Построение эффективной структуры управления компанией (ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР КОМПАНИЙ. ИХ ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день эффективное развитие компаний требует создание организационной структуры, отвечающей требованиям рынка, сферы деятельности и особенностям самой компании. Обусловлено это продолжающимся финансово-экономическим кризисом и проводимой экономической реформой в стране. В связи с этим необходимо продолжать изменения компаний согласно принципам рыночной экономики. Так, сегодня необходимо проводить изменения в компаниях: организации и реализации управленческого процесса, улучшения форм, методов и структуры управления, поскольку, как уже указывалось, именно структура управления влияет на эффективность деятельности предприятия.

Данное исследование актуально потому, что позволяет решить ряд практических задач на основе полученных в исследовании данных. Несмотря на обилие проведенных исследований, тема не была объектом изучения специальной литературы, т.е. не были обнаружены интегрирующие работы, которые бы объединяли всю информацию по этой теме и делали общий вывод.

Целью работы является исследование типов производственных структур цехов на химическом предприятии.

Задачи, требующие решения для достижения данной цели:

• исследование видов организационных структур;
• анализ достоинств и недостатков различных видов структур;
• выявление особенностей организационных структур цехов на химическом предприятии.

Объект работы - организационная структура химического предприятия. Предмет – организационная структура цехов на химическом предприятии.

Данная тема имеет практическую значимость. Организационная структура во многом определяет эффективность потоков информации на предприятии. Известно, что документооборот - это кровеносная система организации и, если его перекрыть, эффективность деятельности организации сильно уменьшится. Роль информации в обществе подтверждает знаменитое изречение: «Кто владеет информацией, тот владеет миром», а также основной закон кибернетики: «Чем больше мы имеем информации о системе, тем эффективнее будет управление этой системой». Следовательно, построение неэффективной организационной структуры предприятия, т.е. по сути информации может нанести огромный урон системе.

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, как важно уметь грамотно организовывать структуры предприятия для исключения бюрократизма, двойственности управления, излишних подразделений и должностей.

ГЛАВА 1 ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР КОМПАНИЙ. ИХ ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ

1.1 Понятие, сущность организационных структур

Около семи тысяч лет назад зародилось такое понятие, как управление, однако только с конца 19, с развитием рыночного хозяйства, в особую самостоятельную науку выделился менеджмент. Стоит отметить, что управление претерпевало изменение постепенно, переходя от примитивных методов, т.е. прямого указания действий старейшины общины к её обитателем, к более серьезным в период появления государства.

Несомненно, гораздо позже появилась на свет организационная структура, чем управление в целом.

Современное высокоэффективное общество уже невозможно представить без четко разграниченной организационной структуры, так как обратное действие может привести к хаосу, а как нам известно, в хаосе позитивного развития добиться крайне сложно.

Для начала представим определения организационной структуры различных авторов (таблице 1).

Таблица 1

Различные точки зрения на понятие «Организационная структура» [2]

Определение	Автор(ы)
Структура есть форма распределения задач и полномочий на принятие решения между лицами и группами лиц (структурными подразделениями), которые составляют данный административный ансамбль.	Б. Гурней
Главным содержанием организационной структуры является распределение задач и полномочий. Организационная структура - это весь пакет взаимных договоренностей о распределении задач и полномочий внутри предприятия.	К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К., Казакова, И.А. Сергеева
В структуре организации выделяются управляемая и управляющая подсистемы. Под управляемой системой понимается совокупность производственного оборудования, производственных операций, подсистемы организации производства, которая обеспечивает рациональное использование рабочей силы, оборудования и предметов труда, подсистемы общественного труда и экономической подсистемы.	К. Качир
Организационная структура управления - это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы.	А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд
Организационная структура - это логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.	М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури
Структура управления отражает состав и соподчиненность элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели.	Т. Щекин

Подробно рассмотрев таблицу 1, в которой указаны мнения зарубежных и отечественных авторов, можно сделать вывод, что предлагаются практически идентичные определения, только даются они разным объектам: структуре аппарата управления и структуре управления. То есть, когда речь идет об организационной структуре управления, авторы рассматривают об установленном распределение полномочий и ответственности между организационными центрами компетенций управлении структурными подразделениями организации, а организационная структура понимается как иерархически упорядоченный набор подразделений и должностей и там отражена вся штатная численность организации.

Структуру управления можно охарактеризовать в таком понимании, как совокупность взаимосвязанных упорядоченных элементов, обеспечивающих развитие организации, как единого целого, а также функционирование.

Организационная структура предприятия определяется также как форма кооперации и разделения менеджмента, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Сравнив два определения: организационная структура управления организацией и организационная структура, можно предположить, что понятия равнозначные.

Организационная структура управления усиливает цель создания организационной структуры, менеджмента в целом и описывается как посредством регламентирующей документации, так и посредством графических схем организационной структуры.

Графических схема представляет собой четкую субординацию управляющих связей и структурные подразделения. Как правило, горизонтальные связи указывают для матричных и сетевых структур.

1.2 Формирование организационных структур

В основе формирования организационной структуры лежит выделение функций управления, необходимых для поддержания нормальной деятельности объекта управления и организации. Стоит отметить, что все остальные элементы системы управления являются средством, необходимым для своевременной реализации функций.

Через конкретные, специфические функции выражается содержание основных функций на каждом уровне, а уровни, концентрирующие в себе часть функций менеджмента, определяют иерархию управления

Отношения, имеющие многоаспектное и многогранное содержание, являются определяющим звеном структуры.

Выделяют следующие связи, представленные в таблице 2.

Таблица 2 - Виды связи в структуре звеньев [2]

Вид связи	Характеристика
функциональные	включает в себя вертикальные и горизонтальные связи. Вертикальные связи носят характер подчинения, и необходимость в них возникает при наличии двух и более уровней менеджмента, то есть при иерархичности управления. Горизонтальные связи - это связи согласования и они, как правило, являются одноуровневыми. Основная идея заключается в том, чтобы обеспечить эффективную взаимосвязь между вертикальными и горизонтальными связями;
линейные	отношения руководства и подчинения, показывает движение информации и управленческих решений между линейными руководителями (лицами,
	отвечающими за деятельность структурных подразделений или организации в полной мере
регламентированные (формальные)	закреплен официально
доверительные (неформальные)	не закреплен официально

В зависимости от числа уровней управления организационная структура может быть горизонтальной и вертикальной. Стоит отметить, что горизонтальная имеет ряд преимуществ перед вертикальной организационной структурой управления:

- она экономична;

- дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высшего уровня.

Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления.

Ответственными за деятельность и соответственно уполномоченными выступают следующие организационные единицы:

- подразделения, например, цеха, сектора, отделы, управления, представляемые их руководителями;

- отдельные должностные позиции.

Организационные единицы призваны накапливать нужные компетенции, а не только обеспечивать исполнение необходимых работ.

Организационная структура характеризуется следующими показателями:

- соотношение и состав целевого, линейного, функционального управления;

- число уровней управления, тип существующей структуры управления состав и количество управленческих подразделений на разных иерархических уровнях;

- соотношение и численность различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

- объем перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

- число связей между подразделениями, число связей соподчинения, соответствие важности решаемых задач уровню линейного руководства.

Основой успешного функционирования организации, без которого она не сможет существовать, являются ключевые объекты управления, представленные на рисунке 1.

Рисунок 1 - Ключевые объекты управления [2]

Несомненно, ключевые объекты управления должны присутствовать в стратегии организации, в силу своей объективной значимости. Ведь если какой-либо объект, отраженные в миссии, не представлен в организационной структуре, это может повлечь за собой сбои и вылиться в ряд существенных проблем, например, рассматриваемую отрасль некому будет развивать, отслеживать, и, элементарно, отстаивать интересы.

Ниже представлен пример, который внесёт ясность в ключевую позицию объектов управления. Имеется организация, разработавшая стратегию, которая подразумевает переориентировку своего сбыта на продажи через Интернет. Следовательно, появляется необходимость в дополнительной единице управления, которая будет отвечать за актуализацию и управление сайтом. В этом случае предлагается использовать организационную роль в качестве элементарного структурного компонента.

Под организационной ролью понимается собирательный образ действий, непосредственно вытекающий из необходимости управления определенным объектом [2].

1.3 Методы формирования организационных структур

Методы формирования организационных структур управления многообразны. Выделяют следующие методы, актуальные и получившие распространение в последние годы, представленные на рисунке 2:

Рисунок 2 - Методы формирования организационных структур [2]

Однако для любого метода построения организационной структуры необходимо выполнение следующих схожих принципов:

• функции, закрепленные за структурными подразделениями, должны полностью покрывать потребности предприятия в управлении хозяйственными процессами;
• необходимость совпадения фактический функций подразделения с закрепленными;
• функции, имеющиеся в каждом подразделении, должны не вступать в противоречие при подведении итогов деятельности;
• сведение к минимуму дублирующих функций подразделений;
• ресурсное отношение должно быть распределено между подразделениями соответственно имеющимся функциям для предотвращения дисбаланса;
• информационная обеспеченность каждого подразделения;
• разработаны и действуют процедуры контроля.

Существует следующие структуры управления современной организации такие, как иерархическая и органическая.

Первым из представленных структур был именно иерархический тип, концепция которого была представлена Максом Вебером. В основе этой концепции лежали следующие принципы, указанные на рисунке 3:

Рисунок 3 – Принципы концепции Макса Вебера

В таблице 3 представлен сравнительный анализ преимуществ и недостатков иерархической модели [2].

Таблица 3 - Анализ преимуществ и недостатков иерархической модели

Характеристика структуры	Линейная	Линейно­функциональная	Дивизиональная
Принцип единоначалия	Соблюдается в наибольшей степени	Соблюдается	Соблюдается не полностью
Число уровней	Самое высокое	Высокое	Менее высокое, чем в линейно-функциональной
Функциональная направленность	Слабая	Выше, чем в линейной	Выше, чем в линейно­функциональной
Адаптивность в связи с изменением цели	Никакой	Слабая	Адаптивна
Специализация	Никакой	Выше, чем в линейной	Большая
Вертикальные связи	Сильные	Ниже, чем в линейной	Ниже, чем в линейной- функциональной
Горизонтальные связи	Весьма слабые	Выше, чем в линейной	Сильные
Ориентация на продукт	Никакой	Слабая	Сильная

Дивизиональная модель управления подразумевает использование в том случае, когда компания имеет международный статус, когда уже невозможно контролировать все решения из одного центра, когда необходима быстрое реагирование к внешней среде. Ведь именно соблюдение этих показателей ведет к увеличению прибыли организации.

Именно правильно использованная дивизиональная модель сможет привести организацию в мировой ТОП-компаний.

Различные факторы влияют на внутреннюю составляющую организации, создаются сложные ситуации, которые крайне сложно решить при иерархическом типе управления. Именно для этого необходим органический тип, определение которого гласит об ответственности каждого сотрудника организации за результат в целом, причастности даже рядового работника к успеху всей компании. Этот тип предусматривает такие отношения между сотрудниками, которые диктуются характером решаемой проблемы, а не структурой. Именно поэтому она не нуждается в детальном разделении труда по всем видам работ. Как правило, органический тип управления создается на временной основе, а структура ориентируется на ускоренную реализацию тяжелый ситуаций через создание отдельных программ или проектов.

Органический тип организационных структур обеспечивает собственную уникальность и естественное развитие организацией, которая определяется возрастающей взаимосвязью с окружающей средой, решая проблемы - происходит развитие.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Сравнительная характеристика структур управления иерархического и органического типа

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Отсутствие иерархии
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Жесткие рамки и отлаженные механизм в современном, постоянно меняющемся, мире, неуместны, так как тормозят процессы креативности. На данный момент компании нуждаются в «гибких умах», способных мгновенно реагировать на ситуацию, а не ждать указа руководителя. Несомненно, инновационная экономика нуждается в структурированном подходе, который будет сочетаться с креативом.

Стоит отметить, что линейно-функциональная организационная структура характерна для сельского хозяйства, тяжелой промышленности, дивизиональная модель для банковской отрасли, проектная может использоваться практически в любом отрасли деятельности, где необходима модернизация.

Жизненный цикл организации также оказывает значительное влияние на тип организационной структуры управления.

В таблице 5 обобщены рекомендации по выбору типа организационной структуры в зависимости от этапа жизненного цикла организации.

Таблица 5 - Рекомендации по выбору типа организационной структуры управления в зависимости от этапа жизненного цикла организации [1]

Стадии жизненного цикла организации	Тип структуры
	По степени централизации		По степени формализации
	Централизованная	Децентрализация	Бюрократическая	Органическая
Внедрение	+			+
Рост	+			+
Зрелость		+	+
Насыщение		+	+
Спад		+		+

Итак, на различных стадиях жизненного цикла организация обладает различными особенностями. Данные особенности касаются типа организацион-ной структуры управления, методов управления,

Независимо от выбора организационной структуры, организация должна быть управляема, для этого стоит придерживаться определенным диапазоном управления [2]:

• 3-5 - функциональных руководителей в подчинении у директора;
• 6-8 - примерное количество подразделений у заместителя директора;
• не более 10 - подчиненных лиц у непосредственных руководителей подразделений.

Однако современная реальность может увеличить эти цифры вдвое, то есть примерно 7-11 человек может находиться в подчинении руководителей высшего звена и доходить до 30 человек на местных подразделениях.

Несомненно, это связано , во-первых, с суровой необходимостью, так как снижает количество кадров руководителей, что приводит к оптимизации деятельности, во-вторых, с созданием и внедрением инновационных технологий, которые облегчают работу руководителей, снижают нагрузку, и, в-третьих, с модернизацией организационной культуры, осознание коллектива к причастности выполнения поставленной цели, что позволяет применять децентрализацию и делегирование управления с учетом формальных положений и регламентов деятельности.

Что касается истории становления организационной структуры, то впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов ХХ века на предприятиях «Дженерал Мотор», а своё широкое распространение получили в 60 -70-е годы этого же века. Стоит отметить, что практически все крупные корпорации стали переходить к дивизиональной модели. По оценкам экспертов [3], к дивизиональным от линейно - функциональной модели в США перешли порядка 80% всех специализированных компаний к середине 1980-x, в том числе 95% из 500 крупнейших. 45% всех компаний и по сей день используют дивизиональную модель управления в Японии.

Дивизиональные структуры возникли вследствие ответной реакции на существующие недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость перехода к новой модели была вызвана следующими факторами(рисунок 4).

Рисунок 4 - Факторы перехода к дивизиональной модели управления

Таким образом, можно сделать вывод, что в динамично развивающихся и изменяющихся условиях внешней среды крайне сложно было применять принцип единоначалия для географически удаленных подразделений или непохожих друг на друга предприятий.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ИНСТИТУТА НЕОРГАНИЧЕСКОЙ ХИМИИ ООО «ХИМПРОМ»

2.1 Общая характеристика ООО «ХимПром»

ООО «ХимПром» – это хозяйствующий субъект, который был основан в Санкт-Петербурге в 2003 году. Компания выпускает широкий ассортимент современных моющих средств для профессиональной уборки. Продукция ООО «ХимПром» стоит в одном ряду с лучшими зарубежными образцами, но при этом заметно доступнее по цене. ООО «ХимПром» имеет свою лабораторию, производственную базу, склады в Санкт-Петербурге и Москве, налаженные связи со многими транспортными компаниями. Адрес ООО «ХимПром»: 196247, город Санкт-Петербург, Ленинский пр. д. 151.

Форма собственности ООО «ХимПром» – общество с ограниченной ответственностью (ООО). Это коммерческая организация, которая осуществляет свою предпринимательскую деятельность с целью получения прибыли. Фирма сформирована за счет вкладов создателей организации и ее деятельность осуществляется по федеральному закону «Об ООО» в Российской Федерации.

ООО «ХимПром» – это современное высокотехнологичное предприятие, в рамках которого выстроены замкнутые цепочки с большой глубиной переработки, позволяющие из исходного сырья выпускать широкий спектр продукции, что, в конечном итоге, составляет значительное преимущество компании перед другими производителями.

Это стало возможным благодаря проведенной широкомасштабной модернизации и реконструкции всех его производств. В частности, следующие основные изменения произошли в производственных и обслуживающих мощностях ООО «ХимПром»:

- построена и введена в эксплуатацию лаборатория сульфирования – использование поверхностно-активных веществ (ПАВ) собственного производства позволяет ООО «ХимПром» быть независимым от конъюнктуры рынка ПАВ, а также добиваться высоких качественных показателей выпускаемой продукции за счет оптимального соотношения отдельных компонентов;

- построена и введена в эксплуатацию лаборатория по производству жидких моющих средств, оснащенная оборудованием по производству современной красочной тары для всех видов жидких моющих средств;

- проведена реконструкция производства синтетических моющих средств, построена и введена в эксплуатацию лаборатория по производству синтетических моющих средств.

Практически все мероприятия по модернизации и реконструкции ООО «ХимПром» осуществлялись при участии ведущих компаний по проектированию и изготовлению оборудования для производства продукции бытовой химии с мировым именем – Ballestra, Magic, Corniani, ОММР, Bossar, Biraghi и др.

В настоящее время продукция ООО «ХимПром» производится на новейшем оборудовании ведущих европейских производителей. Процесс производства товарной продукции в ООО «ХимПром» сопровождается многоступенчатой системой контроля качества сырья и готовой продукции специалистами лаборатории. Предприятие сертифицировано в рамках системы стандартизации менеджмента качества на основе национального стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (международного стандарта ISO 9001-2000).

Основные группы выпускаемой продукции:

- синтетические моющие средства (СМС);

- жидкие моющие средств (ЖМС) для посуды;

- жидкие моющие средства для стирки.

На сегодняшний день ООО «ХимПром» выпускается более 20 наименований продукции бытовой химии, которые охватывают все ценовые сегменты для всех групп населения.

2.2. Структура управления ООО «ХимПром»

Организационная структура управления ООО «ХимПром» – это целостная система, разработанная таким образом, чтобы работники предприятия могли с большим эффектом достигать поставленных перед ними целей. Организационная структура предприятия определяет его состав и систему подчинения в общей иерархии управления. В данной организации организационная структура управления – линейно-функциональная. Управление ООО «ХимПром» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также Уставом предприятия. В процессе деятельности на предприятии сформировался порядок выполнения должностных обязанностей, определенные правила и нормы по решению производственных задач и реализации основных целей предприятия.

Рассмотрим главные функции основных отделов организации: финансовый отдел; отдел по работе с персоналом; отдел технической поддержки; отдел по охране труда; отдел маркетинга и сбыта; производственный отдел.

Финансовый отдел является структурным подразделением ООО «ХимПром». Отдел возглавляет главный бухгалтер, который назначается приказом генерального директора и подчиняется непосредственно ему. Финансовый отдел имеет в своем составе также 3-х ведущих бухгалтеров под руководством главного бухгалтера. В своей деятельности отдел руководствуется Уставом ООО «ХимПром», приказами и инструктивными документами, действующим трудовым законодательством Российской Федерации, а также другими нормативными актами, касающимися работы с финансовыми средствами.

Финансовый отдел занимается учетом основных средств и нематериальных активов, финансово-расчетными операциями и расчетами с работниками организации. Его основными задачами является контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации; организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности; анализ финансово-экономического состояния организации; подготовка, обоснование и согласование доходной и расходной частей бюджета; подготовка, финансовое оформление, контроль над выполнением различных договоров с физическими и юридическими лицами. Финансовый отдел осуществляет оперативный бухгалтерский учет, руководствуясь Федеральным законом «О бухгалтерском учете». Формы и порядок ведения бухгалтерского учета устанавливается Министерством финансов РФ.

Отдел по работе с персоналом возглавляет менеджер по работе с персоналом, который назначается приказом генерального директора и подчиняется непосредственно ему (либо заместителю генерального директора). Отдел выполняет следующие функции:

- разработка кадровой политики и стратегии организации;

- определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения, исходя из изучения рынка труда;

- формирование и ведение базы данных о количественной и качественной структуре кадров;

- подбор и отбор работников совместно с руководителями отделов;

- оформление документов о приеме на работу;

- информирование работников внутри организации о вакансиях, и использование для этого средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников;

- выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работника;

- прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек;

- ведение установленной документации по кадрам;

- подготовка соответствующих документов по пенсионному страхованию и представление их в органы социального обеспечения;

- контроль за состоянием трудовой дисциплины в ООО «ХимПром» и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка;

- принятие мер к выявлению и устранению причин, порождающих недовольство и жалобы работников.

Отдел технической поддержки состоит из специалистов и выпускников ведущих вузов. Его главная цель – обеспечение технического сопровождения эксплуатируемого оборудования в процессе производства продукции. Отдел технической поддержки выполняет следующие функции:

- разрабатывает рекомендации по техническим и программным средствам, учитывая особенности объектов;

- проверяет правильное функционирование установленных на объектах программных и технических средств;

- консультирует и обучает технических работников правилам производственной работы.

Отдел по охране труда возглавляет начальник отдела, который назначается приказом генерального директора и подчиняется непосредственно ему. Отдел выполняет следующие функции:

- организация безопасной деятельности предприятия;

- оповещение сотрудников об опасности;

- эвакуация сотрудников и материальных ценностей в случае опасности;

- обеспечение необходимого порядка на территории ООО «ХимПром».

Отдел маркетинга и сбыта выполняет важную деятельность по работе с заказчиками по вопросам поставки продукции. Его главными функциями являются следующие:

- проведение маркетинговых исследований рынка;

- прием заявок;

- оформление необходимой документации;

- работа по обеспечению рекламной деятельности, участие в различных рекламных мероприятиях.

Производственный отдел возглавляет начальник отдела, который назначается приказом генерального директора и подчиняется непосредственно ему (в отсутствие генерального директора – заместителю генерального директора). Производственный отдел занимается производством продукции. Контроль качества осуществляет специально созданная для этого комиссия, состоящая из ведущих специалистов и руководства. Организация на данный момент включает 480 сотрудников.

Предлагаем ООО «ХимПром» к реализации стратегию абсолютного лидерства в издержках (по М. Портеру). Стратегия абсолютного лидерства в издержках – это классический вариант ведения крупного бизнеса, широко известный еще со времен Эндрю Карнеги и Генри Форда. Фирма, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним или несколькими способами, в неполный перечень которых входят:

- создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба;

- снижение издержек на основе накопления опыта;

- жесткий контроль над производственными и накладными расходами;

- избегание мелких операций с клиентами;

- получение особых прав доступа к источникам сырья;

- минимизация затрат (путем отнесения на большие объемы) в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

Все эти меры требуют огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Помимо обеспечения более низкого уровня накладных расходов, руководство компании ООО «ХимПром» не должно игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы, тщательно отслеживая действия конкурентов. В частности, следить, чтобы их продукт был ненамного менее дифференцирован, чем у соперников; в противном случае покупатели могут переключиться на продукцию последних.

Основным условием получения значительной прибыли при данной стратегии является занятие фирмой ООО «ХимПром» лидирующей позиции в отрасли и удерживание ею цен на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Если в отрасли нет лидера, а есть группа таковых, соперничество между кандидатами становится особенно ожесточенным, и после обычно непродолжительной войны лидер все-таки появляется. Остальные фирмы чаще всего становятся жертвами поглощения лидером, если не успевают вовремя выбрать другую стратегическую линию или сменить отрасль.

Для того чтобы сформировать стратегию развития деятельности компании предприятия ООО «ХимПром», необходимо разработать основную стратегическую цель и задачи. Стратегической целью компании будет повышение конкурентоспособности за счет развития и совершенствования корпоративной культуры компании и деятельности ее сотрудников.

Были выделены стратегические приоритеты развития предприятия ООО «ХимПром»:

- создание благоприятных условий для деятельности сотрудников и компании;

- формирование положительного имиджа предприятия ООО «ХимПром», как для сотрудников компании, так и для внешнего окружения (партнеров, клиентов, общественности).

С целью дальнейшего совершенствования деятельности компании необходимо разработать программу ее развития на период 2011 – 2015 гг. Программа развития включает в себя общие положения, приоритетные цели предприятия ООО «ХимПром», этапы формирования системы контроля над деятельностью сотрудников компании, основные мероприятия, реализацию данной программы и оценку ее результатов.

1. Общие положения.

Приоритетными целями предприятия ООО «ХимПром» являются:

- способствование развитию интеллектуального потенциала сотрудников;

- открытость компании для внешнего сотрудничества и достойное представление в сфере производства моющих средств для профессиональной уборки;

- участие в развитии определенных областей экономики на основе инновационной деятельности;

- развитие кадровой политики: высшей ценностью компании являются ее работники, а успех развития во многом зависит от сотрудников организации.

В качестве основной стратегии было выбрано направление совершенствования качества продукции и услуг ООО «ХимПром».

Определено, что стратегический план развития ООО «ХимПром» позволит компании сформулировать основные стратегические направления деятельности и путем повышения качества продукции, а также налаживания партнерских отношений с различными компаниями, выйти на лидирующие позиции.

Также предлагаем усовершенствовать систему безопасности ООО «ХимПром». К основным мероприятиям по созданию системы безопасности можно отнести разработку и совершенствование основных конфиденциальных документов.

Основными документами конфиденциально характера в ООО «ХимПром» должны являться:

1. Приказ о мерах защиты;

2. Приказ о введении режима коммерческой тайны в компании;

3. Положение о службе безопасности фирмы;

4. Положение о компьютерной сети организации;

5. Концепция обеспечения безопасности информации в организации;

6. Трудовые договоры сотрудников, работающих с конфиденциальной информацией;

7. Перечень сотрудников организации, имеющих доступ к средствам ПО и к обрабатываемой на них информации;

8. Генеральный план развития организации;

9. План инвестиций компании;

10. Бюджет организации;

11. Долговые обязательства компании;

12. Отчет об уровне доходов компании;

13. Договоры предоставления услуг;

14. Договоры, заключенные с клиентами и партнерами компании.

Данную информацию необходимо защищать, так как получение этих документов конкурирующими фирмами может нанести ущерб деятельности ООО «ХимПром».

Также в качестве основного предложения по совершенствованию ценовой политики компании ООО «ХимПром» предлагаем введение системы автоматизация закупок и оптимизация складских запасов на базе аналитической платформы Deductor.

Эффективное управление запасами является одной из важнейших задач в управлении предприятием. Даже небольшое снижение уровня хранящихся запасов приводит к существенному увеличению рентабельности вследствие снижения расходов, связанных с содержанием складских помещений и сопутствующих затрат. Особенно актуально это сейчас, во время мирового кризиса, когда перед многими предприятиями стоит задача сохранения бизнеса. Стратегия по оптимизации запасов ООО «ХимПром» выбирается исходя из стратегии, выбранной компанией. Предприятие должно быть нацелено на максимальное удовлетворение потребностей своих клиентов, и в то же время на минимизацию затрат и издержек, связанных с хранением товара. Без четкой постановки целей и определения критериев эффективности задача по оптимизации запасов не имеет решения.

Для эффективного управления запасами, прежде всего, надо иметь полную достоверную и оперативную информацию о состоянии склада. Методы организации складского хранения и логистики здесь не рассматриваются, а подразумевается, что на складе порядок, приход, расход и перемещение запасов тщательно учитываются, проводятся регулярные ревизии, документы оформляются своевременно, приняты меры для предотвращения краж, четко определены цели предприятия. Кроме того, надо также отметить, чтобы на надлежащем уровне было аппаратное и программное обеспечения для учета складских запасов.

При соблюдении этих условий можно говорить об эффективном прогнозировании спроса (продаж) и автоматизации процесса заказа товара. Даже опытный менеджер по закупкам в состоянии контролировать всего лишь тысячу позиций номенклатуры. Большинство же компаний оперирует номенклатурой от десятков до сотен тысяч позиций номенклатуры. Соответственно, приходится содержать большой штат в отделах продаж. Даже используя средства учетных систем уследить за всем этим, определить предполагаемый сбыт количество, ассортимент достаточно проблематично.

Для эффективного управления запасами необходима система автоматизации закупок. Автоматизация закупок помогает увеличить скорость принятия решения о закупке и снизить стоимость управления закупками.

Система автоматизации закупок на базе аналитической платформы Deductor – это достаточно мощная и в то же время недорогая платформа. Решение основано на сборе и консолидации необходимой информации из различных источников в единое хранилище данных, а затем, прогнозировании спроса (продаж) и формировании на основании прогнозов заказов поставщикам по определенным правилам и условиям поставки, которые экспортируются в системы рассылки заказов поставщикам.

Для прогнозирования используются данные о продажах за прошлые периоды. Конечно, используя исторические данные о продажах можно предполагать, что и в будущем товар будет продаваться так же, т.е. рассчитав среднюю скорость продажи можно рассчитать предполагаемые продажи и в будущем. Но такой способ не всегда работает. Для более точного прогноза лучше использовать возможности аналитической системы, в которой можно реализовать определенную математическую модель, которая будет учитывать различные факторы, влияющие на продажи.

Система по автоматизации закупок состоит из 3-х блоков:

- хранилище данных;

- блок загрузки данных;

- аналитический блок, состоящий из модулей очистки данных, модуля прогнозирования, модуля автоматического формирования заявок поставщикам.

Хранилище данных (ХД) предназначено для консолидации необходимой для работы системы информации, обеспечения унифицированного доступа и удобства обработки данных аналитиком. Хранилище данных не является заменой учетной системы и ориентировано на решение именно задач анализа, со специфичными для этих задач механизмами хранения данных. Для хранилища данных лучше предусмотреть отдельный сервер, т.к. пиковые нагрузки могут быть значительными, что может серьезно снизить производительность ученой системы. Хранилище данных станет единым источником информации для поддержки принятия решений, обеспечивающей: сквозную историю, полноту и непротиворечивость данных, возможность извлечения любой информации, оперируя бизнес – понятиями.

Задачей блока загрузки данных является сбор и подготовка необходимой информации из различных источников для последующей загрузки в хранилище. Возможности платформы Deductor позволяют получать данные из практически любых источников (учетные системы, базы данных, файлы MS Office), преобразовывать в удобный для анализа вид.

Аналитический блок решает задачи подготовки данных к прогнозу, непосредственно прогнозирование, формирование заказов, сопоставление различных факторов и свойств, извлечение новых знаний и тем самым, позволяет делать различные выводы, на основании полученных результатов, для принятия управленческих решений. Обширные возможности визуализации позволяют представлять полученные результаты в наиболее удобном и наглядном виде.

Предлагаемое решение по автоматизации закупок построено по модульному принципу, что позволяет оперативно заменять и модернизировать отдельные модули (подсистемы), не нарушая целостности и работоспособности всей системы в целом. Иными словами, заказчик получает некий конструктор, элементами которого являются модули, выполняющие определенные функции. Построение этих модулей основано на принципе «черного ящика»: на вход модуля подаются данные в установленном формате, на выходе получаются данные уже обработанные. Выстраивая последовательность выполнения тех или иных модулей, мы получаем решение поставленной задачи. Решение о целесообразности использовании тех или иных модулей принимается после детального ознакомления со спецификой работы заказчика.

Предлагаемое решение по автоматизации системы закупок обладает рядом преимуществ.

1. Мощная аналитическая платформа. Помимо данного решения заказчик приобретает мощный аналитический инструмент для выполнения других задач.

2. Адекватное ценообразование от затрат, в основе которого лежит стоимость ПО и стоимость услуг по внедрению. Стоимость готовых решений (систем, продуктов) часто определяется из оценки получаемой выгоды. Предлагаемое решение на базе Deductor имеет прекрасное соотношение цена – возможности и цена – качество по сравнению с другими аналогичными решениями.

3. Модульность и гибкость. Возможность компоновать систему различными модулями, выполняющими те или иные функции, в зависимости от поставленных задач.

4. Прекрасные возможности интеграции. Deductor поддерживает импорт и экспорт данных практически во все популярные системы от промышленных СУБД до офисных приложений. Платформа включает в себя сервер приложений и позволяет обмениваться информацией несколькими удобными для разработчика / интегратора методами.

5. Реализация широкого спектра алгоритмов прогнозирования и оптимизации. Deductor включает в себя самые современные алгоритмы прогнозирования: линейные модели, нейронные сети, специальные методы обработки временных рядов, пользовательские модели. Тем самым, используя различные модели прогнозирования, можно добиться наиболее точных результатов прогнозирования продаж для каждой группы товаров.

6. Наличие встроенных методов очистки и предобработки данных. При обработке данных часто требуется проводить специальную предобработку и очистку, например, редактировать аномалии или заполнять пропуски. Deductor содержит необходимый для этого математический аппарат, который используется в предлагаемом решении.

7. Образовательная и методическая поддержка. Предусмотрена возможность дистанционного полноценного обучения с использованием современных технологий e-learning. Это позволяет обучать свой персонал для самостоятельного решения аналитических задач.

После внедрения предлагаемого решения, ООО «ХимПром» получает:

- экономию от расходов на организацию закупок;

- оптимальное распределение складских запасов (снижение затоваривания или, наоборот, нехватку товаров на складах);

- уменьшение требуемых складских площадей, и, соответственно, затрат на обслуживание складских помещений;

- освобождение денежных ресурсов, вложенных в товар, не пользующийся спросом;

- возможность использовать освободившиеся денежные средства для расширения ассортимента;

- получение дополнительной прибыли за счет увеличения оборачиваемости товарных запасов.

В заключение необходимо отметить, что не существует единой стратегии, стратегического плана и стратегического управления, которые могут применять абсолютно все компании, ведь каждая организация уникальна и требует индивидуальной стратегии развития. При всех достоинствах, стратегическое управление не лишено недостатков, присутствующих при моделировании процессов реального мира:

- оно не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации;

- не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;

- требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде предприятия;

- разработка хорошего стратегического плана не гарантирует положительный результат, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс стратегического планирования и управления представляет собой разработанную систему действий, которые необходимы для достижения целей организации. При этом имеющиеся у компании ресурсы часто ограничены (время, финансы, нехватка специалистов и т.д.). Определение ясной миссии, четких целей, планирование стратегии развития, анализ разнообразных процессов внутри и вне организации позволит предприятию быть не только конкурентоспособным в постоянно изменяющихся условиях общества, но и эффективно и успешно осуществлять свою деятельность на протяжении долгого периода времени.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, сегодня выделяют следующие типы структур предприятий: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, матричная. Все они имеют свои особенности, достоинства и недостатки. Так, Линейная структура характеризуется малой гибкостью и неспособностью к изменениям. Функциональная – дуализмом управления, снижением оперативности принятия управленческих решений. Линейно-функциональная – снижение оперативности управления, дивизионная – сложностью связи между отделами предприятия, матричная – дуализмом управления и высоким числом конфликтов среди персонала.

Так можно заметить, что ряд недостатков структур предприятий схож.

Алгоритм создания структуры предприятия схож с реализацией любого проекта. Так, основными этапами проекта выступают:

• анализ рынка;
• анализ иных отраслей, связанных со сферой деятельности предприятия;
• проектирование видения мероприятия, его результатов;
• формулировка стратегии;
• составление плана реализации проекта;
• реализация стратегии;
• оценка результатов.

Механизмом для этого являются: оценка заинтересованных в мероприятии лиц, исследование законодательства, выбор варианта структуры.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Постановления СМ СССР от 18.05.1957 г. о создании Сибирского отделения АН СССР
2. Интеллектуализация предприятий нефтегазохимического комплекса: экономика,менеджмент, технология, инновации, образование / Под общ.ред. И.А.Садчикова,В.Е. Сомова.- СПб.: СПбГИЭУ, 2006.- 762 с
3. Ирзаев Г.Х. Разработка функциональной и организационной структур комплексной системы управления технологичностью промышленных изделий // Автоматизация процессов управления. 2011. № 4. С. 66-75.
4. Кардашов Р.А. Программно-целевой подход проектирования организационной структуры // Российский следователь. 2006. № 6. С. 41-45.
5. Новицкий Н.И. Организация и планирование производства: практикум / Н.И. Новицкий Мн.: Новое знание, 2004.
6. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях. М., 2001.
7. Организация производства и управление предприятием : Учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., РодиновВ.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца.- 2-е изд.- М.: ИНФРА-М,2005.- 544с.- (Высшее образование)
8. Организация, планирование и управление производством. Практикум курсовое проектирование): учебное пособие / Н.И.Новицкий, Л.Ч.Горностай. А.А. Горюшкин; под ред. Н.И. Новицкого.- М.:КНОРУС, 2006.- 320с.
9. Основы проектирования химических производств: Учебник для вузов /Под ред. А. И. Михайличенко. – М.: ИКЦ ≪Академкнига≫ 2010. – 371с.
10. Производственный менеджмент: Учебник /Подред. В.А. Козловского.- М.: ИНФРА- М, 2006.-574с
11. Производственный менеджмент: учебное пособие/ К.Т.Джурабаев, А.Т. Гришин, Г.К.Джурабаева.- М.:КНОРУС,2005.-416 с.
12. Степанов В.И. Логистика: учеб.-М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,2006.- 488 с.
13. Титов В.И. Экономика предприятия: Ученбник / В.И.Титов.- М.: Эксмо, 2007.- 416 с.-( Высшее экономическое образование)
14. Фатхундинов Р.А. Производственный менеджмент.Краткий курс.- СПб.: Питер,2004.- 283с.
15. Фатхутдинов Р.А., Сивкова Л.Н. Организация производства: практикум.- М.: ИНФРА – М., 2001.

Приложение А

Структура предприятия