Понятие, причины и классификация конфликтов в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Описание и толкование конфликта, возможность контролировать их в первую очередь связаны с пониманием природы как общества, так и человека. Наиболее распространенное представление конфликта в вашей организации, дают основания полагать, что исходные точки, которые порождают определенный конфликт, по меньшей мере три: сами люди, составляющие штат организации, отдельных лиц и групп; коллектив; Набор социальных отношений, поведения сотрудников, их взаимоотношений и их взаимодействия; Условия функционирования организации, совпадение определенных обстоятельств, та или иная проблемная ситуация. Внутриличностные и межличностные конфликты вызывают серьезные сбои в согласованности общих усилий по нарушению ритма работы и деловых отношений.

Актуальность темы исследования заключается в том, что, поскольку конфликт воплощен в реализованных действиях и действиях отдельных лиц, социальных групп, формальной и неформальной организации, он в основном подвержен контролю (разрешению, заключению, разрешению). Функции управления поставками в значительной степени могут способствовать и быть полезными для посредника, если, кроме того, он является приемлемым для конфликтующих сторон, обладает надлежащими полномочиями и влиянием, способен примирить противников и привести их к соглашению. При разрешении конфликтов в одно и то же время, исключительная, по существу, решающая роль принадлежит главе. Это объясняется тем, что руководитель любого звания и уровня личности в силу своего официального положения, заинтересованный в поддержке функциональных возможностей конфликта, позитивен, выгоден для общего дела и предотвращения, скорейшего разрешения деструктивных конфликтов, устранения их негативных последствий без ущерба – совместная работа. Руководитель обычно наделен определенными силами, имеет определенное количество энергии. Поэтому он имеет возможность влиять на своих подчиненных, в том числе влиять на их поведение в конкретном конфликте - организационном, социально-трудовом или эмоциональном. Имейте в виду, что в конфликтных ситуациях Управляющий может находиться, по крайней мере, в двух положениях: либо субъект, непосредственная сторона конфликта, либо посредник, арбитр, выступающий в качестве посредника противоборствующих сторон.

Данной темой интересовались следующие специалисты: Алексеев О.А., Афанасьева Е.А., Баркалов С.А., Бобрешова И.П., Гутнов Р.Р., Иванов С.А., Леонов С.А., Муштук О.З., Уринцов А.И., Юдина А.И. и другие.

Объект исследования – это общественные отношения, связанные с управлением в организации. Предмет – конфликты в организации и их урегулирование.

Целью работы является изучение конфликтов в организации и их урегулирование.

Данной темой исследования обусловлены следующие задачи:

– Дать понятие и указать причины конфликтов в организации;

– Рассмотреть классификацию видов конфликтов и методы разрешения;

– Обозначить роль менеджера в структурных методах разрешения конфликтов;

– Проанализировать конфликтные ситуации в организации ООО «Цербер»;

– Дать предложения по усовершенствованию роли менеджера в конфликтных ситуациях работу менеджера в межличностных стилях разрешения конфликтов.

1 Теоретические основы конфликтов в организации

1.1 Понятие, причины и классификация конфликтов в организации

Конфликт - один из способов взаимодействия сложных систем в организации. С одной стороны, это может стимулировать достижение целей, организации развития или предприятия, с другой стороны, конфликт может вызвать нестабильность, разрушение и распад. В этой связи понимание характера конфликта и навыков для их конструктивного разрешения конфликта является неотъемлемой частью управления искусством^[1].

Сначала вам нужно понять концепцию самого конфликта. В этой связи рассмотрим, что это такое:

Конфликт - это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением определенных проблем социальной и личной жизни. Конфликт связан с тем, что одна из сторон ждет изменения в поведении, мыслях или чувствах другого человека^[2].

Самый важный аспект конфликтных отношений - власть, потому что в конфликте мы всегда говорим о попытках добиться, изменить или сохранить доминирующую социальную позицию - способность контролировать и руководить поведением другой стороны^[3].

Чтобы выявить возникающие конфликты, необходимо обратить внимание на их первичные симптомы. Признак серьезного конфликта интересов заключается в том, что ситуация требует много внимания со стороны руководителя, методов надлежащего управления конфликтами. Для грамотного управления любой конфликтной ситуацией необходим правильный диагноз причин конфликта. Чем скорее будет найден характер возникновения противоречий. Тем быстрее и эффективнее они могут быть решены^[4]. Причины возникновения конфликтов в организации могут быть сгруппированы в пять групп в соответствии с определяющими факторами:

• информационные причины, связанные с неприемлемой информацией для одной из сторон;

• структурные причины связаны с ненадлежащим распределением полномочий и обязанностей, неподчинением и социальным статусом;

• основанные на ценностях причины, связанные с традиционными (в том числе профессиональными) традициями нарушения, религиозными и политическими ценностями, нормами и потребностями;

• причины взаимоотношений связаны с неудовлетворенностью взаимодействием между людьми, социальной несовместимостью ценностей, поведением, личными или профессиональными целями и личным общением;

• поведенческие причины - связанные с неуместностью, грубостью, эгоизмом и непредсказуемостью.

Кроме того, если сотрудник был вовлечен в конфликт, это свидетельствует о нарушении нормальных социально-трудовых и психологических отношений в коллективе. Таким образом, трудовой спор можно считать мерилом качества трудовой жизни сотрудников^[5].

Конфликты в организациях неизбежны, потому что в командной работе очень разные люди, которые преследуют свои собственные представления о жизни. ^[6]

Анализ причин и типов конфликтов позволяет рационально и сбалансированно подходить к ситуации и выбирать методы контроля.

Однако, решающее и то, как разрешаются противоречия, может использовать их в качестве движущей силы, преодолевать различия в важных областях, а не фотографировать в негативной эмоции.

Конфликт - одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. По оценкам, конфликты и опыт персонала составляют около 15% его рабочего времени^[7].

Обратите внимание, что основой конфликта является отсутствие согласия между сторонами (отдельными лицами, группами), явно выраженными в столкновении^[8].

Важнейшим показателем совместимости и гармонии в группе является субъективное удовлетворение ее участников процессом совместной деятельности и ее результатами. Если удовлетворение и коммуникация достаточно высоки, возникновение конфликтных ситуаций маловероятно.

В жизни организации происходят как конструктивные, так и деструктивные конфликты^[9].

Существует несколько функциональных последствий конфликта. Одна из них заключается в том, что проблема может быть решена таким образом, чтобы это было приемлемо для всех сторон, и в результате больше людей почувствует их участие в решении этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или полностью устраняет трудности в реализации результата - враждебность, несправедливость и принуждение действовать против их воли.

1. Конфликт способствует получению информации о социальной среде, взаимосвязи между силовой способностью конкурирующих групп.

2. Внешний конфликт способствует внутригрупповой интеграции и идентификации, укрепляет единство группы, нации, общества и мобилизует внутренние ресурсы.

3. Внутренние конфликты (организации, общества) выполняют следующие функции:

• создание и поддержание баланса сил (включая власть);

• социальный контроль за соблюдением общепринятых норм, правил, ценностей;

• создание новых социальных норм и институтов и модернизация существующих;

• адаптация и социализация отдельных лиц и групп;

• групповые. Установление и поддержание нормативных и физических границ групп;

• создание и поддержание относительно стабильной структуры, внутригрупповых и межгрупповых отношений;

• установление неформальной иерархии в группе и обществе, включая выявление неформальных лидеров^[10].

4. Позитивные функции конфликта заключаются в том, что он определяет, позиции, интересы и цели участников и, таким образом, способствует сбалансированному решению проблем^[11]. В условиях открытого социального конфликта своевременно действует как «предохранительный клапан», определяя возникающие противоречия и поддерживая социальную структуру в целом.^[12]

Таким образом, из всего вышеизложенного мы можем сделать вывод, что все-таки главная основа самого конфликта кроется в несогласии между двумя сторонами, которыми могут являться как отдельные лица, так и группы лиц. Конфликт – это всегда столкновение интересов, поэтому мы каждый раз обязаны искать настоящие и явные причины внутри коллектива, а не во внешней среде. Для того, чтобы решить назревший конфликт в положительную сторону, необходимо для начала выяснить, что нужно достичь при решении данного столкновения, а также четко определить все стороны конфликта. На сегодняшний момент конфликт занимает практически центральное место в системе управления персоналом, как из-за высокой значимости затрат времени на решение конфликта, так и из-за значимости организационной, которая несет отрицательные последствия^[13]. В диспетчер задач не входят такие функции как: предотвращение конфликта и его эскалация; слежение за процессом протекания конфликта, направляя его в нужную сторону.

Наиболее распространенным взрывчатым веществом и причиной трудовых конфликтов являются проблемы распределительных отношений. Вопрос справедливости распределения богатства и результатов труда по-прежнему остается нерешенным^[14]. Таким образом, соотношение между измерениями работы генерального директора и других сотрудников часто зависит от соотношения 1: 12 и более. Необходимо, чтобы денежное вознаграждение сотрудников распределялось справедливо. Согласно теории С. Адамса, основанной на труде человеческого поведения, это стремление к справедливой оценке со стороны организации за его усилия по сравнению с оценками других. Каждый человек сравнивает соотношение собственных усилий с организацией с одинаковыми коэффициентами своих коллег и делает вывод о равенстве или неравенстве. Из этого следует, что человек может быть удовлетворен даже небольшой наградой, если он считает ее справедливой, подходящей для этой работы. Таким образом, справедливое вознаграждение труда в организации будет препятствовать развитию конфликта между работником и работодателем. Конфликт легче предупредить, чем исправить.^[15]

Используя технологии для контроля и фильтрации информации, которую вы получаете от других людей, нам нужно развязать эмоции и перенести их на рациональный уровень. Чаще всего вероятность конфликта возрастает, когда искажение происходит в «цепочке» передачи. Вы должны немедленно отрезать барьеры от возможного искажения или определить, где возможный уклон, отсутствие объективности в оценке ситуации. Метод реализации конфликта - открытый диалог Фрэнка, аргумент, направление взаимного прослушивания друг другу, взгляд на ситуацию извне. Необходимая интеграция и сближение мнений - в этом случае обе стороны заинтересованы в оптимальной ситуации^[16].

Общение - это один из способов предотвращения конфликта. Это сложный многогранный процесс установления и развития контактов между людьми^[17]. Он основан на восприятии и понимании другого человека. Если мы рассматриваем общение как способ реализации тех или иных отношений, успех разрешения конфликта зависит от правильной организации общения. Главная задача менеджеров - предотвращать конфликты, предотвращать их возникновение^[18].

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключает конфликтное поведение, но не устраняет основные психологические причины, внутренние импульсы конфликта;

• полная, когда конфликт разрешен на уровне реального поведения и психологического (эмоционального) уровня.

Конфликтное управление - это целенаправленное влияние:

• устранить (минимизировать) причины конфликта;

• корректировка поведения сторон в конфликте;

• поддерживать необходимый уровень конфликта, но не выходя за установленные пределы^[19].

Существует много методов управления и предотвращения конфликтов:

• внутриличностные методы - методы воздействия на человека;

• структурные методы - методы предотвращения и устранения организационных конфликтов;

• межличностные методы или стили поведения в конфликте.

Внутриличностные методы - это способность организовывать свое поведение, выражать свою точку зрения, не вызывая психологических защитных реакций другого человека^[20].

Структурные методы, то есть методы предотвращения или устранения конфликтов, а также воздействия главным образом на организационные конфликты, возникающие из-за ненадлежащего распределения полномочий, существующей организации труда, принятые системы мотивации и т. д. Эти методы включают в себя: уточнение требований к работе, формирование механизмов координации и интеграции организационных целей, использования систем вознаграждения^[21].

Одна из самых сложных практических проблем, с которыми сталкивается менеджер - разрешение конфликтов. Здесь важны многосторонние знания и опыт, умение, искусство находить творческие решения.

Все-таки главная основа самого конфликта кроется в несогласии между двумя сторонами, которыми могут являться как отдельные лица, так и группы лиц. Конфликт – это всегда столкновение интересов, поэтому мы каждый раз обязаны искать настоящие и явные причины внутри коллектива, а не во внешней среде.

В случае конфликта или начала развертывания конфликта участники должны выбрать форму, стиль своего будущего поведения, чтобы он в наименьшей степени затрагивал их интересы. Мы говорим о межгрупповых и межличностных конфликтах, в которых участвуют по меньшей мере две стороны, в которых каждая сторона выбирает форму своего поведения для сохранения своих интересов, принимая во внимание дальнейшее возможное взаимодействие с противником^[22].

Для того, чтобы решить назревший конфликт в положительную сторону, необходимо для начала выяснить, что нужно достичь при решении данного столкновения, а также четко определить все стороны конфликта. На сегодняшний момент конфликт занимает практически центральное место в системе управления персоналом, как из-за высокой значимости затрат времени на решение конфликта, так и из-за значимости организационной, которая несет отрицательные последствия^[23]. В диспетчер задач не входят такие функции как: предотвращение конфликта и его эскалация; слежение за процессом протекания конфликта, направляя его в нужную сторону.

Чаще всего конфликт ассоциируется с угрозами, спорами, войной и т.п., откуда мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет.^[24]

Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности„ группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.^[25]

Причины конфликтов в организации

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость обязанностей.

Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта^[26].

Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей^[27].

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.^[28]

Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, связанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы^[29]. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.^[30]

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт^[31].

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.^[32]

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.^[33]

Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.^[34]

Таким образом, конфликт - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое. Для того, чтобы успешно разрешить трудовой конфликт, необходимо обеспечить правовую безопасность личности в коллективе организации (использовать НПА и правила, которые будут способствовать регулированию социально-трудовых отношений в коллективе, а также сподвигать к участию в организационных вопросах самой организации; способствовать нахождению компромиссов в возникших конфликтах; обеспечивать доступ к информации о делах организации, а также необходим четких запрет на социальную дискриминацию.

1.2 Роль менеджера в управлении конфликтами и методы их разрешения

Для того, чтобы успешно разрешить конфликт руководителю, в частности, необходимо реалистично оценить конфликтную ситуацию, это означает:

• различать причину конфликта и его причины;

• определить предмет спора (производство или личные отношения конфликтующих сторон);

• понять мотивы вступления людей в конфликт. Вы должны знать образ жизни рабочих, их взгляды и убеждения, основные интересы и требования;

• определить направленность конкретных действий сторон в конфликте, учитывая, что средства, используемые сторонами, отражают мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание должно быть уделено вопросу конфликта и позициям его членов, не делает акцент на их личности; Важно продемонстрировать беспристрастность и сдержанность в отношении поспешных выводов^[35].

К структурным методам управления конфликтной ситуации относится:

• разъяснение требований к работе. Менеджер должен сообщать подчиненным то, что от них ожидается в данной ситуации; Объясняет, какие результаты вы ожидаете от каждого сотрудника и каждого отдела; Кто дает и кто получает информацию, кто обладает полномочиями и ответственностью. Этот метод реализуется в форме составления соответствующих описаний должностных обязанностей (описания должностей), распределения прав и обязанностей на уровне управления; Четкое определение системы оценки, критериев и последствий (поощрение, увольнение, продвижение по службе);

• механизмы координации и интеграции. Это означает создание иерархии полномочий, которая регулирует взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, поскольку раб знает, чье решение ему нужно делать. Из средств интеграции используются кросс-функциональные команды, кросс-дивизионная встреча. Такая промежуточная служба координирует работу взаимозависимых подразделений, между которыми существует конфликт;

• всеобъемлющая цель всей организации. Этот метод включает менеджера по развитию или уточнение организационных целей, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и были ориентированы на их достижение. Например, если между отделами одного и того же элемента управления возникают ссоры и конфликты. Менеджер может сформировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждой единицы отдельно; Вы можете изменить систему оценки деятельности отделов: департамент маркетинга, чтобы оценить не только объем продаж, но и общую производительность всей организации, так как лучшие продажи они могут использовать либо систему ценовых скидок, либо дополнительные услуги к ее Постоянных клиентов, что обычно ведет к сокращению общей прибыли компании;

• структура системы вознаграждения. Стимулы могут использоваться Менеджером в качестве метода управления конфликтной ситуацией, при правильном влиянии на поведение людей, вы можете избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вы поощряете сотрудников в продажах только увеличивать продажи, это может привести к противоречию с запланированным уровнем прибыли. Сотрудники этих отделов могут увеличить продажи, предлагая большие скидки и уменьшая средний уровень прибыли компании. Структура системы вознаграждения должна быть такой, чтобы, во-первых, она побуждала людей вносить вклад в достижение целей организационной интеграции, помогая другим группам. Награды могут быть в виде наград, похвал, признания или продвижения по службе. Также важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп^[36].

Для того, чтобы успешно разрешить трудовой конфликт, необходимо обеспечить правовую безопасность личности в коллективе организации (использовать НПА и правила, которые будут способствовать регулированию социально-трудовых отношений в коллективе, а также сподвигать к участию в организационных вопросах самой организации; способствовать нахождению компромиссов в возникших конфликтах; обеспечивать доступ к информации о делах организации, а также необходим четкий запрет на социальную дискриминацию^[37].

В идеале считается, что менеджер должен управлять конфликта­ми, а не только разрешать (устранять) их.

Управление конфликтом заключается в изменении конфликтной ситуации, а при необходимости ее ликвидации (разрешении). Ре­шающим признаком разрешения конфликта является аннулирова­ние инцидента, т. е. предмета, цели, объекта конфликта. Управ­ление конфликтом — это также разъединение оппонентов или пе­рестройка внутриконфликтных отношений^[38].

Действия руководителя являются главным средством разрешения конфликтов в трудовых коллективах^[39]. Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

- объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действи­тельно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недомолв­ки между работниками, закулисные действия, приблизит конф­ликт к его разрешению;

- отличить повод конфликта от его предмета — непосредствен­ной причины, которая часто объективно или субъективно мас­кируется;

- определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет кон­фликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта;

- установить, в какой мере предмет разногласий касается орга­низации производства, труда и управления, а в какой — осо­бенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;

- выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт^[40].

Чтобы управлять конфликтами, руководителю нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, запросы, что позволит точнее предвидеть возможный результат конфликта, вы­брать наиболее эффективные способы воздействия на ход конф­ликта.

Руководитель не должен устраняться от конфликта в коллективе. Иначе может наступить такая ситуация, когда эмоциональное на­пряжение, сопровождающее конфликт, резко усилится, связь с при­чиной конфликта исчезнет, а целью конфликта будет лишь стрем­ление одного оппонента доказать свое превосходство над други­ми. С этого момента руководитель теряет возможность управлять конфликтом, контролировать ситуацию.^[41]

Резюмируя, отметим, что необходимо постоянно, систематически и скоординировано использовать различного рода вознаграждения для тех, кто способствует реализации организационных целей, помогает нам понять, как они должны действовать в конфликтной ситуации, которая соответствует желаниям руководства.

2 Совершенствование системы управления конфликтами в организации ООО «Цербер»

2.1 Анализ конфликтных ситуаций в организации ООО «Цербер»

ООО «Цербер» занимается производством металлоконструкций, 17 лет работает на рынке металлических дверей и гаражных ворот в Архангельске и Архангельской области.

Весь производственный цикл стальных дверей обслуживает специалистов высокой квалификации.

Юридический адрес компании: 163015, г. Архангельск, ул. П. Усова, 51 корп.2.

Юридическая форма - общество с ограниченной ответственностью.

Директор: Катков Юрий Владиславович.

Общее количество сотрудников - 36 человек.

Фирма «Цербер» предлагает: репутацию торговой марки как надежного поставщика, гарантию качества выпускаемой продукции.

Миссия компании «Цербер» - осуществлять разработку, производство и реализацию металлоконструкций, качество, технические характеристики, эксплуатационные и экологические свойства, которые позволяют обеспечить удовлетворение потребностей потребителя.

Для каждого сотрудника компания разработала описание должностных обязанностей. В целом существующая структура ООО «Цербер» позволяет решать задачи.

Офис компании полностью оборудован необходимой оргтехникой и средствами связи. Уровень технической оснащенности компании достаточен для активной и качественной работы.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Цербер» сегодня находится на стадии зрелости. На этом этапе фирма уже создала команду, хорошую социальную защиту. Формируется корпоративная культура, а вместе с ней и имидж фирмы.

Структура управления ООО «Цербер» относится к линейно-функциональному типу. В состав входят функционально специализированные подразделения - отдел продаж, отдел закупок, склад, бухгалтерия, юридический департамент и отдел кадров.

Ценности данной организации состоят в принципах, которыми руководствуются сотрудники организации для выполнения миссии предприятия:

- понимать, что качество продукции создает каждого из нас, и это вызывает постоянную озабоченность у всех нас;

- постоянно совершенствовать свою деятельность;

- завоевать репутацию, стать лидером.

- быть открытым к любым идеям и желающим их понять;

- быть уверенными в своих силах, вовлекать в решение всех проблем.

Видеть в изменении возможность, а не угрозу.

- чувствовать себя членом команды, поддерживать и учиться друг у друга;

- строить честные и открытые отношения с партнерами; Строго соблюдать обязательства;

Их действия и поступки способствуют сохранению доброго имени компании.

Стратегические цели ООО «Цербер»:

- разработать основные мероприятия, чтобы быть готовыми к новым, инновационным видам деятельности; Увеличить объем производства;

- оптимизировать затраты и сократить производственные потери;

- постоянно совершенствовать все процессы в компании;

- развивать отношения доверия с деловыми партнерами и потребителями;

- повысить мотивацию и компетентность персонала;

- создать условия для раскрытия творческого потенциала всего персонала.

Ассортимент продукции: различные виды металла, металлические двери.

Продажа и изготовление металлических дверей является основным приоритетом в деятельности компании. Кроме того, фирма предлагает своим клиентам установку соответствующих дверей специалистами «Цербера».

Комплексные работы по изготовлению и торговле заборами, поручнями и решетками на окнах, дверями гаража - это тоже приоритет компании.

Все компоненты на металлических дверях от эконом-класса до роскоши: замки, фитинги, отделочные и облицовочные материалы, броня, стальной лист, тщательно контролируются на этапе поставки.

Структура персонала по возрастному признаку представлена в таблице 1.

Таблица 1. Структура персонала по возрастному признаку

Возрастная категория	Количество человек.
До 18 лет	-
18-25	6
26-39	16
40-49	10
50-55	4
Свыше 55	-
Всего	36

Таким образом, в организации преобладают люди от 26 до 39 лет.

Структура персонала по образованию представлена в таблице 2.

Таблица 2. Структура персонала по образованию

Образование	Количество человек.
Высшее	8
Незаконченное высшее	3
Среднее специальное	17
Общее среднее	5
Неполное среднее	3
Всего	36

Основываясь на таблице, можно сделать вывод, что в организации доминируют сотрудники со средним специальным образованием. Но в этом преобладают сотрудники производственного отдела. Все руководители, менеджеры и бухгалтеры имеют высшее образование.

Обучение рабочих осуществляется в производственном процессе, то есть обучение персонала, произведенного при внедрении любой новой технологии.^[42]

В качестве материальной стимулирующей программы используется бонус. Это связано с тем, что если рабочий выполнил работу больше плана, ему должен быть выплачен определенный приз.

Анализ конкретных конфликтных ситуаций, возникающих в ООО «Цербер».

1. Заказ, поставленный клиенту (металлические двери или металл), не полностью сформированный, требования клиента не выполняются. Клиент вступает в конфликт с установщиком, показывая ему свои претензии. Эта ситуация не является ошибкой установщика. Неполное содержимое заказа может возникнуть из-за ошибок менеджеров (неправильный заказ), заказа поставщика, склада и перевозчиков.

Однако эта конфликтная ситуация с клиентом напрямую решается с установщиком, являющегося посредником между менеджером и клиентом. Установщик вызывает менеджера, менеджер должен извиниться перед клиентом, чтобы понять и немедленно организовать доставку недостающего оборудования (замок, глазок, ручки, клапаны и т. д.).

2. Документация по заказу, доставленная заказчику, не соответствует стандартам (подпись, печать, надлежащие документы). В этой ситуации клиент предъявляет иск компании.

Руководство разрешает конфликты через Менеджера. Менеджер должен извиниться перед клиентом за свою ошибку, защитить честь компании, оперативно исправить ошибки в документации и оперативно доставить их заказчику.

3. Часто менеджеру ООО «Цербер» жалуются клиенты, например, установщик, плохо обращающийся с клиентом, доставляемой двери (решетки, металла и т. д.).

Значительно позже назначенного срока и поэтому менеджеру необходимо извиниться перед клиентом, понять ситуацию, определить причину неадекватного поведения установщика, найти компромисс в ситуации с клиентом (скидка и т. д.).

В этой ситуации менеджер и руководство должны полностью понять причины конфликта и принять решение, чтобы угодить клиенту не в ущерб компании.

Например, вы не должны обещать заказчику штраф, если заказ не был доставлен вовремя по вине сотрудников (менеджеров, монтажников, водителя), но из-за непредвиденных обстоятельств или по вине клиента (например, неправильный адрес клиента).

Следует также учитывать тот факт, что большинство из этих конфликтных ситуаций возникают на пустом месте, как правило, из-за того, что клиент относится к категории «трудных» клиентов. Такие клиенты никогда не удовлетворяются.

Поэтому руководство ООО «Цербер» не берет на себя труд «сложного» клиента, находит компромисс, объясняет монтажнику его позицию в обращении с такими клиентами.

Кроме того, руководителям необходимо проводить психологические тренинги для разрешения конфликтных ситуаций с «трудными» клиентами.

4. В ООО «Цербер» часто бывают конфликты с поставщиками. Поставщики комплектующих для дверей предъявляют претензии компании о неправильной документации и т. д.

В этой ситуации важно не понизить престиж компании и сохранить поставщика.

Поэтому необходимо искать сотрудничества и компромисса при работе с поставщиком.

При разрешении конфликтной ситуации менеджер и установщик должны, в первую очередь, придерживаться норм морали и этики, находить компромисс для поддержания престижа компании.^[43]

5. Часто возникают конфликты между монтажниками, сварщиками, водителями и руководством.

Например, сварщики и монтажники недовольны большой или слишком низкой рабочей нагрузкой.

В этой ситуации руководству компании необходимо тщательно планировать деятельность сотрудников, равномерно распределяя заказы, тем самым устраняя причины недовольства.

Менеджер должен также объяснить им особенности сезонной рабочей нагрузки.

Таким образом, в определенное время заказов компании очень много, но есть периоды, когда заказы практически отсутствуют.

Типичные конфликтные ситуации и пути их разрешения в ООО «Цербер» модно представить в виде таблицы (табл. 3).

Таблица 3. Типичные конфликтные ситуации и пути их разрешения в ООО «Цербер»

Типичные конфликтные ситуации	Причины конфликтных ситуаций	Пути разрешения конфликтных ситуаций
1.Конфликтные ситуации с коллегами.	1. Несовпадение взглядов. 2. Психологическая несовместимость. 3. Личные взаимоотношения. 4. Распределение обязанностей по работе. 5. Борьба за первенство (лидерство) в коллективе.	1. Строго выполнять свои обязанности 2. Хорошо знать свои слабые места, чтобы в сложных ситуациях не сорваться. 3. Не поддаваться на эмоциональные провокации. 4. Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте. 5. Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие. 6. Включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо.
2. Конфликты с руководителем	1. Невыполнение требований руководителя 2. Несовместимость взглядов на проблему и ее решение	1. Разъяснение руководителем требований к работе. 2. Своевременно и качественно выполнять свою работу. 3. Установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации - поиск альтернативных путей решения проблемы. 4. В общении с руководителем всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.
3. Конфликты с клиентами	1. Невыполнение обязательств перед клиентом. 2. Доставка дверей значительно позже установленного срока 3. Несовместимость общения. «Трудные» клиенты: «паровой каток, «жалобщик» и пр. 4. Менеджер не предоставляет точную информацию клиенту.	1. Придерживаться этических, моральных норм поведения. 2. Угождение клиенту не во вред себе, компании. 3. Усилить самоконтроль в общении. 4. Знание правовых норм, условий договора и пр. 5. Найти компромисс - выплатить неустойку клиенту или предоставить скидку на услуги. 6. Придерживаясь норм морали и этики доступно объяснить клиенту причину невыполнения обязательств.

2.2 Предложения по усовершенствованию роли менеджера в конфликтных ситуациях

Для решения выявленных конфликтных ситуаций в компании ООО «Цербер» руководители организации должны:

1. Хорошо знать свои слабости, поэтому в трудных ситуациях не ломаться.

2. Найти компромисс, искать сотрудничества в конфликте.

3. Не принимайте чужие проблемы на себя, когда это личные проблемы «трудного» человека.

4. Различать личные отношения и работу.

5. Включить в полномочия разрешения конфликтов (руководитель департамента, надзиратель).

6. Уточнение главы требований к работе.

7. Своевременно и качественно выполнять свою работу.

8. Установить сотрудничество в разрешении конфликтов - поиск альтернативных решений проблемы.

9. В общении с главой всегда сохраняйте уверенность и спокойствие, дружеский тон.

10. Чтобы угодить клиенту, сотрудничать и идти на компромисс.

11. Не поддаваться эмоциональным спусковым крючкам.

12. Всегда сохраняйте уверенность и спокойствие, дружеский тон.

Менеджер также не имеет права скрывать от своих подчиненных какую-либо деловую информацию;.

Сделать особое соглашение с любым из своих подчиненных; Недооценивать профессионализм своих коллег.

ООО «Цербер» необходимо внедрить систему подготовки работников с прохождением рабочих учебных семинаров.

Посещать семинары должны сотрудники компании, занимающие должности руководителей и руководителей отделов (таблица 4).

Ожидается, что ответственный за проведение семинаров будет назначен коммерческий директор.

Таблица 4. Семинары-тренинги

Название программы	Продолжи­тельность	Стоимость участия	Количество чел	Сумма
Семинар-тренинг «Управление персоналом отдела продаж: профилактика конфликтов и стрессов».	4 ак. часа	2370	1	2370
Мини-семинар «Мотивация персонала: проблемы и решения».	4 ак. часа	2200	2	4400
Презентационный семинар «Тактическое управление».	4 ак. часа	6620	2	13240
Семинар-тренинг «Сложные ситуации продажи: возражения, отказы, претензии».	18ак. час	5790	8	46320
ИТОГО:				66330

По результатам проведенных семинаров предлагается провести сертификационный экзамен в офисе соответствия. Для проведения эталонного экзамена предлагается создать Комиссию, в которую предлагается включить коммерческого директора.

Часто в команде есть люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности команды или отдельных лиц. В этом случае личная враждебность, чрезмерное следование принципам и т. д. могут вызывать или вызвать конфликт.^[44]

В заключение можно отметить, что конфликты, несомненно, создают напряженность в организации, переориентируют сотрудников на немедленную озабоченность производством «вскрытия», серьезно влияют на их психическое состояние. Однако конфликт является определенным условием для развития организации.^[45]

Основная задача менеджера - это «войти» в конфликт и решить его с использованием разных методов. Руководители должны всегда искать искренних, глубоко укоренившихся и не путать их с внешней причиной конфликта. Положительное разрешение конфликта включает в себя выяснение того, чего вы хотите достичь, стороны конфликта^[46].

Таким образом, роль менеджера и роль администрации предприятия огромны в создании благоприятного морально-психологического климата. Это представители правительств, которые самым активным образом участвуют в непрерывном, устойчивом воспроизведении таких психических состояний, как симпатия и притяжение, положительный эмоциональный фон общения, межличностное влечение, сопереживание, участие, возможность в любое время быть самим собой, быть понятым и позитивно воспринятым (независимо от их индивидуальных психологических характеристик). Особенно необходимо выделить чувство безопасности, когда все знают, что в случае неудачи (в области труда, жизни, семьи) за его спиной «есть» команда, которая придет ему на помощь.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В решении, основываясь на все вышеизложенное, возможно сделать вывод о том, собственно что для разрешения инцидента исключительно действенная стратегия – переговоров, которые выступают в форме согласия, розыска и наращивания совокупных интересов, а еще вероятность сочетать их этим образом, дабы после чего не вызвать вожделение не соблюсти договор .

Все же ключевая база самого инцидента скрывается в несогласии между 2-мя сторонами, которыми имеют все шансы считаться как отдельные лица, например, и группы лиц. Инцидент – это всякий раз конфликт интересов, вследствие этого мы должны находить истинные и очевидные предпосылки изнутри коллектива, а не в наружной среде. Для этого, дабы решить назревший инцидент в позитивную сторону, нужно для начала узнать, собственно, что надо добиться при заключении предоставленного конфликта, а еще внятно квалифицировать все стороны инцидента. На нынешний момент инцидент занимает буквально центральное пространство в системе управления персоналом, как по причине высочайшей значительности расходов времени на заключение инцидента, например, и по причине значительности организационной, которая несет негативные результаты. В диспетчер задач не входят эти функции как: предотвращение инцидента и его эскалация; слежение за ходом протекания инцидента, ориентируя его в подходящую сторону.

В реальной жизни менеджеры нередко элементарно не имеют культуры переговорного процесса, способностей ведения переговоров, стремления знаться с врагом. Вследствие этого нужно разглядеть конфликтную историю, основанную на эксперименте профессионалов. Дееспособность рулить инцидентом - источник к удаче фаворита в его работы.

Для этого, дабы благополучно допустить трудящийся инцидент, нужно гарантировать правовую защищенность личности в коллективе организации (использовать НПА и критерии, которые станут содействовать регулировке социально-трудовых отношений в коллективе, а еще сподвигать к роли в организационных вопросах самой организации; содействовать нахождению компромиссов в образовавшихся конфликтах; гарантировать доступ к информации о делах организации, а еще нужно точное запрещение на социальную дискриминацию.

Более действенным способом разрешения инцидентов считаются переговоры. Структурные особенности переговоров очень высоки.

Задача данной курсовой работы заключалась в том, чтобы разглядеть инцидент и роль менеджера в предоставленном инциденте.

Конфликтный процесс в организации возможно обогнуть. Менеджер содержит вероятность заблаговременно предугадать начало конфликтной истории, для того чтобы ввязаться в ход инцидента, привнести коррективы и привести конфликтную историю к подходящему заключению. Определяя поведение в инциденте, менеджер обязан сначала узнать основание инцидента, квалифицировать цели врага (или противников), квалифицировать области сближения с оппонентом, прояснить поведенческие свойства врага. Принципиально помнить, что одна система управления не имеет возможность быть действенной во всех обстановках, и не один из стилей разрешения инцидентов (будь то конкурентность, сотрудничество, компромисс, уклонение, адаптация) не имеет возможность быть выделен как наилучший.

Тест инцидента в отделении несомненно помог квалифицировать его предпосылки, результаты, квалифицировать подходящий манера поведения в похожей истории.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексеев О.А. Конфликтология и управление. – Саарбрюккен: LAPLAMBERTAcademicPublishing, 2012.— 326 c

2. Алексеев О.А. Конфликтология и управление. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015.— 238 c.

3. Асаул А.Н. Культура организации. Проблемы формирования и управления. – СПб.: Институт проблем экономического возрождения, Гуманистика, 2016.— 194 c.

4. Афанасьева Е.А. Организационная психология: учебное пособие. – Саратов: Вузовское образование, 2014.— 337 c.

5. Афанасьева Е.А. Основы конфликтологии: учебное пособие. – Саратов: Вузовское образование, 2014.— 159 c.

6. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.— 597 c.

7. Баркалов С.А. Модели управления конфликтами и рисками. – Воронеж: Научная книга, 2012.— 497 c.

8. Баркалов С.А. Организации: управление, конфликты, кризисы, риски. – Воронеж: Научная книга, 2013.— 300 c

9. Башаров А.И. Социальный менеджмент. – Кемерово: Кемеровский государственный институт культуры, 2012.— 40 c.

10. Бобрешова И.П. Конфликтология. – Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2015.— 102 c.

11. Волчков С.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Московский государственный строительный университет, ЭБС АСВ, 2014.— 60 c.

12. Горфинкель В.Я. Инновационный менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.— 391 c.

13. Гутнов Р.Р. Проектно-ориентированное управление человеческими ресурсами организации. – М.: Социум, 2014.— 215 c.

14. Захарова Т.И. Управление социальным развитием организации: учебное пособие. – М.: Евразийский открытый институт, 2010.— 396 c.

15. Зеленков М.Ю. Конфликтология: учебник. – М.: Дашков и К, 2015.— 324 c.

16. Иванов С.А. Конфликтология. Основы конфликтологических знаний: учебное пособие. – Волгоград: Волгоградский институт бизнеса, Вузовское образование, 2012.— 226 c.

17. Кузьмина Т.В. Конфликтология: учебное пособие. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2012.— 64 c.

18. Леонов С.А. Управление персоналом в организациях строительного комплекса: учебное пособие. – Самара: Самарский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2010.— 200 c.

19. Михалкина Е.В. Управление человеческими ресурсами организации: теория, процессы, технологии. – Ростов-на-Дону: Южный федеральный университет, 2013.— 428 c.

20. Муштук О.З. Конфликтология: учебник. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2011.— 320 c.

21. Ратников В.П. Конфликтология: учебник для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.— 543 c.

22. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.— 175 c.

23. Светлов В.А. Словарь по конфликтологии. – Саратов: Вузовское образование, 2013.— 325 c.

24. Светлов В.А. Современное введение в конфликтологию для бакалавров и специалистов. – Саратов: Вузовское образование, 2014.— 391 c.

25. Семенов В.А. Конфликтология. История, теория, методология: учебное пособие. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2012.— 384 c.

26. Уринцов А.И. Управление знаниями в организации: учебное пособие. – М.: Евразийский открытый институт, 2011.— 318 c.

27. Цыбульская М.В. Конфликтология: учебное пособие. – М.: Евразийский открытый институт, 2010.— 312 c.

28. Шарков Ф.И. Общая конфликтология: учебник для бакалавров. – М.: Дашков и К, 2015.— 240 c.

29. Юдина А.И. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. – Кемерово: Кемеровский государственный институт культуры, 2012.— 103 c.

30. Юдина А.И. Социальный менеджмент. – Кемерово: Кемеровский государственный институт культуры, 2013.— 231 c.

1. Семенов В.А. Конфликтология. История, теория, методология: учебное пособие. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2012.— С. 84. ↑

2. Юдина А.И. Социальный менеджмент. – Кемерово: Кемеровский государственный институт культуры, 2013.— С. 168. ↑

3. Светлов В.А. Современное введение в конфликтологию для бакалавров и специалистов. – Саратов: Вузовское образование, 2014.— С. 91. ↑

4. Уринцов А.И. Управление знаниями в организации: учебное пособие. – М.: Евразийский открытый институт, 2011.— С. 112. ↑

5. Шарков Ф.И. Общая конфликтология: учебник для бакалавров. – М.: Дашков и К, 2015.— С. 40. ↑

6. Баркалов С.А. Организации: управление, конфликты, кризисы, риски. – Воронеж: Научная книга, 2013.— С. 54. ↑

7. Светлов В.А. Словарь по конфликтологии. – Саратов: Вузовское образование, 2013.— С. 23. ↑

8. Алексеев О.А. Конфликтология и управление. – Саарбрюккен: LAPLAMBERTAcademicPublishing, 2012.—С. 271. ↑

9. Ратников В.П. Конфликтология: учебник для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.— С. 43. ↑

10. Юдина А.И. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. – Кемерово: Кемеровский государственный институт культуры, 2012.— С. 54. ↑

11. Цыбульская М.В. Конфликтология: учебное пособие. – М.: Евразийский открытый институт, 2010.— 312 c. ↑

12. Афанасьева Е.А. Основы конфликтологии: учебное пособие. – Саратов: Вузовское образование, 2014.— С. 59. ↑

13. Баркалов С.А. Модели управления конфликтами и рисками. – Воронеж: Научная книга, 2012.— С. 96. ↑

14. Захарова Т.И. Управление социальным развитием организации: учебное пособие. – М.: Евразийский открытый институт, 2010.— С. 95. ↑

15. Афанасьева Е.А. Организационная психология: учебное пособие. – Саратов: Вузовское образование, 2014.— С. 137. ↑

16. Бобрешова И.П. Конфликтология. – Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2015.— С. 56. ↑

17. Зеленков М.Ю. Конфликтология: учебник. – М.: Дашков и К, 2015.— С. 123. ↑

18. Леонов С.А. Управление персоналом в организациях строительного комплекса: учебное пособие. – Самара: Самарский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2010.— С. 67. ↑

19. Гутнов Р.Р. Проектно-ориентированное управление человеческими ресурсами организации. – М.: Социум, 2014.— С. 112. ↑

20. Афанасьева Е.А. Организационная психология: учебное пособие. – Саратов: Вузовское образование, 2014.— С. 371. ↑

21. Кузьмина Т.В. Конфликтология: учебное пособие. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2012.— С. 23. ↑

22. Уринцов А.И. Управление знаниями в организации: учебное пособие. – М.: Евразийский открытый институт, 2011.— С. 218. ↑

23. Муштук О.З. Конфликтология: учебник. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2011.— С. 125. ↑

24. Горфинкель В.Я. Инновационный менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.— С. 91. ↑

25. Захарова Т.И. Управление социальным развитием организации: учебное пособие. – М.: Евразийский открытый институт, 2010.— С. 96. ↑

26. Юдина А.И. Социальный менеджмент. – Кемерово: Кемеровский государственный институт культуры, 2013.— С. 121. ↑

27. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.— С. 75. ↑

28. Алексеев О.А. Конфликтология и управление. – Саарбрюккен: LAPLAMBERTAcademicPublishing, 2012.— С. 123. ↑

29. Волчков С.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Московский государственный строительный университет, ЭБС АСВ, 2014.— С. 43. ↑

30. Бобрешова И.П. Конфликтология. – Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2015.— С. 67. ↑

31. Михалкина Е.В. Управление человеческими ресурсами организации: теория, процессы, технологии. – Ростов-на-Дону: Южный федеральный университет, 2013.— С. 124. ↑

32. Башаров А.И. Социальный менеджмент. – Кемерово: Кемеровский государственный институт культуры, 2012.— С. 23. ↑

33. Алексеев О.А. Конфликтология и управление. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015.— С. 38. ↑

34. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.— С. 97. ↑

35. Семенов В.А. Конфликтология. История, теория, методология: учебное пособие. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2012.— С. 189. ↑

36. Светлов В.А. Современное введение в конфликтологию для бакалавров и специалистов. – Саратов: Вузовское образование, 2014.— С. 200. ↑

37. Иванов С.А. Конфликтология. Основы конфликтологических знаний: учебное пособие. – Волгоград: Волгоградский институт бизнеса, Вузовское образование, 2012.— С. 124. ↑

38. Баркалов С.А. Организации: управление, конфликты, кризисы, риски. – Воронеж: Научная книга, 2013.— С. 34. ↑

39. Афанасьева Е.А. Основы конфликтологии: учебное пособие. – Саратов: Вузовское образование, 2014.— С. 59. ↑

40. Башаров А.И. Социальный менеджмент. – Кемерово: Кемеровский государственный институт культуры, 2012.— С. 32. ↑

41. Гутнов Р.Р. Проектно-ориентированное управление человеческими ресурсами организации. – М.: Социум, 2014.— С. 65. ↑

42. Волчков С.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Московский государственный строительный университет, ЭБС АСВ, 2014.— С. 30. ↑

43. Михалкина Е.В. Управление человеческими ресурсами организации: теория, процессы, технологии. – Ростов-на-Дону: Южный федеральный университет, 2013.— С. 34. ↑

44. Муштук О.З. Конфликтология: учебник. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2011.— С. 120. ↑

45. Кузьмина Т.В. Конфликтология: учебное пособие. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2012.— С. 34. ↑

46. Баркалов С.А. Организации: управление, конфликты, кризисы, риски. – Воронеж: Научная книга, 2013.— С. 261. ↑