Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие организационной структуры

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Между всеми работниками предприятия, между отделами и подразделениями существуют определенные взаимосвязи, формирующие в совокупности, организационную структуру данного предприятия. Организационная структура по сути является схемой, определяющей взаимодействие и координацию персонала. Рационально организованная структура позволяет достичь высокого уровня эффективности хозяйственной деятельности. Организационная структура позволяет сформировать условия для достижения предприятием намеченных целей. При этом, организационная структура не является застывшим монолитным образованием. На протяжении всего жизненного цикла предприятия, организационная структура развивается и изменяется вместе с организацией, для того, чтобы максимально соответствовать существующей технологии организации, ее масштабу, стратегии развития, внешним условиям существования фирмы и т.д.

Вместе с тем, наряду с требованием соответствия структуры предприятия требованиям рыночной ситуации, надо отметить, что организационная структура является одним из наиболее консервативных элементов системы управления. Это связано с тем, что изменение организационной структуры всегда затрагивает интересы коллектива компании целиком. Кроме того, любое изменение организационной структуры влияет на устойчивость системы управления предприятием, поэтому является достаточно рискованным мероприятием. Таким образом, организационная структура должна постоянно изменяться и совершенствоваться, для того, чтобы соответствовать потребностям текущей деятельности предприятия, требованиям рынка и мировому техническому прогрессу. С другой стороны, изменение организационной структуры должно проводиться только на научной основе. Это должно быть стратегически важным мероприятием, и процесс изменения должен находиться под контролем высшего менеджмента предприятия.

Таким образом, научно обоснованное формирование организационных структур является актуальной задачей современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях, старые организационные формы не удовлетворяют требованиям рыночных отношений и создают опасность деформации задач управления. Необходимо формирование на современных предприятиях такой организационной структуры, которая служила бы опорой для достижения целей и задач предприятия и обеспечивала каждому сотруднику понимание его ответственности в достижении этих целей и задач.

Объект исследования: организационная структура компании

Предметом исследования: особенности функционирования организационной структуры.

Цель исследования заключается в исследовании особенностей функционирования организационной структуры управления компании.

Цель исследования определила задачи исследования:

рассмотреть традиционные и современные виды организационных структур управления;
исследовать этапы построения организационной структуры современного предприятия;
изучить методические подходы к оценке эффективности организационной структуры управления.

В процессе исследования использованы научные труды отечественных и зарубежных ученых в сфере менеджмента и управления предприятием, а также данные из изданий периодической печати.

1. ТРАДИЦИОННЫЕ И СОВРЕМЕННЫЕ ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие организационной структуры

Понятие организационной структуры разрабатывалось многими авторами, проводящими исследования в сфере менеджмента и управления предприятием. В таблице 1.1 рассмотрим некоторые определения организационной структуры управления.

Таблица 1

Подходы к определению понятия организационной структуры управления предприятием

Автор	Определения
А.К. Семенов, В.И. Набоков	Упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления организацией, обеспечивающих целенаправленное функционирование и развитие ее
А.Н. Цветков	Состав, взаимосвязи методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента
В.М. Макаров, Г.В. Попова	Отражение внутреннего строения управляющей системы организации
В.Л. Полукаров	Упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления
С.А. Орехов	Устойчивая к кризисным ситуациям и прочим негативным проявлениям целостная совокупность внутренних и обособленных структурных подразделений, расположенных в иерархической последовательности, обусловленная миссией и стратегическими целями предприятия, с наличием вертикальных и горизонтальных взаимосвязей, установленных в соответствии с законодательными и внутренними организационными нормами, отличающаяся высоким уровнем динамизма и адаптации к возможным изменениям внутренней и внешней среды функционирования предприятия

Будем придерживаться классического определения организационного структуры данного М.Х. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которое звучит следующим образом: «Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации».

Организационные структуры управления современных предприятий подразделяются на два типа (рисунок 1).

Иерархические

Органические

Линейные

Линейно-функциональные

Дивизиональные

Сетевые

Матричные

Проектные

Организационные структуры управления

Функциональные

Бригадные

Программно-целевые

Линейно-штабная

Рисунок 1. Организационные структуры управления

Рассмотрим далее эти типы структур более подробно.

1.2. Иерархические структуры управления

Первыми, в практике управления появились и оформились иерархические структуры управления. Данные структуры, называемые также бюрократическими, являются жесткой иерархией, выстроенной в форме пирамиды управления. В этих структурах процессы управления отлажены и функционируют подобно хорошо работающему механизму. Основными параметрами эффективности таких структур являются рациональность и устойчивость. В отличие от иерархических структур, органические являются более гибкими и адаптивными. Сравнительный анализ иерархического и органического типов структур управления приведен в таблице 2.

В организационной структуре управления предприятием выделяют элементы, приведенные на рисунке 2.

Таблица 2

Сравнительный анализ иерархического и органического типов структур управления

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей .
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Элементы организационной структуры управления

звенья (отделы)

уровни (ступени) управления

связи

горизонтальные

вертикальные

Рисунок 2. Элементы организационной структуры управления

Звенья управления в организационной структуре представляют собой подразделения предприятия (отделы), либо же отдельных специалистов, которые выполняют соответствующие функции в системе управления, полностью или частично. Если менеджер осуществляет регулирование и координацию деятельности не одного, а нескольких отделов, его также следует относить к звеньям управления. Таким образом, в основе звена управления лежит выполнение отделом или сотрудником функции управления.

Уровень управления – это совокупность звеньев (отделов), находящихся на одной ступени в иерархии структуры управления. Ступени управления объединены вертикальной зависимостью: решения, принятие на более высоких ступенях управления конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Высший уровень управления включает генерального директора, председателя правления, президента корпорации и т.д. Их деятельность направлена на удовлетворение интересов и потребностей владельцев акций, собственников. На высшем уроне управления разрабатывается политика организации.

Обеспечение реализации политики организации происходит на среднем уровне управления. Руководители среднего уровня отвечают за доведение более детальных заданий до отделов. а также организуют их выполнение и контроль.

Младшие начальники низшего уровня управления (младшие менеджеры, мастера) находятся в непосредственном контракте с простыми работниками, отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей, а также планируют и контролируют деятельность исполнителей.

Рассмотрим основные типы иерархических (традиционных) и современных (органических) типов структур.

Исторически первой возникла линейная структура управления. Для нее характерны вертикальные связи, подчинение исполнителей непосредственно линейному руководителю. Эти структуры характеризуется единством распорядительства, они стремятся к самосохранению и сопротивляются новшествам. Пример простой линейной структуры приведен на рисунке 3.

Руководитель

Исполнитель

Рисунок 3. Простая линейная организационная структура

С ростом масштабов организации и углублением разделения труда в простой линейной структуре появляются подразделения: структура усложняется, превращается из одноуровневой в двухуровневую. Такая управленческая структура получила название сложной линейной (рис. 4).

Руководитель

Исполнитель

Рисунок 4. Сложная линейная структура

К достоинствам линейной структуры управления относят:

единство соподчиненности, каждый сотрудник подчиняется только одному начальнику;
полнота ответственности – каждый сотрудник несет полную ответственность в соответствии со своим местом в иерархии.

Однако в целом, в современных условиях линейная структура считается неэффективной. Она отличается негибкостью, низкой эффективностью, отсутствием адаптивности в внешнему окружению. Кроме того, линейные руководители не могут быть компетентными по всем функциям менеджмента.

Усложнение деятельности предприятия, увеличение его в размерах, приводит к тому, что отделы организации начинают группироваться по принципу функционального разделения (сбыт, производство, финансы, управление, и др.). Успешное руководство в этих условиях требует более глубоких и разносторонних знаний, которыми один человек не обладает. Эту ограниченность пытался преодолеть Ф. Тейлор, предложивший функциональную структуру управления (рис. 5), в рамках которой рабочий получал указания от нескольких узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера.

Руководитель

Главный специалист

Исполнитель

Главный специалист

Рисунок 5. Функциональная структура управления

К функциональным руководителям на предприятиях относят, например, главного бухгалтера, главного инженера и т.д. Руководители поручают звеньям управления обязательные для выполнения задания, что в условиях специализации деятельности должно обеспечить высокое качество принимаемых решений. Однако, на практике такой подход не работает должным образом. Решения специалистов нескоординированы в рамках такой структуры и неизбежно начинают противоречить друг другу. Этот недостаток в условиях чисто функционального управления неустраним, что заставило вернуться к построению структур на базе линейных полномочий, но уже с включением элементов функционального управления.

В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур такая называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления.

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Схема линейно-штабной структуры приведена на рис. 6.

Руководитель компании

Штаб руководителя

Руководитель подразделения А

Руководитель подразделения Б

Штаб руководителя подразделения Б

Штаб руководителя подразделения А

Рисунок 6. Линейно-штабная структура

Линейно-функциональная структура является самым распространенным видом среди иерархических структур управления. В основу формирования этой структуры положен принцип линейной вертикали управления и одновременной специализации труда управленцев по функциональным подсистемам фирмы (например, финансы, персонал, маркетинг, производство, исследования и разработки и др.). На рисунке 7 приведен пример функциональной структуры.

Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям. У функциональных заместителей, в первую очередь ценятся квалификация и профессионализм, а уже затем их знания видов продукции, рынков или групп потребителей.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции

Руководитель организации

Заместители руководителя по функциям

по

НТП

по

персоналу

по

финансам

по производству

по

маркетингу

Функциональные службы по уровням

…

Рисунок 7. Линейно-функциональная структура управления

Основные достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления приведены в таблице 3.

Таблица 3

Особенности линейно-функциональной структуры [29; с.499]

Преимущества	Недостатки
Высокий профессионализм персонала и высокий уровень специализации, что обеспечивает качество и эффективность решений	Превалируют краткосрочные планы, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали (тенденция к чрезмерной централизации)
Распределение ответственности по сфере прибыли, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем	Конфликты между подразделениями и отсутствие тесных взаимосвязей между ними
Простота координации сотрудников	Перегрузка менеджеров, недостаточно четкая ответственность (тот, кто готовит решение, как правило, не участвует в реализации)

Линейные и функциональные организационные структуры управления, а также их комбинации доминировали в первой половине XX века. Начиная со второй половины крупные западные предприятия, начали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам, которые создают благоприятные условия для ускорения научно-технического развития производства и диверсификации деятельности, а также более адаптивны к динамичным процессам по внешней среде.

В рамках дивизиональной структуры создаются обособленные производственные отделения, обладающие определенной самостоятельностью в осуществлении оперативной деятельности. При этом, высший уровень управления оставляет за собой право жестокого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательским разработкам, инвестициям и т.п.

Формирование организационной структуры по дивизиональному принципу может осуществляться по трем основаниям: продуктовая потребительская или территориальная специализация.

В рамках дивизионально-продуктовой структуры, полномочия по управлению производством и сбытом продукта или услуги передаются одному руководителю (рис. 8).

Перед управляющим по продукту в рамках дивизиона (отделения), отчитываются руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.). Продуктовая дивизиональная структура позволяет предприятию быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, покупательского спроса, технологии. Координация работа улучшается, так как деятельность по производству определенного вида товара или услуги находится под руководством одного человека.

Среди недостатков дивизиоанльно-продуктовой структуры стоит назвать возможность возникновения дублирования функций.

Президент компании

Подсистема стратегического планирования

Подсистема управления персоналом

Подсистема по финансам и экономике

Подсистема по исследованиям и разработкам

Отделение по производству продукта А

Отделение по производству продукта В

Отделение по производству продукта С

Технология

Производ

ство и снабжение

Маркетинг (включая сбыт)

Бухгалте

рия

Технология

Бухгалте

рия

Бухгалте

рия

Маркетинг (включая сбыт)

Производ

ство и снабжение

Производ

ство и снабжение

Рисунок 8. Продуктовая дивизиональная структура

Если компания производит однородную продукцию, но действует в ряде территорий, для которых целесообразно использование различных стратегий, то можно сформировать дивизионально-территориальную структуру управления (рис. 9).

Президент компании

Подсистема стратегического планирования

Подсистема управления персоналом

Подсистема по финансам и экономике

Подсистема по исследованиям и разработкам

Отделение в регионе А

Отделение в регионе В

Отделение в регионе С

Рисунок 9. Региональная дивизиональная структура

В этом случае, вся деятельности компании на определенной территории должна подчиняться соответствующему руководителю. Руководитель территориального дивизиона несет ответственность за результаты его деятельности перед высшим руководящим органом фирмы.

Использование дивизионально-территориальной структуры позволяет упростить решение проблем, связанных с местными обычаями, особым законодательством на территории, уровнем ее социально-экономического развития. Кроме того, региональное деление создает условия для подготовки управленческого персонала дивизионов непосредственно на месте.

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя приведена на рисунке 10.

Руководитель организации

Подсистема стратегического планирования

Подсистема управления персоналом

Подсистема по финансам и экономике

Подсистема по исследованиям и разработкам

Рынок 1

Руководитель

Рынок 2

Руководитель

Рынок 3

Руководитель

Рисунок 10. Дивизиональная рыночная структура управления (потребительская специализация отделений)

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры приведены в таблице 4.

Таблица 4

Особенности дивизиональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Возможность быстрой адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географических районов	Сложность сохранения имиджа организации, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии
Делегирование ответственности за получение прибыли низшим управленческим уровням	Возможность дублирования работ при недостаточной координации
Хорошая координация внутри дивизиональных подразделений

Для устранения недостатков иерархических структур были разработаны организационные структуры, основанные на органическом подходе к управлению.

1.3. Органические структуры управления

В отличие от бюрократического, органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды, т.е. являться более гибкой. Преобразование общественных отношений предъявляет требования к деятельности компаний в условиях динамичного рынка. Одним из инструментов реализации стратегий фирм стали матричные структуры, соединившие вертикальную иерархию с гибкостью горизонтальных связей. Первоначально матричная структура была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Пример матричной структуры приведен на рисунке 11.

Руководитель

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

НИОКР

Финансы

Маркетинг

Производство

Рисунок 11. Матричная структура управления

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении компании двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное управление - отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Программно-целевые структуры управления, как правило, используются в организации для решения узкопоставленной задачи в рамках стратегии развития. При этом разделение осуществляется не по функциональному признаку деятельности, а по поставленным перед человеком целям и согласованным программам.

Бригадные организации управления широко используются с 1980-х годов. В их основе – бригадная форма организации труда и производства, принципы разделения труда, в том числе замена всех членов группы (бригады).

К органическим относятся также проектные структуры управления. Проектная структура управления - временная структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. При реализации оргструктуры получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах (рис. 12).

Руководитель

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

Оргструктура

Рисунок 12. Проектная структура управления

На современных предприятиях может быть использован любой из рассмотренных типов структур. Предпочтительный тип организационной структуры в зависимости от базовых характеристик системы управления представлен в таблице 5.

Таблица 5

Соотносительные характеристики базовых категорий организации

Тип организационной структуры управления	Окружающая среда	Цель	Ресурсы	Время
Линейно-функциональная	Стабильная	Стабильная	Стабильные	Постоянно
Линейно-штабная	Стабильная	Малоизменчивая	Малоизменчивые	Постоянно
Дивизиональная	Изменчивая	Малоизменчивая, крупномасштабная	Малоизменчивые	Постоянно
Проектный	Изменчивая	Изменчивая	Изменчивые, многоцелевые	Ограниченное достижением цели
Матричный	Изменчивая	Изменчивая, мгногоцелевая	Изменчивые, многоцелевые	Ограниченное достижением цели

Продолжение таблицы 5

Тип организационной структуры управления

Окружающая среда

Цель

Ресурсы

Время

Бригадный

Изменчивая

Изменчивая, мгногоцелевая

Изменчивые, многоцелевые

По мере достижения

цели

Целевой

Стабильная, изменчивая

Стабильные, изменчивые

По мере достижения цели

Рациональная организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:

обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;
быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;
иметь рациональные связи между органами управления;
быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

2. ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1. Этапы построения организационной структуры современного предприятия

Современные предприятия нацелены на наращивание капитализации, на стабильность и перспективу дельнейшего развития своего предприятия, а не на краткосрочную перспективу максимизации прибыли. Однако, структура многих российских предприятия неадаптивна к современным рыночным условиям, что вызывает необходимость значительной трансформации существующей системы управления и осуществления процесса проектирования оптимальной структуры.

На построение организационной структуры влияют следующие основные факторы:

специфика основной деятельности организации;
масштаб коммерческой (производственной) деятельности предприятия;
уровень сложности производства продукции и услуг и степень ее унификации;
уровень соответствия структуры подсистемы управления структуре основной деятельности;
степень централизации управления;
соотношение между формами управления по продукции и по региону;
уровень развития информационного обеспечения управленческого труда, степень информатизации управленческих процессов;
формы организации управления;
особенности стиля управления руководителей предприятия;
соответствие технологических процессов в организации научно-техническому прогрессу;
степень концентрации и специализации производства;
уровень динамики во внешней среде;
степень профессионализма персонала предприятия, уровень квалификации сотрудников;
предмет хозяйственной деятельности предприятия;
территориальное расположение и организационно-правовая форма предприятия;
система договорных отношений между предприятием и ее окружением;
уровень оснащенности предприятия факторами производства;
система сбыта продукции и закупок;
наличие внешнеэкономической деятельности, масштаб ее осуществления.

С учетом всех этих факторов проектируются современные структуры управления. Можно сформулировать следующие принципы проектирования организационных структур управления (рис. 13).

Принципы построения организационной структуры

Развитие демократических основ управления

Принцип системного подхода

Принцип управляемости

Принцип соответствия субъекта и объекта управления

Принцип адаптации

Принцип специализации

Принцип централизации

Принцип профессиональной регламентации

Принцип правовой регламентации

Рисунок 13. Принципы построения организационной структуры

Принцип развития демократических основ управления предполагает формирование оптимального соотношения централизации и децентрализации принятия решений. Это способствует разделению стратегических и текущих задач в управлении.

Принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает формирование оптимального соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления заключается в том, что структура управления должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных звеньев, так и системы в целом.

Принцип адаптации связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий.

Принцип специализации гласит, что проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда.

Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций.

Принцип правовой регламентации: создание любого подразделения должно быть закреплено правом.

Решение о проектировании новой организационной структуры принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится цель создания такой структуры, которая максимально бы соответствовала стратегическим целям и задачам организации. Создаваемая организационная структура управления должна позволять предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия персонала для достижения целей предприятия с максимальной эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры можно условно разбить на три этапа:

анализ существующей организационной структуры;
проектирование;
оценка эффективности.

На этапе анализа устанавливается, насколько существующая организационная структура отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. устанавливают оценочные критерии и анализирует насколько рационально организована структура с точки зрения данных критериев.

В результате анализа удается установить «узкие» места в деятельности организации. К проблемам организационной структуры можно отнести: большую звенность управления, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды, параллелизм в работе и т.п.

Второй этап – непосредственное проектирование организационной структуры.

Последовательность процесса проектирования, можно изобразить в виде блок-схемы (рис. 14):

В процессе построения структуры необходимо иметь в виду, что этапы работ по построению структуры предприятия тесно связаны и пересекаются с работами по созданию системы управления.

В процессе проектирования организационных структур управления используются четыре основных метода:

Метод аналогии. Данный метод основан на использовании анализа опыта передовых предприятий и их типовых структур. Подходит для организаций, работающих в относительно сходных условиях;
Экспертный метод. Предполагает привлечение экспертов для исследования предприятия и его существенных характеристик с целью оценки «узких мест» в структуре управления и разработки рекомендаций по их устранению;

Анализ внутренних и внешних условий организованной системы

Выбор матрично-штабной модели на основе целей и задач системы управления

Распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры

Проектирование структуры управления

Проектирование структуры управления, разработка альтернатив

Окончательный выбор варианта структуры

Формирование состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры

Разработка документации

Разработка положения об организации

Проектирование ППР

Рисунок 14. Схема организационного проектирования

Метод структуризации целей. Первоначально, разрабатывается система целей предприятия, а на ее основе проектируется организационная структура. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода и оценке альтернативных вариантов ее построения и функционирования;
Метод организационного моделирования. В рамках этого метода происходит формализованное описание распределения полномочий и ответственности на предприятии. Формулируются критерии оценки на основе которых происходит оценка рациональности различных вариантов организационной структуры.

Третий этап заключается в оценке эффективности новой организационной структуры. Степень эффективности проявляется в быстродействии системы управления и в высоких конечных результатах деятельности предприятия.

Кроме того, оптимальная организационная структура управления должна быть гибкой, учитывать изменения во внешней и внутренней среде и требовать оптимальных затрат на выполнение управленческих задач.

Оптимальная организационная структура – это не тоже самое, что «идеальная». Идеальных структур не существует, также, как нет и работоспособных структур, сделанных «по шаблону». Структуру не выбирают из перечня, ее строят для конкретной компании в конкретных условиях ее функционирования. Структура каждой организации всегда уникальна, так как уникально число факторов внешней и внутренней среды, характерных для этой организации, а также сочетание и взаимодействие этих факторов.

2.2. Методические подходы к оценке эффективности функционирования организационной структуры управления

Оценку эффективности организационной структуры управления можно провести различными методами.

В первую очередь, эффективной является та структура, которая в данный момент времени наиболее других адекватна достижению поставленных перед организацией целей. На снижение эффективности структуры управления могут указывать следующие симптомы:

замедление объема продаж;
уменьшение доли продаж на рынке конкретного продукта:
снижение прибыли и рост затрат на производство.

Важной характеристикой организационной структуры и признаком ее эффективности является управляемость. Управляемость можно определить как:

степень ответной реакции, чувствительности объекта управления на воздействия управляющей подсистемы;
максимальное количество объектов управления, которыми субъект управления может управлять эффективно.

Второе значение управляемости позволяет перейти к рассмотрению понятий:

масштаб управляемости – это то количество работников или отделов, которое фактически подчиняется одному руководителю;
норма управляемости – характеризует количество сотрудников или отделов, которые целесообразно подчинить одному руководителю в современных условиях развития техники и технологии управления.

Норма управляемости, по существу, представляет собой оптимальный масштаб управляемости.

Для оценки эффективности структуры управления может использоваться коэффициент управляемости:

где Н – норма управляемости;

М – масштаб управляемости.

Этот коэффициент выражает соотношение между управляющей способностью субъекта управления и сложностью объекта управления. Если К_у > 1, то потенциал субъекта управления используется недостаточно эффективно. Если К_у < 1, то руководитель перегружен, управление затруднено, а управляемость снижена относительно оптимального уровня.

Таким образом, оптимальным является значение коэффициента равное единице. Это значит, что способность субъекта к управлению соответствует сложности объекта управления.

Определение нормы управляемости является важной проблемой, позволяющей судить об эффективности структуры управления. Некоторые специалисты пришли к среднему значению норму управляемости – 7 (так называемое «число Миллера»). Тем не менее, под воздействием научно-технического прогресса значение нормы управляемости может меняться. Так, Д. Вудворд получил следующие данные для разных типов производств (таблица 6):

Таблица 6

Нормы управляемости для различных типов производств

Уровень организации	Штучное производство	Массовое производство	Опытное производство
Высшее звено	4	7	10
Низшее звено	23	48	15

Называют и другие нормы управляемости в зависимости от уровня управления:

для верхних уровней управления – 3-7 человек;
для среднего уровня управления – 8-20 человек;
для нижнего уровня управления – 21-40 человек.

Оптимальность используемых организационных структур управления также может отражать коэффициент командности:

где Т – время, необходимое для выполнения работ;

М – время согласования решений.

Например, коэффициент командности для стран Юго-Восточной Азии составляет 0,7-0,8; в странах Европы – 0,5-0,3; в Японии – 0,65-0,4.

Другие авторы предлагают целую систему показателей, позволяющих оценить эффективность организационных структур (таблица 7).

Таблица 7

Показатели эффективности организационных структур

Класс показателей		Показатель эффективности	Методика расчета
Эффективности элементов системы управления		1.Занятость персонала в аппарате управления (К_з)	где АУП – численность аппарата управления; ППП – численность персонала предприятия
		2.Соотношение численности линейного и функционального персонала (К_с)	где АУП_л – численность руководителей среднего звена; АУП_ф – численность работников всех функциональных служб
		3.Удельный вес численности функциональных управляющих (Р)	где Р_фу – численность работников по функциям управления; Р_о – общая численность работников аппарата управления
		4.Степень формализации труда работников (К_ф)	где АУП_н – численность работников, труд которых организован на основе нормативной документации; АУП – общее число работников в организационной структуре управления
		5.Уровень технической оснащенности работников аппарата управления (коэффициент машиновооруженности, К _м)	где Т_м – количество управленческой техники и оргтехники (в стоимостном выражении); АУП – численность работников организационной системы управления
Показатели, характеризующие организацию процессов управления	1.Коэффициент пропорциональности аппарата управления (К_ау)		где t_{пер ур} – время перерывов в работе по вине смежных подразделений; Т – общий фонд работы; n – число подразделений
	2.Коэффициент непрерывности аппарата управления (К_нуп)		где t_{пер ур} – время перерывов, зафиксированных в работе аппарата управления; Т_ур – трудоемкость управленческих работ по подразделению

Продолжение таблицы 7

Класс показателей	Показатель эффективности	Методика расчета
Показатели, характеризующие функциональность структуры	1.Степень централизации функций (К_ц)	где Р_фц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; Р_ф – общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления
	2.Уровень специализации подразделений (К_сп)	где ВП_с – объем специализированной продукции; ВП – объем всей продукции предприятия
	3.Коэффициент полноты охвата функций (К_оф)	где К_ф, К_н – количество работ, проводимых в аппарате управления фактически и по установленным положениям
Показатели, характеризующие эффективность системы управления	1.Эффективность труда в организационной структуре управления (Э_тсу)	где В – объем реализованной продукции (в стоимостном выражении)
	2.Экономичность труда в организационной структуре управления (Эк_т)	где С_ауп – общая сумма затрат на управление; С_общ – общая сумма затрат на производство продукции
	3.Коэффициент надежности системы управления (К_над)	где К_н – количество нереализованных решений; К_общ – общее количество решений, принятых в подразделении

Для оценки эффективности организационной структуры управления могут применяться также интегрированные показатели. Коэффициент эффективности управления рассчитывается по формуле::

где

Q_у – затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;

L_ч.п. – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

F_т – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего);

Е_оф – фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

Результативность мероприятий по совершенствованию структуры управления Н.И. Кабушкин предлагает оценивать через следующую систему экономических показателей:

затраты на выполнение мероприятий;
прирост прибыли от выполнения мероприятий;
относительное сокращение численности персонала;
рост производительности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования отметим, что под организационной структурой управления необходимо понимать логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

В ходе исследования были рассмотрены виды организационных структур управления, их эволюция и усложнение от простых форм до современных гибких органических структур. Были выделены принципы и этапы построения организационной структуры современного предприятия.

Организационные структуры подразделяются на два типа: иерархические и органистические. Иерархический тип структуры имеет много разновидностей: линейно функциональная, линейно-штабная, дивизиональная структуры управления. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Универсальных рекомендаций по построению структур управления для организаций нет. Организационная структура может неоднократно изменяться в зависимости от конкретной ситуации и должна быть всегда адекватна поставленной цели. Любая организационная структура управления обладает резервом повышения эффективности. Выработка направлений совершенствования организационной структуры управления является важнейшим средством повышения эффективности управленческой деятельности организации в целом.

Современная тенденция в формировании структуры заключается в том, чтобы сделать организации по возможности простыми, плоскими и прозрачными. В то время как прежние организации отличались сложным вертикально интегрированным построением, современные теории отдают предпочтение небольшим, строго ориентированным операционным подразделениям, способным лучше реагировать на запросы своих клиентов. Компании по-прежнему становятся крупнее, а операционные подразделения – напротив, меньше.

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.

Следовательно, в рамках, используемых в настоящее время организационных структур, изменение стратегических целей фирмы обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды.

Оценка эффективности организационных структур проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] : часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. № 230-ФЗ. − прикладная прогр. Гарант.
Федеральный закон [Электронный ресурс] : от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». – прикладная прогр. Гарант.
Андреева, И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента [Текст] / И.Н. Анлреева. –Спб. : БХВ-Петербург, 2012. – 416 с. – ISBN 978-5-9775-0775-2.
Антонов, В.Г. Организационные структуры управления [Текст] / В. Г. Антонов, Г. В. Серебрякова // Маркетинг. - 2013. - № 1. - С. 116-126. - ISSN 0869-3722.
Антонов, В.Г. Организационные изменения [Текст] / В. Г. Антонов, Г. В. Серебрякова // Маркетинг. - 2013. - № 3. - С. 111-125. - ISSN 0869-3722.
Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст] : учеб. / В.Р. Веснин. − 4-е изд., перераб. − М. : Изд-во Проспект, 2012. − 624 с. − ISBN 978-5-392-03277-8.
Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] : Учебник / О.С. Виханский, А.И, Наумов. − М. : Инфра-М, 2011. − 576 с. − ISBN 978-5-16-004527-6.
Гордиенко, Г. В. Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией [Текст] / Г. В. Гордиенко // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 3. - С. 85-90. - ISSN 1028-5857.
Гришин, В. В. Развитие структуры управления под влиянием факторов непосредственного окружения предприятия [Текст] / Гришин В. В. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 4. - С. 73-80. - ISSN 1028-5857.
Гурков, И.Б. Стратегия и структура корпорации [Текст] : Учебное пособие / И.Б. Гурков. – М. : Дело, 2008. – 288 с. - ISBN 978-5-7749-0471-6.
Дробышева, Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент [Текст] : учебное пособие / Л. А. Дробышева. - Второе издание. – М. : Дашков и К°, 2013. - 149 с. - ISBN 978-5-394-01523-6.
Исаев, Р.А. Основы менеджмента [Текст] : Учебник / Р.А. Исаев. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010. – 264 с. – ISBN 978-5-394-00773-6.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [Текст] : Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. − Мн. : Новое знание, 2009. − 336 с.  ISBN 978-5-94735-122-4.
Карлина, Т. Структура организации и конкурентные преимущества [Текст] / Т. Карлина // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 6. - С. 76-84. - ISSN 0234-4505.
Коротков, Э.М. Менеджмент [Текст] : учебник / Э.М. Коротков. – М. : Издательство Юрайт, 2011. – 640 с. – ISBN 978-5-9916-1055-1.
Ламбен, Жан-Жак Менеджмент, ориентированный на рынок = Market- Driven Management [Текст] / Ж.-Ж. Ламбен ; Перев. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. − СПб. : Питер, 2011. − 720 с. - ISBN 978-5-4237-0259-5.
Лутицкая, Ж.С. Методы анализа внешней среды [Текст] / Ж.С. Лутицкая // БизнесИнформ. – 2010. - № 9. – С. 86-90. - ISSN 2222-4459.
Магомаева, Л. Организационные формы Российских предпринимательских структур [Текст] / Л. Магомаева // Предпринимательство. - 2011. - № 5. - С. 134-139. - ISSN 0869-7051.
Макаров, В.М., Попова, Г.В. Менеджмент [Текст] : Учебное пособие. Стандарт третьего поколения / В.М. Макаров, Г.В. Попова. – СПб. : Питер, 2011. – 256 с. – ISBN 978-5-459-00279-9.
Менеджмент. Практикум [Текст] : учеб. пособие / Под ред. Л.В. Ивановой. – М. : Юнити-Дана, 2012. – 191 с. – ISBN 5-238-01032-Х.
Менеджмент [Текст] : учебник / под общ. ред. И.Н. Шапкина. – М. : Издательство Юрайт, 2011. – 690 с. – ISBN 978-5-9916-0829-9.
Мескон, Майкл Х. Основы менеджмента [Текст] : [пер. с англ.] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М. ; СПб. ; Киев : Вильямс, 2011. - 672 с. - ISBN 978-5-8459-1060-8, 0-0604-4415-0.
Огиренко, А.Г. Система управления организационной структурой производственно-коммерческим предприятием на основе оптимизации его бизнес-процессов [Текст] / А. Г. Огиренко, М. В. Качаев // Приборы и системы. Управление, контроль, диагностика. - 2012. - № 1. - С. 17-19. - ISSN 2073-0004.
Орехов, С.А. Корпоративный менеджмент [Текст] : Учебное пособие / С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова ; под общ. ред. Д.Э.Н. проф. С.А. Орехова. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дащков и К», 2013. – 44- с. – ISBN 978-5-394-02144-2.
Основы менеджмента [Текст] : Учебник / под ред. А.И. Афоничкина. – СПб. : Питер, 2009. – 528 с. – ISBN 978-5-469-00913-9.
Остроухов, В. Методология оценки эффективности организационных структур предприятия [Текст] / В. Остроухов // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2011. - № 4, Ч. 2. - С. 731-733. - ISSN 0130-3848.
Переверзев, М.П. Менеджмент [Текст] : Учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. − М. : Инфра-М, 2011. − 336 с.  ISBN 978-5-16-003239-9.
Полукаров, В.Л. Основы менеджмента [Текст] : учебное пособие / В.Л. Полукаров. - М. : Кнорус, 2009. − 240 с.  ISBN 978-5-390-00447-0.
Психология менеджмента [Текст] : Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. - СПб. : Речь, 2010. − 544 с. - ISBN 978-5-9268-0991-3.
Решетов, И. Численность аппарата управления предприятием и уровень самоорганизации [Текст] / И. Решетов // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 3. - С. 132-142. - ISSN 0234-4505.
Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика [Текст] : Учебник / З.П. Румянцева. − М. : Инфра-М, 2010. − 304 с. − ISBN 978-5-16-004297-8.
Селиванов, С.Н. Экономико-математические модели выбора эффективных организационных структур с элементами корпоративного гражданства [Текст] / С. Н. Селиванов // Экономические науки. - 2011. - № 12. - С. 315-318 . - ISSN 2072-084X.