Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур

Содержание:

Введение

Организацию принято рассматривать как основную характеристику любой системы, которая отличается внутренней упорядоченностью частей. Значительным признаком организации является совместная деятельность людей, которые объединены общими интересами, и стремятся к достижению как личных, так и общеорганизационных целей.

В организациях структуры созданы для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью, формализацией, соотношением централизации и децентрализации.

Структура управления организацией или организационная структура управления - одно из основных понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что на способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Успешное развитие и функционирование всякой системы управления в существенной мере зависит от научной аргументированности ее организационной структуры.

Целью курсовой работы является построение организационных структур управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы построения организационных структур управления;

- рассмотреть характеристику ООО «Медиагрупп»;

- проанализировать структуру управления в ООО «Медиагрупп»;

- провести анализ действующей регламентирующей документации в ООО «Медиагрупп»;

- разработать предложения и мероприятия по оптимизации организационных структур управления в ООО «Медиагрупп».

Объектом исследования является ООО «Медиагрупп».

Предметом исследования является оптимизация организационных структур управления.

Теоретической и методологической базой курсовой работы послужили труды: Алавердова А.Р., Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, выводов по каждой главе, заключения, и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты построения организационных структур управления

1.1. Сущность организационных структур управления и факторы, влияющие на их формирование

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. [1;с.120] Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников.

В paмкax cтpyктypы пpoтeкaeт yпpaвлeнчecкий пpoцecc, мeждy yчacтникaми кoтopoгo pacпpeдeлeны фyнкции и зaдaчи yпpaвлeния. С этoй пoзиции opгaнизaциoннaя cтpyктypa — этo фopмa paздeлeния и кooпepaции yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти, в paмкax кoтopoй пpoиcxoдит пpoцecc yпpaвлeния, нaпpaвлeнный нa дocтижeниe цeлeй opгaнизaции. Отcюдa cтpyктypa yпpaвлeния включaeт в ceбя вce цeли, pacпpeдeлeнныe мeждy paзличными звeньями, cвязи мeждy кoтopыми oбecпeчивaют кoopдинaцию пo иx выпoлнeнию. [4;с.34]

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. [3; с.56]

Элeмeнтaми cтpyктypы yпpaвлeния являются:

- paбoтник yпpaвлeния — чeлoвeк, выполняющий oпpeдeлeннyю функцию yпpaвлeния;

- opгaн yпpaвлeния — гpyппa paбoтникoв, cвязaнныx oпpeдeлeнными oтнoшeниями, cocтoящaя из пepвичныx гpyпп;

- пepвичнaя гpyппa — кoллeктив paбoтникoв yпpaвлeния, y кoтopoгo ecть oбщий pyкoвoдитeль, нo нeт пoдчинeнныx. [3; с.114]

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий). [11; с. 65]

Рассмотрим факторы, влияющие на построение организационных структур управления.

К внешним факторам относятся:

- цели, принципы и методы управления, которые определяются социально-экономической природой данного способа производства (рыночная экономика – главная цель максимум прибыли);

- с территориальным размещением производства связаны такие факторы как объем и характер внешних связей, национальные, исторические и климатические условия и др.

- подчиненность, кооперация и т.д. [9; с.33]

Внешние факторы влияют, прежде всего, на управляемую систему, последняя воздействует на структуру управления. Например, переход на рыночные отношения, развитие конкуренции, обусловили необходимость применения маркетинга на предприятиях, а следовательно, и создания маркетинговой службы. [7; с.62]

К внутренним факторам, влияющим на структуру управления, относятся:

- организационное устройство предприятия, которое определяет число ступеней в управлении, характер взаимоотношений общехозяйственных и нижестоящих звеньев. Структура управления должна отражать организационное устройство объекта управления, его иерархичность;

- размеры и тип производства, влияющие на состав функциональных служб и численность работников в них. Например, количество должностей зоотехников устанавливается от наличия условных голов скота, а число агрономов зависит от уборочной площади;

- уровень специализации и концентрации производства определяет какая форма управления – территориальная или отраслевая – должна получить преобладающее развитие;

- Существенное влияние на структуру управления оказывает размещение производственных подразделений, населенных пунктов по территории, наличие дорог, средств связи, транспорта. Так, при прочих равных условиях, в хозяйстве, имеющем компактную территорию, хорошие дороги с твердым покрытием, крупные населенные пункты, структура управления будет проще, целый ряд функций обслуживания производства, а соответственно и управления ими могут быть централизованы (складское хозяйство, ремонтная база, снабжение и сбыт), что облегчит руководство им. [13; с.102]

Территориальная разобщенность при прочих равных условиях обусловливает децентрализацию функций. Самостоятельное решение хозяйственных вопросов на уровне подразделения становится необходимостью. [9; с.95] В сельском хозяйстве территориальный фактор играет огромную роль в формировании структуры управления.

- На построение структуры управления кроме внешних и внутренних факторов оказывают влияние факторы непосредственно управленческого (организационного) характера, такие, как степень соответствия структуры управления организационной структуре, степень централизации и децентрализации функций, управляемость, уровень квалификации работников управления и эффективность их труда, уровень механизации, автоматизации и компьютеризации управленческих работ и т. д. [2; с.201]

Выделенные факторы оказывают всестороннее влияние на структуру управления агропромышленным производством на разных уровнях его организации. Их учет обязателен при формировании рациональной структуры управления, способной обеспечить выполнение всех необходимых функций и требований производства в условиях рынка.

1.2. Типы организационных структур и их характеристика

Рассмотрим виды структур управления, наиболее часто используемые организациями.

Самым распространённым видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная. В основу её построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.) [1;с.45]

Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. [6; с.142] Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна. [4; с.187]

Таблица 1

Основные достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков	Возникновение проблем межфункциональной координации
Централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации	Ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне
Функциональная специализация и опыт	Недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники
Высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям	Ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций
Экономичность, достигаемая за счёт однородности (массовости) работ и рынков	Увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований

Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации т.н. функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизнес-функцию) и обязанности. [5; с.67] Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям чаще всего относятся:

- маркетинг (изучение рынка);

- научные исследования и опытно-конструкторские разработки;

- закупки (сырья, материалов, оборудования и т.п.);

- производство продукции;

- сбыт продукции;

- управление финансами предприятия и т.п.

Таблица 2

Основные достоинства и недостатки функциональной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области.	Слабое представление менеджеров функциональных подразделений об общих целях организации.
Эффективное достижение функциональных целей.	Слабая координация работы подразделений.
Удобство производства малой номенклатуры товаров.	Незначительные инновации. Медленная реакция на изменения внешней среды.

Несмотря на очевидные преимущества функциональной ОСУ перед линейной, она все же не является идеальной. Узкая профессиональная квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность в рамках своих функциональных обязанностей, но снижает координацию работы с менеджерами других подразделений. [7;с.147] Поэтому функциональная ОСУ не относится к адаптивным структурам. Она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках (например, в разных странах).

Комбинация линейного и функционального подходов к построению организации приводит к линейно-функциональной организационной системе управления. [12; с.184] В большинстве случаев, организационные структуры современных компаний, называемые функциональными, на самом деле являются линейно-функциональными.

Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов. Термин «дивизиональная» указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы – дивизионы. [7; с.89] Всей компаний в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда говорят, что стратегическое управление осуществляет штаб-квартира компании), а во главе каждого завода находится директор. Директорам предоставлены широкие права по управлению своими дивизионами. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения в технологию производства, принимать решения по распределению бюджета завода и т.п. Однако вопросы стратегического развития и некоторые другие, общие для компании задачи они решают под руководством топ-менеджмента. [3;с. 23] Как видно, дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров.

Дивизиональная организационная система управления обладает рядом экономических преимуществ перед другими типами:

1. Способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на самых сильных своих рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других.

2. Позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнес-единицами, дивизиональная форма способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона.

3. Распределяет коммерческие риски по разным рынкам.

4. Обладает исключительной стратегической оперативностью, быстротой реакции. [11;с. 194]

Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. [12;с.67] Матричная структура представляет собой решётчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которое выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой – руководителю временной целевой группы, который наделён необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе. [11;с.54] В составе его команды находятся две группы исполнителей:

- постоянные члены;

- другие работники и специалисты.

Последние выделяются руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения может устанавливать способы их выполнения. [10;с.72]

Таблица 3

Основные достоинства и недостатки матричной структуры управления

Достоинства

Недостатки

Улучшение и рост информационного

обмена в организации

Возможный рост конфликтности, который может снизить быстроту реакции на изменения

Сбалансированная ориентация развития

Двойственность полномочий и подчинения

1.3. Методы и принципы построения организационной структуры управления

Формирование организационной структуры управления основано на использовании в комплексе следующих методов:

1. Метод структуризации целей. Предусматривает выработку иерархической системы целей организации и последующий анализ структуры управления с точки зрения её соответствия системе целей. [13; с. 147]

2. Функциональный метод. В его основе заложено формирование аппарата управления через выделение хозяйственных функций управления в организации, управленческих действий и их распределение по структурным подразделениям организации.

3. Экспертно-аналитический метод. Состоит в обследовании и аналитическом изучении организации с тем, чтобы выявить специфические особенности и проблемы в работе организации, выработать рекомендации по её рациональному формированию. [8; с.98]

4. Метод аналогий. Состоит в использовании организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками с проектируемой организацией. [7;с.154]

Применение комплекса методов позволяет:

- сформировать иерархическую систему целей и задач;

- выделить организационно-обособленные блоки и подразделения проектируемого органа;

- рационально распределить полномочия и ответственность, функции и управленческие действия между уровнями и структурными подразделениями;

- определить отношения проектируемой структуры её подразделений с внешней средой.

В процессе проектирования решаются следующие задачи:

- определение типа структуры управления;

- уточнения состава и количества подразделений по уровням управления;

- численность административно управленческого персонала;

- определение характера соподчинённости между звеньями организации;

- расчёт затрат на содержание аппарата управления.

Рассмотрим основные принципы построения организационных структур управления:

- Важным принципом формирования структуры управления является первичность функций управления и вторичность самой структуры. [7;с.154] В свою очередь функции управления зависят от разделения труда в организации. Здесь важным является производственная структура организации, которая определяет, прежде всего, иерархию и разделение труда в линейном аппарате управления, а также разделение труда в функциональном аппарате управления.

- Принцип единства распорядительства: предполагает концентрацию ресурсов для достижения главных целей и исключения подчинения работников нескольким руководителям. [9; с.56]

- Принцип централизации принятия стратегических решений при одновременной передаче на максимально низкий уровень полномочий и ответственности по принятию и реализации тактических решений. [9;с. 58]

- Принцип разделения организации на производственно-хозяйственные блоки, ориентированные на достижение относительно самостоятельных конечных результатов путем независимого распорядительства выделенными ресурсами. [9;с.58]

- Принцип возрастания объема координационной работы по мере специализации управленческих подразделений на функциях и видах работ, а производственных звеньев – на продуктах и видах услуг. [9; с.59]

- Принцип обеспечения контроля (принцип управляемости) для линейных руководителей и связанного с этим удлинением иерархической лестницы по мере увеличения размеров организации.

- Принцип соответствия задач, прав, обязанностей и ответственности для каждого звена и работника. [9; с.59]

- Принцип гибкости (адаптивности) системы: структура должна иметь способность своевременно реагировать на изменение внутренней и внешней среды.

- Принцип экономичности: структура управления должна иметь столько уровней управления и функциональных подразделений, сколько может обеспечить эффективное функционирование организации. [9; с.60]

Выводы по главе 1

В ходе работы над данной главой были сделаны следующие выводы:

Организационная структура управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур.

Организационная структура управления включает в себя следующие виды: линейно-функциональная, функциональная, дивизиональная, матричная.

Рассмотрели основные методы и принципы построения организационных структур управления.

Глава 2. Аналитические основы построения структуры управления

2.1. Характеристика ООО «Медиагрупп»

Общество с ограниченной ответственностью «Медиагрупп», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ОГРН 11135048003287, ИНН/КПП 5048031768/504801001; юридический адрес: 142300, Московская область, г. Реутов, ул. Новая, д. 6).

Общество образовано и действует в соответствии с требованиями Гражданского кодекса РФ, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», и другими нормативными актами РФ.

Согласно КОПФ (Классификации организационно-правовых форм в Российской Федерации), Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. В отличие от государственных и муниципальных унитарных предприятий, на имущество которых их учредители имеют право собственности или иное вещное право, общества с ограниченной ответственностью (равно как и иные виды хозяйственных обществ, хозяйственных товариществ и производственных кооперативов) характеризуются тем, что их участники имеют в отношении них обязательственные права.

Общество вправе иметь гражданские права и исполнять гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Согласно Уставу Общества с ограниченной ответственностью «Медиагрупп», предметом деятельности Общества являются следующие виды деятельности:

- найм рабочей силы и подбор персонала;

- деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита;

- консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления предприятием;

- рекламная деятельность;

- предоставление различных видов услуг;

- ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования;

- розничная торговля, осуществляемая через телемагазины и компьютерные сети (электронная торговля, включая Интернет);

- предоставление посреднических услуг, связанных с недвижимым имуществом;

- прокат бытовых изделий и предметов личного пользования;

- консультирование по аппаратным средствам вычислительной техники;

- разработка программного обеспечения и консультирование в этой области;

обработка данных;

- деятельность по созданию и использованию баз данных и информа-ционных ресурсов;

- техническое обслуживание и ремонт офисных машин и вычислительной техники;

- прочая деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий.

Так же организация осуществляет любые иные виды хозяйственной деятельности, в том числе внешнеэкономической, не запрещенные законодательством.

Основными конкурентами являются ООО «Аскад», ООО «KNS», WEB-дизайн, Lim Tek.

2.2. Анализ существующей структуры управления ООО «Медиагрупп»

Под организационной структурой управления ООО «Медиагрупп» понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура ООО «Медиагрупп» – линейно-функциональная (традиционная) организационная структура управления (рис. 1). Данная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, рационального сочетания централизации и децентрализации.

Финансовый директор

Директор юридического отдела

Общее собрание участников

Генеральный директор

Исполнительный директор

Директор по маркетингу

Директор IT-отдела

Директор по организации труда и технике безопасности

Рис. 1. Схема организационной структуры ООО «Портал»

Исходя из схемы, видно, что все нижние подразделения подчиняются высшим, а начальники отделов, в свою очередь, подчиняются директору организации, т.е. генеральному директору.

- Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

1. Высокая компетентность функциональных руководителей;

2. Уменьшение дублирования полномочий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

3. Улучшение координации в функциональных областях;

4. В эффективность при малом разнообразии продукции и рынков;

5. Высокая адаптация к диверсификации производства.

- Недостатками линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. [12; с.57] Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, меж-функциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. [5;с.78]

Миссия ООО «Медиагрупп»: «Быстрое и качественное обслуживание –главная цель Организации. В отличие от конкурентов, ООО «Медиагрупп» поможет извлечь максимум прибыли с минимальными временными и денежными затратами».

Руководство ООО «Медиагрупп» осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором.

Генеральный директор:

-утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

-утверждает внутренние документы Общества, связанные с производственным процессом, управлением кадрами, оплатой труда;

-открывает в банках счета Общества;

-организует ведение бухгалтерского учета и отчетности, налогового учета Общества;

-издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества;

-исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности Общества и обеспечения его нормальной работы.

Всего в число высших менеджеров входят кроме генерального директора 6 человек, каждый из которых лично ему подчинен и контролирует определенные направления деятельности предприятия: финансовый директор, директор по организации труда и техники безопасности директор юридического отдела, директор по маркетингу, директор IT-отдел и исполнительный директор.

Финансовый директор определяет финансовую политику компании, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению ее финансовой устойчивости, руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития компании, по определению источников финансирования, возглавляет работу по формированию налоговой политики компании и др. В его подчинении находится инспектор по кадрам. Также финансовый директор выполняет функции кадрового делопроизводства.

Директор по организации труда и техники безопасности осуществляет контроль за соблюдением правил oxpaны труда и техники безопасности работниками, изучает условия труда на рабочих местах, обеспечение охраны здания, помещений, оборудования, продукции и технических средств, обеспечение личной безопасности сотрудников.

Директор юридического отдела обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов; представляет интересы предприятия в суде, арбитражном суде, а также в государственных и общественных организациях при рассмотрении правовых вопросов; участвует в подготовке и заключении коллективных договоров, отраслевых тарифных соглашений, разработке и осуществлении мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, регулированию социально-трудовых отношений на предприятии; осуществляет контроль за соблюдением на предприятии установленного законодательством порядка сертификации продукции, приемки товаров и продукции по количеству и качеств.

Директор IT-отдела анализирует характеристики технических устройств, средств электросвязи и программного обеспечения, используемого Организацией как для собственных нужд, так и для цели перепродажи; контролирует устранение неисправности в программном обеспечении компьютерной и офисной техники; готовит предложения по усовершенствованию техники.

Директор по маркетингу осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии; обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации услуг; готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.

Исполнительный директор осуществляет руководство повседневной финансово-хозяйственной деятельностью организации, осуществление руководства всеми функциональными подразделениями организации.

На более низком уровне структуры организации находятся функциональные подразделения: главная бухгалтерия, планово-экономический отдел, служба логистики, служба подготовки производства, производственные участки и службы, отдел продаж, отдел маркетинга, отдел ИТ, административно-контрольный отдел и др.

1. Москва и Московская область;

2. Владимир и Владимирская область;

3. Воронеж и Воронежская область;

4. Липецк и Липецкая область.

Таблица 4

Численность персонала ООО «Медиагрупп» по возрастному признаку

Возраст	2014 год		2015 год		2016 год
Возраст	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
20-25 лет	51	15,0	41	11,6	30	8,6
26 -30лет	33	9,7	40	11,3	46	13,1
31-40 лет	76	22,3	72	20,4	64	18,3
41 -50 лет	110	32,2	116	32,9	110	31,4
51 -60 лет	61	17,9	70	19,8	83	23,7
старше 61 года	10	2,9	14	4,0	17	4,8
Общая численность	341	100	353	100	350	100

Исходя из таблицы 4, можно сделать вывод, что в ООО «Медиагрупп» численность персонала на 2016 год составила 350 человек. Самая многочисленная возрастная группа в составе персонала - 41 -50 лет (31,4%), самая маленькая - старше 61 года. За последние три года уменьшилась доля работников в возрасте от 20 до 25 лет на 7,6%, тогда как повысилась доля работников в возрастных категориях 51-60 на 5,8%, и старше 61 года на 1,9%.

Рассмотрим соотношение мужчин и женщин в структуре персонала ООО «Медиагрупп» на 2016 год (таблица 5).

Таблица 5

Соотношение мужчин и женщин в структуре персонала ООО «Медиагрупп»

Пол	Численность, чел	Удельный вес,%
мужчины	185	52,9
женщины	165	47,1
Всего	350	100

Проанализировав таблицу 5, можно сказать, что удельный вес мужчин составляет 52,9 %,женщин 47,1%.

2.3. Анализ действующей регламентирующей документации в ООО «Медиагрупп»

Любая организация процесс осуществления своей деятельности (в том числе в финансовой, кадровой, юридической, производственной и иных сферах) отражает в различного рода документах. Важно уделять внимание локальным документам на всех этапах жизненного цикла предприятия - от государственной регистрации, непосредственного осуществления хозяйственной деятельности, заключения договоров с контрагентами и до прекращения деятельности фирмы.

Рассмотрим основные документы в ООО «Медиагрупп»:

- Правила внутреннего трудового распорядка - локальный нормативный акт организации, регламентирующий, в соответствии с Трудовым кодексом и иными федеральными законами, порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в организации.

- Положение о защите персональных данных работников - защита персональных данных работников от несанкционированного доступа, неправомерного их использования или утраты.

- Штатное расписание (ф. Т-3). Штатное расписание своей главной целью имеет определение структуры, штатной численности и размера ФОТ.

- Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним. Инструкция о порядке заполнения трудовых книжек и вкладышей к ним.

- Положение об оплате труда, премировании и материальном стимулировании.

- Положение о системе обучения.

- Положение об аттестации работников.

- График отпусков.

- Трудовой договор.

- Должностные инструкции по каждой должности в соответствии со штатным расписанием, рабочие инструкции по профессиям.

- Приказы о приеме на работу. Приказы о переводе на другую работу. Приказы по основной деятельности. Приказы о предоставлении отпусков.

- Личная карточка работника (форма Т-2) - основной документ по учету личного состава, она заводится на всех работников предприятия, принятых на работу на условиях трудового договора независимо от того, является ли работа основной или по совместительству, постоянной, временной или сезонной.

- Инструкции по охране труда по профессиям.

- Журнал прохождения работниками обязательного медицинского освидетельствования.

- Положение о структуре организации - документ, в котором определяются: порядок создания (образования) подразделения; правовое положение подразделения в структуре организации; структура подразделения; задачи, функции, права и ответственность подразделения; порядок взаимодействия подразделения с иными структурными единицами организации.

- Положение о персонале — документ, устанавливающий принципы трудовых взаимоотношений, способы организации труда в компании, основные права и обязанности организации и ее персонала.

- Положение о программном обеспечении, оборудовании и допуске в интернет. Настоящая инструкция регламентирует организационно-техническое обеспечение процессов предоставления, изменения и прекращения действия полномочий (удаления учетных записей пользователей), а также создание удаление и изменение состава групп безопасности и рассылки в автоматизированной системе ООО «Медиагрупп».

Вывод по главе 2

ООО «Медиагрупп» – успешно развивающаяся компания на рынке услуг в г. Реутов. В настоящий момент в организации работает 350 человек.

Оргструктура ООО «Медиагрупп» – линейно-функциональная (традиционная) организационная структура управления организацией. Это значит, что все нижние подразделения подчиняются высшим, а начальники отделов, в свою очередь, подчиняются директору организации, т.е. генеральному директору.

Любая организация процесс осуществления своей деятельности отражает в документах. На основе типовых документов с учетом особенности организации службами управления персоналом разрабатываются документы для внутреннего пользования. Мы рассмотрели все необходимые документы в ООО «Медиагрупп».

Проанализировав 2 главу, можно сказать что структура управления ООО «Медиагрупп» несовершенна, так как финансовый директор не может одновременно выполнять функции финансового отдела и отдела кадров, из-за чего происходит некачественный отбор персонала, понижается производительность труда работников, следовательно понижается прибыль Организации в целом.

Глава 3. Совершенствование системы управления ООО «Медиагрупп»

3.1. Анализ системы управления с точки зрения эффективности функционирования

Рассматриваемая организационная система управления ООО «Медиагрупп» характеризуется тем, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовки решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Анализ системы управления ООО «Медиагрупп» выявил следующее:

Система управления несовершенна, так как:

- не выполняются функции отдела кадров;

- происходит делегирование полномочий;

- поиск, подбор и отбор работников входит в основном в обязанности финансового директора, что отнимает у него достаточно большое количество времени и отвлекает от основной работы;

- перегрузка управленцев верхнего уровня.

3.2. Рекомендации по совершенствованию системы управления ООО «Медиагрупп»

Сама система ООО «Медиагрупп» не требует больших серьезных преобразований. Организация действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля поведения работников.

Для успешной работы необходимо добавить отдел кадров, как отдельное подразделение организации и директора по персоналу, тем самым разгрузить функции финансового директора. Управление – это, по существу, умение взаимодействовать с людьми. Поэтому получение оптимального результата от каждого работника является основной и решающей задачей бизнеса.

Для эффективной работы организации необходимо разработать программу мотивации для сотрудников, чтобы повысить производительность труда и уменьшить текучесть кадров в организации.

Мотивация является основным инструментом эффективного управления. Она имеет важнейшее значение для увеличения производительности труда.

Для возникновения мотивации, необходимы следующие факторы:

- компетенция, т.е. знания, умения и навыки, например, полученные в результате обучения.

- приверженность, т.е. наличие уверенности и мотивации для выполнения данного вида работы на данном рабочем месте.

Прежде всего, мотивация связана со следующими понятиями:

«Побуждение людей к качественной и добровольной работе».
«Стимулы к действию».
«Позитивно окрашенные вознаграждения».
«Целенаправленное поведение».
«Побудить людей делать то, что они хотят» (метод «пряника»), в отличие от манипулятивного подхода: «заставить людей делать то, что нам нужно» (метод «кнута»).

В соответствии с теориями мотивации для развития мотивации к труду необходимо наличие ряда стимулов.

Вот те стимулы, которые необходимо развивать для расширения источников мотивации:

- достижения: например, мишени, цели SMART, интересная работа,

- признание: например, создание «героев», признание заслуг,

- участие/ответственность: например, вовлеченность, управление по принципу достижения консенсуса,

- рост/перспективы: например, личное развитие, постоянное повышение квалификации,

- обратная связь/обмен информацией: например, справедливые похвалы и критика.

Работая с людьми, очень важно хорошо знать их и понимать потребности, необходимые им. Это помогает понять, что все люди разные и все интересны по-своему, а также то, что некоторые в большей степени нуждаются в инструкциях и управлении, некоторые – в меньшей. Попробовать поставить себя на место другого человека – также очень полезный прием.

Поэтому в ООО «Медиагрупп» необходимо ввести штатные единицы: менеджера и директора по персоналу.

Перечислим основные требования менеджера по персоналу:

-уметь находить индивидуальный подход к мотивации персонала,

-уметь вести планирование и составлять план действий,

-способствовать развитию у работников позитивных привычек,

-уметь планировать мотивирующие действия к каким-либо событиям: праздникам (например, к Рождеству), к корпоративным событиям (например, прием на работу новых людей), к коммуникационным событиям (например, рассылке информационных бюллетеней) и к личным событиям (например, премия в связи с пятилетием работы в компании),

-вести учет мотивирующих мероприятий по отношению к определенной группе персонала, пересматривать и проверять результаты и изменять их по мере необходимости.

В процессе работы очень важно вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, обмениваться информацией с ними, внимательно их выслушивать, давать возможность высказать свои возражения и время на адаптацию.

В будущем, когда изменения будут происходить постоянно, управление ими станет повседневным делом. Подобный статус потребует от менеджера приобретения навыков самообразования, он будет постоянно находиться в состоянии активного обучения и иметь длительный план саморазвития.

Необходимо закрепить наметившуюся тенденцию по стабилизации кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере. Основа этих преобразований – необходимость удовлетворения личных потребностей работников. Улучшение мотиваций включает в себя целый комплекс мер, связанный с материальным стимулированием (совершенствования оплаты труда, премирование), совершенствованием организации труда (улучшение условий труда, проведение ротации, использование гибких графиков), улучшением качества рабочей сила (повышение квалификации и др.), вовлечением в процесс управления персонала, использованием моральных факторов поощрения. Все это следует учитывать при выборе форм и системы оплаты труда.

3.3. Разработка проектного варианта организационной структуры ООО «Медиагрупп»

В результате предложенных рекомендаций по совершенствованию системы управления ООО «Медиагрупп», была изменена организационная структура за счет введения новых штатных единиц, таких как менеджер по персоналу и директор по персоналу.

Усовершенствованная организационная структура будет выглядеть следующим образом (рисунок 2).

Финансовый директор

Директор юридического отдела

Общее собрание участников

Генеральный директор

Исполнительный директор

Директор по маркетингу

Директор IT-отдела

Директор по организации труда и технике безопасности

Директор по персоналу

Рис.2.Усовершенствованная организационная структура ООО «Медиагрупп»

Данный вид структуры не потерпел особых изменений. Создание отдела кадров как отдельное подразделение позволит разгрузить обязанности финансового директора.

Отдел кадров - это структура в организации, которая занимается управлением персоналом.

Цель отдела кадров - это способствование достижению целей предприятия (организации) путем обеспечения предприятия необходимыми кадрами и эффективного использования потенциала работников.

Основная задача отдела кадров - правильно учитывать работу сотрудников, определять количество рабочих, выходных и больничных дней для расчета зарплаты, отпусков и подачи сведений в бухгалтерию организации.

К основным функциям отдела кадров в ООО «Медиагрупп» относятся:

- определение потребности организации в кадрах и подбор персонала совместно с руководителями подразделений;

- анализ текучести кадров, поиск методов борьбы с высоким уровнем текучести;

- внедрение систем мотивации труда;

- подготовка штатного расписания предприятия;

- оформление личных дел сотрудников, выдача по требованию работников справок и копий документов;

- проведение операций с трудовыми книжками (прием, выдача, заполнение и хранение документов);

- ведение учета отпусков, составление графиков и оформление отпусков в соответствии с действующим трудовым законодательством;

- организация аттестаций сотрудников;

- подготовка планов повышения квалификации сотрудников

Рассмотрим функции менеджера по персоналу (приложение 1):

1. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

2. Обеспечивает комплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

3. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

4. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с кандидатами на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников.

5. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

6. Доводит информацию по кадровым вопросам и важных кадровых решений до сведения всех работников.

7. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

8. Вместе с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам приема, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложении административных взысканий, а также увольнения работников.

Директор по персоналу обязан осуществлять следующие трудовые функции (приложение 2):

- возглавлять кадровую работу в организации (на предприятии), кадровую службу и уверенно руководить ее деятельностью.

- создавать оптимальные условия для своевременного и качественного выполнения кадровой службой возлагаемых на нее повседневных задач в строгом соответствии с утвержденным порядком (регламентом) работы, технологией управления кадрами Общества.

- руководить работой по формированию кадровой политики и кадровой стратегии, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития Общества и мер по ее реализации.

- принимать участие в разработке бизнес-планов Общества в части обеспечения ее текущих и перспективных потребностей в кадрах соответствующей численности и квалификации.

- организовывать проведение в организации (на предприятии) исследований, в том числе с привлечением сторонних организаций (учреждений), а также разработку и реализацию комплексных программ развития кадрового потенциала и планов кадровой работы.

Заключение

В данной курсовой работе был проведен анализ работы ООО «Медиагрупп».

В первой главе был изложен теоретический материал по построению организационных структур управления; факторы, влияющие на формирование организационных структур; рассмотрены типы структур; методы проектирования организационных структур.

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации.

Во второй главе был произведен анализ деятельности ООО «Медиагрупп. ООО «Медиагрупп» является надежным поставщиком всего спектра IT оборудования для корпоративного сектора и частных клиентов. В Организации работает 350 человек. Были проанализированы основные документы деятельности ООО «Медиагрупп».

По результатам анализа системы управления выявлены следующие недостатки:

- большая загруженность работой руководителей высшего управления;

- не выполняются функции отдела кадров;

- происходит делегирование полномочий;

- перегрузка управленцев верхнего уровня.

В третьей главе данной курсовой работы были предложены рекомендации по совершенствованию системы управления организации:

- создание отдела кадров как отдельное подразделение;

- введение штатных единиц- менеджера по персоналу и директора по персоналу;

- разработка программы мотивации сотрудников.

Таким образом, в результате проведенного исследования все поставленные цели и задачи исследования решены, проведен анализ исследуемого объекта, сделаны определенные выводы и предложения по совершенствованию исследуемого процесса.

Список использованных источников

Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010.
Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: учебник / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013
Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. – М.: НИЦ Инфра-М, 2013
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие / А.П. Егоршин. – 3-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ Инфра-М, 2013
Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013
Стратегический менеджмент: учебник / А.В. Александрова, С.А. Курашова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013
Тебекин А.В. Инновационный менеджмент. – М.: Юрайт, 2013
Управление организацией: Учебник / А.Г. Поршнев, Г.Л. Азоев, В.П. Баранчеев; Под ред. А.Г. Поршнева – 4-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014
Управление организацией. Правовые вопросы: Учебное пособие/ЛебедевВ.М. – М.: Юр.Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2016
Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. – М.: РИОР, 2013
Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2013
Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. – М.: НИЦ Инфра-М, 2013
Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2013.

Приложение 1

Должностная инструкция менеджера по персоналу в ООО «Медиагрупп»

І. Общие положения

1. Менеджер по персоналу принадлежит к категории «специалисты».

2. Менеджер по персоналу непосредственно подчиняется генеральному директору/директору по персоналу.

3. На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее образование, опыт работы на аналогичной должности не менее одного года.

4. Назначение или освобождение от должности менеджера по персоналу производится приказом генерального директора.

5. В период отсутствия менеджера по персоналу его ответственность, права, функциональные обязанности переходят к иному должностному лицу, о чем сообщается в приказе по учреждению.

6. Менеджер по персоналу должен знать:

- основы трудового, гражданского законодательства РФ;

- кадровую политику, штатную структуру организации;

- методику подбора и оценки персонала;

- ситуацию на рынке труда;

- порядок заключения договоров;

- нормы делового общения и этикета;

- правила оформления документации;

- нормы охраны труда, противопожарной защиты, техники безопасности.

7. Менеджер по персоналу руководствуется в своей деятельности:

- распоряжениями и приказами руководства;

- Уставом компании;

- правилами внутреннего трудового распорядка, иными руководящими актами организации;

- данной должностной инструкцией;

- законодательством РФ.

ІІ. Должностные обязанности менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу выполняет следующие должностные обязанности:

1. Комплектует компанию сотрудниками всех необходимых профессий.

2. Устанавливает необходимость в персонале.

3. Устраивает тестирования, собеседования и иные мероприятия для оценки профессиональных знаний, психологических качеств соискателей и сотрудников.

4. Изучает рынок труда для определения источников снабжения необходимыми кадрами.

5. Проводит действия по вступлению в должность и адаптации новых работников.

6. Устраивает мероприятия по обучению персонала.

7. Координирует деятельность по повышению квалификации сотрудников и совершенствованию их деловых качеств.

8. Информирует, консультирует всех сотрудников по кадровым вопросам и решениям.

9. Участвует в принятии решений совместно с руководителями структурных подразделений по вопросам приема, перевода, продвижения по службе, наложения взысканий, мотивации, увольнения сотрудников.

10. Проводит мероприятия по оценке результатов деятельности персонала, аттестации.

11. Предоставляет консультации начальникам подразделений компании по вопросам управления персоналом.

12. Подготавливает, оформляет трудовые договоры.

13. Участвует в планировании развития коллектива, разрешении трудовых конфликтов и споров.

14. Ведет личные дела сотрудников организации и иную кадровую документацию.

15. Принимает участие в разработке методических материалов по оценке сотрудников, анализе результатов их работы.

16. Своевременно вносит сведения в информационные базы, связанные с кадровой деятельностью.

17. Контролирует исполнение законодательных норм, постановлений о кадровой политике.

ІІІ. Права

Менеджер по персоналу имеет право:

1. Выдвигать предложения, касающиеся кадровой политики компании.

2. Взаимодействовать с начальниками структурных подразделений организации по кадровым вопросам.

3. Получать информацию о решениях руководства организации, касающихся работы отдела кадров и работы с персоналом.

4. Подписывать документы в пределах собственной компетенции.

5. Предоставлять в адрес руководства предложения по улучшению собственной работы и деятельности компании.

6. Самостоятельно принимать решения в пределах своей компетенции.

7. Вносить на рассмотрение руководства предложения о взыскании, поощрении сотрудников.

8. Не выполнять должностные обязанности при возникновении опасности для жизни или здоровья.

9. Информировать непосредственного руководителя о выявленных недостатках в деятельности организации, направлять предложения по их ликвидации.

10. Получать необходимую информацию для выполнения своих должностных обязанностей.

11. Требовать от руководства создания условий для сохранности документов, материальных ценностей, выполнения своих служебных обязанностей.

ІV. Ответственность

Менеджер по персоналу несет ответственность за:

1. Нарушение положений руководящих документов, принятых в компании.

2. Проведение несанкционированного руководством представления интересов организации.

3. Ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей.

4. Нарушение норм этикета, делового общения.

5. Последствия самостоятельных решений, собственных действий.

6. Причинение ущерба компании, ее сотрудникам, контрагентам, государству.

7. Умышленное предоставление недостоверной информации.

8. Неправомерное обращение с личной информацией, коммерческой тайной, разглашение конфиденциальных сведений.

9. Нарушение требований правил внутреннего трудового распорядка, противопожарной защиты, норм техники безопасности, трудовой дисциплины.

Приложение 2

Должностная инструкция директора по персоналу.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность директора по персоналу (наименование организации в родительном падеже) (далее - Общество).

1.2. Директор по персоналу назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Общества.

1.3. Директор по персоналу подчиняется непосредственно (наименование должности непосредственного руководителя в дательном падеже) Общества.

1.4. Директор по персоналу относится к категории руководителей, возглавляет кадровую работу Общества и имеет в подчинении:

- отдел кадров;

- отдел контроля;

- отдел рекрутинга;

- отдел адаптации и мотивации.

1.5. Директор по персоналу отвечает за:

- надлежащую организацию работы по обеспечению кадрами требуемой численности и квалификации в соответствии с потребностями Общества;

- исполнительскую и трудовую дисциплину сотрудников кадровой службы;

- сохранность информации (документов), содержащих сведения, составляющие коммерческую тайну Общества, иные конфиденциальные сведения, включая персональные данные сотрудников Общества;

- обеспечение безопасных условий труда, поддержание порядка, выполнение правил пожарной безопасности в помещениях кадровой службы.

1.6. На должность заместителя директора по персоналу может быть назначено лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности на руководящих и других должностях по работе с кадрами не менее 5 лет.

1.7. В практической деятельности должен руководствоваться:

- законодательством, нормативно-правовыми актами, а также локальными актами и организационно-распорядительными документами Общества, регламентирующими кадровую работу и деятельность кадровой службы;

- Правилами внутреннего трудового распорядка;

- правилами охраны труда и техники безопасности, обеспечения производственной санитарии и противопожарной защиты;

- указаниями, приказаниями, решениями и поручениями директора организации;

- настоящей должностной инструкцией.

1.8. Директор по персоналу должен знать:

- законодательство, нормативно-правовые акты по организации кадровой работы;

- организационную структуру, кадровый состав Общества, ее профиль и специализацию, а также цель и стратегию развития;

- текущие и перспективные потребности Общества в кадрах категории "заместитель руководителя подразделения" и выше, методики их планирования и прогнозирования;

- задачи кадровой службы по обеспечению потребностей Общества в кадрах соответствующей численности и квалификации, ее возможности по решению указанных задач;

- методы анализа состояния кадрового потенциала Общества, материальных и иных ресурсов, требуемых для его поддержания на надлежащем уровне;

- порядок формирования, квалификационный и численный состав кадрового резерва по наиболее востребованным (дефицитным) специальностям (категориям);

- состояние рынка труда, возможности использования информационных ресурсов организации в интересах задач кадровой службы;

- порядок заключения трудовых договоров, тарифных соглашений и дополнительных соглашений к ним;

- порядок разрешения индивидуальных и коллективных трудовых споров;

- современные теории организации кадровой работы;

- передовой отечественный и зарубежный опыт организации кадровой работы;

- состав и структуру кадровой документации Общества;

- менеджмент (в объеме, требуемом для эффективного руководства кадровой службой), деловой этикет, правила ведения деловой переписки по вопросам кадровой работы;

- средства вычислительной техники, коммуникации и связи;

- правила и нормы охраны труда.

1.9. В период временного отсутствия директора по персоналу его обязанности возлагаются на (наименование должности заместителя).

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Директор по персоналу обязан осуществлять следующие трудовые функции:

2.1. Возглавлять кадровую работу в организации (на предприятии), кадровую службу и уверенно руководить ее деятельностью.

2.2. Создавать оптимальные условия для своевременного и качественного выполнения кадровой службой возлагаемых на нее повседневных задач в строгом соответствии с утвержденным порядком (регламентом) работы, технологией управления кадрами Общества.

2.3. Руководить работой по формированию кадровой политики и кадровой стратегии, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития Общества и мер по ее реализации.

2.4. Принимать участие в разработке бизнес-планов Общества в части обеспечения ее текущих и перспективных потребностей в кадрах соответствующей численности и квалификации.

2.5. Организовывать проведение в организации (на предприятии) исследований, в том числе с привлечением сторонних организаций (учреждений), а также разработку и реализацию комплексных программ развития кадрового потенциала и планов кадровой работы.

2.6. Обеспечивать формирование кадрового резерва Общества, его обновление и пополнение.

2.7. Руководить работой по совершенствованию и оптимизации технологии управления кадрами, методов поиска, отбора и найма работников, их адаптации, обучения, мотивации, перемещения, а также осуществления эффективного контроля за результатами их деятельности.

2.8. Осуществлять лично и через подчиненных действенный контроль за состоянием кадровой работы, соблюдением законности на всех этапах управления кадрами.

2.9. Консультировать директора организации, руководителей подразделений по актуальным и насущным вопросам практической организации кадровой работы.

2.10. Обеспечивать рациональное использование материальных, технических и иных средств кадровой службы в интересах выполнения ее задач по предназначению.

2.11. Обеспечивать надежную защиту информации (документов), содержащей сведения, составляющие коммерческую тайну Общества, иные конфиденциальные сведения, включая персональные данные сотрудников Общества.

2.12. Руководить обучением подчиненных, создавать им условия для повышения квалификации, профессионального роста, развития деловой карьеры и должностного продвижения в соответствии с личными заслугами и уровнем квалификации.

2.13. Осуществлять контроль за соблюдением подчиненными правил охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

2.14. Использовать по отношению к подчиненным предоставленные права по их поощрению (привлечению к ответственности).

2.15. Создавать условия для внедрения и надлежащего функционирования передовых технологий управления кадрами, их последующего усовершенствования и оптимизации.

2.16. Руководить планированием и отчетностью по вопросам кадровой работы, деятельности кадровой службы.

2.17. Руководить разработкой унифицированных форм кадровых документов, необходимых для обеспечения деятельности кадровой службы, а также внутренних организационно-нормативных и нормативно-методических документов по вопросам управления кадрами.

2.18. Изучать, обобщать и применять в деятельности кадровой службы передовой отечественный и зарубежный опыт управления кадрами.

2.19. Рассматривать предложения по обеспечению эргономических условий труда, рационализации рабочих мест кадровой службы и представлять их для принятия решения директору Общества.

2.20. Своевременно и в полном объеме отрабатывать и представлять должностным лицам с соответствующими полномочиями отчетную и иную документацию.

В случае необходимости директор по персоналу может привлекаться к выполнению своих обязанностей сверхурочно по решению директора организации в порядке, предусмотренном законодательством о труде.

Директор по персоналу обязан на основании распоряжений руководителя Общества в случае отсутствия последнего (отпуск, болезнь, командировка) исполнять обязанности руководителя Общества, приобретая при этом соответствующие полномочия и права.

3. ПРАВА

Директор по персоналу имеет право:

3.1. Принимать решения в целях надлежащей организации кадровой работы, обеспечения повседневной деятельности кадровой службы по всем вопросам, относящимся к его компетенции.

3.2. Представлять руководителю Общества свои предложения по поощрению (привлечению к ответственности) работников кадровой службы в тех случаях, когда собственных полномочий для этого недостаточно.

3.3. Готовить и представлять руководителю Общества свои предложения по совершенствованию кадровой работы, деятельности кадровой службы (ее дополнительному финансированию, материально-техническому обеспечению и т.п.).

3.4. Участвовать в работе коллегиальных органов управления при рассмотрении вопросов, касающихся кадровой работы и деятельности кадровой службы.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

4.1. Директор по персоналу несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных Законодательством РФ, и уголовную) ответственность за:

4.1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя;

4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач;

4.1.3. Неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях;

4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы;

4.1.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам;

4.1.6. Необеспечение соблюдения трудовой дисциплины.

4.2. Оценка работы Директора по персоналу осуществляется:

4.2.1. Непосредственным руководителем - регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций;

4.2.2. Аттестационной комиссией предприятия - периодически, но не реже 1 раза в два года на основании документированных итогов работы за оценочный период.

4.3. Основными критериями оценки работы директора по персоналу являются качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных настоящей инструкцией.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1. Режим работы Директора по персоналу определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в Обществе.

5.2. В связи с производственной необходимостью Директор по персоналу обязан выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

5.3. В связи с производственной необходимостью Директору по персоналу для выполнения его трудовых функций может быть предоставлен служебный автотранспорт.

6. ПРАВО ПОДПИСИ

6.1. Директору по персоналу для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.