Построение организационных структур (достоинства и недостатки в использовании)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Термин «управление» произошел от русского слова «управа»,
то есть способность с чем-то управляться. В обществе под ним понимается деятельность по упорядочению процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранению их энтропии, снижению неопределенности и приведению в нужное состояние с учетом тенденций их развития и изменения среды. Иными словами, управление должно обеспечивать упорядоченность
соответствующей системы, ее целостность, нормальное функционирование
и развитие. Таким образом, существуют организационные структуры управления, которые представляют собой состав, взаимодействие, соподчиненность, а так же распределение работы по подразделениям и управленческим органам, между которыми формируются определенные отношения,
связанные с реализацией властных полномочий, потоков распоряжений
и информации. Оргсистемы всегда развиваются как в силу того, что в них появляется новая необходимость к условию существования, так и потому, что меняются внутренние и внешние условия жизнедеятельности.

Построение организационных структур – главная задача нашего времени, так как мы живем в веке, где новая информация появляется так часто,
что мы не успеваем за ней уследить.

Формирование организационных структур управления — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы
и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Цель данной работы состоит в том, чтобы изучить построения организационных структур, а также рассмотреть их достоинства и недостатки в использовании.

Задачи:

1.Охарактеризовать каждую организационную структуру, при этом
выявив их плюсы и минусы.

2.Рассмотреть зависимость построения организационной структуры
от деятельности данной организации.

3.Проанализировать влияние оргструктуры управления на эффективность функционирования организации.

Предметом работы является – исследование организационных структур.

Объектом – применение и усовершенствовании организационной структуры на примере компании.

Значимость данной темы характеризуется тем, что эффективность
и успешность компании зависит от организационной структуры управления. Ведь каждый человек в течение всей жизни так или иначе связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения,
развивают науку и культуру. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

Разнообразие стало фактом жизни, который ни одна организация
не должна оставлять без внимания. Тем самым доказывая, что построение организационных структур является неотъемлемой частью процесса организации, ее конкурентоспособности между различными предприятиями.

Серьёзным этапом в процессе построения оргструктуры управления организации является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, её содержание, периодичность, материальные носители.

При написании курсовой работы были выбраны официальные источники, которые являются одними из основных ключевых авторов заданной тематики, такие как: Веснин Р.В., Мильнер Б.З., Лапыгин Ю.Н., Ричард Л.Дафт и т.д. Данные источники постоянно пополняют свои сведения новыми вводными: «…текст дополнен новым материалом…»^[1], что для данной работы является актуальным.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Классификация организационных структур управления

«Главными характеристиками качества структуры любой экономической системы являются сбалансированность и пропорциональность взаимосвязей ее частей (подразделений и работников организации)».^[2] Организационная структура управления представляет собой элемент единого целого,
в котором выражены функции и задачи управления, а следовательно, – права и ответственность за их выполнение между участниками предприятия. Таким образом, структуру управления можно рассматривать как модель разделения и кооперации управленческой деятельности, в которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

«Для современного развития российской экономики характерны специфические особенности, обусловленные переходом от административно-командной системы к рыночной экономике. Одной из главных особенностей развития являются альтернативность и неопределённость»^[3].

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Рассмотрим «базовые концепции организационных структур и принципы их конструирования в соответствии со схемой»^[4]. Затем изучим основные возможности построения структур, а также их стратегии. Разберем частые ошибки в выборе оргструктуры в организациях.

При дальнейшем изучении мы будем исходить из того, что главными задачами организационных структур являются:

1. Адекватность.
2. Адаптивность.
3. Гибкость, динамизм.
4. Специализация.
5. Пропорциональность.
6. Эффективность.

Ну а что касается составляющих компонентов оргструктур:

1. Виды работ по функциям, обязанностям или задачам.
2. Отделы, рабочие группы сформированные по определенным принципам.
3. Полномочия и задачи руководителей.
4. Коммуникационные каналы.

Структура отражает сложившееся разделение прав, полномочий ролей
и видов деятельности персонала и объединяет их в систему.

1.2. ТИПЫ СТРУКТУР И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

1.2.1 Линейная структура

«Линейная структуризация — это процесс деления организации на отдельные элементы, из которых нижестоящие в иерархической структуре жестко подчиняются вышестоящим»^[5]. Сотрудники организации находятся
в отношении непосредственного линейного подчинения руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в этой структуре подчинён только одному начальнику и связан с вышестоящей системой только через него. В большинстве случаев, линейная структура используется при организации работ на низшем уровне, обычно это семейное или мелкое предпринимательство.

«Линии полномочий, которыми связаны субъекты управленческой деятельности, образуют основу управленческой структуры организации. Если
в последней нет подразделений, а число работников, выполняющих несложные однородные функции, не превышает нормы управляемости, для нее характерен один уровень управления. Соответствующая структура управления является простой линейной (на предприятиях она получила название бесцеховой)^[6]».

Что касается построения структуры, то она имеет вид «”руководство – подчинение” на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний»^[7]. Такая структура управления имеет высокую степень централизации.

Рассмотрим как это выглядит на примере:

Схема № 1

Линейная организационная структура

Мастер

Бригадир участка №1

Бригадир участка №2

Таким образом, можно наглядно увидеть, что структура имеет «четко выраженные линии подчинения»^[8]. При реализации линейной оргструктуры содействуют следующие факторы:

1. «особый тип предприятия, с достаточно высоким уровнем предметной и технологической специализации (предоставление однородных услуг населению, сборка узлов и т.д.);
2. местное промышленное предприятие, производящее товары широкого потребления для местного населения и/или изготавливающее продукцию из какого-либо местного сырья;
3. численность персонала не более 300-500 человек;
4. стабильная и прогнозируемая внешняя среда.»^[9]

Преимущество линейной структуры – это четкая взаимосвязь между начальником и его подчиненным, «личная ответственность руководителя за конечные результаты»^[10], прямые указания от руководителя, что не дает «помехам» искажать принятую информацию.

Но, к сожалению, не бывает таких организационных структур, где бы все было так гладко, что не давало бы сбоя в системе. У каждой организационной структуры имеются свои минусы и плюсы. Рассмотрим их в виде таблицы:

Таблица №1

Основные достоинства и недостатки линейной оргструктуры

Достоинства	Недостатки
Чёткая система взаимных связей	Большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником
	Продолжение таблицы
Быстрота реакции в ответ на прямые приказания	Большое количество управленцев верхнего уровня
Согласованность действий исполнителей	Решение оперативных проблем доминирует над стратегическими
Оперативность в принятии решений	Малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации
Ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения	–

Подводя итог, можно сказать, что линейная организационная структура управления является самой простой и оптимальной для малого бизнеса или государственного предприятия среди своих остальных оргструктур, также нужно подчеркнуть, что в системе организация работ основывается
на нижних производственных звеньях.

Также не нужно забывать, что при линейной организационной структуре не предусмотрено использование специалистов, эти функции ложатся на самого руководителя. При росте деятельности организации успешная дееспособность ее теряется, так как нужна уже другая оргструктура. Часто неправильно выбранная структура влечет за собой убытки, что для линейной системы это характерно в современном мире.

1.2.2. Функциональная (дивизиональная) структура

Функциональная (дивизиональная) организационная структура представляет собой наиболее широкий уровень подчинения, что характерно уже для более масштабных организаций. «…создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности»^[11]. В функциональной структуре каждый орган направлен на выполнение отдельных видов управленческой деятельности, в каждом подразделении создается свой отдел специалистов, отвечающих только за данный участок своей работы.

В функциональной структуре имеется особенность, которая позволяет объединять знания и навыки людей, которые при дальнейшем необходимы для решения конкретно поставленных задач предприятия на определенном уровне. «Такая структура особенно эффективна, когда достижение целей организации требует высокой компетентности в определенной области, когда ее работа контролируется и координируется посредством вертикальной иерархии и когда имеет значение экономичность. Когда потребность в горизонтальной координации мала, функциональная структура может быть весьма эффективной»^[12]. Сильная сторона структуры заключается в том, что все работники сосредоточены в одном месте и могут совместно использовать имеющиеся там возможности.

«Конкуренция заставляет руководителей всё больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях»^[13]. Это приводит к тому, что и меняются подходы к построению.

«В западной литературе подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. division – отделение)»^[14]. В книге «Мищенко Е.С. Организационные структуры управления» очень хорошо показан опыт первой разработки дивизиональной структуры, которая развивалась к 1920-м годам. Речь идет о выпусках автомобилей компании, которых на тот момент были ведущими поставщиками – это «General Motors» А.Слоуна и его главный конкурент – компания «Ford». У А.Слоуна была политика выпуска автомобилей «для каждого кармана и назначения – от аристократического кадиллака до пролетарского шевроле». Что же касается Ford – это выпуск одной или двух моделей автомобиля и использование экономических преимуществ массового производства. Ford хотел упростить автомобиль до таких пределов, чтобы малоимущие люди имели возможность приобрести его продукт. «Корпорация General Motors была разделена на отделения, получившие оперативно-хозяйственную самостоятельность при сохранении за центром таких важных функций, как планирование, финансирование, снабжение и т.д. Это обеспечивало сочетание центрального контроля с необходимыми условиями для развития инициативы снизу»^[15].

Компания использовала тот же принцип построения структур управления: «предоставление отделениям производственно-хозяйственной самостоятельности в осуществлении оперативной деятельности и зарабатывании прибыли, с одной стороны, и жесткий централизованный контроль по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций и кадровой политики – с другой. Поэтому дивизиональную структуру нередко характеризуют как децентрализованную с сохранением координации и контроля»^[16].

Главными субъектами в этой структуре являются руководители отделений компании. Строение по отделам в дивизиональной оргструктуре производится, как правило, по трем признакам:

1. по выпускаемой продукции (услугам);

Схема № 2

Продуктовая специализация

Генеральный

директор

Технический

директор

Коммерческий

директор

Финансовый

директор

1. по рынкам, с ориентацией на потребителя;

Схема № 3

Потребительская или рыночная специализация

Руководитель

организации

Исследования,

разработки

Производство

Реализация

1. по обслуживаемым географическим регионам.

Схема № 4

Региональная или географическая специализация

Руководитель

организации

Областной

центр

Межрайонные

центры

Районные

центры

«В свою очередь, в наиболее крупных фирмах, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, от 4 до 10 отделений объединяются в группы, называемые суперотделениями»^[17].

Рассмотрим минусы и плюсы данной структуры:

Таблица №2

Основные достоинства и недостатки
функциональной (дивизиональной) структуры управления

Достоинства	Недостатки
Усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов	Дополнительные уровни управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами
Рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счёт более быстрой реакции на местные запросы и изменения спроса потребителей	Дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат
Глубокое знание специфики продуктов, рынков и регионов	Сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты
–	Усложнение централизованной координации: между продуктовыми, региональными и рыночными отделениями, каждое из которых имеет свой самостоятельный курс развития

Источник: Мищенко Е.С. Организационные структуры управления
(современное состояние и эволюция). Тамбов, 2011.

Что касается России, то использование таких структур в нашей стране активизировалось в 1960–1970-е гг. в связи с тем, что началось формирование производственных объединений. Объединения создавались по-разному: «наряду с полностью централизованными структурами, где управление осуществлялось аппаратом головного предприятия специально созданным органом, использовались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность»^[18]. В советской практике автономность предприятий, которые входили в состав объединений, получили название хозяйственного расчёта, которые
в последствии сыграли значительную роль в повышении результативности производства.

Таким образом, функциональная организационная структура управления организацией позволяет высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создает благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации.

Дивизиональная структура наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

1.2.3. Линейно-функциональная (штабная) структура

Каждая компания имеет свои позиции на рынке, которым присуще свои проблемы и потребности, но при росте фирмы число и сложность решаемых проблем приводят к тому, что руководитель не в состоянии справиться
с ними даже с помощью штабных специалистов. Решением в таких условиях является наделение последних функциональными полномочиями, позволяющими предписывать выполнения необходимых действий.

«Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании
и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных»^[19].

При данной структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Порой такую структуру называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

При небольших по размеру организациях линейные руководители создают штабные подразделения, которые «не обладают правом принятия решений, но ориентированы на оказание помощи линейному менеджеру»^[20]
в выполнении отдельного дела. «Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д.»^[21]. Такая структура хороша для предприятий, где выпускаемая продукция является однородной, так как идет экономия на масштабе производства.

В чистом виде структура включает помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. К чисто штабным подразделениям относятся, например, отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования.

Рассмотрим структуру на схеме:

Схема № 5

Линейно-функциональная (штабная) структура

Главный

менеджер

Директор

по питанию

Технический

директор

Директор

по размещению

Сектор социологических исследований

Юридическая

служба

П – подразделение

П

П

П

П

П

Штабы могут выполнять функции:

1. Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);
2. Находиться в нескольких уровнях управления;
3. Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации
и участвовать в подготовке решений. Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Рассмотрим плюсы и минусы данной оргструктуры:

Таблица № 3

Основные достоинства и недостатки
линейно-функциональной (штабной) структуры управления

Достоинства	Недостатки
Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков	Возникновение проблем межфункциональной координации
Централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации	Ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне
Функциональная специализация и опыт	Недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники
Высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям	Ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций
Экономичность, достигаемая за счёт однородности (массовости) работ и рынков	Увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований

Источник: Мищенко Е.С. Организационные структуры управления
(современное состояние и эволюция). Тамбов, 2011.

«Высшее руководство сохраняет за собой функции стратегического планирования и контроля, поддержания общей эффективности организации
и мощностей подразделений на необходимом уровне»^[22].

Следует отметить, что в России в условиях командно-административной системы многие годы линейно-функциональный тип структуры был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные структуры или их фрагменты распространены в разных отраслях народного хозяйства. Основная область применения линейно-функциональной организационной структуры – это крупные государственные структуры, например Федеральная миграционная служба (ФМС), в которой ряд подразделений проводит осуществление организационно-методического руководства деятельностью территориальных органов ФМС России. «В развитых странах такая структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм, а крупные организации имеют дивизиональную структуру (более 90% организаций)»^[23].

Нередко при формировании оргструктуры приходится осуществлять перекомпоновку оборудования с целью его концентрации. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы, обеспечивает лучший контроль. Возникающие при этом потери от недоиспользования технических средств и оборудования компенсируются возможностями более полного использования человеческого потенциала.

Подводя итог, нужно отметить, что линейно-функциональная структура не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

Сочетание групповой и персональной ответственности за качество работы и её конечный результат резко снижает необходимость в жёстком контроле. Условия оплаты труда меняются таким образом, чтобы стимулировать экономически выгодное сотрудничество и рост интереса к прибыли и доходам не только бригады, но и организации в целом.

Линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от традиционных обществ к индустриальным и в дальнейшем к развитию технически сложных производств.

1.2.4. Матричная структура

«Иногда структура организации должна быть мультифокусной, когда она одновременно должна быть ориентирована, например, на определенный продукт и функции или на продукт и «географию». Одним из способов решения этой задачи служит создание матричной структуры (matrix structure). Матричная структура может быть использована, когда для достижения целей организации необходимы как специальные знания, так и возможность инноваций и изменений при изготовлении продукта»^[24]. Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

«Матричные структуры управления отличаются большей универсальностью и гибкостью по сравнению с линейно-функциональными структурами. Суть их построения заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи: например, выполнения проекта или реализации программы»^[25].
В таком случае назначается руководитель временной структуры, который подчиняется непосредственно руководителю предприятия, а в его подчинение на время выполнения проекта направляются те специалисты, которые необходимы руководителю проекта для решения поставленной перед ним задачи.

Матричная структура управления – организационная структура управления, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей. «При матричных структурах управления в отличие от линейно-функциональных структур появляется возможность производства множества проектов одновременно благодаря гибкости в организации работ»^[26].

Рассмотрим структуру на схеме:

Схема № 6

Матричная структура

Руководитель

организации

Структурное

подразделение

Структурное

подразделение

Руководитель проекта

Руководитель проекта

Руководитель проекта

В случае матричной структуры управления сотрудник предприятия подчиняется руководителю своего отдела и руководителю проекта (временной целевой программы). Что касается руководства, то на данном уровне в матричной схеме происходит разделение прав руководителей отделов и проектов. Так, например, первые могут заниматься распределением ответственности за задачи, а вторые – установкой содержания и сроков работ.

«Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными. Отличительной чертой матричной структуры служит наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами»^[27].

Основополагающим принципом при использовании матричного подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.

Рассмотрим минусы и плюсы данной оргструктуры:

Таблица № 4

Основные достоинства и недостатки
матричной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Улучшение и рост информационного обмена в организации	Возможный рост конфликтности, который может снизить быстроту реакции на изменения
Сбалансированная ориентация развития	Двойственность полномочий и подчинения

Источник: Мищенко Е.С. Организационные структуры управления
(современное состояние и эволюция). Тамбов, 2011.

«Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом её успех в значительной мере зависит от того,
в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностями к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству»^[28]. Такой подход позволяет реализовать преимущества матричных структур: объединение опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ. Также можно сказать, что матричные структуры «сложны в управлении, ибо решения, принимаемые двумя руководителями, чьи взгляды совпадают далеко не всегда, требуют длительных согласований, а поэтому по природе конфликтны и способствуют развитию бюрократизма»^[29].

Сегодня специалисты выделяют сложность матричных структур, «для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала»^[30].

Рассмотрим организационную схему с двумя линиями власти применительно к производству одежды. Представим себе, что продукт А — это обувь, продукт В — верхняя одежда, продукт С — постельное белье и т.д. Каждое направление работы организации обслуживает свой рынок и своих потребителей. В организации средних размеров к работе по всем направлениям должны привлекаться специалисты из всех функциональных отделов: производственного, дизайнерского и маркетингового. Кроме того, существование функциональных отделов — производственного, дизайнерского и маркетингового — позволяет работникам совершенствовать свою квалификацию, что повышает эффективность работы по каждому продукту.

«Чаще всего матричная структура находит место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать новые, неординарные задачи. Не случайно, видимо, впервые они появились в небольших аэрокосмических фирмах США»^[31].

«Матричную структуру пытаются использовать все виды организаций, включая больницы, консалтинговые фирмы, банки, страховые компании, правительственные учреждения и многие типы промышленных фирм»^[32].

Подводя итог, можно сказать, что независимо от того, каким образом разные начальники разделяют (диспетчеризируют) во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включён в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинён непосредственно самому главному менеджеру. Также необходимо отметить, что департаментализация по матричному принципу — процесс весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой организационной культуры. Значительные затраты, непригодность для экстремальных ситуаций ограничивают использование такой структуры на практике.

При реализации матричной структуры необходимо гармонично совмещать несколько потоков команд, которые в реальности, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени. Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнёмся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Помимо перечисленных мною оргструктур существуют еще другие организационные структуры, которые являются разновидностью вышеупомянутых структур, такие как – многомерная, проектная, бригадная. Но при внедрении таких структур необходимо одновременно изменять взаимоотношения между подразделениями предприятия.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ПО ПОСТРОЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Структура организации важна для нее по двум причинам. Она должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Она должна быть спроектирована таким образом, чтобы обеспечить вертикальные и горизонтальные каналы информации, необходимые для решения организацией своей основной задачи.

«Общая структура организации может группировать сотрудников по разным принципам: функциональному, дивизиональному, мультифокусному, горизонтальному и модульному»^[33]. Выбор функциональной, дивизиональной или горизонтальной структур определяет, в каком именно звене координация и интеграция будут максимальными. В функциональной и дивизиональной структурах менеджеры используют механизмы горизонтальной связи, дополняющие работу по вертикали и позволяющие объединять отдельные подразделения и уровни организации в единое целое. В горизонтальной структуре работа организуется по горизонтали, вокруг конкретных процессов. Основные виды работ выполняются самой организацией, а другие функции и вспомогательные виды деятельности передаются по аутсорсингу партнерам на контрактной основе. Матричная структура предназначена для достижения оптимального соотношения между вертикалью и горизонталью организации. Большинство организаций используют не эти схемы в чистом виде, а гибридные структуры с отдельными элементами двух или более видов структур.

Не следует забывать, что структурная схема организации — это всего лишь блоки и линии, нарисованные на бумаге. Организация прежде всего должна воодушевлять работников и направлять их к достижению целей организации.

Структурная схема — это только схема, в рамках которой должны работать люди. Она поощряет сотрудников к совместной работе, однако менеджеры должны ее совершенствовать и реализовывать.

«По происхождению организации могут быть первичными и вторичными по отношению к своим членам»^[34].

В первичных организациях сначала создается организационная структура, а затем она наполняется людьми. Работники служат организации, подчиняются ей во всем, действуют в соответствии с устанавливаемыми ею правилами. Примером первичных организаций являются государственные и муниципальные структуры.

Вторичные организации создаются их членами, которые сами определяют нормы поведения и правила взаимоотношений с организацией, наделяют ее необходимыми ресурсами. Вторичные организации бывают двух видов: корпоративные и ассоциативные.

Примером корпоративных организаций являются различного рода акционерные общества, где стратегические решения принимаются на ежегодных собраниях акционеров. Однако в повседневной жизни члены организации в силу своих решений, зафиксированных в уставе, подчиняются руководству компании. Таким образом, приоритет организации в данном случае хотя и имеет место, но является условным, т. к. судьба организации в конечном итоге зависит от решений держателей акций. Организации ассоциативного типа, представленные различного рода ассоциациями, вообще не имеют в отношении своих членов приоритета. Последние подчиняются организации только в том случае, если сами этого захотят, добровольно. Например, ассоциация любителей шахмат.

Организационная структура управления (СУ) представляет собой совокупность устойчивых связей управляющей и управляемой подсистем, реализованных в конкретных организационных формах, которые позволяют данной организации наиболее эффективно достигать поставленных целей.

С одной стороны, это достаточно условное понятие, поскольку СУ реально никто не видит. СУ – это модель должностей и групп в организации, определяющая индивидуальное и групповое поведение. Но вместе с тем, от того, насколько будут рационально встроены взаимосвязи между различными подразделениями, зависит уровень затрат на всю систему управления, реализуемость принимаемых решений. Таким образом, СУ – одно из центральных понятий в системе менеджмента организации. СУ выражает отношения власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т.п.). СУ включают следующие элементы: звенья, уровни, связь.

В процессе построения компании происходит её последовательное процессно-целевое описание. Это позволяет в конце концов получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления: Зачем? – Что? – Где? – Кто? – Как? – Когда? – Кому? – Сколько?...

Построение организационно-функциональной модели обеспечивает ответы на вопросы «Что?», «Где?» и «Кто?» делает в компании.

«Этому предшествует разработка модели целеполагания (миссии, цели, стратегии), отвечающей на вопрос: «Зачем компания занимается своим бизнесом (почему именно этим бизнесом, именно здесь и сейчас)?»^[35].

На этапе организационного проектирования производится «вертикальное» системно-целевое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, в свёрнутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и закрепляются по иерархии управления.

Статическое описание компании, главной целью которого является определение:

– бизнес-потенциала (перечня и структуры видов коммерческой деятельности);

– функционала компании (перечня и иерархии воспроизводимых на постоянной основе функций);

– зон ответственности персонала.

Основными инструментами моделирования на этапе организационного проектирования являются древовидные иерархические классификаторы и матричные модели соответствия.

Развитие (детализация) организационно-функциональной модели происходит на этапе динамичного процессного описания компании. Отвечая на вопросы «Как?», «Когда?» («В какой последовательности?»), «Кому?», эта модель описывает последовательное во времени преобразование материальных и информационных потоков. По сути, это описание «горизонтальной» интеграции отдельных операций: сначала по логике взаимодействия исполнителей (верхний уровень), а затем по технологии (нижний уровень).

«Процесс перестройки управления чаще всего сопровождается заменой (или дополнением) иерархических структур на органические»^[36]. На основании анализа направлений, в которых происходят в настоящее время изменения в развитии организационных структур управления, можно выделить следующие главные тенденции:

– признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления;

– планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организаций и изменением внешней среды;

– оценка организационных структур не с позиций их оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;

–·отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной структуры управления организацией и стремление получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур;

– рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников в качестве главных источников роста эффективности организации (в недавнем прошлом это была рационально спроектированная структура);

– усиление роли руководителей в создании и воспитании целеустремлённых команд (бригад), которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.

На практике эти новые подходы приводят к изменениям ряда параметров организационных структур управления, вызывая:

– сокращение иерархичности и переход к плоским структурам с минимальным числом уровней менеджмента между высшим и низовым уровнями руководства;

– переход от моноцентрического типа руководства к полицентрическому с множеством центров принятия решений и периодической сменой лидеров;

– снижение уровня формализации отношений между менеджерами и исполнителями при введении менее жёстких и более гибких норм и стандартов;

– отказ от жёсткого разделения функций как основы организации труда, временное закрепление работ за группами (командами, бригадами).

«Процесс реструктуризации управления осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями структуры управления или консультантами»^[37].

Основное назначение большинства производственных организаций,
с точки зрения общества, определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем, соответствие между системой целей и организационной структурой управления не должно быть однозначным.

«В последнее время в странах с развитой рыночной экономикой существенно изменяется организационная структура предприятий, что связано прежде всего с коренной перестройкой деловых процессов в условиях внедрения новейших информационных и коммуникационных технологий»^[38]. Изменения настолько глубоки и радикальны, что можно говорить о революции в сфере бизнеса, сопоставимой по своим последствиям с промышленной революцией XVIII-XIX вв.

Обобщая тенденции развития организационных структур, можно отметить, что для организации будущего характерными представляются:

– интеграция;

– автоматизация и развитие персонала вместо рационализации труда
и рационализации структуры;

– сетизация;

– деменеджеризация;

– деструктуризация;

– информатизация;

– виртуализация;

– социализация.

Особого внимания требует проблема виртуализации организаций. Эта сложное явление необходимо исследовать в контексте системных процессов, характерных для современного менеджмента. В современной теории все чаще проявляются два альтернативных подхода. Первый основан на том, что сначала выявляются некоторые новые свойства, тенденции, закономерности объекта исследования, а затем формируется понятийный аппарат, дается определение уже познанному явлению, которое однозначно трактуется научной общественностью. Второй подход основан на присвоении слабо проявляющимся признакам нового явления образных и привлекательных названий, которые сразу же становятся популярными среди теоретиков и практиков менеджмента, но каждый из них вкладывает в это определение свой смысл. При этом возникают самые различные ситуации методологического характера: тупиковые и перспективные. Так, «модные» названия многочисленных новых школ менеджмента в 60-70-е гг. не оправдали надежд на появление значимых школ уровня, например, школы Ф. Тейлора. Но история развития научной мысли знает немало примеров, когда само название зарождающегося научного направления играет роль его системообразующей основы, служит субъективным фактором, стимулирующим и ускоряющим развитие данного научного направления.

«В конце XX в. отчетливо проявился парадигматический кризис, когда
в рамках существующего мировоззрения уже не «рождаются» новые парадигмы, и надо менять на системном уровне мировоззрение. Его обстоятельная характеристика составляет тему самостоятельного исследования; здесь лишь кратко отметим основные признаки кризиса»^[39].

2.1. Анализ организационной структуры в компании

В связи с новыми качествами реализации тенденций в практике реструктуризации наших предприятий можно привести данные по Новосибирскому оловянному комбинату о работе, проведённой в 90-е годы на комбинате для преодоления кризисной ситуации и укрепления конкурентных позиций на рынке. В числе первоочередных задач были такие, как: оптимизация размеров предприятия на основе максимально возможной специализации; упрощение организационной структуры; централизация функций, распределённых между различными уровнями управления и подразделениями, а также функций обслуживания производственных процессов (ремонтного и складского обеспечения); разработка и внедрение целевых программ, проектов и комплексных мероприятий в рамках матричных структур управления.

«Анализ шагов, которые были предприняты, показывает определённую логику и последовательность действий по перестройке: вначале были проведены радикальные изменения в структуре самого предприятия, затем последовали важные меры по реорганизации управления, после чего в систему были введены элементы стратегического управления»^[40]. Целенаправленные изменения охватили все структурные подразделения и службы, и весь персонал организации оказался втянутым в эту сложную работу.

Вся работа по структурным преобразованиям проведена в несколько этапов, на каждом из которых проводилась чёткая программа мероприятий.

На первом этапе (1995 г.) осуществлена централизация ремонтных служб, позволившая снизить численность ремонтного и обслуживающего персонала, своевременно проводить предупредительные ремонты и сократить поломки и авралы. После успешного решения этой задачи осуществлены дальнейшие структурные преобразования: централизация складов, переход на бесцеховую структуру металлургического производства, выведение из состава комбината ряда подразделений (капитального ремонта, монтажа оборудования, строительных работ и др.).

На втором этапе структурных преобразований (1996–1997 гг.) проводились мероприятия, направленные на оптимизацию размеров предприятия.
В результате реорганизации производственных подразделений комбината высвобождены производственные помещения и оборудование, законсервирован ряд производственных объектов, переданы собственнику и сняты
с баланса комбината объекты социальной сферы.

Третий этап структурных преобразований (1997–1998 гг.) посвящён мерам по совершенствованию организационной структуры управления, которые включали: структуризацию деятельности по стратегическому развитию
в системе управления предприятием, внедрение элементов матричной структуры, сокращение числа уровней управления.

«Система управления по целям, введённая на предприятии, позволила согласовать и распределить стратегические задачи по службам заместителей генерального директора, зафиксировать их цели и конечные результаты»^[41].

На четвёртом этапе преобразований (1999–2000 гг.) поставлена задача создания такой системы управления, которая на основе прогнозирования изменений внешней среды позволит сочетать повышение эффективности управления текущей деятельностью с планированием и обеспечением его будущего развития. Поэтому главной целью преобразований стало создание стратегического и операционного маркетинга.

Экономические результаты структурных преобразований за период с 1995 по 1999 гг. выразились в более чем четырёхкратном росте выработки одного работающего и трёхкратном росте средней месячной заработной платы. Объём реализации продукции увеличился в 1,6 раза, хотя выпуск основных видов продукции составил всего около двух третей от уровня 1995 г.

Существенное влияние на построение структуры управления и выбор её вида оказывает стадия жизненного цикла, на которой находится организация. Дело в том, что по мере роста организации – с малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, – проблемы разделения труда и его кооперации должны пересматриваться снова и снова, чтобы иметь чёткое представление о том:

– отвечает ли выбранная ранее структура сегодняшним условиям;

– необходимы ли изменения в действующих формальных отношениях, делегировании прав и обязанностей;

– нужно ли вводить изменения или дополнения к действующим инструктивным материалам и процедурам;

– что надо сделать для совершенствования механизмов координации разделённого труда.

Помимо всего этого можно рассмотреть пример Предприятия ООО Фирма «Лига», которое уже довольно давно существует на рынке и уже завоевало конкурентоспособные позиции. Эту компания можно охарактеризовать как фазу, имеющую жизненный цикл «зрелости». Предприятие имеет линейную организационную структуру, ее преимущество в четкой системе взаимных связей функций и подразделений, ясно выраженной ответственности, быстрой реакции. При своем плюсе компания также имеет и недостатки: существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности за решение проблем на другого, малая гибкость и приспособленность к изменению ситуации.

Проанализировав данное предприятие можно сделать вывод, что показателями успешности оргсруктуры – повышение эффективности деятельности организации и ее конкурентоспособности, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.

Подводя итог, хочу отметить, что вопросы чаще всего вызывают необходимость проведения изменений в структуре самой организации и её управляющей подсистемы.

При каждом жизненном цикле компании нужно применять ту оргстуктуру, которая бы наилучшим образом отвечала задачам и целям организации, а также факторам, которые прямым образом влияют на успешную работоспособность предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа была посвящена построению организационных структур. Тщательно проанализированы оргструктуры, являющиеся наиболее распространенными и функциональными. В результате проведённых исследований выявлены достоинства и недостатки, а также задачи и функции оргструктур
и применяемость их в компаниях.

Разобрав структуры управления, можно сделать вывод, что каждая из них имеет свои достоинства, а также и недостатки. При выборе определенной организационной структуры нужно четко понимать: масштаб организации, конкурентоспособность при выборе изготовляемого продукта, экономический рынок, ну а самое важное – это уметь применять оргструктуру в работе для достижения тех или иных как задач, так и целей. Чёткая, продуманная структура управления организацией в современных конкурентных условиях крайне необходима для эффективной и успешной работы предприятия

В жизни так бывает, что организационная структура значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, при использовании которых организация осуществляет разделение труда и выполнение задач и целей.

Главным фактором является то, что оргструктура управления должна преодолевать высокий уровень децентрализации и широкие полномочия руководителей структурных подразделений в принятии управленческий решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин Р.В. Основы менеджмента. Менеджмент: учеб. — 3-е изд.,
   перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
2. Галяутдинов Р.Р. Линейная организационная структура управления предприятием // Сайт преподавателя экономики. [2015]. URL: http://galyautdinov.ru/post/linejnaya-organizacionnaya-struktura (дата обращения: 08.02.2017).
3. Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. Под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 736 с.
4. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации: учебное пособие. Краткий курс. М., Спб., Нижний Новгород, Воронеж, Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Самара, Новосибирск, Киев, Харьков, Минск – 2004. 267 с.
5. Лапыгин Ю.Н. «Теория организации: учебное пособие» – 217 с.
6. Мильнер Б.З. «Теория организации». – 193 с.
7. Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция). Тамбов, 2011. 104 с.
8. Ружанская Л.С. Теория организации : учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова; под общ. ред. Л. С. Ружанской. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015 – 200 с.

1.  Веснин Р.В. Основы менеджмента. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. 3. ↑

2.  Лапыгин Ю.Н. «Теория организации: учебное пособие» – С. 95. ↑

3.  Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние
   и эволюция). Тамбов, 2011. С – 10. ↑

4.  Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. Под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С. 101. ↑

5.  Ружанская Л.С. Теория организации : учебное пособие / Л.С. Ружанская,
   А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова; под общ. ред. Л. С. Ружанской. — Екатеринбург :Изд-во Урал. ун-та, 2015 – С.49. ↑

6.  Веснин Р.В. Основы менеджмента. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. 252. ↑

7.  Лапыгин Ю.Н. «Теория организации: учебное пособие» – С.98. ↑

8.  Веснин Р.В. Основы менеджмента. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. 253. ↑

9.  Галяутдинов Р.Р. Линейная организационная структура управления предприятием // Сайт преподавателя экономики. [2015]. URL: http://galyautdinov.ru/post/linejnaya-organizacionnaya-struktura (дата обращения: 08.02.2017). ↑

10.  Лапыгин Ю.Н. «Теория организации: учебное пособие» – С.98. ↑

11.  Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации: учебное пособие. Краткий курс. М., Спб., Нижний Новгород, Воронеж, Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Самара, Новосибирск, Киев, Харьков, Минск – 2004. С 153. ↑

12.  Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. Под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С. 101. ↑

13.  Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние
    и эволюция). Тамбов, 2011. С.27. ↑

14.  Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние
    и эволюция). Тамбов, 2011. С.27. ↑

15.  Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние
    и эволюция). Тамбов, 2011. С.28. ↑

16.  Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние
    и эволюция). Тамбов, 2011. С.28. ↑

17.  Веснин Р.В. Основы менеджмента. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. 261. ↑

18.  Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние
    и эволюция). Тамбов, 2011. С.31. ↑

19.  Веснин Р.В. Основы менеджмента. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. 256. ↑

20.  Лапыгин Ю.Н. «Теория организации: учебное пособие» – С. 99. ↑

21.  Мильнер Б.З. «Теория организации». – С. 49 ↑

22.  Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние
    и эволюция). Тамбов, 2011. С – 26. ↑

23.  Лапыгин Ю.Н. «Теория организации: учебное пособие» – С. 99-100. ↑

24.  Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. Под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С. - 123. ↑

25.  Лапыгин Ю.Н. «Теория организации: учебное пособие» – С. 102. ↑

26.  Ружанская Л.С. Теория организации : учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015 – С.54-55. ↑

27.  Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации: учебное пособие. Краткий курс. М., Спб., Нижний Новгород, Воронеж, Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Самара, Новосибирск, Киев, Харьков, Минск – 2004. С – 160. ↑

28.  Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние
    и эволюция). Тамбов, 2011. С – 37. ↑

29.  Веснин Р.В. Основы менеджмента. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб.
    и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. – 259. ↑

30.  Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние
    и эволюция). Тамбов, 2011. С – 37. ↑

31.  Веснин Р.В. Основы менеджмента. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С – 223. ↑

32.  Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. Под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С – 125. ↑

33.  Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. Под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С. - 141. ↑

34.  Ружанская Л.С. Теория организации : учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015 – С.-55. ↑

35.  Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние
    и эволюция). Тамбов, 2011. С. – 4. ↑

36.  Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние
    и эволюция). Тамбов, 2011. С. – 41. ↑

37.  Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние
    и эволюция). Тамбов, 2011. С. – 42. ↑

38.  Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации: учебное пособие. Краткий курс. М., Спб., Нижний Новгород, Воронеж, Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Самара, Новосибирск, Киев, Харьков, Минск – 2004. С. - 164 ↑

39.  Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации: учебное пособие. Краткий курс. М., Спб., Нижний Новгород, Воронеж, Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Самара, Новосибирск, Киев, Харьков, Минск – 2004. С. - 165. ↑

40.  Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние
    и эволюция). Тамбов, 2011. С. – 43. ↑

41.  Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние
    и эволюция). Тамбов, 2011. С. – 43. ↑