Понятие управленческого решения как организационный процесс

Содержание:

Введение

Принятие управленческих решений является одной из важнейших частей организации управленческой деятельности. Эффективность организации управления во многом зависит от качества принятия решений. Можно сказать, что они являются «центром», вокруг которого вращается жизнь организации. Для принятия объективных решений необходимо постоянное совершенствование данного процесса, опираясь на него с научной точки зрения.

Целью курсовой работы является изучение понятия «управленческих решений».

На момент начала написания курсовой работы были поставлены следующие задачи:

1.Рассмотрение функций и методов управленческих решений

2.Анализ классификации и типологии управленческих решений

3. Проанализировать организацию принятия управленческих решений на примере гостиницы ООО «Двина»

Курсовая работа полностью раскрывает поставленные цели и состоит из трех глав, введения, заключения и библиографии включающей в себя 20 различных источников.

1. Сущность, функции и среда принятия управленческих решений

Одно из определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и структура их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Анализируя развитие менеджмента, можно заметить, что его теория прогрессирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля над исполнением, управление с помощью экстраполяции прошлого в будущее, управление на основе предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений.

Мировой и отечественной наукой в XX в. была исследована и разработана новая область знаний - теория принятия решений. Возникшая при разрешении военно-стратегических назначений, она распространилась и на область экономического управления. На сегодняшний день существует научная база для получения качественных управленческих решений.

Создание и разработка продуктивных решений - основополагающая предпосылка гарантирующая конкурентоспособность продукции и фирмы на рынке, создания рациональных организационных структур, выполнения правильной кадровой политики и работы, налаживания социально-психологических отношений на предприятии, образование положительного имиджа и др.

На уровне предприятий количество документально оформленных решений достигает около трехсот за год, на более высоких уровнях их гораздо больше. Частичный анализ показывает, что четвертую долю всех решений (до 25%) можно было бы не принимать по причине их неисполнимости. Случается это по самым различным причинам: нелепости целей, сложности их контроля, "обтекаемости" принимаемых мер и отсутствия сроков выполнения. По сути упомянутое свидетельствует о браке в управленческой деятельности, вызывающем опасные экономические и социальные последствия (упущенную возможность, нерациональные траты времени и средств, безответственность, снижение трудовой динамики, распад здоровой психологической атмосферы в коллективах). Поэтому глубокое прорабатывание управленческих решений, умелое оформление и следование методологическим принципам исполнения таковой работы принимают повышенную важность.

Вопрос принятия решений несет основательный строй, что формируется ролью, которую играют решения в той или иной области людской деятельности. Анализ данной проблемы принадлежит к числу междисциплинарных, так как выбор метода действий - это итог совокупной увязки разных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

Синтезируя разные составляющие, управленческие решения представляют метод непрерывного влияния управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению установленных задач. Это постоянный связующий элемент между двумя подсистемами, без которого предприятие как система работать не сможет. Данный фактор подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления (рис. 1).

Сущность понятия "решение" по своему интерпретируется в различных отраслях знаний. Так, в психологии изучается принятие решений и решение проблем. При этом принятие решений рассматривается как этап важного акта, носящего в себе такие психические элементы, как цели, оценки, мотивы и установки.

Единая теория принятия решений, произведенная на основании математических методов и формальной логики, применяется в экономике и носит предпосылки для широкого распространения.

Рис.1. Место управленческих решений в процессе управления

Руководствуясь данной теорией, принятие решений - это выбор из множества преимущественно подходящих альтернатив. Под решением же понимается:

-устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

-нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

-регламентируемая последовательность действий для получения поставленной цели;

-элемент множества допустимых альтернатив;

-реакция на раздражитель.

-нечто, отражающее исполнение установленной задачи (материальный объект, число, показатель и др.);

Философская наука рассматривает решение как процесс и результат выбора цели и метода действий.

В экономической литературе понятие "решение" также не­однозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс предполагает вре­менной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Реше­ние как результат выбора - это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов пове­дения ЛПР.[2, c.47]

Авторы работ по менеджменту в трактовку понятия "управленческое решение" вносят организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений. Так, управленческое решение определяется как:

-продукт управленческой деятельности, организационная реакция на появившуюся проблему;

-выбор конкретного курса действий из допустимых вариантов;

-выбор заранее обдуманной цели, средств и способов ее достижения;

-выбор способа действий, обеспечивающих благоприятный итог той или иной операции.

Является особенно успешным, в комплексе, принимающем в расчет отдельные аспекты этого феномена, нижеуказанное определение.

Управленческое решение на предприятии – это творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), формирующий программу труда коллектива по продуктивному решению насущной проблемы на основании знания объективных правил функционирования управляемой системы и анализа информации об ее состоянии.

Исходя из данного определения выделяется несколько аспектов решения: психологический, экономический, социальный, организационный, информационный.

Организационный аспект выражается в организации как разработки, так и реализации управленческого решения. При этом осуществляется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, показывающих многосторонность данного понятия.

Направляющая функция решений выражается в том, что их принимают исходя из долгосрочной стратегии улучшения организации, концентрируясь на разносторонних задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для выполнения общих функций управления - планирования, контроля, организации, мотивации, реализующихся посредством принимаемых решений.

Координирующая роль решений выражается в обязательном согласовании действий работников для выполнения решений в утвержденные сроки и должного качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систе­му организационных мер (приказы, постановления, распоряже­ния), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).[3, c.99]

Нынешние перемены во внешнем мире подтолкнули обратить на внешнюю среду еще больше внимания, чем когда-либо. Элвар Элбинг отмечает: "Внешняя среда предприятия все чаще оказывается источником затруднений для нынешних руководителей. В сущности, руководители наиважнейших для общества организаций - деловых, государственных, образовательных – под воздействием недавних событий в мире стали вынуждены сконцентрировать внимание на стремительно меняющейся среде и ее влияниях на внутреннее устройство предприятия"

Даже если бы перемены не были настолько существенны, руководителям все равно довелось бы принимать во внимание среду, потому что организация как открытая система полностью зависит от внешнего мира, так как он является источником обеспечения ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Ввиду того что от руководства зависит выживание организации, менеджер должен знать как выявить значительные факторы в окружении, что окажут воздействие на его организацию. Более того, ему необходимо предложить рациональные методы реагирования на внешние влияния.

В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспосабливаться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом руководитель должен исповедовать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказались в числе исчезнувших. [11, с. 128]

Определение внешней среды

Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, - определение внешней среды. В конце концов, мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть в нем все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Например, по словам Джералда Белла: " Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации". [11, с. 130]

Среда прямого воздействия в сравнении со средой косвенного воздействия:

Один из методов определения окружения и упрощения учета ее воздействия на организацию заключается в делении внешних факторов на две основные группы. Различают силы прямого и косвенного влияния на организацию снаружи. Согласно Элбинту, среда прямого воздействия содержит факторы, которые прямо оказывают влияние на операции организации и ощущают на себе прямое же воздействие операций организации. К таким факторам относятся: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, конкуренты и потребители. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, что могут не оказывать прямого мгновенного влияния на операции, но все равно на них отражаются. Тут речь идет о следующих факторах: состояние экономики, научно-технической прогресс, социокультурные и политические перемены, влияние групповых увлечений и значительные для организации события в других государствах.

Много факторов внешней среды способны воздействовать на организацию. Раньше руководители сосредотачивали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Но в последнее время перемены в установках людей, социальных ценностей, сфер юридической ответственности и политических сил вынудили руководителей увеличить спектр внешних возможностей нуждающихся в учете.

Взаимосвязь факторов внешней среды – это степень силы, с которой преобразование одного фактора влияет на другие факторы. Так же как изменение, какой угодно внутренней переменной может повлиять на других, изменение одного фактора окружения может являться следствием изменения других. К примеру, в 70-е гг. уменьшение поставок нефти, изначально в силу политических структур и задач других стран, оказало большое влияние на общее положение экономики США. Подъем цен на стоимость продуктов нефтепереработки повлек за собой общее увеличение цен практически на все. Так же это изменение стало катализатором ряда правительственных акций, например, попыток регулировки температуры в общественных местах распределения топлива, введения нормативов на продуктивность использования топлива, установки налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, создание крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других государств.

До того как случилось резкое снижение цен на топливо, среда прямого влияния множества организаций тоже оказалась под ударом, так как профсоюзы требовали возмещения в связи с резким подъемом цен на потребительскую продукцию. Некоторые компании, к примеру, выпускавшие автомобили для загородных путешествий и крупные модели, вдобавок занимавшиеся автомобильным туризмом, понесли убытки из-за снижения потока потребителей. Но в некоторых случаях проявился положительный эффект. Пошли в гору дела у некоторых фирм, изготовлявших теплоизоляционные материалы, производящих синтетическое топливо и выпускающих электромобили и устройства, заряжающиеся от солнечной энергии. Одновременно в данных секторах выросла конкуренция, так как значительное количество фирм стали добиваться своей доли в развивающихся областях производства.

Факт взаимосвязи наиболее важен для мирового рынка. Согласно утверждению Роберта Б. Рейча, экономисту из Гарвардского университета, земной шар быстро превращается в единый рынок. Товары становятся все дешевле независимо от национальных границ" из каждого потраченного американцем доллара 20 центов падает на импорт.

Взаимосвязь разных факторов внешней среды, как утверждают Эмерти и Трист, должна была обратить среду нынешних организаций в бурно трансформирующуюся. Руководители не могут анализировать внешние факторы изолировано. Им необходимо понять, то, что эти факторы взаимосвязаны и изменяются. Известный автор в сфере управления Питер Друкер излагает проблемы и вызовы менеджерам во время бурных изменений в книге с аналогичным названием. Специалисты недавно внедрили понятие "хаотические изменения" для представления внешней среды 80-х гг., которые отличаются еще более стремительными переменами и более крепкой взаимосвязью. Эмерти и Трист приводят в качестве примера крах некой английской компании по изготовлению пищевых консервов, которая "так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становиться настолько взаимосвязанным, что это ведет к необратимым общим изменениям" Как они утверждают, "выживание становиться решающим образом, связанным с уровнем знаний организации о ее окружении"

Сложность внешней среды

Под сложностью внешней среды подразумевается количество факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Внешние факторы, на которые организации необходимо реагировать, в случае если на нее давят государственные постановления, частное перезаключение договоров с профсоюзами, ряд заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, впору утверждать, что эта организация состоит в более сложном окружении, чем, допустим, организация, озабоченная действиями небольшого количества поставщиков, нескольких конкурентов при отсутствии профсоюзов и замедленном преобразовании технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и сотрудничает всего с несколькими фирмами своего государства, должна находиться в условиях обеспечения менее сложных, чем, организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более затрудненных условиях будет состоять организация, применяющая многочисленные и разнообразные технологии, терпящие более быстрое развитие, чем организация, к которой все это не относится.

Один исследователь суммирует последствия сложностей такого рода для управления: "Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходиться иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений" [11, с. 133]

Подвижность среды

Это скорость, с которой изменение в окружении современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Однако при том, что эта тенденция значится общей, есть организации, в окружении которых внешняя среда особо подвижна. Быстрые перемены происходят в авиационно-космической промышленности, биотехнологии, производстве компьютеров и сфере телекоммуникаций. Менее значительные относительные изменения касаются мебельной промышленности, производства тары и упаковочных материалов, а также пищевых консервов.

Помимо этого, подвижность внешнего окружения может являться выше одних подразделений организации и ниже для других. Например, во многих компаниях отдел исследований и разработок встречается с высокой подвижностью среды, так как ему необходимо отслеживать все технологические инновации. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, обладающую устойчивым передвижением материалов и трудовых ресурсов. В то же время если производственные мощности рассеяны по разным государствам или первичные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может попасть в условия высокоподвижной внешней среды. Принимая во внимание сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организации или ее подразделениям необходимо опираться на более разнообразную информацию, для того чтобы принимать результативные решения касательно своих внутренних переменных.

Это превращает принятие решений в более трудный процесс.

Неопределенность внешней среды значится функцией количества информации, которую имеет организация насчет определенного фактора, а также функцией убежденности в этой информации. Если информации немного или присутствует неуверенность в ее точности, среда оказывается более неопределенной, чем в ситуации, когда, имеется верная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Ввиду того что бизнес становиться все более глобальной деятельностью, необходимо все больше и больше информации, но убежденность в ее верности падает. Зависимость от взглядов иностранных экспертов или аналитических материалов, написанных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем тяжелее принимать эффективные решения.

2. Классификация и типология управленческих решений

2.1. Классификация управленческих решений

Процесс управления выделяется динамичностью. Перемены внешней и внутренней среды создают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. Основными факторами, оказывающими воздействие на организацию и функционирование системы, являются социально-экономические, технико-технологические и региональные. На фоне этого выделяют две группы задач, нуждающихся в решении: функциональные и ситуационные. Функциональные - обусловлены разделением деятельности в организации, полномочиями отдельно взятых работников, и в основном несут стандартный характер. Ситуационные - возникают вследствие нарушения взаимодействия подсистем и элементов в организации или же под влиянием ранее указанных факторов.

Скорость реакции на внезапные изменения ситуации (условий функционирования) определяет адаптивные свойства организации, предел ее управленческих возможностей. Когда ситуация меняется быстрее, чем скорость встречной реакции предприятия, оно переходит в статус неуправляемого.

Существует точка зрения, что структура предприятия долж­на (с учетом обеспечения адаптивности) формироваться исходя, во-первых, из традиционно функциональной специализации управленческих работ, во-вторых, из необходимости иметь под­разделения проблемно-ориентированные. Данные ситуацион­ные подразделения могут функционировать временно и при необходимости упраздняться.[1, c.57]

Рис. 2. Классификация управленческих решений

Авторы специальной литературы выделяют самые разнообразные признаки решений. В частности, многообразие управленческих решений и особенности их создания раскрывает классификация, приведенная на рисунке.

По источнику возникновения решения разделяют на инициативные и по предписанию. Со стороны психологии значительную сложность представляет ситуация разработки решения по предписанию, поскольку систематическое "навязывание" решений способно причинить ущерб проявлению инициативы людей.

По юридическому оформлению решения существуют в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по методам фиксации их разделяют на устные и письменные. Классифицируя управленческие решения по признаку юридического оформления, необходимо помнить о различии между приказом и распоряжением.

Приказ - преимущественно категоричная форма решения, обязывающая сотрудников отчетливо исполнить решение в указанные сроки. Постановления или распоряжения от правительства являются основанием для приказа, а также решения вышестоящих органов управления и руководителей.

Распоряжение - является разновидностью приказа, сконцентрированной на решении частных задач, исходящая не только от руководителей, но и от прочих лиц в пределах их полномочий.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения: индивидуальные, коллегиальные и коллективные. Первые принимаются руководителями самостоятельно, вторые - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.), третьи - коллективами предприятий и организаций.

По степени новизны решения делятся на рутинные и новаторские. Новаторское решение выделяется своеобразной спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании некоторых его этапов.

По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы, а также эвристические решения, построенные на применении логики, опыта, интуиции знаний лиц принимающих решения. Применение методов математического программирования позволяет по предварительно заданным параметрам находить оптимальное решение.

По степени неопределенности, которая зависит от объема информации, решения находящиеся в распоряжении лиц принимающих решения, подразделяют на детерминированные - принимаемые в условиях определенности, обладая полной информацией; вероятностные - принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные - решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при недостатке нужной информации по проблеме.

Управленческие решения можно классифицировать и со стороны количества рассматриваемых задач - как одноцелевые и многоцелевые.

По степени регламентации, то есть насколько строго поставлены сроки и условия действия сотрудников, разделяют решения на регламентирующие, рекомендующие и ориентирующие.

Регламентирующие решения целиком направляют действия сотрудников, исключая их самостоятельность. В данном случае от подчиненных необходима только безусловная исполнительность.

Ориентирующие решения устанавливают только основные моменты деятельности, а в разрешении вторичных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных.

Рекомендующие решения контурно отмечают возможности работы подчиненных, давая большой выбор определенных путей и проявления инициативы.

По функциональному признаку (содержанию) существуют экономические, технические, социальные, организационные и политические решения.

Экономические решения связывают с усилением результативности производства, развитием деятельности предприятия.

Технические решения принимают для улучшения технической политики и технологии изготовления, уменьшения ручного труда и т.д.

Социальные решения сосредоточены на улучшение условий труда и отдыха сотрудников предприятия и др.

Организационные решения связаны с улучшением организации деятельности работников, совершенствованием нормативов, внедрением научной организации труда.

Принимая во внимание то, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, решения различаются по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.

Перспективные решения формируются в общих чертах, они лишь только задают направления для исполнения предназначенной задачи. В торговле, к примеру, достижение повышения производительности труда, качества обслуживания и др.

Оперативные решения предусматривают меры по реализа­ции прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).[4, c.112]

2.2. Типология управленческих решений

Все разнообразие управленческих решений в зависимости от типа проблем и способов их решения можно условно распределить на типы (рис.3).

С учетом стереотипности ситуаций и используемым методом, выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым, как правило, относятся стандартные и повторяющиеся решения. Согласно зарубежной практике, в районе 90% всех решений принимаются по типичным ситуациям. К этим ситуациям принадлежат те, что связаны с формированием ассортимента, закупкой товаров, подбором кадров и др. С целью их решения применяется популярная модель с внесением нужных корректировок на специфические особенности. Это происходит потому, что абсолютно точного повторения всех нюансов ситуации фактически не бывает.

К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий харак­тер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (напри­мер, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).[6, c.49]

Рис. 3. Типология управленческих решений

В зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку некоторые авторы выделяют четыре уровня решений: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

Первый уровень - рутинные решения. Их принимают в соответствии с отработанным механизмом и имеющейся программе действий. Немаловажно исследовать особенности ситуации, сопоставить ее с накопленным опытом, взять ответственность за конкретные действия. В творческом подходе нет нужды, поскольку все процедуры решения известны.

Второй уровень - селективные решения. Инициатива и свобода действий на этом уровне проявляется в ограниченных пределах. К примеру, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.

Третий уровень это адаптационные решения. Они предназначены для дополнительных, непредусмотренных трудностей. Обычно, при их подготовке совмещается применение творческого оригинального подхода на основании свежих идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение индивидуальная инициатива руководителя для поиска нового решения имеющейся проблемы.

Четвертый уровень - инновационный. Решения данного уровня связывают со сложностью и непредсказуемостью событий. Это побуждает потребность в принятии неординарных решений, включающих нововведения.

Суть проблемы находится и в основе использования системного анализа как одного из методов аргументации решений. В связи с его применением выделяются три типа проблем:

-хорошо структуризованные;

-слабо структуризованные;

-неструктуризованные.

Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации впервые была предложена американскими специалистами Г.Саймоном и А.Ньюэллом.

Проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут приобретать численные значения или символы считаются хорошо структуризированными. При решении хорошо структуризованных проблем применяются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, теории массового обслуживания, динамического программирования, теории игр, в которых методология известна как "исследование операций".

Слабо структуризованными считаются проблемы, как правило, сложные, выделяющиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Впрочем, слабо структуризованные (или смешанные) проблемы содержат в себе как качественные, так и количественные элементы при превосходящем составе первых. Это зона использования системного анализа. Для решения таких проблем исключается возможность формирования моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и оптимальности сочетания количественных и эвристических методов.

Неструктуризованные (качественно выраженные) проблемы включают только описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совсем неизвестны. Решение неструктуризированных проблем производится с использованием эвристических методов, основанных на логике, интуиции, опыте, теоретических рассуждениях профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это самый многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким рас­четом, чтобы проблема приобрела более определенный харак­тер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязы­ваться с целями управления предприятием, и на этой основе це­лесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.[7, c.102]

3. Анализ управленческой деятельности гостиничного предприятия на примере ООО Гостиница « Двина»

3.1. Общая характеристика гостиничного предприятия

Гостиница «Двина» основана в 1978 году и предназначена для предоставления основных и дополнительных услуг. Гостиница, имеет статус «3 звезды», располагается в самом сердце Архангельска, в деловом центре города. Гостиница находится по адресу: г. Архангельск, Троицкий пр., д.52 ,Октябрьский округ. Посетителей «Двины» привлекает удобство в расположении (гостиница не только находится в самом центре города, но и соседствует с административным центром), рядом с гостиницей расположились банки, супермаркеты, а также центральный универмаг. В непосредственной близости находятся основные маршруты городского транспорта, музеи, Центральная набережная и другие, общественные и культурные объекты. Расстояние до аэропорта составляет: 141.1 км, до железнодорожного вокзала: 3,0 км. Гостиница содержит 80 номеров.

Гостиница «Двина» представляет собой пятиэтажное здание. На первом этаже находятся административные помещения, служба приема и размещения, ресторан. Гостиничные номера расположены на втором – пятом этаже. Здание подверглось реконструкции в 2004 – 2005 гг. Было заменено гостиничное оборудование, установлены современные лифты, горячее водоснабжение стало автономным и круглогодичным. Холлы на этажах оформлены в виде зимнего сада. Все номера подключены к кабельным ТV сетям (26 программ).

Организационно-правовая форма гостиничного предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Данная форма в настоящее время является наиболее популярной на рынке гостиничных услуг.

Целью создания гостиницы является оказание услуг гостиничного комплекса и получение прибыли. Основными видами деятельности гостиницы «Двина» являются:

• оказание услуг гостиничного комплекса по временному проживанию;
• оказание проживающим в гостиничном комплексе услуг банно-прачечного хозяйства;
• предоставление услуг питания.
• оказание услуг по охране автотранспорта, принадлежащего проживающим;

Гостиница также располагает обширным спектром дополнительных услуг:

• подключение к интернет;
• ресторан, лобби – бар;
• стоматологические кабинеты;
• косметологический кабинеты, солярий;
• парикмахерская;
• авиа и ЖД кассы;
• охраняемая парковка;
• небольшой тренажерный зал в блоке VIP номеров.

Гостиничный ресторан «Le Petit» оформлен в изысканном французском стиле, организован шведский стол. Для проведения деловых мероприятий оборудован конференц-зал на 50 мест с новейшей видеопроекционной техникой. С залом совмещена комната переговоров на 8 персон. Помещение для организации кофе-пауз. Имеется гардероб и туалетные комнаты.

В данное время в гостинице имеется 80 номеров разных категорий. Общее количество мест составляет 114. Гостиница предлагает услуги размещения различных ценовых категорий. Стоимость номера варьируется от 2800 до 7900 руб. за сутки. Средняя стоимость номера составляет 3200 руб. за сутки. На стоимость номера оказывают влияние следующие факторы: категория предоставляемого номера; местоположение номера. Существует также система скидок в зависимости от количества гостей в группе. В стоимость проживания включен завтрак в ресторане на первом этаже гостиницы.

Таким образом, гостиница «Двина» действует на рынке гостиничных услуг г.Архангельска и значится одним из крупных предприятий гостиничного сервиса. Благодаря высокому уровню комфорта, доступному уровню цен, изысканному интерьеру, современному оборудованию и широкому спектру сопутствующих услуг, включая сервисное обслуживание по бронированию мест в Туристическом комплексе «Малые Корелы», гостиница « Двина» является на сегодняшний день одной из самых привлекательных гостиниц для жителей и гостей города.

Организационная структура управления гостиницей

Гостиница «Двина» имеет линейно – функциональную структуру управления.

Рис. 4. Схема управления гостиницей ООО «Двина»

Линейный руководитель берет на себя всю полноту власти в разработке конкретных вопросов и подготовке к принятию управленческих решений. Управляющий директор значится первым лицом гостиницы и имеет все полномочия. Он задает стиль гостинице. Главная задача управляющего директора руководить гостиницей так, чтобы удовлетворять все желания клиента и привлечь его к повторному посещению гостиницы. Также важной задачей является разработка системы поощрений и взысканий для персонала и проверка ее соблюдения, а также применять грамотный механизм принятия решений, приносящий гостинице пользу и прибыль. Директор обеспечивает нормальные условия труда и отдыха персонала (своевременное обеспечение униформой, организация питания персонала, оборудование раздевалок, комнат отдыха и т.д.) Разберем основные функциональные отделы гостиницы:

Служба приема и размещения – это командный пункт гостиницы, место встречи гостя с гостиницей и прощание с ней. Для гостя front office – это лицо гостиницы и более того, нередко все общение гостя с гостиницей ограничивается общением с персоналом за стойкой службы приема, из этого следует, что умение найти подход к самым разным людям является важнейшим качеством сотрудников этой службы. Работники этой службы должны уметь создать благоприятный имидж гостиницы, быть представителем менеджмента гостиницы, способным решить любую проблему гостя обеспечить его безопасность и , вообще, быть лучшими друзьями путешественника.

Отдел бронирования – выполняет прием заявок и обработку, составление необходимых документов, графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда. Система бронирования должна быть тщательно продуманна и четко регулироваться.

Руководитель службы маркетинга – выполняет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производственной продукции, прогнозировании потребительского спроса и рыночной конъюнктуры; обеспечивает участие отдела в формировании перспективных и текущих планов производства и реализации продукции; организует изучение мнения потребителей выпускаемой предприятием продукции и т.п.

Служба главного инженера обладает относительно небольшим штатом инженерно - технических сотрудников. Служба занимается контролем расходования воды, электричества, газа, обеспечивает пожарную безопасность. Также сотрудники занимаются устранением не сложных неисправностей сантехники электрооборудования и осуществляют грамотную эксплуатацию всего оборудования.

Служба охраны – ее основная задача в гостинице – защита гостей, их имущества, имущества отеля.

Главный бухгалтер – ведет учет финансово – хозяйственной деятельности предприятия, расчетов по заработной плате сотрудников гостиницы и т.п.

Служба ресторана - обеспечивает обслуживание клиентов гостиницы, проведение банкетов, презентаций, вечеров. Служба имеет свой штат сотрудников, каждый из которых обладает рядом определенных обязанностей (бармены, официанты и т.д.).

Когда работа всех служб гостиницы организованна четко и правильно она позволяет успешно работать предприятию и выполнять поставленные задачи в предоставлении услуг гостиничного сервиса клиентам.

3.2. Применение методов принятия управленческих решений

Под методами понимаются способы, при помощи которых проблема может быть решена. Практически каждый метод принятия решений, который используется в управлении, можно технически рассмотреть как разновидность моделирования. Однако по традиции термин «модель» как правило, относится лишь к методам общего характера. Также, существует ряд методов, способствующих оказанию помощи менеджеру в поиске объективного решения по выбору из нескольких вариантов того, который в наибольшей мере способствует достижению целей. Одной из целей данной курсовой работы является рассмотрение процесса принятия управленческих решений и его реализация с помощью качественных (количественных) методов принятия решений. Рассмотрим, методы, которыми могут воспользоваться менеджеры ООО гостиница «Двина» при принятии управленческих решений.

Сутью каждого принимаемого решения является выбор наиболее лучшей альтернативы по определенным установленным заранее критериям.

Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, способный оказать помощь руководителю в выборе одного из ряда вариантов. В целом платежная матрица применяется тогда, когда:

• есть разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними;

• то, что может случиться, с полной определенностью не известно;

• результаты принятого решения зависят от выбранной альтернативы, и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, менеджеру необходимо владеть возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения этой вероятности. Практически в каждом случае принятия решений руководителю нужно оценивать вероятность или возможность события. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку менеджера, который руководствуется собственным опытом действий в подобных ситуациях. Также необходимо иметь в виду, что если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистичных последствий.

К примеру, перед руководством ООО Гостиница «Двина» стоит задача по усовершенствованию качества предоставляемых услуг.

Существует две альтернативы:

1. модернизация и обновление некоторых объектов гостиницы;

2. преобразование гостиницы в отель с категорией 4 звезды по Государственной системе классификации.

Для обновления объектов гостиницы необходимо – 500000 $.

Для присвоения категории 4 звезды, требуются затраты около - 2000000$.

При принятии первого решения, предполагается улучшение качества предоставляемых услуг, а также увеличение количества посетителей гостиницы « Двина». Принятие решения – 2, положительно отразится на имидже гостиницы, в результате повышается конкурентоспособность и как следствие – увеличивается среднегодовая загрузка и растет доход предприятия.

Как показывает SWOT - анализ усиление конкуренции на рынке гостиничных услуг будет оказывать влияние на принятие решения. Известно, что первостепенная задача руководства гостиницы «Меридиан» - модернизация гостиницы до уровня 4-х звезд, в результате чего ведутся соответствующие реконструкции. При таких событиях руководство гостиницы «Двина» будет склоняться в сторону альтернативы – 2 с целью повышения конкурентоспособности. Вероятность обострения конкурентной борьбы составляет – 0,9. Также немаловажным фактором является приток иностранных граждан. В основном, увеличение притока туристов и иностранных граждан благополучно отразится на доходах гостиницы «Двина», при принятии решения – 2.

Простое обновление и модернизация гостиницы (альтернатива 1) предполагает предоставление услуг не только постояльцам гостиницы, но и жителям города и в меньшей степени зависит от данного фактора (притока иностранных граждан). Вероятность увеличения притока иностранных граждан составляет 0,6. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии - это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Альтернатива	Условия внешней среды не изм. (0,1)	Обострение конкурентн. борьбы (0,9)	Увеличение притока иностранн. граждан (0,6)
модернизация и обновление гостиницы	580.000$	300.000 $	600.000 $
Преобразование гостиницы в отель с категорией 4 звезды по Государственной системе классификации	800.000$	750.000 $	1.500.000 $

Таблица 1. Влияние факторов среды на выбор альтернатив

Таким образом, ожидаемое значение альтернативы (1) составляет: (580.000*0,1) + (300.000 * 0,9) + (600.000 * 0,6) = 688.000$;

ожидаемое значение альтернативы (2):

(800.000* 0,1) + (750.000* 0,9) + (1.500.000 *0,6) = 1.650.000$.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы можно сделать вывод, что наиболее выгодным для руководства ООО Гостиница « Двина» будет принятие решения о преобразовании гостиницы в отель с категорией 4 звезды по Государственной системе классификации(2). Так как данная альтернатива показала большее значение ожидаемого дохода.

Так же нужно отметить, что данный метод принятия решений может обеспечить повышение эффективности управленческих решений, когда значения вероятности наиболее точны, и приближены к реальности происходящих событий.

Методы прогнозирования и их использование при подготовке управленческого решения в гостинице.

Прогнозирование имеет прямое влияние на процесс принятия управленческих решений, т.к. руководитель будет опираться на данные составленных прогнозов при выборе той или иной альтернативы.

Прогнозирование – это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. При качественном выполнении прогнозирования, будет получена картина будущего, вполне пригодная для использования ее как основы для планирования. На сегодняшний день разработано несколько специфических методов составления и повышения качества прогнозов. Методы прогнозирования делятся на количественные и качественные.

Количественные методы пригодны для использования в прогнозировании, когда есть основания полагать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем. Когда количество информации недостаточно или количественная модель получается чрезмерно дорогой, альтернативой количественного метода является качественный метод прогнозирования. При этом за помощью в прогнозировании будущего обращаются к экспертам.

Анализ временных рядов

Этот анализ является методом получения образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Он проводится с помощью таблицы или графика путем нанесения на координатную сетку точек, соответствующих событиям прошлого. Анализируя динамику выручки от реализации продукции ООО Гостиница « Двина» можно выявить тенденцию увеличения суммы выручки:

Выручка от реализации ( без НДС)	01.01.07	01.01.08	01.01.09	01.01.10	01.01.11	01.04.11	01.07.11
	18 155	22 476	28 374	31 708	41 773	13 648	12 853

Анализ временных рядов для ООО гостиница « Двина» представлен на графике. По оси Y: значение выручки на определенный момент времени.

Рис. 5. Анализ временных рядов

Отрицательной стороной использования данного метода является то, что он не может быть эффективным в ситуациях с повышенным уровнем подвижности. Это утверждение доказывает факт уменьшения выручки за период с 01.01.11 по 01.07.11. Если бы менеджеры руководствовались только данным методом прогнозирования будущего значения выручки, то, как видно из таблицы, данный прогноз оказался бы не эффективным. А выявленная тенденция увеличения суммы выручки явилась ошибочной, как только произошли изменения, связанные с вышеуказанным периодом (с 01.01.11 по 01.07.11). Поэтому, принимая решения, менеджменту ООО Гостиницы «Двина» необходимо учитывать все факторы, оказывающие влияние на быстро изменяющиеся условия среды. Применение на практике максимально возможного количества методов управления, безусловно, должно обеспечить большую эффективность принятых решений. Это обусловлено в определенной степени сложностью системы обеспечения конкурентоспособности различных объектов в настоящее время, время рыночных отношений.

Решая задачу выбора своего целевого рынка, менеджеры и маркетологи гостиницы, как правило, изучают аналогичные продукты отелей- конкурентов, что дает возможность лучше оценить возможности проникновения на рынок данных продуктовых рядов и сформировать мероприятия успешного их освоения. Определение потребностей клиентов и места конкретных гостиничных продуктов на рынке по отношению к уже существующим продуктам называется операцией позиционирования. Из этого следует, получение ООО Гостиница « Двина» соответствующего сертификата с категорией четыре звезды положительно скажется на имидже гостиницы, что позволит иначе позиционировать себя не только на российском, но и на мировом рынке.

Заключение

Подводя итоги, следует отметить, что управленческое решение является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие включает в себя целый ряд факторов:

• Процесс разработки и реализации решения
• Выбор альтернативы при решении проблемы
• Учитывание внешней и внутренней среды предприятия
• Составление приказов, распоряжений и т.д.

Именно благодаря управленческим решениям достигаются цели организационного процесса. От правильного принятия решений зависит экономическое процветание фирмы, ее конкурентоспособность на рынке, создание положительного имиджа компании и т.д. Решения должны быть эффективны, и именно руководитель несет полную ответственность за их эффективность.

Способность правильно принимать решение развивается с накопленным опытом, а так же необходимо обращаться к науке для совершенствования своих способностей в данном вопросе.

Так же проффесионализм человека принимающего решения оценивается его способностью создать положительную мотивирующую атмосферу внутри предприятия. Если руководитель способен добиться сотрудничества со своими подчиненными, то эффективность поиска решений заданной проблемы будет повышена в разы.

Библиография

1.Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений.- М.: Экономика, 2004 г.-351 с.

2. Саркисян С.А. Теория прогнозирования и принятия решений. - М.: Высшая школа 2009 -301c.

3. Хруцкий Е.А. и др. Проблемы эффективности принятия решений на предприятии - М.: Наука, 2006 г.-271 с.

4. Герчикаова И.Н. Менеджмент- М.: 2004.-342 с.

5. Морозова В.А. Управленческие решения. М.: Эль, 2008 – 232 с.

6. Управленческие решения в компании. М: 2007. – 132 с.

7.Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2006- 277 с.

8.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007- 274 с

9.Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008- 115 с.

10.Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО)

11.Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005- 351 с.

12.Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2007.- 232 с.

13.Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С.  – М.: КНОРУС, 2007- 312 с.

14.Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2007- 223 с.

15.Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие. – М.: Академический проект, 2007 – 254 с.

16.Огарков А.А.  Управление организацией: Учебник. – М.: Эксмо, 2006.

17.Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2008

18.Управленческие решения. – М.: Инфа, 2008. – 343 с.

19. Журнал «Управленческие решения в бизнесе».- М.: Эль, 2008. – 15 с.

20. Журнал «Бизнес и принятие решений».- Спб.: Искра, 2007. – 34 с.