Понятие, сущность и этапы корпоративного проектирования

Содержание:

Введение

Сегодня совершенно очевидно, что не только настоящее, но и будущее творят менеджеры - люди, управляющие трудовым коллективом в самых различных сферах деятельности и обеспечивающие решение всего комплекса стоящих перед ними задач, создающие условия для лучшей жизни сотрудников. И в каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств менеджера, от его умения работать с людьми.

Руководство - это процесс, при котором происходит влияние на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели. Руководить в наше время умеет не каждый, но научиться этому искусству дано многим. На данный момент этой деятельностью занимаются большое количество людей. Трудности, возникающие при осуществлении руководства, требуют тщательного анализа всего процесса, установление их причин и последствий.

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В нашей стране и за рубежом, наблюдается рост теоретических исследований в области менеджмента. Эта наука развивается и ее правильное применение дает положительный эффект во многих организациях.

При большом количестве публикаций, посвещенных конкретно-прикладным аспектам руководства проектами, очень много, в которых бы анализировались процессы организации, мотивации, контроля, планирования и координации. С практической точки зрения, актуальность работы не менне значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает, например, элементарной конфликтологической культуры, знаний о путях разрешения многих ситуаций.

Менеджер - специалист по управлению бизнесом, организующий работу предприятия, руководящий деятельностью его сотрудников, обеспечивающий высокую эффективность производства и реализации продукции, услуг на основе оптимального использования всех ресурсов предприятия, прежде всего - человеческих, за счет применения самых современных принципов, форм, методов, приемов и средств науки управления.

Целью данной работы является изучение требований к современному руководителю корпоративного проекта.

Для реализации поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:

- Изучить понятие корпоративного проектирования;

- Рассмотреть деятельность руководителя по управлению проектом;

- Изучить влияние личности руководителя на реализацию корпоративных проектов;

- Рассмотреть концепции профессионализма руководителя проекта;

- Изучить формирование профессионального руководителя проекта;

- Изучить влияние психологического настроя руководителя на реализацию корпоративного проекта и т.д.

При написании данной работы были использованы современные научные и учебные источники.

Глава 1 Понятие, сущность и этапы корпоративного проектирования

1.1 Понятие корпоративного проектирования

Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

1. Они направлены на достижение конкретных целей;
2. Они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
3. Они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
4. Все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально.

Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей.^[1] Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее.^[2] Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Организационное проектирование – это моделирование системы управления организацией, осуществляемое перед ее формированием или накануне значительных преобразований. Организационное проектирование – упорядочение организационно – структурных характеристик организации как системы для достижения или улучшения ее эффективности, адаптивности и результативности. Организационное проектирование – это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, система решений и поощрений, не формальная организация и культура) и ее стратегией, которое приводит к успеху.

Организационное проектирование заключается в разработке проектных решений по устройству организации и по процессу ее преобразования – переходу от актуального состояния к перспективному. Перспектива определяется достижением организацией определенных целей и разрешением значимых проблем.^[3]

Отправными пунктами для организационного проектирования являются цели организации и ее проблемы. Перспективное устройство организации разрабатывается так, чтобы эти цели были достигнуты, а проблемы решены. Для этого должно учитываться не только изменение внутренних факторов, но и состояние, и развитие внешней среды организации. Принимая во внимание рыночные тенденции, формируется план перехода к перспективному состоянию.

Задачи организационного проектирования:

1 определение оптимального состава элементов системы, рационализацию их связей в количественных и качественных отношениях и размещение в производстве;

2 разработка регламента организационных процессов, происходящих в производственной системе;

3 разработка нормативной базы организации производства для конкретных систем (подсистем, элементов);

4 определение информационных взаимосвязей и потоков элементов системы, формирования информационного обеспечения и документооборота;

5 проектирование технологии управленческих процессов;

6 проектирование общих управленческих процессов.

Предмет и цели организационного проектирования:

Организационное проектирование

Предмет Система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или в отдельных видах деятельности

Основная цель Разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем

Результат Комплект технической, организационной и планово- экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы

Цели организационного проектирования - создание новой системы; - частичное усовершенствование существующей организационной системы;

- радикальное преобразование существующей организационной системы

Организационное проектирование представляет собой совокупность двух частей:

Механизма внутреннего функционирования, который включает элементы, необходимые для процесса управленческой и производственной деятельности (функциональные и организационные структуры, должностные инструкции, производственное оборудование, систему документооборота и информационный обмен);

Механизма отношений с внешней средой, который содержит элементы, необходимые для формирования благоприятного поля внешних отношений организации (законодательные акты, договоренности, контракты, соглашения и т.п.).

Любые организационные изменения структурного или процессного характера являются продуктами организационного проектирования. При проектировании организационных решений по отдельным функциям управления детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются Положения о подразделениях, их структура, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации и т.п.

Одной из базовых проблем в организационных изменениях является оценка правильности выбранного направления и соответственно оценка степени эффективности организационной структуры. Оценку действенности запланированных организационных изменений необходимо постоянно отслеживать в части достижения критериев эффективности проводимых изменений.^[4]

Для этого, прежде всего, необходимо провести декомпозицию глобальной целевой функции, разбив ее на частные цели, в том числе учесть цели активных элементов, на базе которых установить оценочные стандарты выявления отклонения и проведения необходимых корректировок. В качестве оценочных показателей организационных изменений можно рекомендовать следующие:

• реакция персонала на программу изменений;

• прогресс обучения;

• изменения в поведении;

• улучшение результатов работы организации.

В данном вопросе существует еще ряд проблем, связанных с оценкой эффективности отдельных элементов структуры, вытекающих из недостаточной формализации возможностей количественно оценить параметры нового состояния организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий), недостаточной обоснованности причинно-следственных связей между уровнем эффективности системы и принимаемыми организационными изменениями.

Однако, несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности организационных перемен, ясно, что предприятие, которое не осуществляет адаптивных мероприятий путем реорганизации производственной и организационной структуры, ставит под удар свою способность к выживанию на рынке и утрату темпов при формировании преимуществ в конкурентной борьбе. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности активных элементов – руководителей и исполнителей – есть непременное условие эффективного развития организаций.

При проектировании системы управления имеется ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности решения данной задачи:

1. Статичность системы управления, определяемая формой организационной структуры, состоящей из взаимосвязанных между собой элементов.

2. Динамичность системы, раскрывающая содержание процесса управления как целенаправленной деятельности руководителей и исполнителей по реализации отдельных операций, задач и функций управления.

3. Целесообразность системы, отражающая наличие поставленных целей и механизма их достижения.

4. Гибкость и адаптивность системы управления, неизбежно возникающие в процессе деятельности экономического объекта.

Эти особенности необходимо учитывать при проектировании оптимальной организационной структуры. Для проектирования структуры управления нужно сформулировать принципы выявления структуры. Обычно моделирование структуры проводится в несколько приемов.

Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненность и взаимосвязь, форму разделения управленческих решений по уровням и числу уровней управления и отражает ту организационную форму, в пределах которой осуществляется процесс управления. Оптимальная структура управления предполагает определение субъекта, в котором количество элементов, их соотношение, разделение функций и полномочий, механизмы достижения системных целей таковы, что эффективность (экономическая, организационная, технологическая и др.) его максимальна при минимальных уровнях затрат ресурсов управления.

Обобщенная процедура организационного проектирования может включать в себя следующий поэтапный набор действий разработчика:

На первом этапе формируется набор сфер хозяйственной деятельности предприятия, позволяющий максимизировать достижение целей исходя из профиля организационных возможностей и прогноза состояния внешней среды, включающего описание всех ожидаемых новаций.^[5] Поскольку уже на этом этапе закладывается индивидуальное для предприятия сочетание положительного синергического эффекта и дифференциации продукции, технологий и областей спроса, сформированный набор сфер хозяйственной деятельности представляет собой практическую стратегию предприятия.

На втором этапе осуществляется декомпозиция такой стратегии, в которой деление по областям хозяйственной деятельности дополняется делением по сферам организационной стратегии в каждой сфере и функциям хозяйственной деятельности. Тем самым структура предприятия обретает гибкость, адекватную многообразию внешней среды. На третьем этапе происходит синтез организационных единиц на основе объединения полученных на втором этапе элементов стратегии по признаку однородности функционального потенциала. Так обеспечивается использование положительного эффекта масштаба, заложенного в стратегию на первом этапе проектирования.

При использовании достижений синергетики в исследованиях организационного поведения следует избегать упрощенного толкования положений. Так, на первый взгляд в ситуации крайней нестабильности окружающей среды могут показаться эффективными рекомендации об отказе от формализации отношений между сотрудниками и подразделениями в рамках организационной структуры предприятия. Однако надежды на то, что в результате самоорганизации на месте старой структуры возникнет новая эффективная система с временными связями, образуемыми по сетевому принципу, противоречат логике эволюции систем.

Самоорганизация предполагает наложение системой жестких связей, ограничивающих свободу действий элементов, за счет чего и формируется системное качество. Но не исключено, что самостоятельное функционирование элементов в собственных интересах в конечном итоге тоже приведет к появлению новой эффективной организационной структуры. Это возможно лишь при условии крайне высокого уровня управленческой культуры персонала. ^[6]

Другим ограничением при реализации организационных преобразований по этой схеме выступают значительные затраты времени, которым современные предприятия ввиду динамичности внешних изменений просто не располагают.

Только жесткие организационные структуры с четкими взаимосвязями подразделений, и вертикальными, и горизонтальными, могут себе позволить эффективно внедрять самые различные нововведения. Понятие жесткости в данном случае означает распределение задач подразделений и ответственности за реализацию различных элементов стратегии по структурной вертикали и горизонтали.

Рассматривая методологию проектирования, следует признать, что одним из наиболее известных методов проектирования структуры становится методология организационного моделирования, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность элементов структуры. С помощью метода организационного моделирования можно решать задачи, основными параметрами которых выступают непосредственные характеристики организационной структуры. Например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделений, разработку документации, регламентирующей деятельность подразделения и системы в целом.

Проектирование системы управления в реальных условиях основано на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т. д.

Таким образом, первостепенной задачей на начальной стадии проектирования организационной структуры служит научно обоснованный выбор типовой схемы управления как теоретической модели структуры.

Для решения этой задачи необходимо:

• проанализировать развития производственно-хозяйственных организаций как объекта управления;

• сформулировать простейший типовой вариант схемы, которая при необходимости может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления;

• распределить управленческие решения по уровням структуры;

• определить степень загрузки лиц, принимающих решения (ЛПР), как общую трудоемкость управленческих решений;

• определить число ЛПР, необходимых для принятия управленческих решений в пределах заданной трудоемкости;

• подобрать по критерию загрузки уровней управления наиболее эффективную структуру (начиная с линейного уровня, затем используя модель матрично-штабной структуры и др.);

• решить вопрос о создании структурных подразделений;

• для каждого уровня управления на основании исходных данных:

провести организационное регламентирование путем разработки документации, упорядочения деятельности отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом;

разработать нормативное положение об организации.

1.2 Деятельность руководителя по управлению проектом

Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег". Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности.

Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то, скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ". Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием".^[7]

Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании). За тридцать с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями. Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ.

Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ. Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата.

В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными.^[8] Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов.^[9] Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.^[10] Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта.^[11] Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта.

Управление Проектами - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы Управления Проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи. Термин процесс не принят в России в том контексте, в котором он далее используется. Здесь и далее под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.

Такое понимание процессов принято в международном сообществе. Поскольку целью настоящей работы является такое изложение основ управления проектами, которое учитывает Российские особенности и при этом соответствует принятым в мире стандартам, мы по возможности сохраняем общепринятую в мире терминологию.

Глава 2 Влияние личности руководителя на реализацию корпоративных проектов

2.1 Концепции профессионализма руководителя проекта

Среди имеющихся концепций следует выделить следующие:

- акмеологическая (Э.Ф. Зеера);

- соотношение между некомпетентностью и компетентностью (А. Питера);

-эмпирическая.

Кратко охарактеризуем каждую из них.

Акмеологическая концепция Э.Ф. Зеера включает пять стадий профессионализации:

- оптация (лат, optatio - желание, выбор) - выбор профессии с учетом ин ливидуально-личностных и ситуативных особенностей;

- профессиональная полготовка - приобретение профессиональных знаний, навыков и умений;

- профессиональная адаптация - вхождение в профессию, освоение социальной роли, профессиональное са-моопрелеление, формирование качеств и опыта;

- профессионализация - формирование позиций, интеграция личностных и профессиональных качеств, выполнение обязанностей;

- профессиональное мастерство - реализация личности в профессиональной деятельности.

В рамках данной концепции возможные ответы на наш вопрос: откуда и как появляются непрофессиональные руководители? ~ могут иметь более или менее обшую, хотя и логическую схему. И самое парадоксальное заключается в том, что по этой же схеме возможно (применительно к конкретному человеку) объяснить формирование и непрофессионального руководителя. Только пятая стадия будет называться "непрофессиональное мастерство", через которое реализует себя данная личность.

Вторая концепция - соотношение между некомпетентностью и компетентностью - принадлежит Лоуренсу Питеру, автору знаменитого принципа: "В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня не компетентности".

В своей концепции Л. Питер в основном использует понятия "некомпетентность" и "некомпетентный", рассматривая с их помошью многие конкретные ситуации и делая на этой основе теоретические обобщения. Иногда он оперирует понятиями "компетентность", "компетентный" и формулирует определенные идеи. Его первая идея заключается в том, что компетентный руководитель проекта может быть и хорошим управляющим, но компетентному управляющему может недоставать творческого начала, умения вдохновлять - качеств, необходимых подлинному руководителю.

Вторая идея Л. Питера состоит в том, что - есть существенная разница между положением облеченного полномочиями и положением руководителя. Руководители отличаются особым свойством руководителей - чем выше они поднимаются, тем дальше видят; чем больше они знают, тем оригинальнее мыслят и тем меньше вероятность, что они станут повторять действия других.^[12] Следовательно, одна из проблем проявления профессионализма/не профессионализма руководителей разных сфер и уровней управления - самобытность и несамобытность, независимость и зависимость, оригинальность и ординарность мышления, в этой проблеме, помимо прочего, находят отражение отношения "система - руководитель": позволяет ли конкретная система проявлять или не проявлять эти и другие качества конкретному руководителю. Для представителей эмпирической концепции весьма характерно измерение профессионализма и непрофессионализма практическими результатами.

Во-первых, чем профессиональнее руководитель, тем характернее для руководимой им системы, подсистемы или части позитивные результаты. То eсть обеспечение более или менее позитивных результатов во времени - главный индикатор (показатель) уровня профессионализма руководителя.

В этой связи значительный интерес представляет опыт высокорезультативных руководителей - стиль и условия работы, динамика руководимого объекта, реальные, а не идеализируемые качества. Все это в целом с научной точки зрения можно назвать "искусством профессионализма" - профессионализм невозможно "повторить", его можно достигнуть и реализовать в индивидуальном или групповом (командном) исполнении.

Во-вторых, система, которая ценит профессиональных руководителей, предоставляет им те или иные возможности для передачи своего опыта молодым и начинаюшим руководителям, в том числе после так называемой активной руководящей деятельности.

В-третьих, в рамках данной концепции приходится решать и такую проблему, как выбор средств, с помошью которых описывается (показывается) деятельность высокопрофессиональных руководителей. Авторами обычно выступают сами руководители; консультанты и преподаватели в области менеджмента; журналисты. Этот своеобразный жанр литературы по управлению получил название "книги об успехе".

2.2 Формирование профессионального руководителя проекта

Совершенно очевидно, что "изготовить" руководителя-профессионала в аудитории невозможно. Аудитория - это место, в котором даются в основном теоретические знания, а также частично прививаются те или иные навыки. Чему бы ни обучали будущих менеджеров в аудитории, нижеследуюшая формула (формула Рега Реванса) приобретения профессиональных знаний, навыков и умений выглядит следующим образом:

ЗНУ = АЗНУ + ПЗНУ,

где ЗНУ - знания, навыки, умения конкретного человека.

АЗНУ - аудиторные знания, навыки и умения, получаемые в той или иной форме обучения и по определенной технологии;

ПЗНУ - практические знания, навыки и умения, добываемые в процессе деятельности, работы, труда.

Многое зависит от того, в какие конкретные условия, к кому "попадет" начинающий специалист, руководитель и каким образом будут приобретаться практические знания, навыки и умения. В данном отношении я бы выделил три наиболее характерные для России формы формирования профессиональных руководителей - "школа безразличия", "колеблющаяся система" и "целевая система". Изюминка "школы безразличия" - равнодушное и довольно холодное отношение к новичку из "руководящего цеха". Он брошен в "холодную оду", а там, как получится: профессионал или дилетант, "средняя серость" или супернекомпетентность.

Как это не покажется парадоксальным, но кто-то из высокопрофессиональных руководителей, которые когда-то были начинающими, прошли через "школу безразличия" и именно, благодаря ей они достигли профессиональных высот. Что же это за механизм, который "вылепливает" профессионалов?

Ведущее место в нем занимает, положительная мотиваиия "человека в кресле" - стремление к практическому постижению своей профессии на основе практических действий и бездействий. Формулы здесь короткие, но очень эффективные. Сделал - узнал. Сделал, но ошибся, - узнал с помошью ошибки. Сделал много раз и ошибался - приобрел практические знания, навыки и умения. Следовательно, в основе формирования компетентности, профессионализма находится самообучающаяся личность.

2.3 Критика как элемент оптимизации корпоративного проекта

Личность руководителя оказывает определяющее влияние на корпоративную культуру и успешность любого корпоративного проекта.

Руководитель корпоративного проекта, как правило, особенно руководитель в молодой компании, задаёт и традиции личностного взаимодействия организации работы (порядок отчётности, срочность выполнения работ), он так же может заведовать распределением объёма работ в отделе.^[13] Руководитель корпоративного проекта, пришедший на предприятие с устоявшимися законами и нормами влияет на формирование корпоративной Культуры в меньшей степени, по причине уже сложившихся форм взаимодействия. Хотя и в этом случае он, безусловно, так же оказывает влияние, имея возможности «пошатнуть устои» и немного изменить стандарты взаимодействия в коллективе. Стоит отметить, что степень влияния руководителя на коллектив зависит от нескольких факторов:

От возраста существования коллектива. На недавно сформированный коллектив повлиять гораздо легче, по причине ещё не закрепившихся или не созданных традиций общения и отсутствия «привычных» этому коллективу форм взаимодействия. Тут можно привести аналогию с возрастом человека - чем старше становиться человек, тем сложнее ему менять привычки.

От личностной силы самого руководителя. Если руководитель, например, является сильным лидером с чёткой позицией и большим эмоциональным лидерским потенциалом, то повлиять на культуру взаимодействия в организации ему будет значительно легче, чем руководителю без чётких позиций и сильного потенциала.

Руководитель корпоративного проекта зачастую является и его идейным вдохновителем и эмоциональным лидером и создателем атмосферы, культуры общения и взаимодействия внутри организации и, соответственно, организационной культуры фирмы. Так же, важное значение имеет личностная способность человека собирать вокруг себя команду, состоящую из единомышленников, похожих на лидера по типу мышления и уровнем базовых ценностей людей. Людей, которым легко будет поддержать принципы и ценности руководителя. Так уже в самом начале формируется предприятие, являющееся отражением типа личности руководителя.

Например отдел может кипеть жизнью, по офису постоянно проноситься люди со срочными документами, всё это - вперемешку с шутками и криками, как говорят «шум и гам». А может стоять тишина, серьёзные озабоченные лица сотрудников, по всему видно, люди постоянно "серьёзным делом заняты".^[14] Это всё внешние показатели корпоративной культуры. А зависит всё это прежде всего от руководителя.

Задача руководителя корпоративного проекта - направление и корректировка действий сотрудников. И способы этого направления имеют прямое влияние на формирование корпоративной культуры и способов командного взаимодействия коллектива работников. А в направлении деятельности сотрудников - одним из важнейших навыков является умение выразить подчинённым похвалу и критику их действий.

Критика - это гибкий и универсальный инструмент направления деятельности людей, который может усилить мотивацию сотрудника к улучшению результатов его работы, а может и наоборот привести к демотивации как отдельного работника, так и всего коллектива. В качестве эффективного инструмента влияния на результат деятельности коллектива предлагаю такой инструмент воздействия на умы, как конструктивная критика. «Конструктивная критика» - это прежде всего способ донести до человека информацию о том, в чём он совершает ошибку и как ему следует действовать, для её исправления. Дело в том, что зачастую, как только начинается критика каких либо действий человека - включаются естественные механизмы психологических защит.

Защиты могут быть гибкими или жёсткими, выглядеть например оправданиями или ответными нападками в сторону самого критикующего. Но в любом случае эти защиты мешают прежде всего восприятию информации об ошибочных действиях, что в свою очередь усложняет корректировку действий работника. Итак, «Конструктивная критика это простая и предельно эффективная схема донесения до человека обратной связи, минуя при этом психологические защиты. Схема эта состоит из трёх этапов и называется просто «Плюс - Минус - Плюс». Данная формулировка структуры конструктивной критики используется в программе тренинга «Мастерство коммуникации» известного российского психолога и тренера Н.И. Козлова.

Первый «Плюс» - начало с позитива. Похвала. Это поиск, нахождение и констатация того, что работник сделал хорошо. Это задаёт позитивный настрой у критикуемого человека и снимает психологические защиты.

«Минус» - это собственно сама критика, а точнее рекомендация по изменению поведения. За счёт первого плюса - все рекомендации с гораздо большей вероятностью будут услышаны и выполнены.

Второй «Плюс» в конце (похвала, комплимент, выражение одобрения и поддержки) это гарантия того, что человек воспримет информацию и не включит снова защиты. Психологически принимать похвалу значительно проще, чем критику. Похвала в конце разговора разглаживает эффект критики и оставляет у человека позитивное ощущение от разговора, позволяя тем самым человеку «переварить» полученную информацию и вместо оправданий и прочих защит - сразу начать действовать, изменяя стратегию поведения на рекомендованную. Таким образом, навык конструктивной критики является довольно ценным для представителей всех подразделений предприятия и позволяет всем сотрудникам лучше и быстрее понимать друг друга.

Критика должна быть направлена на поступки и результат деятельности человека, а не на его личность. Не в коем случае нельзя например говорить «Вы всегда плохо справляетесь с этой работой», вместо этого уместно будет сказать «Результаты вашей работы не соответствуют выдвигаемым требованиям».

Так же должно быть исключено личностное противостояние, в силу того, что с профессиональной точки зрения отношения руководителя и подчинённого, это отношения работника и компании, а не межличностные отношения. Конкретно, вместо того чтобы сказать: «Вы меня всегда разочаровываете» (что является личностной претензией) Стоит говорить «Качество вашей работы не удовлетворяет первоначальным требованиям компании» и после любой критики желательно давать конкретные инструкции: «В отчёте следует переделать пятый пункт, исходя из требований к стандартам отчётности нашей компании представленных в документе №54» - такое обращение будет менее личностным и конфликтным а более профессиональным и этичным.^[15]

2.4 Влияние психологического настроя руководителя на реализацию корпоративного проекта

Руководителю корпоративного проекта очень важно разобраться в своём собственном отношении к процессу и результатам работы. Найти и закрепить конструктивные и позитивные убеждения и выявить и желательно сменить деструктивные. Это необходимо сделать потому, что любые, даже неосознанные убеждения сильно влияют на процесс деятельности компании. Это действует в силу многих причин. В силу постоянного подсознательного выполнения внутренних психологических установок и программ, давно изученного различными психологическими школами. Так же на работу всего коллектива сильно влияют внутренние установки руководителя из-за постоянной подсознательной трансляции этих установок при общении.

Трансляция настроения и мыслей человека на физическом уровне, то есть неосознанно проявленная в теле, называется метасообщениями. Все люди постоянно подсознательно считывают метасообщения друг друга и "транслируют" сообщения друг другу.

Это один из аспектов «интуитивного» чувствования друг друга и ситуации, которые проявлены у всех людей, но осознаны каждым человеком в разной степени. Соответственно, метасообщения руководителя считываются подчинёнными, передавая им его настроения установки и отношение к процессу работы. Контролировать метасообщения почти невозможно, или очень сложно.^[16] Если руководитель чувствует внутри, например, что это дело ему не интересно и что этот проект не принесёт большого результата ни компании ни ему лично, а проект при этом сдать надо, то он старается всячески показать и выразить важность проекта, но его метасообщения при этом могут транслировать незаинтересованность.

В таком случае возникает явление названное неконгруэнтность. Конгруэнтность - это соответствие того, что человек говорит с его внутренним состоянием и внешним поведением. Соответственно неконгруэнтность (если руководитель говорит одно, а его жесты настроение и состояние транслируют совсем другое) в свою очередь рождает в коллективе недоверие, ведь если человек говорит одно, а по всему видно, что он так не думает, самым логичным будет предположить, что он врёт или чего-то недоговаривает. Это создаёт дополнительное напряжение в коллективе. Соответственно когда руководитель в голове, установках и ценностях навёл порядок, то он абсолютно конгруэнтен, люди в него верят и идут за таким руководителем "хоть на край света". Доверяют и уважают.^[17]

Метасообщения руководителя, зачастую играют роль определяющих факторов, влияющих на поведение подчинённых. Поступки руководителя - это как бы индикаторы для подчинённых. Это похоже на инстинктивное подражание всей стаи животных своему вожаку, как наиболее способному к выживанию лидеру. Так же здесь уместна аналогия с семьёй, когда дети подражают своему папе как главному авторитету. На основе этого в тренинге для руководителей считаю важным донести до руководителей, что любые изменения внутри компании им стоит начинать с себя.

И достигать желаемого поведения подчинённых лучше всего своим примером. Конкретно - какие поведенческие паттерны (привычки) руководитель ожидает увидеть у своих подчинённых, такие он должен демонстрировать сам. Например, приходить вовремя на работу, своевременно выполнять обязательства, проявлять лояльность к компании и коллегам. Поэтому, руководителю, для успешного управления и формирования сильной корпоративной культуры необходимо в первую очередь отслеживать и пересматривать свои внутренние установки и проявляемое поведение.

Заключение

Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Современный менеджер - это руководитель, профессиональный организатор производства, управляющий персоналом. Менеджер - это субъект управления, представитель особой профессии, признанный лидер в своей организации. По мнению известных зарубежных менеджеров, искусство управлять людьми - самое трудное и высокое из всех искусств.

Как всякая творческая деятельность, управление персоналом и производством требует от руководителя - менеджера прежде всего таланта управлять людьми, способности руководить их работой. Кроме таланта, современному руководителю также необходимы знания и опыт.

Современный менеджер - это руководитель, профессиональный организатор производства, управляющий персоналом. Менеджер - это субъект управления, представитель особой профессии, признанный лидер в своей организации. По мнению известных зарубежных менеджеров, искусство управлять людьми - самое трудное и высокое из всех искусств.

Как всякая творческая деятельность, управление персоналом и производством требует от руководителя - менеджера ,прежде всего таланта управлять людьми, способности руководить их работой. Кроме таланта, современному руководителю также необходимы знания и опыт.

Что касается управленческого опыта, его польза настолько очевидна, насколько и труднодостижима.

Современный менеджер - это руководитель, профессиональный организатор производства, управляющий персоналом. Менеджер - это субъект управления, представитель особой профессии, признанный лидер в своей организации. По мнению известных зарубежных менеджеров, искусство управлять людьми - самое трудное и высокое из всех искусств.

Как всякая творческая деятельность, управление персоналом и производством требует от руководителя - менеджера, прежде всего таланта управлять людьми, способности руководить их работой. Кроме таланта, современному руководителю также необходимы знания и опыт.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды.М.,2012.
2. Бочарова, И.Ю. Корпоративное управление: Учебник / И.Ю. Бочарова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 368 c.
3. Бочарова, И.Ю. Корпоративное управление: Учебник. (ГРИФ) / И.Ю. Бочарова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 368 c.
4. Веснин, В.Р. Корпоративное управление: Учебник / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 272 c.
5. Веснин, В.Р. Корпоративное управление / В.Р. Веснин. - М.: МГИУ, 2008. - 150 c.
6. Иванова, Е.В. Корпоративное управление: Учебное пособие / Е.В. Иванова. - М.: Флинта, 2016. - 336 c.
7. Луцкий, С.Я Корпоративное управление техническим перевооружением фирм. / С.Я Луцкий. - М.: Высшая школа, 2003. - 319 c.
8. Масленников, В.В. Корпоративное управление: Учебное пособие / В.Г. Антонов, В.К. Крылов, А.Ю. Кузьмичев [и др.]; Под ред. В.Г. Антонов. - М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
9. Мишурова, И.В. Корпоративное управление: Учебное пособие / И.В. Мишурова, Е.А. Панфилова. - М.: Дашков и К, 2012. - 528 c.
10. Розанова, Н.М. Корпоративное управление: Учебник для бакалавриата и магистратуры / Н.М. Розанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 339 c.
11. Симагин, Ю.А. Эффективное корпоративное управление (на современном этапе развития экономики РФ) / Ю.А. Симагин. - М.: КноРус, 2013. - 448 c.
12. Спасенных, М.Ю. Инновационный бизнес: корпоративное управление НИОКР: Учебное пособие / М.Ю. Спасенных. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2012. - 146 c.
13. Спасенных, М.Ю. Инновационный бизнес: корпоративное управление НИОКР: Учебное пособие / М.Ю. Спасенных. - М.: Дело АНХ, 2012. - 148 c.
14. Тепман, Л.Н. Корпоративное управление: Учебное пособие / Л.Н. Тепман. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 239 c.
15. Тепман, Л.Н. Корпоративное управление: Учебное пособие / Л.Н. Тепман. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
16. Корпоративное управление деловой активностью в неравновесных условиях / Ю.П. Анискин и др. - М.: Омега-Л, 2015. - 304 c.
17. Корпоративное управление машиностроительным предприятием. Проблемы, пути решения. - М.: ИНЖЭК, 2015. - 232 c.
18. Корпоративное управление. - М.: Юнайтед Пресс, 2013. - 224 c.
19. Спасенных, М. Ю. Инновационный бизнес. Корпоративное управление НИОКР / М.Ю. Спасенных. - М.: Дело АНХ, 2013. - 148 c.
20. Трикер, Боб Карманный справочник директора. Основы корпоративного управления. От А до Я: моногр. / Боб Трикер. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. - 304 c.
21. Фридман, Майк Искусство и наука стратегии лидерства. Новый подход к корпоративному управлению: моногр. / Майк Фридман , Бенджамин Трегоу. - М.: ФАИР-Пресс, 2012. - 272 c.
22. Хенни, ван Грюнинг Анализ банковских рисков. Система оценки корпоративного управления и управления финансовым риском / Хенни ван Грюнинг, Соня Брайович Братанович. - М.: Весь Мир, 2013. - 304 c.

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды.М.,2012 ↑

2. Бочарова, И.Ю. Корпоративное управление: Учебник. (ГРИФ) / И.Ю. Бочарова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 368 c ↑

3. Иванова, Е.В. Корпоративное управление: Учебное пособие / Е.В. Иванова. - М.: Флинта, 2016. - 336 c. ↑

4. Масленников, В.В. Корпоративное управление: Учебное пособие / В.Г. Антонов, В.К. Крылов, А.Ю. Кузьмичев [и др.]; Под ред. В.Г. Антонов. - М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2012. - 288 c. ↑

5. Мишурова, И.В. Корпоративное управление: Учебное пособие / И.В. Мишурова, Е.А. Панфилова. - М.: Дашков и К, 2012. - 528 c. ↑

6. Розанова, Н.М. Корпоративное управление: Учебник для бакалавриата и магистратуры / Н.М. Розанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 339 c ↑

7. Симагин, Ю.А. Эффективное корпоративное управление (на современном этапе развития экономики РФ) / Ю.А. Симагин. - М.: КноРус, 2013. - 448 c ↑

8. Спасенных, М.Ю. Инновационный бизнес: корпоративное управление НИОКР: Учебное пособие / М.Ю. Спасенных. - М.: Дело АНХ, 2012. - 148 c ↑

9. Тепман, Л.Н. Корпоративное управление: Учебное пособие / Л.Н. Тепман. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 239 c ↑

10. Корпоративное управление деловой активностью в неравновесных условиях / Ю.П. Анискин и др. - М.: Омега-Л, 2015. - 304 c. ↑

11. Корпоративное управление машиностроительным предприятием. Проблемы, пути решения. - М.: ИНЖЭК, 2015. - 232 c. ↑

12. Спасенных, М. Ю. Инновационный бизнес. Корпоративное управление НИОКР / М.Ю. Спасенных. - М.: Дело АНХ, 2013. - 148 c ↑

13. Трикер, Боб Карманный справочник директора. Основы корпоративного управления. От А до Я: моногр. / Боб Трикер. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. - 304 c. ↑

14. Фридман, Майк Искусство и наука стратегии лидерства. Новый подход к корпоративному управлению: моногр. / Майк Фридман , Бенджамин Трегоу. - М.: ФАИР-Пресс, 2012. - 272 c ↑

15. Хенни, ван Грюнинг Анализ банковских рисков. Система оценки корпоративного управления и управления финансовым риском / Хенни ван Грюнинг, Соня Брайович Братанович. - М.: Весь Мир, 2013. - 304 c ↑

16. Иванова, Е.В. Корпоративное управление: Учебное пособие / Е.В. Иванова. - М.: Флинта, 2016. - 336 c ↑

17. Луцкий, С.Я Корпоративное управление техническим перевооружением фирм. / С.Я Луцкий. - М.: Высшая школа, 2003. - 319 c. ↑