«Построение организационных структур»

Содержание:

Введение

Изучение любой системы, обусловленной объективным существованием целостных комплексов элементов в материальном мире, предполагает наличие объекта исследования, исследователя и цели. Наличие двух последних приводит к тому, что один и тот же реально существующий объект становится источником выявления целого ряда систем. Например, одно и то же промышленное предприятие, с точки зрения технолога, социолога и экономиста, — это разные системы. Аналогичным образом определение систем может изменяться с изменением цели наблюдения.

Как известно, системы классифицируются по степени сложности. Промышленное предприятие, как и многие другие объекты социально-экономического класса, относится к сверхсложным (большим) системам, которые не поддаются полному, исчерпывающему описанию, являются вероятностными и проявляют свойства, не вытекающие непосредственно из свойств, составляющих систему элементов. Кроме того, промышленное предприятие как объект изучения относится к классу целенаправленных систем, стремящихся к целесообразному поведению, к достижению наиболее предпочтительных состояний.

В связи с постоянным появлением множества новых организаций проблема построения организационной структуры управления остается весьма актуальной.

Цель работы – рассмотрение принципов построения организационных структур управления.

Объект работы – организация.

Предмет работы – принципы построения организационных структур управления.

Задачи, поставленные в работе:

Работа состоит из введения, основной части, в которой рассматриваются те или иные аспекты изучаемой проблемы, заключения и списка использованной литературы.

Информационной базой исследования являются учебная литература, монографии, экономические справочники и периодическая литература.

ГЛАВА 1.Теоретические аспекты построения организаций

1.1.Понятие и содержание функций организации

Слово «организация» происходит от латинского слова organize — «делать сообща», «стройный вид», «устраиваю». Организация как функция менеджмента представляет собой относительно самостоятельный, специализированный, обособленный вид деятельности по упорядочению и согласованию всех элементов и процессов в организации. Организовать — значит учесть в отношении каждой работы в организации (технической, административной, коммерческой, финансовой, технологической, другой) те обязательства и следствия, которые она влечет за собой для всех других работ. Функция организации путем согласования обеспечивает бесперебойность и непрерывность взаимодействия всех функций управления.

К функции организации Ю.В. Кузнецов и В.И. Подлесных относят выполнение следующих работ:

-определение рациональных форм разделения и кооперации труда;

-подбор и расстановку кадров;

-разработку организационной структуры управления:

-установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

-распределение работы среди работников;

-групп работников и подразделений и ее упорядочение:

-регламентацию работ и операций.

Таким образом, функцию организации возможно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания организационно ж структуры управления; во-вторых, как процесс обеспечения ее функционирования, совершенствования и упорядочения.

Разделение и кооперация труда — основа рациональной организации производства и управления на предприятиях. При этом разделение труда предполагает наиболее целесообразное разделение процесса труда на отдельные функции и специализацию персонала при их выполнении. По уровню разделения труда можно судить о развитии производительных сил общества. Как правило, чем выше степень разделения труда, тем выше уровень развития производительных сил.

В рамках отдельной организации выделяется функциональное, технологическое, пооперационное и квалификационное разделение труда.

Функциональное разделение труда предполагает обособление работников и организационных подразделений в зависимости от их роли в организации. Выделяют следующие основные группы работников: рабочие и служащие.

Технологическое разделение труда предполагает обособление групп работников в зависимости от технологии по отраслям и видам работ. В связи с этим создаются организационные подразделения. Технологическое разделение труда предопределяет профессиональный состав работников, их специализацию и квалификационный уровень.

Квалификационное разделение труда заключается в обособлении отдельных работников в зависимости от уровня их квалификации (классности, тарифного разряда и т.п.). Основа классификации — характер работ, знаний и умений персонала; основа квалификационного разделения труда служащих — оценка сложности работ. Основными факторами, оказывающими влияние на сложность управленческого труда, выступают: характер и разнообразие работ, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность.

Пооперационное разделение труда используется для специализации работников на выполнении одной или нескольких операций (связи с кредиторами, финансово-кредитное планирование, учет заработной платы и т.п.)^[1].

Разделение труда по функциональному и технологическому признакам — основа для определения в организационной структуре управления состава и подчиненности соответствующих служб и подразделений, а кооперация — для обеспечения их взаимодействия. Что касается квалификационного и пооперационного разделения труда, то оно взаимосвязано с задачей кооперации внутри структурных подразделений.

Таким образом, построение организационной структуры управления может рассматриваться, с одной стороны, как результат применения рациональных форм разделения труда и кооперации, с другой — совершенствование организационной структуры управления, переход к более прогрессивным системам управления производственным коллективом требуют пересмотра сложившихся форм организации труда служащих.

Принятая система разделения труда и кооперации может успешно функционировать лишь при условии ее регламентации с помощью соответствующих нормативных организационно-правовых документов — положений о структурных подразделениях и должностных инструкций (должностных регламентов труда служащих).

С решением вопросов разделения труда и кооперации служащих, а также построения организационной структуры управления непосредственно связана проблема формирования и совершенствования кадров служащих. Возможности рационального разделения труда и обеспечения эффективной работы подразделений и служб организации в решающей степени зависят от того, насколько продумана и правильна система замещения должностей работниками требуемой квалификации. Основными нормативными документами, предназначенными для установления наименования должностей служащих, их подбора и расстановки, являются Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК-016-94 и Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих.

Важный резерв сокращения требуемой численности служащих при одновременном повышении содержательности их труда представляет совмещение и расширение выполняемых ими должностных обязанностей.

Качество подбора и расстановки кадров служащих, прежде всего руководителей и специалистов, решение вопросов их материального и морального стимулирования требуют проведения периодической аттестации работников, в процессе которой дается всесторонняя оценка результатов их деятельности, квалификации, деловых и личных качеств.

Необходимое условие совершенствования управления в организации — введение системы постоянного повышения квалификация всех категорий менеджеров с использованием для этого соответствующих форм обучения как в организации, так и за ее пределами — в институтах повышения квалификации, на курсах при высших учебных заведениях и т.п^[2].

1.2.Основные типы организационных структур управления

Организационная структура управления отражает внутреннее строение организации и управления в ней. Для каждой организации существует своя организационная структура управления, отличная от других, которая придает ей неповторимость, уникальность и своеобразие. Конкретное выражение она находит в схеме организационной структуры управления, штатном расписании и составе работников, документах организационного регламентирования.

В организациях существуют одновременно формальная и неформальная структуры. Формальная отражает официально установленное правовое положение каждого звена и работника в системе управления, официальные обязанности каждого работника в ней, определяемые соответствующими распоряжениями руководителя, и т.д., неформальная — отношения, выражающие цели и потребности, которые по определенным причинам не декларируются. Она в значительной мере основана на личных отношениях, симпатиях и т.п.

В настоящее время существуют два основных направления в подходах к определению организационной структуры управления: морфологический и функциональный. Первый сводится к тому, что структуру определяют через набор элементов, из которых она состоит. В соответствии с этим подходом организационная структура управления — это совокупность звеньев и отдельных работников управления, порядок их соподчиненности и взаимосвязи по вертикали и горизонтали. Функциональный подход рассматривает структуру не столько с точки зрения составляющих ее элементов, сколько рассматривает взаимодействие между ними, ведущими к образованию целого. Познание интегративных свойств структуры имеет основополагающее значение при изучении системных объектов. Ведь именно в связях и отношений и происходит становление, развитие и функционирование систем. С позиций функционального подхода организационная структура правления — совокупность устойчивых, упорядоченных связей по правлению между различными звеньями управления, обусловленных делением труда в организации и обеспечивающих ее целостность.

Организационная структура управления по вертикали расчленяется на ступени управления, по горизонтали — на звенья управления.

Под ступенью управления понимается совокупность звеньев управления, находящихся на определенном уровне иерархии, отражающей последовательность их подчинения сверху вниз.

Звено управления — это самостоятельное структурное подразделение или совокупность подразделений, выполняющие одну или несколько функций управления. Выделяют следующие основные звенья управления:

-коллегиальные (собрания, советы, комиссии, правления и т.п.);

-линейные (дирекция, администрация цеха, отделения, руководство бригадой и т.п.);

-функциональные (аппарат управления, отделы, службы специалистов по управлению);

-производственные (цеха, отделения, бригады и др.).

Характеристики звеньев управления как элементов организационной структуры — центральность, заменимость и адаптивность.

Центральность отражает степень зависимости других звеньев управления от функционирования и развития данного звена. Как правило, она проявляется в заинтересованности всей организации в выживании данного организационного подразделения.

Заменимость подразумевает наличие альтернативы для отдельного звена управления, определенный уровень ущерба для эффективности функционирования и развития организации при его ликвидации.

Адаптивность означает способность звена управления в условиях неопределенности адекватно реагировать на различные изменения внутренней и внешней среды организации.

Организационная структура управления в широком смысле представляет собой устойчивые формы коммуникаций. Выделяются два вида формальных связей: связи субординации, подчинения и горизонтальные, характеризующие отношения организационно связанных между собой звеньев одного уровня. В свою очередь вертикальные связи подразделяются на линейные и функциональные, а горизонтальные — на кооперационные, координационные, договорные, консультационные и методические.

Линейные (административные) связи устанавливают обязательное подчинение нижестоящих звеньев управления вышестоящи¹' в с всем вопросам, решаемым вышестоящим звеном управления.

Функциональные связи определяют подчиненность звеньями управления по иерархии структуры в рамках определенного вида работ или одной функции управления^[3].

Кооперационные связи возникают в результате разделения труда и специализации производства для обеспечения совместных действий работников в процессе производства и управления им.

Координационные связи — связи, обусловленные разделением труда, расчленением организации на отдельные подразделения в соответствии с выполняемыми задачами и вытекающей из этого необходимостью согласования деятельности различных подразделений и работников для достижения целей организации.

Договорные связи — связи соглашения нескольких субъектов об установлении, изменении или прекращении гражданских либо хозяйственных прав и обязанностей.

Консультационные связи — связи, обусловленные усложнением решаемых вопросов и необходимостью их разрешения специалистами.

Методические связи — связи по специальным вопросам, характерные для деятельности функциональных служб, особенно экономической и бухгалтерской, по отношению к техническим, технологическим и хозяйственным службам.

Горизонтальные и вертикальные связи взаимообусловлены. Вертикальные как бы задают то, что должны делать горизонтальные. Вместе с тем горизонтальные связи определяют реализацию вертикально заданных параметров. Так, приказ или распоряжение вышестоящего начальника выполняется через всю горизонталь подчиненных ему людей. Но качество его реализации всецело определяется порядком, который царит среди исполнителей. В своем единстве действие горизонтальных и вертикальных связей во многом обеспечивает меру упорядоченности организации:

Следует отметить, что в отдельных случаях кооперационные, координационные, договорные, консультационные и методические связи могут возникать и между иерархически расположенными звеньями управления.

Общие, присущие всем целостным объектам сущностные свойства внутреннего строения и связей элементов, имеющие устойчивый и повторяющийся характер, отражают законы структуры. Они универсальны, их действию подчиняется структура любой системы.

Все системы по своему внутреннему устройству подчинены законам субординации. Он показывает на иерархичность, главенство как отдельных элементов структуры, так и связей и отношений между и. Сущность закона субординации сводится к установлению пока в связях и отношениях компонентов, последовательности их взаимодействия, передачи информации и обмена энергией. Он характеризует вертикальные связи системы и определяет зависимости между более главными и менее главными ее компонентами. В организациях к проявляется в отношениях между начальниками и подчиненными, отражая складывающийся между ними комплекс зависимостей.

Закон структуры систем — закон координации связей и отношений всех компонентов целостного объекта. Его основное предназначение состоит в согласовании и приведении в соответствие действия всех связей и отношений, существующих в системе. Отображая взаимодействия составных частей объекта в пространстве, он характеризует его в горизонтальной плоскости.

Смысл закона совместимости системы состоит в согласованности и взаимодополняемости функционирования разнородных и разнопорядковых элементов. Благодаря совместимости обеспечивается стабильность функционирования всей системы. Совместимость элементов целостного образования проявляет себя двояким образом. С одной стороны, она означает совместимость элементов между собой, а с другой — совместимость элементов с целым. Любое нарушение совместимости приводит к сбоям функционирования системы или ее гибели.

Важный закон структуры — закон специализации элементов системы. Каждый элемент выполняет строго определенные функции и операции, действие одного из них затрагивает другой элемент. Единичный элемент в этом случае выступает как относительно самостоятельный, но в то же время являющийся причиной движения всей цепочки связей и отношений, имеющихся в системе. Изъятие из системы любого из них приводит к нарушению функционирования всех элементов и вызывает глубокие изменения в качественных характеристиках объекта.

Суть закона строго определенной пространственно-временной расположенности компонентов системы заключается в том, что все части целого расположены в заданном для них порядке и последовательности в конкретные временные промежутки. Этим обеспечивается пространственно-временная локализация систем.

Организационные структуры управления классифицируют по ряду критериев.

Наиболее распространена классификация организационных структур управления по характеру соподчиненности работников и звеньев управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная. Производными от них являются линейно-штабные структуры,

Рассматривается деление организационных структур управления по признаку ступенчатости: двух-, трех-, четырехступенчатые, смешанные.

По взаимодействию с внешней средой выделяются механические и органические организационные структуры. Предполагается, что механические структуры спроектированы наподобие машинного механизма предназначенного для производительных операций. Они характеризуются использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. Организация с такими характеристиками может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу), а внешнее окружение несложно и нединамично^[4].

Термин «органический» как бы придает организационной структуре качества живого организма. Такие структуры характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Такой подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу), а внешнее окружение сложно и динамично.

По взаимодействию с человеком выделяют индивидуалистские и корпоративные организационные структуры. Различие между ними порождается характером взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основа этого различия — разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. Главным субъектом в корпоративной организации является сама организация. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях, характеризуемый приматом целей организационных над индивидуальными.

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организационной структуры. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях — это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации.

В зависимости от особенностей организационного построения звеньев управления выделяют три наиболее известных типа организационных структур: традиционный, дивизиональный или отделенческий и матричный.

Традиционная организационная структура — комбинация линейной и функциональной департаментизации. Такая структура создает возможность для оптимального разделения управленческого труда. С точки зрения взаимодействия с внешней средой традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию.

Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных (отделенческих) организационных структур. Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. В целом дивизиональная организационная структура позволяет организации продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории осуществляют деятельность по руководству. Этим создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. Вместе с тем могут проявляться избыток согласования, дублирование решений.

Матричная организационная структура характеризуется наличием связей непосредственного подчинения как по вертикали, так и по горизонтали. Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя центрами руководства^[5].

1.3.Построение организационных структур управления

Разделение и кооперация труда служащих неразрывно связаны с построением организационной структуры управления. В его основу должны быть положены следующие важнейшие принципы.

-комплексность. Проектированием следует охватить все звенья организационной структуры на всех ее уровнях (от каждого производственного участка, цеха до крупных производственных единиц и организации в целом);

-системность. Необходимо обеспечить единство целей и метода функционирования всех звеньев организационной структуры путем установления их взаимосвязей как по вертикали (в пределах каждой функции), так и по горизонтали (т.е. между разными функциями);

-оптимальная звенность. Число звеньев и уровней управления должно быть рациональным и соразмерным;

-регламентация и инициатива (принципиальная неполнота формализации). Каждое звено должно выполнять определенные функции, но управление не должно быть абсолютно формализованным. Структура должна допускать неформальное управление;

-распространенность контроля. Число работников, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя, не должно превышать норму управляемости;

-специализация и универсализация звеньев организационной структуры. Следует не допускать чрезмерно узкой специализации структурных подразделений и в то же время устранять дублирование в их работе;

-стабильность и гибкость. Организационная структура должна своевременно реагировать и быть устойчивой к воздействию среды;

-экономичность требует установления минимально необходимого числа уровней и звеньев управления.

Вышеуказанные принципы должны учитываться не только при формировании организационных структур, но и в процессе их совершенствования на основе использования научных рекомендаций, теоретических подходов и методов.

Основными рекомендациями по совершенствованию организационной структуры управления могут быть следующие:

-построение организационной структуры предприятия на основе добровольности при формировании организационных единиц;

-формулирование, уточнение и дезагрегация полномочий звеньев управления на основе многосторонних согласований;

-сокращение ступеней управления. Формирование «плоских» структур;

-осуществление деятельности функциональных звеньев управления как «сервисных» подразделений;

-усиление роли функциональных звеньев путем подчинения им производственных подразделений;

-рациональное разделение труда по звеньям управления путем сосредоточения выполнения сходных работ по секторам, группам, со-здания сквозных, общих секторов, развития множественности подчинения, обеспечивающего реализацию частных целей звеньев управления; в субординированных органах — возложение ответственности на вышестоящие только за достижение тех результатов, которые могут быть обеспечены нижестоящими из-за ограниченности их роли в системе.

При построении организаций и их структур наукой управления предложен ряд теоретических подходов^[6].

Классический подход заключается в построении организационной структуры управления в такой последовательности:

-определяют цели и виды деятельности;

-рассчитывают объем деятельности по конкретным функциям;

-формируют подразделения;

-распределяют полномочия и ответственность работников за выполнение функций;

-устанавливают детальную регламентацию их деятельности.

Бихевиоральный подход заключается в выделении на первый план социальной роли персонала организации. При этом признается, что совместная деятельность работников может быть эффективной только в том случае, если они проявляют желание работать вместе.

Суть системного подхода заключается в том, что организационная структура управления рассматривается как система. Одна из разновидностей этого подхода — рассмотрение структуры как механизма, необходимого для принятия и реализации управленческих решений.

Ситуационный подход заключается в том, что наиболее рациональные способы построения организаций базируются на различных конкретных (ситуационных) факторах.

Эти концепции различаются по определенным признакам (табл. 1).

Таблица 1

Некоторые параметры концепций построения организаций и их структур

Концепция	Основа построения	Задачи отдельных работников	Исследуемые факторы
Классическая	Самостоятельная управленческая работа	Четкое выполнение порученного задания	Характер выполняемой работы, специализация деятельности, распределение полномочий и ответственности
Бихевиоральная	Социальная роль работника	Получение удовлетворения в труде, реализация социально-психологических потребностей	Масштаб управления, индивидуальные потребности работников, внутригрупповые отношения руководителей и подчиненных
Системная	Управленческое решение	Достижение поставленных целей	Процедуры принятия и реализации решений
Ситуационная	Ситуационные факторы	Четкое выполнение порученного задания	Предопределяются спецификой ситуационных факторов

Организация может быть спроектирована разными методами. Основные из них — метод аналогии, экспертно-аналитический, метод структуризации целей и организационного моделирования.

Сущность метода аналогии состоит в использовании в процессе рационализации и проектирования оправдавших себя примеров организационных структур.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании организационных структур управления привлеченными квалифицированными специалистами.

Метод структуризации целей предполагает выработку системы лелей организации, а потом построение организационной структуры управления с точки зрения ее соответствия системе целей.

Сущность метода организационного моделирования заключается в разработке формализованных отображений функций и задач по уровням системы, которые и служат основой для выбора вариантов построения организационной структуры управления^[7].

1.4.Регламентация разделения труда в организации

Необходимое условие совершенствования организации труда, производства и управления — разработка и обязательное применение нормативных документов, регламентирующих деятельность подразделений и отдельных исполнителей. К их числу относятся положения о подразделениях и должностные инструкции работникам управления, карта исследования и проектирования трудового процесса исполнителей.

Деятельность структурных подразделений регламентируется положениями, утверждаемыми руководителем организации. Положение о структурном подразделении представляет собой документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации его деятельности и определяющий роль и место подразделения в системе управления организацией. Положения призваны обеспечить четкое разграничение задач, функций, прав и ответственности органов управления, способствовать не только своевременному и полному выполнению подразделениями возложенных на них функций, но и обоснованной оценке результатов их деятельности для принятия решения о моральном и материальном стимулировании подразделений за достижение лучших показателей в работе.

При разработке положений следует учитывать ряд основных требований:

-подготовка и утверждение положений для всех структурных подразделений осуществляются одновременно или по строго установленному графику;

-положения составляются по единой методике;

-положения должны быть конкретными;

-разработанные положения вводятся сроком на один год, по истечении которого они уточняются и утверждаются как постоянные;

-пересмотр положений осуществляется, как правило, при изменении содержания функций, закрепляемых за подразделением, методов и средств их выполнения.

Составлению положений о подразделениях должно предшествовать изучение содержания и объема выполняемых ими функций. При этом целесообразно провести сравнение фактически выполняемых подразделениями функций с обязанностями, закрепленными в ранее составленных положениях, либо предусмотренными в других нормативных документах, регламентирующих их деятельность. Кроме того, полезно изучить опыт организации работы подобных подразделений в других организациях отрасли. Анализ деятельности подразделений осуществляется на основе составления детального перечня выполняемых работ, изучения их трудоемкости и периодичности, порядка подготовки и представления необходимой информации в другие подразделения. Большую практическую помощь при составлении организациями положений о структурных подразделениях могут оказать типовые положения, имеющие как межотраслевой, так и отраслевой характер. Исходным документом для его разработки является устав организации, закрепляющий основные аспекты деятельности аппарата управления, его звеньев и отдельных работников^[8].

Положение о структурном подразделении включает в себя несколько разделов.

Общая часть, в которой кратко определяется место, значение каждого подразделения в общей системе управления организацией, оказывается, в чьем непосредственном подчинении оно находится, должностное положение лиц, возглавляющих его (в соответствии со штатным расписанием), порядок назначения и освобождения их от занимаемой должности, особенности деятельности подразделения.

Цели и задачи подразделения. Здесь формулируются цели и задачи звена, указывается конечный результат, для достижения которого оно создается.

Функции подразделения. В разделе устанавливается состав за-цепляемых за звеном функций, необходимых для выполнения возложенных на него задач, а также указывается состав работников или групп работников, если они организационно обособлены. Чтобы избежать дублирования в работе связанных между собой подразделений, особое внимание обращается на разграничение функций между звеньями правления. Функции не следует отождествлять с задачами - они отражают содержание деятельности органа.

Права и ответственность звена. Устанавливают круг прав, необходимых для выполнения закрепленных за звеном функций. Права предоставляются руководителям звена и другим должностным лицам (в соответствии с распределением обязанностей). При этом следует разграничить права руководителя и его заместителя по руководству звеном управления. При предоставлении функциональным звеньям права решать вопросы, касающиеся работы производственных (линейных) звеньев (цех, отделение, бригадир и др.), следует иметь в виду, что права функциональных звеньев не должны ущемлять их прав. Права, которыми наделено подразделение, не должны передаваться другим подразделениям управления или вышестоящим должностным лицам, за исключением случаев, когда осуществление или неосуществление этих прав соответствующими подразделениями (звеньями, лицами) находится в противоречии с требованиями закона. Обязанности и права должны быть связаны с ответственностью за их исполнение. Под термином «ответственность» следует понимать конкретные показатели или дела, которые находятся в ведении данного звена и за выполнение которых оно отвечает.

Взаимоотношения службы с другими структурными подразделениями. В этом разделе указывают круг лиц, с которыми оно связано в процессе оперативной работы. Во избежание параллелизма в работе необходимо четко определить взаимоотношения функциональных и линейных звеньев. Обязательно следует кратко сформулировать права и обязанности, характеризующие взаимоотношения структурны! звеньев по следующим вопросам:

-порядок получения и выдачи соответствующей плановой, технической, технологической и другой информации одного звена другому;

-порядок рассмотрения разногласий, которые могут возникнуть между звеньями в процессе работы^[9].

Должностная инструкция определяет место и роль руководителей и специалистов в системе управления организацией, основные задачи, обязанности, права и ответственность за выполняемую работ Правильно разработанные должностные инструкции способствуют улучшению организации управления, повышению эффективности и качества работы, укреплению производственной и хозяйственной дисциплины.

Должностная инструкция работника управления может состоять из следующих разделов: общие положения, функции, обязанности, права работников, взаимоотношения (связи по должности), ответственность работника и оценка работы.

В разделе «Общие положения» устанавливаются:

-основные задачи работника, например основная задача дело-производителя — прием, регистрация входящих и отправка исходящих документов;

-порядок замещения должности, т.е. кем назначается и освобождается от должности данный работник;

-профессиональные требования к нему (уровень образования, стаж работы и др.);

-основные документы и материалы, которыми обязан руководствоваться работник в своей деятельности.

В разделе «Функции работника» определяется предмет ведения или участок работы, закрепленный за работником, и перечень видов работ, из которых складывается выполнение возложенных функций.

В разделе «Обязанности работника» указываются:

-обязанности, предполагающие обязательное использование определенных форм и методов работы;

-требующие соблюдения сроков выполнения конкретных действий;

-порядок исполнения поручений;

-этические нормы, которые необходимо соблюдать в коллективе.

В разделе «Права работника» определяются права работника для организации порученных ему функций и выполнения обязанностей.

В разделе «Взаимоотношения» указываются подразделения и работники, от которых исполнитель получает и которым передает информацию, структура информации и сроки ее передачи, кто привлекается к исполнению тех или иных документов,- с кем они согласовываются и т.д.

В разделе « Ответственность работника» перечисляются наиболее важные функции, за которые работник несет ответственность, и ее виды. При этом особое внимание уделяется ответственности за соблюдение требований охраны труда и правил техники безопасности, случаи травматизма и возникновение пожаров.

В разделе «Оценка работы» перечисляются критерии, позволявшие оценить степень выполнения работником своих функций и обязанностей, использования прав и т.д. Основные критерии — качество работы и своевременность ее выполнения. Качество работы определяется в первую очередь выполнением обязанностей, изложенных в должностной инструкции.

При разработке этих документов рекомендуется руководствоваться Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих. Наименования должностей служащих, Квалификационные характеристики которых включены в справочник, установлены в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК-016-94. Обозначение наименования должностей в штатном расписании организации в соответствии с классификатором имеет значение, например, в случае прохождения сертификации на соответствие стандартам ИСО серии 9000. Представленные в справочнике характеристики могут применяться в организациях как в качестве нормативных документов прямого действия, так и служить основой для разработки должностных инструкций. При необходимости обязанности, включенные в характеристику определенной должности, могут быть распределены между несколькими исполнителями. В той же мере обязанности, включенные в характеристику определенной должности, могут быть объединены в должностной инструкции одного исполнителя.

Трудовые функции исполнителей регламентируются, например, в карте исследования и проектирования трудового процесса.

Первая часть карты — общие сведения. Они содержат:

-наименование цеха, участка, рабочего места;

-сведения об оборудовании и технической оснастке;

-сведения об исполнителе работ;

-тип производства;

-разряд работы;

-продолжительность операции;

-действующую норму времени.

Вторая часть карты — планировка рабочего места. Здесь представ-лена схема рабочего места, фиксируется положение средства, предмета труда в начале и в конце действия.

Третья часть карты — метод выполнения операций. Основная таблица этой части включает:

-трудовые приемы в порядке последовательности их выполнения;

-порядок выполнения приемов в микроэлементах, выполняемых левой и правой руками, туловищем и ногами (по каждому микроэлементу проставляются обозначения факторов, коды и нормативная продолжительность);

-представлена расчетная норма времени на единицу изделия.

Документы организационного регламентирования призваны сыграть важную роль в организации труда работников, формализации его разделения и кооперации, способствовать наиболее целесообразной специализации работников, их четкому взаимодействию, обеспечить на этой основе более высокие конечные результаты совместной деятельности^[10].

ГЛАВА 2.Характеристика организационной структуры ПАО «Нэфис-Косметикс»

2.1. Общая характеристика ПАО «Нэфис-Косметикс»

Публичное акционерное общество «МагнитКосметика» (в дальнейшем именуемое «Общество») учреждено в соответствии с Законом Республики Татарстан «О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)», зарегистрировано Министерством финансов Республики Татарстан 25 января 1993г. с присвоением номера государственной регистрации № 179.

Местонахождение Общества: Российская Федерация, Республика Татарстан, г. Казань, ул. Г. Тукая, д. 152.

Почтовый адрес Общества: 420021, Российская Федерация, Республика Татарстан, г. Казань, 420021, ул. Г.Тукая, д. 152.

Уставный капитал Общества составляет 63 060 050 (Шестьдесят три миллиона шестьдесят тысяч пятьдесят) рублей.

Уставный капитал Общества разделен на 12 612 010 (Двенадцать миллионов шестьсот двенадцать тысяч десять) акций, одинаковой номинальной стоимостью по – 5 (Пять) руб.

ПАО «МагнитКосметика» - крупнейшее предприятие Республики Татарстан, специализирующееся на выпуске товаров бытовой химии и продукции производственно-технического назначения.

В 2005 году ему исполнилось 150 лет – это полтора века постоянного развития, стремления к совершенству и сохранения лучших традиций.

Сегодня ПАО «МагнитКосметика» - современное высокотехнологичное предприятие, в рамках которого выстроены замкнутые цепочки с большой глубиной переработки, позволяющие из исходного сырья выпускать широкий спектр продукции, что, в конечном итоге, составляет значительное преимущество предприятия перед другими производителями.

Это стало возможным благодаря проведенной широкомасштабной модернизации и реконструкции всех его производств. В частности, следующие основные изменения произошли в производственных и обслуживающих мощностях предприятия:

-полностью заменено все оборудование в цехе по производству синтетических моющих средств;

-построен и введен в эксплуатацию новый цех сульфирования – использование поверхностно-активных веществ (ПАВ) собственного производства позволяет ПАО «МагнитКосметика» быть независимым от конъюнктуры рынка ПАВ, а также добиваться высоких качественных показателей выпускаемой продукции за счет оптимального соотношения отдельных компонентов;

-закончена реконструкция производства свечей и туалетного мыла;

-построен и введен в эксплуатацию новый завод по производству жидких моющих средств, оснащенный оборудованием по производству современной красочной тары для всех видов жидких моющих средств.

Структура органов управления представлена на рисунке 1.

Общее собрание акционеров

Генеральный директор

Первый заместитель генерального директора

Финансовый директор

Гл. юрист

Руководители производства

Руководители торговых отделов

Рис. 1. Органы управления ПАО «МагнитКосметика»

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров.

Общее руководство деятельностью Общества, кроме вопросов, относящихся к исключительной компетенции Общего собрания акционеров, осуществляется Советом директоров.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором и первым заместителем Генерального директора.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется Ревизионной комиссией.

Проверка финансово-хозяйственной деятельности Общества в соответствии с правовыми актами Российской Федерации и Республики Татарстан осуществляется аудитором на основании заключаемого с ним договора.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором Общества. Генеральный директор подотчетен Совету директоров Общества и Общему собранию акционеров.

К компетенции Генерального директора Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров Общества.

Генеральный директор Общества организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Права и обязанности Генерального директора Общества по осуществлению руководства текущей деятельностью Общества определяются Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными правовыми актами Российской Федерации и договором, заключаемым с Обществом. Договор от имени общества подписывается председателем Совета директоров Общества или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменения отношения руководителей к своей работе.

2.2. Описание функций экономических служб предприятия: финансовой, маркетинговой, экономической, бухгалтерской

Одной из функций маркетинговой службы является сбор маркетинговой информации: о рынках, о потребителях, о конкурентах, о возможностях сбыта.

В своей деятельности компания сталкивается с различными трудностями. Примерами признаков и вопросов компании, служащими показателями того, что имеются проблемы именно в маркетинговой деятельности, являются:

- снижение сбыта,

- неудовлетворенность клиентов,

- неэффективность рекламы,

- неопределенность предоставляемых услуг,

- сложность в выборе поставщиков,

- незнание ситуации на региональных рынках.

Предприятие имеет внешнеэкономический отдел, основные функции которого заключаются в осуществлении взаимосвязей с зарубежными потребителями, оформление документов, согласование условий договоров на поставку продукции и закупку сырья. Этот отдел представляет предприятие на внешнеэкономическом рынке, формирует имидж предприятия, представляет его интересы.

Для того чтобы экспортная сделка состоялась, фирме-производителю товара необходимо провести определённую менеджерскую деятельность:

- изучить конъюнктуру внешних рынков сбыта и выбрать целесообразную стратегию поведения на них;

- изучить таможенный режим импортёра;

- провести рекламные мероприятия;

- направить перспективным покупателям предложения на продажу товаров;

- провести переговоры и подписать контракт с импортёром;

- осуществлять контроль за исполнением контракта, начиная с изготовления товара, его поставки и заканчивая получением платежей за товар.

Бухгалтерия выполняет следующие функции:

- организация учета основных фондов, сырья, материалов, топлива, готовой продукции, денежных средств и других ценностей завода, издержек производства и обращения, исполнения смет расходов;

- организация расчетов по заработной плате с работниками завода;

- составление бухгалтерской отчетности и баланса завода;

- осуществление контроля за правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением режима экономии и хозяйственного расчета;

- участие в проведении анализа финансово-хозяйственной деятельности завода с целью выявления внутрихозяйственных резервов, ликвидации потерь и непроизводственных расходов;

- своевременное начисление и контроль своевременности перечислений налогов в федеральный, республиканский и местный бюджеты, своевременности погашения кредитов учреждении банков;

- осуществление контроля за своевременным проведением инвентаризации денежных средств товарно-материальных ценностей и расчетов;

- организация финансовой деятельности завода;

- проведение своевременных расчетов с поставщиками и потребителями;

- ведение бухгалтерского архива.

Предприятие имеет планово-экономический отдел, который осуществляет:

- руководство работой по экономическому планированию на заводе, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей результативности и деятельности завода;

- организацию комплексного экономического анализа деятельности завода и участие в разработке мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства;

- организацию и совершенствование внутризаводского хозяйственного расчета, организация экономического анализа хозяйственной деятельности завода за месяц, квартал, год, составление пояснительной записки к годовому отчету, участие в балансовой комиссии по итогам деятельности завода составление, утверждение и согласование цен всей выпускаемой и потребляемой заводом продукции;

- разработку проектов трансфертных цен с дальнейшим утверждением их в объединении. Комплексное изучение рынка. Планирование товарного ассортимента разработка проектов оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию и утверждение внутризаводских планово-расчетных цен.

Заключение

Проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы.

Организационная структура управления отражает внутреннее строение организации и управления в ней. Для каждой организации существует своя организационная структура управления, отличная от других, которая придает ей неповторимость, уникальность и своеобразие. Конкретное выражение она находит в схеме организационной структуры управления, штатном расписании и составе работников, документах организационного регламентирования.

Общая структура предприятия — состав производственных звеньев, организаций управления и обслуживания, их количеств, величины и соотношения между ними по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности.

Предметная структура — производственная структура, при которой цехи и участки заняты изготовлением какого-либо определенного изделия или группы изделий и располагаются по ходу технологического процесса.

Производственная структура предприятия — форма организации производственного процесса, выражающаяся в размерах предприятия, в количестве и составе цехов и служб, их планировке, в составе, количестве и планировке производственных участков и рабочих мест внутри подразделений, создаваемых в соответствии с принятым расчленением производственного процесса.

Рабочее место — часть производственной площади, где рабочий или группа рабочих выполняет отдельные операции по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства, используя при этом соответствующее оборудование и техническую оснастку.

Смешанная (предметно-технологическая) структура — производственная структура, при которой заготовительные цехи и участки организуются по технологическому принципу, а обрабатывающие и выпускающие — по предметному.

Технологическая структура — производственная структура, в которой цехи и производственные участки создаются по принципу технологической однородности.

Центр ответственности — это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.

Цех — производственное административно обособленное подразделение предприятия, в котором изготовляется продукция или выполняется определенная стадия производства, в результате которой создается полуфабрикат, используемый на данном или других предприятиях.

Основными рекомендациями по совершенствованию организационной структуры управления могут быть следующие:

-построение организационной структуры предприятия на основе добровольности при формировании организационных единиц;

-формулирование, уточнение и дезагрегация полномочий звеньев управления на основе многосторонних согласований;

-сокращение ступеней управления. Формирование «плоских» структур;

-осуществление деятельности функциональных звеньев управления как «сервисных» подразделений;

-усиление роли функциональных звеньев путем подчинения им производственных подразделений;

-рациональное разделение труда по звеньям управления путем сосредоточения выполнения сходных работ по секторам, группам, со-здания сквозных, общих секторов, развития множественности подчинения, обеспечивающего реализацию частных целей звеньев управления; в субординированных органах — возложение ответственности на вышестоящие только за достижение тех результатов, которые могут быть обеспечены нижестоящими из-за ограниченности их роли в системе.

Список использованной литературы

1.Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2014. – 346с.

2.Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. Т. 1—2. — М.: Дело, 2016. – 788с.

3.Грачев М.В. Суперкадры: управление и международные корпорации. — М.: Дело, 2016. – 344с.

4.Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управ¬ленческих решений. – М.: Инфра-М, 2016. – 568с.

5.Лэнд П. Менеджмент — искусство управлять. — М.: ИНФРА-М, 2016. – 678с.

6.Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2016. – 898с.

7.Организационные структуры управления производством / Под общ. ред. Б.З. Мильнера — М.: Юнити, 2014. – 878с.

8.Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие./Пелих А.С., Груздева М.Н., Кузьмин в.А. и др. – СПб.: Питер. - 2016.

9. Романов А.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Биржи и банки. - 2016.

10.Роджерс Ф. Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек — фирма — менеджмент .- Киров: АЭС, 2016. – 666с.

11.Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2016. – 566с.

12.Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Уч.-методич. пособие. — М.: Интер-синтез, 2015. – 234с.

13.Хачатуров С.Е. Организация производственных систем (теоретическое основание организационной науки). — Тула: Шар, 2016. – 244с.

1. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Уч.-методич. пособие. — М.: Интер-синтез, 2009. – С.154. ↑

2. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2016. –С.145. ↑

3. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2016. – С.124. ↑

4. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2016. – С.136. ↑

5. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2014. – С.211. ↑

6. Организационные структуры управления производством / Под общ. ред. Б.З. Мильнера — М.: Юнити, 2014. – С.197. ↑

7. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2009.- С.344. ↑

8. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2009. – С.347. ↑

9. Романов А.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Биржи и банки. - 2015. – С.198. ↑

10. Романов А.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Биржи и банки. - 2009. – С.209. ↑