемые предприятия распределились в широком диапазоне от убыточных до предприятий с очень высокой рентабельностью (выше 39,8%). По результатам анализа был сделан вывод о том, что в случае эффективной организации бизнеса и успешно проведенной коммерциализации инновационная деятельность для предприятий может быть высоко рентабельной и являться привлекательной, несмотря на высокие риски [6].

На основе проведенного исследования выявлено пять основных факторов, воздействие которых оказало существенное влияние на генерацию устойчивого темпа роста прибыли малых и средних предприятий выборки как цели коммерциализации инноваций:

1) Наличие собственных денежных средств в качестве основного источника финансирования необходимо практически всем инновационным предприятиям, особенно находящимся на стартовой стадии жизненного цикла, в связи со сложностями получения внешнего финансирования под инновационный проект, а также высоких процентных ставок, зачастую превышающих рентабельность продаж.

2) Стадия жизненного цикла предприятия как степень его организационной зрелости отражает доступные возможности: привлечение внешнего финансирования, широту диапазона выбора из возможных стратегий коммерциализации, известность на рынке и другие, которые существенно влияют на проведение успешной коммерциализации инноваций.

3) Диверсификация видов деятельности (проектов) предприятия с целью снижения рисков, а также формирования дополнительного внутреннего источника финансирования инновационного проекта за счет прибыли от них.

4) Поиск резервов увеличения и диверсификация прочих доходов предприятия, несвязанных с обычными видами деятельности (сдача оборудования (помещения) в аренду, размещение свободных средств на депозитах и другие), с целью снижения рисков, а также формирования дополнительного внутреннего источника финансирования инновационного проекта.

5) Участие в системе государственного заказа как расширение и обеспечение стабильного рынка сбыта [6].

Были предложены следующие инновационные стратегии развития ИАП: глобального инновационного лидирования; опережающего научно-исследовательского лидирования; локально-адаптивного инновационного развития; пошаговой модернизации; бурной экспериментальной апробации новых технологий; маркетингового броска; организационно-управленческих инноваций; инновационной имитации; полного заимствования инноваций. Реализация предложенных инновационных стратегий развития ИАП будет способствовать изменению набора и основных характеристик составляющих их инновационного потенциала и, соответственно, обусловит переход к новому классу.

Кроме того, выбор нового класса инновационно-активного предприятия необходимо осуществлять с учетом моделей жизненного цикла организации, производимого продукта и используемой технологии производства. В качестве модели жизненного цикла организации была использована модель И.Адизеса, в соответствии с которой выделяют следующие стадии жизненный цикл организации: «Выхаживание», «Младенчество», «Активная деятельность», «Юность», «Расцвет», «Стабильность», «Аристократизм», «Ранняя бюрократизация», «Бюрократизация», «Гибель» [8].

В рамках второго положения научной новизны сформулированы перспективные подходы к формированию организационно-управленческого инструментарий построения гибкой ОСУП, направленной на повышение качества функционирования хозяйствующего субъекта, основанные на комплексном применении моделей И. Адизеса и P.M. Белбина, а также концепции пэтчинга, что, с одной стороны, обеспечивает устойчивость взаимодействия меж функциональных управленческих команд для максимально быстрого принятия решений с заданным уровнем риска на всех иерархических уровнях, создание условий для развития творческой активности персонала, а, с другой стороны, позволяет, в соответствии с динамикой рыночной конъюнктуры, оперативно изменять, как отдельные блоки, так и в целом орг. структуру предприятия. Именно комплексирование моделей И. Адизеса и P.M. Белбина совместно с концепцией пэтчинга позволяет сформировать совокупность мероприятий, обеспечивающих системный характер построения гибких и адаптивных ОСУП, содержащих в себе эффективно действующие МФУК, обладающие необходимым «управленческим миксом».

Проведенное исследование свидетельствует, что пэтчинг объединяет в

себе конкурентную и корпоративную стратегию, поэтому его использование

представляет собой нечто большее, чем просто реинжиниринг бизнес-процессов, поскольку позволяет повысить ЭПП и качество его функционирования путем формирования соответствующих динамических способностей, в то время как реинжиниринг бизнес-процессов имеет своей стратегией в большей степени лишь оптимизацию внутренней среды организации [9].

Использование кластерного подхода в стратегическом планировании обусловливает появление новых объектов стратегического планирования - кластеров. В рамках исследования кластер определен как единая группа регионов присутствия одного оператора сотовой связи, объединенных по ряду критериев, основанных на конкурентном положении компании, с целью усиления конкурентных преимуществ, формирования уникальных компетенций, разработки единой стратегии развития, единой тарифной и ценовой политики, оптимизации затрат и повышения уровня доходов [10].

На основе проведенного анализа автором выявлены следующие основные особенности кластеризации на рынке услуг сотовой связи:

1. Микроэкономический характер кластера и отсутствие влияния на развитие региона в целом;

2. Необходимость регулярного пересмотра наполнения кластеров;

3. Отсутствие территориальной/географической локализации;

4. Отсутствие смежных организаций/предприятий/производств и прочих хозяйствующих субъектов в кластере;

5. Нацеленность кластера на повышение конкурентоспособности и доходности компании, на укрепление ее рыночного положения и формирование единой стратегии развития для дивизионов со схожими характеристиками.

В целом указанные особенности кластеризации позволяют характеризовать ее как внутреннюю кластеризацию и предложить одноименный прием в содержании кластерного подхода к стратегическому планированию, применимый в масштабах компании [10].

При помощи построения оптимизационной модели проведена сравнительная оценка эффективности предлагаемой разработанной системы управления девелоперской организации с традиционными системами управления в инвестиционно-строительных компаниях, выполняющих управление инвестиционно-строительными проектами на основе выделения в структуре отделов капитального строительства, на примере управления ЗАО «СУ-155», работающего на московском рынке недвижимости. Многие свойства той или иной системы управления, влияющие определенным образом на ее эффективность, зачастую невозможно свести к простому стоимостному выражению.

Соответственно, невозможно установить прямую связь между экономической эффективностью реализуемых девелоперских проектов и эффективностью функционирования системы управления. При этом необходимо учесть, что по своей специфике девелоперские проекты приносят доходность лишь на определенной, часто не продолжительной стадии реализации. Тем не менее, система управления должна действовать эффективно на всем протяжении реализации проекта, в том числе и на длительных бездоходных периодах реализации проектов [11].

Разработанные методика, алгоритмы, экономико-математические модели и инструментальные средства анализа и синтеза организационных структур были апробированы и внедрены на предприятиях ЗАО «АКОМ» и ЗАО «МАП» в разрезе комплекса выполняемых функций. До внедрения авторских разработок на предприятиях были разработаны модели бизнес процессов в нотациях стандарта IDEF0, но т.к. данные нотации не позволяю проводить формальный анализ взаимосвязей с использованием математических методов, то в ходе выполнения проектов диаграммы стандарта IDEF0 были перенесены в гиперографовую модель представления бизнес процессов. Синтез организационных структур на основе графов моделей бизнес-процессов позволил организациям провести их совершенствование и получить экономический эффект [12].

В современной мировой практике используются разнообразные формы

интеграции. Степень различия зависит от целей совместной работы, степени

самостоятельности и характера экономических связей между участниками. В

наукоемких и высокотехнологичных отраслях процесс формирования и развития интегрированных корпоративных структур предполагает объединение, в основном, научно-исследовательских учреждений и промышленных предприятий. Как правило, интегрированные корпоративные структуры в ОПК выступают в форме ПАС и ФГУП. Важной проблемой при этом является необходимость преобразования государственных унитарных предприятий в акционерные общества, в том числе со 100 % закреплением акций в государственной собственности, и увеличением принадлежащих государству пакетов в акционерных обществах, вступающих в интеграцию, до размера контрольных (рис. 2).

Формирование и развитие интегрированных корпоративных структур в

ОПК в форме ПАС осуществляется двумя способами: слиянием и поглощением. Примером таких компаний является АО концерн «Созвездие» (г. Воронеж). Опыт, преимущества и недостатки функционирования данной организации были учтены при разработке авторских рекомендаций. Так, мы считаем, что в интегрированных корпоративных структурах ОПК, с учетом современных вызовов, в качестве материнской целесообразно использовать

компанию, занимающуюся научно-исследовательской деятельностью, т.е.

НИИ, НПО, НИЦ и т.д. [13].

Анализ практики управления показывает, что критериями принятия решений часто становятся только показатели экономической эффективности, тогда как наиболее экономичные программы и проекты не всегда позволяют предприятию занять в перспективе устойчивую рыночную позицию. Обеспечение долгосрочной конкурентоспособности предприятия в непрерывно изменяющейся внешней среде является ключевой задачей стратегического планирования, поэтому в первую очередь необходимо проводить оценку принимаемых решений на соответствие стратегии развития предприятия, а затем выбирать наиболее эффективные из них. Исходя из этого, предложено под ИИС предприятия понимать ресурсное и организационное обеспечение реализации инновационной стратегии предприятия, объединяющее взаимосвязанный набор элементов, необходимых для выполнения требований инновационной стратегии по созданию и коммерциализации инновационных продуктов.

В ходе исследования проведен сравнительный анализ подходов к определению структуры ИИС. Традиционное деление процессов на основные, вспомогательные и обслуживающие расширено выделением группы продвигающих процессов. Вспомогательные и обслуживающие процессы создают необходимые условия для эффективного выполнения основных процессов. При этом вспомогательные процессы обеспечивают бесперебойное протекание основных процессов за счет предоставления необходимых для реализации инновационной деятельности лабораторий и оборудования, внутренних технопарков и бизнес-инкубаторов, компетентного персонала [14].

Обслуживание не затрагивает непосредственно производство инновационной продукции, но объединяет необходимый для этого комплекс услуг в области финансового и информационного обеспечения инновационной деятельности, обеспечения качества инновационных продуктов, патентно-лицензионных, страховых и других услуг. По своей сути продвигающие процессы также носят характер вспомогательных, но в силу их особой значимости на этапах исследования перспективных рынков и коммерциализации результатов инновационной деятельности, они выделены в самостоятельную группу. Поэтому при определении элементов ИИС рассмотрены три группы взаимосвязанных процессов, обеспечивающих успешное осуществление инновационной деятельности на предприятии: вспомогательные, обслуживающие и продвигающие [14].

Анализируя историческую ретроспективу взглядов на персональный менеджмент, важно отметить, что с течением времени произошло смещение

акцента в сторону самоменеджмента и его идей об управлении собой, своим

временем и другими ресурсами личности.

Современное состояние теории персонального менеджмента сложилось

в дуальной форме, включающей две составные части: 1) универсальный

процесс самоорганизации, направленный на деятельность каждого человека,

включающий изучение и развитие своей природы, а также 2) механизм

совершенствования компетенций персонала, его навыков и способностей для

целевого эффективного использования его личностного потенциала в

организации. Интегрируя позиции исследователей, определим персональный

менеджмент как вид деятельности работников аппарата управления по

повышению собственной эффективности, а также результативности

персонала, находящегося в подчинении, т.е. это своеобразный симбиоз

самоменеджмента и управления персоналом [15].

Ожидаемые значения ключевых управляемых и не управляемых факторов позволяют оценить потенциально достижимую величину выручки бизнес-единиц. Неотъемлемым этапом методики является оценка соответствия данной величины производственным (сервисным) возможностям центров издержек операционного ядра и сервисных подразделений и ее последующая

корректировка при выявлении несоответствия. Сама производственная

(сервисная) мощность указанных подразделений на данном шаге не корректируется в зависимости от плана бизнес-единиц, поскольку такая корректировка уж е означала бы изменение параметров организационной структуры, а в рамках данной методики оценивается потенциал прироста с пред остаточной доходности на капитал при конкретном варианте организационной структуры , что и позволяет впоследствии сравнить влияние различных вариантов организационной структуры на стоимость компании.

На следующем этапе методики производится оценка ожидаемой операционной прибыли центров издержек, являющейся производной от выручки и плановых значений ключевых факторов стоимости бизнес-единиц.

Оценка ожидаемой операционной прибыли всех подразделений позволяет

оценить величину капитала компании в целом на конец планового периода, а

далее среднее значение величины капитала за период и, соответственно, с предостаточной доходности на капитал каждого подразделения [1].

Наиболее стабильным способом внедрения в международное экономическое пространство для производителя, обеспеченного финансами и выпускающего продукцию со средним или высоким уровнем инновационной активности, является осуществление экспорта с постепенным вложением инвестиций в открытие сбытового филиала со складом и сервисным центром.

Другим часто используемым вариантом формирования организационной структуры ВЭД инновационного предприятия с высоким уровнем инновационной активности является внедрение на условиях кооперации в существующую глобальную цепочку стоимости в ее технологически сложные и прибыльные звенья.

Предприятию с низким уровнем инновационной активности рекомендуется внедряться в международные цепочки поставки на стадии производства комплектующих по примеру китайских предприятий, переходя от более простых технологий производства к более сложным, тем самым расширяя портфель заказов и повышая свой технологический уровень [2].

Проанализировав организационные проблемы Светотехнического кластера, мы пришли к выводу, что к ним относятся нерациональная структура управления, отсутствие общности целей, ценностей и интересов. Участники кластера разрознены, так как основным мотивом их участия в кластере является лишь получение льготного финансирования за счет программ поддержки пилотных инновационных территориальных кластеров из федерального и регионального бюджетов. Данная ситуация, как правило, характерна и для других российских кластеров. Причиной тому является навязывание кластерной концепции «сверху вниз» (инициатива исходит от органов государственной власти), участники кластера часто вступают в него путем принуждения. Так как участники кластера не разделяют общих целей, у них отсутствуют доверие и осознание общности, снижается интерес к взаимодействию [4].

В сфере спорта функционируют некоммерческие и коммерческие пред-

приятия и организации, оказывающие услуги спорта. Коммерческий сектор

представляет собой частные и акционерные структуры, приносящие дивиденды владельцам и акционерам, получающие высокие доходы и располагающие значительными ресурсами. Некоммерческие предприятия и организации, оказывающие услуги спорта действуют в интересах конкретной группы людей, в большинстве случаев не располагают значительными ресурсами и поэтому не могут рассчитывать на большую прибыль [3].

Предприятия и организации, оказывающие услуги спорта коммерческого сектора посредством маркетинговых усилий получают доход из разных источников (например, трансляция спортивных мероприятий), а не только за счет реализации услуг спорта базовым потребителям, имеют возможность привлекать значительные государственные ресурсы и заключать контракты с крупными спонсорами. Создание коммерческих структур часто происходит вокруг крупнейших спортивных клубов, которые принадлежат владельцам контрольного пакета акций или их акции свободно реализуются на национальных фондовых рынках.

Деятельность некоммерческих структур нацелена на социальные изменения: улучшение качества здравоохранения и образования, развитие возможностей для отдыха и фитнеса. Они могут использовать современные инструменты продвижения услуг спорта для стимулирования активности населения и повышения эффективности своей работы.

Инструментами называются элементы маркетинга, которые в сочетании с исследованиями в области оказания услуг спорта способствуют повышению эффективности процесса их продвижения от предприятий и организаций, оказывающих услуги спорта, до конечного потребителя.

Брэндинг. Бренд - это имя, слово, знак, символ и дизайн, предназначенные для того, чтобы услуги спорта отдельных производителей выделялась на рынке и отличалась от услуг спорта других производителей. Бренд - это инструмент, с помощью которого потребители услуг спорта узнают конкретного производителя по форме торгового знака, названию, логотипу и т.п. Разработка торговых названий и логотипов имеет большое значение для создания имиджа предприятия, оказывающего услуги спорта. Такие некоммерческие структуры, как, например, Международный олимпийский комитет (МОК), Международная федерация футбольных ассоциаций (ФИФА) добились мировой известности и широкого признания. Логотип МОК (пять разноцветных колец) - один из самых узнаваемых символов в Мире. Таким образом, брэндинг играет важнейшую роль для развития предприятий, оказывающих услуги спорта.

Маркетинг-микс представляет собой стратегическое сочетание четырех

факторов: продукта, цены, дистрибуции и продвижения продукта или по-

английски «четыре Р» (product, price, place, promotion). В сфере услуг спорта к этим факторам добавляются еще три - процессы, кадры и внешний вид (упаковка) продукта, или еще «три Р» (process, people, packaging). Следует понимать, каков оптимальный баланс между этими факторами по отношению к конкретной услуге спорта или предприятию, оказывающему эти услуги в целом. Субъект рынка услуг спорта должен определить оптимальное сочетание характеристик своих услуг, их цены, методы дистрибуции, способы продвижения услуг спорта, организацию процессов, внешнюю привлекательность и элементы кадровой политики, а затем рассмотреть их с точки зрения характера своей деятельности (коммерческого или некоммерческого). Анализ маркетинг-микса должен начинаться с определения потребностей конкретного целевого рынка и возможностей их удовлетворения. Далее, руководители должны убедиться в том, что услуги спорта удовлетворяют эти потребности.

Фандрайзинг. Фандрайзинг представляет собой деятельность, направленную на формирование различные финансовых фондов, сбор денежных средств для достижения благотворительных или образовательных целей. Средства, полученные за счет фандрайзинга, могут включать пожертвованья частных лиц, выручку от реализации услуг спорта, инвестиции, налоговые льготы и правительственные гранты. Разработка плана фандрайзинговой программы является эффективным инструментом решения финансовых проблем предприятий, оказывающих услуги спорта. Для сбора средств производитель может использовать такие инструменты и приемы маркетинга как позиционирование, сегментацию рынка и таргетинг (работа с потенциальными спонсорами). С точки зрения тактики для привлечения, удержания и поиска новых спонсоров могут использоваться те же инструменты маркетинга, что и для привлечения, удержания и поиска новых потребителей [3].

С целью выявления современных проблем взаимодействия предпринимательских и властных структур автором был проведен опрос 100 российских компаний, осуществляющих свою деятельность в Новгородской области, различной организационно-правовой формы и размеров. Респондентам было предложено ответить на вопрос: «Как, по Вашему мнению, власть относится к бизнесу?» Полученные ответы различались в зависимости от размера компаний [5].

Для определения всех теоретически возможных комбинаций (путей в сети) стратегий коммерциализации инноваций построена графоаналитическая модель, включающая: пять последовательных этапов процесса коммерциализации («генерация идеи», «выращивание», «демонстрация», «продвижение»,

«стабильность») и два управленческих процесса (самостоятельная реализация предприятием этапа коммерциализации инноваций - обозначалась единицей; не реализация этапа предприятием - обозначалась нулем).

В результате построения модели получены 32 типовые стратегии (пути в сети) коммерциализации инноваций, которые предоставляют предприятиям максимально возможную вариативность для выбора оптимальной стратегии. Знание максимально возможных вариантов стратегий позволяет менеджменту предприятий изучить возможность реализации каждой из них и принять наиболее эффективное управленческое решение.

Для выведения типологии стратегий коммерциализации инноваций выделены укрупненные группировки этапов, полный цикл процесса коммерциализации инноваций разделен по организационному признаку (специализации предприятий) на три стадии:

I. Предынвестиционная стадия (включает в себя этапы «генерация идеи» и «выращивание»).

II. Инвестиционная стадия (включает в себя этапы «демонстрация» и

«продвижение»).

III. Эксплуатационная стадия (включает в себя этап «стабильность»).

На основе изучения сущности, причин изменений, проблем, возникающих при их реализации и анализа особенностей развития малых предприятий (малое количество уровней управления; низкий уровень функциональной специализации подразделений; функциональная мобильность персонала; низкий уровень инерционности структуры; гибкость и адаптивность; меньшая зависимость от возраста предприятия и др.), обобщены внешние и внутренние факторы, оказывающие существенное влияние па процесс формирования их организационных структур управления [7].

2.2 Формирование модели эффективной организационной структуры в условиях конкурентного рынка

Рекомендации по формированию и определению основных направлений развития организационной структуры ОАО «Ростовский оптико-механический завод», которое было отнесено к классу ИАП - «относительный стратегический новатор». Тип организационной структуры, реализуемый в ОАО «Ростовский оптико-механический завод» на момент анализа, был обозначен как «матричная структура, усиленная по направлениям инновационного развития». На основе анализа инновационного потенциала ОАО «Ростовский оптико-механический завод» было предложено выбрать в качестве инновационной стратегии развития «стратегию опережающего научно-исследовательского лидирования».

Также с учетом результатов анализа жизненного цикла организации, продукта и технологии производства была рекомендована следующая траектория трансформации класса ИАП: «относительный стратегический новатор» —> «эффективный стратегический новатор» —> «инновационный лидер», реализация которой будет связана с адаптацией организационной структуры от типа «матричная структура, усиленная по направлениям инновационного развития» к типу «саморазвивающаяся адаптивная матричная структура, ориентированная на направления инновационного развития», что позволит повысить эффективность управления инновационной деятельностью предприятия [8].

В рамках алгоритма повышения качества функционирования предприятия на основе совершенствования управления его экономическим потенциалом, прежде всего, формулируются стратегические, долгосрочные цели хозяйствующего субъекта, которыми могут выступать, например, рост стоимости акций, максимизация прибыли (продаж), рост добавленной стоимости [9].

Затем, на основе долгосрочных целевых ориентиров формулируются организационные цели функционирования предприятия, подразумевающие развитие ОСУП, определяются направления и методы мотивации персонала, а также снижения производственных расходов, осуществляется согласование интересов высшего менеджмента предприятия и его собственников и т.д. На данной основе, в рамках следующего этапа, формулируются ключевые компетенции, осуществляется выборка наиболее значимых из них, системообразующих, за счет попарного сравнения данных компетенций представителями экспертного сообщества с целью определения их веса в относительном и абсолютном выражении.

В рамках заключительного этапа рассчитывается синергетический эффект, посредством которого учитывается совокупность стратегических и организационных целей функционирования предприятия и различные направления их взаимодействий, а, кроме того, сумма ключевых компетенций, определяющих сущность ЭПП, что обеспечивает с высоким уровнем достоверности возможность его количественной оценки.

В свою очередь, достоверная количественная оценка экономического потенциала предприятия позволяет осуществлять эффективное управление его ключевыми компетенциями в целях повышения качества функционирования хозяйствующего субъекта и формирования его конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе [9].

Для проверки работоспособности разработанной модели была проведена ее апробация на рынке услуг сотовой связи на примере ПАО «МТС». Объектами кластеризации выступили все регионы присутствия оператора на российском рынке. Целью кластеризации стало объединение регионов присутствия оператора в кластеры для формирования основных стратегических приоритетов маркетингового развития на рынке и общей тактики поведения.

Исходя из разработанных требований к критериям кластеризации, для апробации модели было отобрано шесть критериев: доля рынка по абонентской (клиентской) базе; доля рынка по доходам; доля рынка по продажам; доля рынка по интернет-пользователям; уровень оттока клиентов; качество сотовой сети объекта кластеризации [10].

Экспериментальная сравнительная оценка произведена при помощи метода экспертной оценки. После проведения ранжирования показателей по значимости каждый из отобранных показателей оценен экспертным путем по

пятибалльной шкале для каждой из альтернативных систем управления, при

этом, дано обоснование выбора в пользу той или иной оценки для каждого показателя соответствующей системы эталонным в данном случае для каждого показателя принимается максимальное значение в пять баллов. На основе полученных результатов ранжирования и экспертной оценки установлено, что эффективность функционирования по предлагаемой в работе системе управления во вновь создаваемой девелоперской организации по сравнению с традиционной системой управления составила около 15% [11].

Для решения задач проектирования организационных структур в работе

описаны алгоритм и созданы инструментальные средства (ИС), реализующие

графическое и математическое обеспечение поддержки принятия решений. Программный комплекс позволяет визуально представлять гиперорграфовую

модель бизнес-процессов, и на основании построенной модели формировать

матрицу достижимости. Программный комплекс позволяет также производить необходимые логические операции анализа матрицы достижимости для

построения вариантов организационных структур, производить анализ и выбор полученных вариантов в соответствии с предложенными критериями оценки.

Программный комплекс реализован в виде трех взаимосвязанных модулей:

- модуль управления,

-модуль построения визуальной гиперорграфовой модели бизнес-процессов,

-модуль построения и анализа матрицы достижимости, синтеза и оценки

вариантов организационных структур [12].

В целях формирования и развития интегрированных корпоративных

структур в форме концерна с элементами холдинга в оборонно-промышленном комплексе страны необходимо осуществить ряд мероприятий, способствующих слиянию оборонных предприятий и предприятий, занимающихся научно-исследовательской деятельностью, с тем, чтобы в создавшихся структурах иметь возможность эффективно реализовывать функции, направленные на организацию производства в секторах военной и гражданской продукции.

Формой, позволяющей эффективно реализовать двухсекторную модель

производства в оборонно-промышленном комплексе страны, является концерн с элементами холдинга, предполагающий выделение управляющей компании. Адаптивная структура концерна позволит обеспечить приток инвестиций, в том числе иностранных инвестиций в сегмент гражданской продукции и повысить эффективность управления за счет оперативности принятия управленческих решений.

Структура управления концерном с элементами холдинга должна учитывать дивизиональный тип его построения и отличаться гибкостью и позволять функциональным подразделениям сконцентрироваться на достижении цели и задач, в соответствии со стратегическими целевыми ориентирами развития головного предприятия и целями модернизации оборонно-промышленного комплекса страны [13].

С учетом значимости критериев, зависящей от типа инновационной стратегии и специфики конкретного предприятия, рассчитывается интегральная оценка организационной инновации. На следующем этапе осуществляется формирование альтернативных портфелей, представляющих собой различные сочетания организационных инноваций по каждому «проблемному» элементу ИИС, получившие максимальную интегральную оценку. По результатам анализа портфелей, с учетом общей оценки включенных в него организационных инноваций, выбирается программа стратегического развития ИИС [14].

Система персонального менеджмента в предложенной структуре способствует улучшению профессиональных качеств руководителей и работников организации, которые необходимы им для ответа на социально-экономические вызовы Индустрии 4.0, а также обеспечивает их личностное

развитие в комплексе по всем видам имеющихся ресурсов.

Таким образом, рекомендуемое улучшение функциональных механизмов управления будет являться эффективным инструментом сопровождения промышленных предприятий в процессе их перехода к новому технологическому укладу. Разработанные инструменты и модели повышения компетентности менеджеров при их интегрированном внедрении станут способом формирования работников с более высоким уровнем само организованности и стрессоустойчивости, креативности и образованности, активности и работоспособности, что создаст основу для интеллектуального конкурентного преимущества компаний отечественной индустрии [15].

Набор критериев, был апробирован на примере объекта наблюдения, показав высокую результативность: из 30 потенциальных аналогов для объекта наблюдения было отобрано 4 наиболее близких аналога, коэффициент вариации рентабельности капитала по выборке, наиболее близких банков-аналогов по усредненным годовым данным составил около 15%, что примерно в 6,6 раза ниже, чем коэффициент вариации по всей выборке рассмотренных банков (100,5%).

Таким образом, предложенный подход позволяет выбрать наиболее похожие банки и существенно снизить вариацию оцениваемого показателя рентабельности капитала, повышая тем самым обоснованность использования средней рентабельности капитала по аналогам в качестве требуемой ставки доходности на собственный капитал рассматриваемого банка для целей оценки его инвестиционной стоимости.

В силу специфики учета обязательств для использования средней рентабельности капитала по аналогам, в качестве требуемой ставки доходности на капитал для коммерческого банка требуется усреднение ROE не только по аналогам, но и по нескольким отчетным периодам [1].

Заключение

Нынешние организации, равно как и предшествующие им, вынуждены внимательно подходить к вопросу формирования своих организационных структур. Это позволило нам учесть ошибки прошлого и выбрать оптимальные инструменты для реализации ставящихся перед компанией задач. Были рассмотрены различные условия, влияющие на этот выбор, такие как отрасль, виды кооперации, а так же масштабы фирмы.

В ходе написания курсового проекта, нами были подробно рассмотрены теоретические модели и критерии оценки качества организационных структур. Это позволило сфокусировать внимание на апробированных технологических решениях в области построения организационных структур.

Были описаны модели и критерии оценки качества организационных структур, проведён анализ опыта построения управленческих структур в современных организациях.

В заключении следует отметить решение этих задач следующим образом:

В результате созданного и проведённого проекта по усовершенствованию внутрикорпоративного взаимодействия в производственном подразделении картографической компании «2ГИС», нами было выявлено, что скорость принятия управленческих решений выросла в полтора раза за счёт внедрения матричной структуры в локальном подразделении, что позволило существенно повысить гибкость в решении поставленных задач. Так же стоит отметить, что высвободившееся рабочее время позволило отойти от аврального принципа работы в сторону работу на опережение и более прозрачного планирования рабочего времени.

Мы видим дальнейшую перспективу применения разработанной нами концепции в фирме и внедрении её в организационную структуру других подразделений, входящих в корпорацию.

Список литературы

1. Рожковский, Алексей Леонидович. Организационная структура как фактор стоимости компании : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.10 / Рожковский Алексей Леонидович; [Место защиты: Новосиб. гос. ун-т экономики и упр.]. - Новосибирск, 2017. - 237 с.

2. Горобцова, Анна Александровна. Методы формирования организационных структур внешнеэкономической деятельности инновационных предприятий : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Горобцова Анна Александровна; [Место защиты: С.-Петерб. гос. экон. ун-т]. - Санкт-Петербург, 2016. - 169 с.

3. Иванов, Андрей Александрович. Совершенствование организационной структуры управления продвижением услуг спорта на рынок : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Иванов Андрей Александрович; [Место защиты: Балт. акад. туризма и предпринимательства]. - Санкт-Петербург, 2016. - 220 с.

4. Скворцов, Евгений Николаевич. Формирование организационной структуры управления промышленным кластером : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Скворцов Евгений Николаевич; [Место защиты: Морд. гос. ун-т им. Н.П. Огарева]. - Саранск, 2016. - 180 с.

5. Федотова, Екатерина Ильинична. Развитие форм экономического взаимодействия предпринимательских структур в российской бизнес-среде : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Федотова Екатерина Ильинична; [Место защиты: С.-Петерб. ун-т управления и экономики]. - Великий Новгород, 2015. - 182 с.

6. Ильина, Светлана Александровна. Совершенствование организационно-экономического механизма коммерциализации инноваций на малых и средних предприятиях : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Ильина Светлана Александровна; [Место защиты: Финансовый ун-т при Правительстве РФ]. - Москва, 2016. - 241 с.

7. Федюкова, Гульфия Хайдаровна. Управление развитием организационных структур малых предприятий: диссертация ... кандидата экономических наук: 08.00.05 / Федюкова Гульфия Хайдаровна; [Место защиты: Рос. акад. нар. хоз-ва и гос. службы при Президенте РФ]. Ульяновск, 2015. – 179 с

8. Савин, Юрий Викторович. Методическое обеспечение формирования организационной структуры инновационно-активного промышленного предприятия : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Савин Юрий Викторович; [Место защиты: Ярослав. гос. ун-т им. П.Г. Демидова]. - Ярославль, 2015. - 160 с.

9. Бутов, Алексей Геннадиевич. Повышение качества функционирования производственных предприятий на основе развития гибких организационно-управленческих структур : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Бутов Алексей Геннадиевич; [Место защиты: Рос. науч.-техн. центр информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия]. - Москва, 2016. - 182 с.

10. Еловая, Марина Владимировна. Стратегическое планирование развития компаний-операторов сотовой связи России на основе кластерного подхода : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Еловая Марина Владимировна; [Место защиты: С.-Петерб. гос. экон. ун-т]. - Хабаровск, 2017. - 200 с.

11. Стогов, Константин Михайлович. Построение системы управления во вновь создаваемой девелоперской организации : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Стогов Константин Михайлович; [Место защиты: Гос. ун-т упр.]. - Москва, 2007. - 177 с.

12. Ильичев, Андрей Валериевич. Разработка моделей и алгоритмов проектирования организационных структур управления с использованием гиперграфов: на примере ЗАО "АКОМ": диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.13 / Ильичев Андрей Валериевич; [Место защиты: Сам. гос. аэрокосм. ун-т им. С.П. Королева]. - Тольятти, 2008. - 180 с.

13. Гаджиметов, Бахад Эмриллахович. Формирование и развитие интегрированных корпоративных структур в оборонно-промышленном комплексе России : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Гаджиметов Бахад Эмриллахович; [Место защиты: Воронеж. гос. техн. ун-т]. - Воронеж, 2019. - 234 с.

14. Горшенина, Мария Евгеньевна. Стратегическое развитие инновационной инфраструктуры предприятия : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Горшенина Мария Евгеньевна; [Место защиты: ФГБОУ ВО «Башкирский государственный университет»]. - Уфа, 2019. - 242 с.

15. Кузьменко, Ирина Игоревна. Развитие функционального механизма управления промышленными предприятиями в условиях перехода к новому технологическому укладу: диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Кузьменко Ирина Игоревна; [Место защиты: ФГАОУ ВО «Северо-Кавказский федеральный университет»]. - Ставрополь, 2019. - 204 с.