Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие миссии, частные цели (Понятие и содержание миссии как генеральной цели организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы в том, что на сегодняшний день постановка цели и выбор миссии – это основополагающий стержень в управлении предприятием.
Миссия организации – это выражение философии и смысл существования организации.

Миссия обычно детализируется статусом предприятия, декларируется принцип его работы, заявления и намерения руководства, а также дается определение самых важных характеристик.

Целью данной работы является раскрытие особенностей понятия миссии и частных целей в организаци.

рассмотреть понятие и содержание миссии как генеральной цели организации;
охарактеризовать роль миссии и целей организации;
раскрыть практику формирования миссий организаций в России;
провести анализ практики формирования миссии и целей организации на примере ООО «Урбан Китчен»;
описать формирование миссии, видения и стратегической цели;
разработать план мероприятий по реализации стратегий развития предприятия;
произвести расчет эффективности стратегии развития предприятия.

Объект исследования – институт миссия организации и ее значение.

Предмет исследования – особенности миссии организации ООО «Урбан Китчен».

Методы исследования – сравнения, аналитический, анализа научной литературы.

Структура данной работы состоит из: введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.

1 Теоретические основы института целеполагания в современной организации

1.1 Понятие и содержание миссии как генеральной цели организации

Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров («Мы делаем мебель») или используемой технологии (Мы разрабатываем программное обеспечение»). Но формулировка миссии компании должна быть ориентированной на рынок.

В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования [7, с.13]

В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее речь пойдет о миссии в узком понимании [13 с.208]

Определение деятельности с точки зрения рынка лучше, чем определения с точки продукции или технологии. Товары или технологии рано или поздно все равно устаревают, а основные потребности рынка могут остаться прежними навсегда. Миссия и философия, ориентированная на рынок, определяет деятельность компании с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей.

При определении миссии и философии руководству компании следует избегать двух моментов: как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости.

Миссия и философии должна быть:

Реалистичной. Например, российская авиакомпания «KrasAir» наверняка обманывала себя, если бы определяла свою цель как превращение в крупнейшую авиакомпанию мира. [8, с.225]

Конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии преследуют рекламные цели, зачастую упуская из виду конкретные действенные ориентиры. Формулировка типа «Мы хотим стать ведущей компанией в данной области промышленности, производя товары высшего качества по самым низким ценам и, обеспечивая лучшее обслуживание» звучит хорошо, но она полна обобщений и противоречий. Она не поможет компании в принятии конкретных решений.

1.2 Роль миссии и целей организации

Формулировка миссии и философии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет. Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании. Такая ситуация сложилась у компании Kodak, когда текущие события заставили фирму серьезно задуматься над своей миссией. В 90-х из-за проблем с представителями внешней среды компании Siemens, немецкому электронному гиганту, пришлось пересмотреть свою стратегию.

На каждом уровне управления миссию и философию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение. Например, Международная рудно-химическая корпорация (IMCC) занимается многими видами деятельности, включая производство удобрений. Подразделение удобрений утверждает, что его миссия состоит не в производстве удобрений, а в «повышении производительности сельскохозяйственного производства». Такая миссия и философия порождает иерархию задач, включающую профессиональные цели и маркетинговые задачи. Цель, состоящая в повышении производительности сельского хозяйства, обусловливает профессиональную цель компании – разработку новых удобрений, обеспечивающих повышение урожайности [17, с.225]

Эти цели должны быть максимально конкретны. Задача «увеличить нашу долю на рынке» не столь конкретна, как задача «увеличить нашу долю на рынке на 15% к концу второго года». Таким образом, можно сделать вывод: миссия и философия компании определяет философию предприятия и основное направление деятельности, а стратегические цели – это реально измеряемые задачи, стоящие перед компанией.

Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии.

Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу.

Однако при разработке миссии организации часто возникают ошибки, связанные с погоней за прибылью. Известно, что прибыль представляет собой исключительно экономический результат деятельности компании, который не дает представления ни о сфере деятельности, ни о социальной значимости предприятия. Миссии, ориентированные только на получение прибыли, не дают возможности отличить одно предприятие от другого. Миссия – это не получение прибыли.
К сожалению, часто организации сталкиваются с проблемой, когда миссия организации отождествляется с задачами извлечения прибыли. Выбор прибыли в качестве миссии организации ведет к ограничению возможностей развития организации [19, с.200]

Таким образом, правильно сформулированная миссия организации, вне зависимости от того на какой сегмент рынка она ориентирована, является ли она крупным или средним игроком на рынке услуг, должна давать четкое представление о трех основных аспектах:
1. сфера и направление бизнеса;
2. роль и предназначение организации в системе рыночных условий и общества в целом;
3. изменение стратегического курса организации в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды. (4, с. 20).
Перечисленные факторы формирования и оперантного определения миссии организации лежат в основе причин существования компании. Как правило, миссия определяется в процессе стратегического планирования, и ее принятие позволяет определить назначение деятельности данного предприятия. Анализ приведенных в данном параграфе факторов для выбора миссии позволяет констатировать, что необходимо четко и ясно определить основные принципы работы, обозначить цели деятельности, направления развития.

1.3 Взаимосвязь миссии, целей и стратегии развития организации

Разработка стратегии и стратегических целей предполагает предварительное определение миссии и ценностей организации. Миссия оказывает влияние на стратегию, пути ее реализации и т.д.

Миссия определяет место, роль и положение организации в обществе, её общественный статус, позволяет работникам и руководителям посмотреть на деятельность компании в будущем, что является важным условием в определении долгосрочной конкурентоспособности.

От выбора стратегии зависит не только соответствие стратегии возможностям организации, но и сама реализуемость стратегии, возможность, способность компании ее реализовать.

Несоответствие миссии стратегическим целям и ценностям руководства компании и ее работников ведет к невозможности реализации самой стратегии.

Сильная миссия становится критерием конкурентоспособности, когда способна мотивировать, аккумулировать и объединять усилия всех сотрудников и других заинтересованных сторон для выполнения предназначения организации. Сильная миссия возникает в результате согласования всех составляющих ее элементов: предназначения, видения, стратегии, норм поведения и организационных ценностей.

Видение представляет собой предварительный анализ перспектив функционирования организации, связанный с тенденциями развития социума в глобальном, национальном и региональном масштабах, с трендом современных технико-экономических укладов, с тенденциями роста экономики и научно-технического прогресса, а также с формированием ядер роста новых перспективных хозяйственных отраслей.

Основная общая интегральная цель организации, четко выраженная причина ее возникновения и существования определяется как ее миссия. Миссия определяет статус организации и задает маршруты и ориентиры для разработки стратегий, целей и задач на разных организационных уровнях. Она включает вид деятельности, принципы фирмы с учетом влияния внешней среды и требования к организационной культуре.

Кредо организации выражает ее основные ценности, которые могут быть сведены в целостную систему, в свою очередь являющуюся подсистемой в системе ценностей всего общества в целом.

Цели являются критериями для всего дальнейшего процесса принятия управленческих решений. Т.е. организации, которые вследствие своего размера и масштабов деятельности нуждаются в многоуровневых системах управления, как правило, имеют несколько широко сформулированных целей, а также более частные цели, увязанные с общими целями организации. Для крупных организаций, с учетом их структуры и сфер деятельности, может быть построено дерево целей организации, т.е. рисунок, наглядно отображающий их структурированность, иерархичность, соподчиненность и взаимозависимость. Цели должны быть чёткими, ощутимыми, достижимыми и разработанными для каждого промежутка времени, т.е. долго-, средне- и краткосрочными.

Оценка и анализ внешней среды организации сводится к рассмотрению ее основных параметров -внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на функционирование организации. Любая организация в любой точке пространства находится в какой-либо среде, которая в данный момент времени или относительно стабильна, или динамично меняется, или ее изменения обусловливают сильное негативное воздействие на организацию.

После оценки и анализа внешней и внутренней среды необходимо рассмотреть возможные альтернативные варианты стратегии. К ним могут быть, например, отнесены: рост, ограниченный рост, сокращение, сочетание этих подходов, образование новых хозяйственных подразделений, выбор новых отраслей деятельности и другие возможные направления.

Ключевым этапом в разработке стратегии является определение миссии организации.

Миссия - это базовая цель организации, как конкурентоспособной единицы, определяющая в общем виде ее предназначение. Она включает в себя важнейшие основы ее управления как целостной системы. Миссия - это всеобщее заявление фирмы, которое раскрывает её планы, важные для всего окружения

Миссия фирмы в фиксированном виде отражает смысл бытия организации, её предуготовление. Миссия даёт организации индивидуальность, насыщает труд людей неповторимым смыслом. Миссия предприятия, как наиболее общая характеристика, которая в общем случае поглощает в себя цели его развития.

Определение миссии (как и видения), как принято считать, совершает высшее руководство, оно же ее и утверждает. Она должна быть написана в четком, воодушевляющем и мотивирующем коллег виде и создавать представление того, что предприятие намерено совершить для своих клиентов, и в какого направления она намерена держаться.

Миссия может быть результативна лишь в случае, когда:

- она фактически может оказать существенную поддержку организации в ее желании прийти в лучшее состояние;

- в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами будущего организации;

- её устремления разделяет большая часть работающих на предприятии людей.

1.4 Практика формирования миссий и целей организаций в России

В данном параграфе курсовой работы рассмотрим особенности формирования миссии организаций России в современных условиях.

Так, миссией компании ЗАО «Тандер» (торговая сеть «Магнит») является:

− Создать самую крупную и эффективную в России мультиформатную продуктовую розничную компанию, абсолютного лидера розничной торговли России, способного на равных конкурировать с ведущими международными сетями;

− Обеспечить миллионам покупателей возможность приобретать максимально широкий спектр товаров по доступным ценам в комфортабельных условиях;

− Служить основным консолидатором российского рынка ритейла, способствуя развитию в России современных форматов розничной торговли.

То есть свой главный акцент компания делает на расширении своего рынка сбыта, стремясь при этом стать самой крупной розничной сетью России, чего нельзя сказать о сети магазинов «Магнит», миссия которой звучит следующим образом: « Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников». Здесь ЗАО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов «Магнит») акцентирует свое внимание ни сколько на прибыли, сколько на покупателях, предлагая им качественный товар по невысоким ценам, что выгодно отличает их от сети Х5 (8, с. 21)

Теперь рассмотрим компанию Metro Cash & Carry . История успеха началась в 1964 году с открытия первого оптовый склад в Германии. Сегодня компания представлена в 30 странах в более чем 600 местах - и предлагает своим коммерческим клиентам до 50.000 различных изделий из одного источника.

"METRO Cash & Carry является международным ведущим игроком в мелкооптовой торговле. Ассортимент продукции и услуг представлен с учетом потребностей профессиональных клиентов компании, владельцев гостиниц, ресторанов, предприятий общественного питания, которые могут найти все, что нужно для их успешного бизнеса. Товарные знаки компании являются высочайшего качества, ею представлен огромный выбор и отличное соотношение цена / качество.

Что же касается торговой сети Metro Cash & Carry, то необходимо отметить, что компания работает на рынке мелкого опта. Это несколько другой формат, что, конечно же, отражается и на миссии компании, которая звучит следующим образом: "Метро Cash & Carry - дистрибьютор для предприятий и специалистов, который обеспечивает качество продукции и бизнес-решений по самым низким ценам". Главными покупателями компании являются владельцы гостиниц, ресторанов, предприятий общественного питания и небольшие магазины продуктов питания.

− Главной миссией компании Ашан является ускорение своего роста, то есть это:

− Новаторские решения;

− Открытие гипермаркетов в новых странах;

− Новые сферы деятельности, как, например, электронная торговля производство собственных марок товаров [9, с.12]

Чтобы добиться подобного роста, Ашан черпает силы в своей культуре и своей истории, использует динамичную и живую торговлю, строит особые взаимоотношения с покупателями, стремится повысить ответственность каждого из сотрудников, какова бы ни была их функция на предприятии

Таким образом, можно заметить сходство миссии торговой сети «Ашан» с другим ритейлером – группой Х5, то есть их главная ориентированность на рост масштаба бизнеса.

Далее проведем анализ миссий известных компаний крупного бизнеса в России.

Таблица 1

Взаимосвязь миссии и стратегических целей крупных российских компаний.

Наименование компании	Миссия	Стратегические цели
ПАО «Газпром нефть»	«Предоставить потребителям энергоресурсы высокого качества, вести бизнес честно и ответственно, заботиться о сотрудниках и быть лидером по эффективности, обеспечивая долгосрочный и сбалансированный рост Компании».	Стать крупнейшим международным игроком российского происхождения, обладающим регионально диверсифицированным портфелем активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью.
ПАО «ЛУКОЙЛ»	«Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человечества, эффективно и ответственно разрабатывать доверенные нам уникальные месторождения углеводородов, обеспечивая рост Компании, благополучие её работников и общества в целом».	1. Минимизация воздействия на окружающую среду, обеспечение высокого уровня охраны труда и промышленной безопасности. 2. Устойчивое развитие на базе бережного отношения к природным ресурсам и ответственного ведения бизнеса в регионах присутствияи социальной стабильности.
ПАО «Сбербанк»	«Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовать устремления и мечты».	Мы верим, что именно сфокусированная работа по этим направлениям приведет нас к успеху, позволит достичь всех финансовых и качественных целей, которые мы ставим перед собой на период до конца 2019 года. Эти пять направлений следующие: с клиентом — на всю жизнь; команда и культура; технологический прорыв; финансовая результативность; зрелая организация.
ПАО «РЖД»	«Эффективное развитие конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования».	1. Увеличение масштаба транспортного бизнеса; 2. Повышение производственно -экономической эффективности; 3. Повышение качества работы и безопасности перевозок; 4. Глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему; 5. Повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Проанализировав данные таблицы, можно прийти к выводу, что не все миссии компании совпадают со стратегическими целями предприятий. Так ПАО «Газпром нефть» видит свою миссию в том, чтобы предоставить энергетические ресурсы высокого качества, однако в стратегической цели отсутствует производство данного продукта.

ПАО «ЛУКОЙЛ» собирается свой выпускаемый продукт превратить во благо человечества. На наш взгляд это слишком высокая миссия, и стратегические цели предприятия не раскрывают всю суть того, как они собираются это воплотить.

ПАО «Сбербанк», по нашему мнению, четко и лаконично сформировал, как миссию, так и стратегические цели.

ПАО «РЖД» так же, вполне правильно выстроил взаимосвязь между миссией и целями.

2 Анализ практики формирования миссии и целей организации на примере ООО «Урбан Китчен» г Москва

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Урбан Китчен» (далее ООО «Урбан Китчен») было создано в 2015 году.

ООО «Урбан Китчен» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли.

Основным видом деятельности ООО «Урбан Китчен» является деятельность кафе и ресторанов.

ООО «Урбан Китчен» находится по адресу: г.Москва, ул. Люсиновская 55.

Руководит деятельностью предприятия директор, в подчинении которого находятся все подразделения организации (рис. 1).

Рисунок 1 Организационная структура управления ООО «Урбан Китчен»

Организационная структура ООО «Урбан Китчен» является функциональной, так как идет выделение блоков специализирующихся на различных видах деятельности.

Директор руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Главный бухгалтер организует, контролирует и ведет бухгалтерский и налоговый учет на предприятии и ему подчиняется бухгалтер.

Весь персонал ООО «Урбан Китчен» обучен и имеет большой опыт в сфере общественного питания.

Чтобы составить мнение об эффективности работы предприятия, необходимо провести анализ основных экономических показателей за три последних года на основе данных внутренней отчетности и отчетов о финансовых результатах ООО «Урбан Китчен» за 2017-2018 годы который представлен в таблице 2.

Таблица 2

Динамика основных экономических показателей ООО «Урбан Китчен» за 2016 – 2018годы

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение		Темп роста, %
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017-2016	2018-2017	2017-2016	2018-2017
Объем розничного товарооборота, тыс. руб.	7544	7672	7515	128	-157	102	98
Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	3998	4066	3942	68	-124	102	97
Издержки обращения, тыс. руб.	2346	2387	2388	41	1	102	100
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1200	1219	1185	19	-34	102	97
Чистая прибыль, тыс. руб.	1020	1036	1007	16	-29	102	97

Себестоимость товарной продукции в 2017 году возросла на 68 тыс. руб. или 2%, а в 2018 году снизилась на 124 тыс. руб. или на 3%. Следует отметить, что темпы роста товарооборота в 2018 году опережают темпы роста себестоимости товарной продукции на 1% (98-97), что указывает на снижение расходов ООО «Урбан Китчен» на приобретение товарной продукции. Это стало результатом введения режима экономии на предприятии.

Издержки обращения по сравнению с 2016 годом она увеличились на 41 тыс. руб. или 2%, а в 2018 году прирост составил 1 тыс. руб. Рост издержек обращения в 2018 году на фоне снижения товарооборота обусловлен увеличением объемов списанной продукции, что также стало результатом снижением спроса.

Наибольшее значение прибыли от продаж наблюдалось в 2017 году, когда она составила 1219 тыс. руб., что на 19 тыс. руб. больше чем в 2016 году. В 2018 году произошло снижение прибыли от продаж на 34 тыс. руб.или на 3%. Прибыль от продаж ООО «Урбан Китчен» в 2018 году составила 1007 тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия в 2016 году составила 1200 тыс. руб., в 2017 году – 1219 тыс. руб., а в 2018 году – 1185 тыс. руб., т. е. з0а три анализируемых года она снизилась на 15 тыс. руб. или на 1%.

Таким образом, ООО «Урбан Китчен» является коммерческой организацией, целью деятельности которой является получение прибыли. Основной вид деятельности предприятия - деятельность кафе и ресторанов. Организационная структура предприятия – линейно-функциональная, численность работников составляет 15 человек. Анализ основных экономических показателей выявил, что эффективность деятельности ООО «Урбан Китчен» в 2018 году снизилась за счет снижения платежеспособного спроса.

2.2 Формирование миссии, видения и стратегической цели

Миссия ООО «Урбан Китчен»: наши гости – люди, заслужившие право окружить себя и своих близких товарами и услугами только высшего качества. Мы стремимся создать все необходимые условия для проведения торжественных событий и обеспечения полноценного гармоничного отдыха наших гостей. Каждое посещение нашего кафе должно оставить в душе гостя ощущение гармонии, стабильности и комфорта.

Видение ООО «Урбан Китчен» - лучшее заведение для отдыха и проведения торжественных событий.

Стратегической целью предприятия является максимизация прибыли.

Деятельность ООО «Урбан Китчен» должна быть направлена на увеличение объемов продаж.

Сформируем портфель альтернативных стратегий основанных на результатах SWOT-анализа.

Альтернативные стратегии можно разделить на следующие группы:

- стратегии использования возможностей;

- стратегия устранения угроз;

- стратегии сохранения, укрепления и использования сильных сторон;

- стратегии ликвидации слабых сторон.

Основным критерием при выборе вариантов стратегий ООО «Урбан Китчен» является прирост прибыли от продаж предприятия.

Вариантное проектирование стратегий ООО «Урбан Китчен» представлено в таблице 3.

Таблица 3

Вариантное проектирование стратегий ООО «Урбан Китчен»

Альтернативные стратегии	Критерии выбора	Выбор
1. Стратегии использования возможностей
Стратегия event-продвижения (организация праздничных событий)	Прирост прибыли от продаж – 285 тыс. руб.	Да
Стратегия развития кейтеринга (выездное обслуживание)	Прирост прибыли от продаж – 50 тыс. руб.	Нет
Стратегия организации бизнес ланчей	Прирост прибыли от продаж – 70 тыс. руб.	Нет
Стратегия организации обедов для школьников	Прирост прибыли от продаж – 50 тыс. руб.	Нет
2. Стратегия устранения угроз
Стратегия снижения цен на продукцию с целью получения конкурентного преимущества	Снижение прибыльности на 2-5%	Нет
3. Стратегии сохранения, укрепления и использования сильных сторон
Стратегия поддержки лояльности постоянных клиентов	Прирост прибыли от продаж – 274 тыс. руб.	Да
Стратегия диверсификации – производство пельменей	Прирост прибыли от продаж – 76 тыс. руб.	Нет
4. Стратегии ликвидации слабых сторон
Стратегия автоматизации управления кафе	Прирост прибыли от продаж – 122 тыс. руб.	Да
Стратегия развития рекламной деятельности	Прирост прибыли от продаж – 324 тыс. руб.	Да

Таким образом, в процессе вариантного проектирования альтернативных стратегий были выбраны следующие стратегии:

- стратегия event-продвижения;

- стратегия поддержки лояльности постоянных клиентов;

- стратегия автоматизации управления кафе;

- стратегия развития рекламной деятельности.

2.3 План мероприятий по реализации стратегических целей управленческой деятельности

Целью стратегии event-продвижения в системе стратегических целей является формирование эмоционально-позитивного отношения клиентов к кафе путем организации праздничных событий.

Стратегия event-продвижения должна основываться на следующих принципах:

- уведомление клиентов заранее;

- организация особых мероприятий;

- выдача клиентам подарков;

Стратегия event-продвижения ООО «Урбан Китчен» должна предполагать:

- организацию тематических вечеринок;

- организацию музыкальных вечеров.

Тематические вечеринки должны проводиться в как рамках корпоративных мероприятий (тематические вечеринки являются хорошим вариантом объединения сотрудников), так и в рамках общего досуга населения. На таких вечерах участники проникаются духом легендарных вечеринок мира. Если учесть, что выбор заведения клиент совершает под влиянием мнения окружающих, то рассказы первых участников вечеринок должны заинтриговать новых потенциальных посетителей, поэтому сплоченные общими интересами, праздниками, вечеринками клиенты будут совместно проводить отдых в кафе.

Тематическими вечеринками организованными в кафе могут быть: вечеринка в стиле 1920-х, 1930-х гг.; «Рождественская история», и другие вечеринки (ковбойская, африканская, сюрреалистическая, альпийская / баварская, детская, детективная, байкерская, голливудская и т.д.).

Музыкальные вечеринки должны удовлетворить эстетические запросы клиентов можно в непринужденной атмосфере музыкального вечера. Живая музыка в небольшом заведении звучит более ярко и камерно. Самыми популярными предложениями подобных вечеринок являются: музыка 80-х гг., музыка 90-х гг., греческая, цыганская, ирландская, шотландская, вечеринка в стиле рок-н-ролл и т.д.

В результате посещения вечеринок, организованных в ООО «Урбан Китчен», клиенты получат:

- эмоциональную разрядку и хорошее настроение;

- повышение самооценки;

- обоснование первого посещения;

- новое восприятие кафе: еда плюс общение, плюс развлечение;

- информацию об уровне обслуживания и ценах в кафе;

- устойчивое желание регулярно посещать мероприятия в кафе.

Кафе получает следующие преимущества:

- увеличение времени, в течение которого потребитель тратит деньги в кафе, на 200–300%;

- увеличение общего количества денег, потраченного потребителем за время посещения кафе, на 30–40%;

Организацию вечеринок планируется проводить совместно со специалистами студии «Праздник», в обязанности которых будет входить организация и культурная часть вечеринок, а в обязанности кафе ООО «Урбан Китчен» - питание, напитки и обслуживание.

Планируется, что вечеринки будут устраиваться по пятницам и субботам.

Плата за вход для клиентов составит 200 руб. с человека, которые будут направлены на:

- оплату услуг специалистов студии «Праздник»;

- расходы на оформление заведения;

- оплату афиш о вечеринках;

- расходы на подарки посетителям.

2. Следующей стратегией, рекомендованной к внедрению ООО «Урбан Китчен» стратегия поддержки лояльности постоянных клиентов, которая состоит во внедрении программы лояльности для постоянных посетителей.

Бизнес в сфере общественного питания очень сильно зависит от постоянных клиентов, поэтому рано или поздно любое заведение задумывается о способах работы со своими клиентами, а самые прогрессивные разрабатывают свою собственную программу поощрения и удержания своих посетителей.

Одним из способов привлечения постоянных клиентов и увеличения суммы чека с посетителя является программа лояльности «Почетный гость».

Программа лояльности - инструмент маркетинга, направленный на создание долгосрочных отношений с клиентом.

Цель внедрения программы лояльности - превращение клиентов из разовых посетителей в постоянных и обеспечение эмоциональной привязанности клиентов к компании.

В целях привлечения и удержания постоянных клиентов ООО «Урбан Китчен» предлагается внедрить программу лояльности посетителей «Почетный гость».

Предлагается следующая система поощрения клиентов:

- посетители кафе заполняют анкету и получают от заведения именную пластиковую карту «Почетного гостя» ООО «Урбан Китчен»;

- при оплате заказа посетители будут предъявлять карту, на которую будет начисляться оплачиваемая сумма;

- при накоплении определенной суммы на карте посетителям будут предоставляться скидки.

Предлагается следующая система скидок:

- 25 тыс. руб. на карте – 2,5%;

- 50 тыс. руб. на карте – 5%;

- 75 тыс. руб. на карте – 10%.

3. В целях поддержания стратегии поддержки лояльности постоянных посетителей необходимо оптимизировать бизнес-процессы путем реализации стратегии автоматизации управления кафе.

Автоматизация включает две основные составляющие:

- компьютеризированное оборудование;

- программное обеспечение, устанавливаемое для эффективной работы.

ООО «Урбан Китчен» рекомендуется автоматизация управления с помощью внедрения программы «БИТ. Кафе 8», которая совместима с применяемой в настоящее время учетной системой «1С: Бухгалтерия 8.3».

Выбор программы обусловлен ее универсальностью, многофункциональностью и совместимостью с основной учетной системой предприятия.

Данный программный продукт решает следующие задачи:

- быстрое и точное обслуживание гостей благодаря удобному вводу и обработке заказов;

- персонификация продаж;

- создание персональной анкеты гостя;

- создание сообществ постоянных клиентов;

- формирование системы лояльности кафе;

- анализ предпочтений посетителей кафе;

- корректировка маркетинговой стратегии;

- организация безналичной системы оплаты;

- создание бонусных программ;

- анализ себестоимости блюд;

- интегрированная система предварительного резервирования столов;

- интеллектуальная система управления музыкой в кафе;

- прозрачный управленческий и финансовый учет, отчетность;

- управление реальной кассовой книгой;

- оптимизация работы с поставщиками;

- управление банкетами, предоплатой, предварительными заказами на кухню.

Основными преимуществами автоматизации кафе являются:

- ускорение рабочих процессов - программа позволяет затрачивать минимум времени на обслуживание клиентов;

- увеличение точности и удобства ведения бухгалтерского и управленческого учета;

- сокращение ошибок персонала (в том числе и преднамеренных). Автоматизация кафе позволяет в любое время провести инвентаризацию, отследить действия специалистов;

- возможность оценки эффективности программы лояльности посетителей.

4. Стратегия развития рекламной деятельности.

Для современного предприятия общественного питания, имеющего целью увеличение объема продаж, реклама является наилучшим способом информирования и убеждения потенциальных посетителей.

ООО «Урбан Китчен» предлагается разработать и провести рекламную кампанию. По нашему мнению рекламная кампания ООО «Урбан Китчен» должна включать:

- яркую вывеску;

- сувенирную продукцию с символикой кафе, которая будет вручаться на память юбилярам и молодоженам, проводившим свое торжество в кафе, а также выдавать в качестве призов на тематических вечеринках;

- рекламу в интернете.

Стоимость затрат на вывеску кафе могут составить 100 тыс. руб.

Бюджет затрат на сувенирную продукцию составляет 20 тыс. руб.

Рассмотрим подробнее рекламную кампанию в интернете.

Сегодня интернет - динамично развивающийся медиаканал, обладающий не меньшим количеством достоинств по сравнению с остальными. Доступность сети Интернет для всех групп населения делает ее универсальным носителем информации и позволяет считать полноценной платформой для размещения различных рекламных материалов.

В настоящее время наиболее доступным средством продвижения в интернете являются социальные сети.

Одним из каналов распространения рекламы в Интернете, помогающим создавать и поддерживать эффективное взаимодействие между предприятием и потребителями, является таргетированная реклама.

Особенность и главное преимущество такого вида рекламы заключается в привязывании рекламных показов не к содержанию веб-страницы, а к определенной группе пользователей, выделенной на основании их предшествующего поведения или анкетных данных. При этом учитываются не только демографические и социальные признаки, но и место жительства пользователя, его интересы и увлечения – данную информацию он вводит самостоятельно в соответствующих разделах той или иной социальной сети.

Именно социальные сети предоставляют широкие возможности таргетинга объявлений – механизма, позволяющего выделить из всей имеющейся аудитории только ту часть, которая удовлетворяет заданным критериям, и показать рекламу именно ей. Таргетированную рекламу можно отнести к разновидности баннерной рекламы: пользователю показывается рекламное сообщение с графическим или анимационным дополнением, «кликнув» на которое, он сможет ознакомиться с сайтом рекламодателя или группой в социальной сети, где рекламное предложение освещено более подробно.

Как отмечают эксперты, среднестатистический россиянин проводит в Интернете 6-8 часов в день, из которых только пять минут тратит на поиск какой-либо информации в специализированных поисковых системах, остальное время проводит в социальных сетях и на тематических сайтах.

Так, наиболее посещаемым сайтом Рунета является социальная сеть «ВКонтакте»: ее ежедневно посещают 27,7 миллионов человек, на втором месте находится социальная сеть «Одноклассники» – 21 миллион человек, замыкают тройку лидеров проекты mail.ru – 6 миллионов человек в сутки.

Социальной сетью, предлагающей наиболее широкие возможности проведения рекламной кампании с другими социальными медиа, является сеть «ВКонтакте».

Система «ВКонтакте» позволяет сегментировать аудиторию по широкому спектру параметров: полу, возрасту, семейному положению, стране, городу и району проживания, вузу, факультету, школе, году получения высшего образования, занимаемой должности, интересам, увлечениям, любимым играм, книгам и т. д. Кроме этого, рекламодатель имеет возможность выбрать систему оплаты: либо за количество показов рекламных сообщений, либо за количество переходов по ним, а также получать подробную статистику эффективности рекламных кампаний.

Поэтому ООО «Урбан Китчен» предлагается создать собственную страницу в социальной сети «ВКонтакте».

Цель рекламной кампании ООО «Урбан Китчен» - продвижение кафе как лучшего заведения для проведения торжественных событий (частных и корпоративных).

Основные достоинства наличия собственной страницы «ВКонтакте» для кафе ООО «Урбан Китчен»:

- мощное и недорогое по сравнению с другими средствами СМИ средство продвижения кафе,

- возможность оперативного размещения новой либо корректировки уже имеющейся информации,

- наличие обратной связи со своими клиентами, позволяющей проводить опросы о качестве обслуживания в кафе, его достоинствах и недостатках, пожеланиях и предложениях посетителей.

Страница ООО «Урбан Китчен» в социальной сети «ВКонтакте» должна содержать следующую информацию:

- история создания кафе и перспективы его развития;

- описание кафе (его концепция, общая атмосфера, фирменные блюда, информация о шеф-поваре, фотографии интерьера);

- новости (проводимые мероприятия, акции, изменения в меню, введение дополнительных сервисов);

- полное меню, включая напитки с указанием цен;

- координаты (адрес, телефон, схема проезда) и часы работы;

- информация о дополнительных услугах кафе (организация банкетов, проведение детских праздников, доставка блюд на дом);

- описание программы лояльности;

- отзывы посетителей,

- имена знаменитых людей, посетивших кафе, и их мнение о нем.

Обязанности по ведению и заполнению страницы актуальной информацией необходимо возложить на администратора, размер ежемесячной доплаты за расширение должностных обязанностей которому может составить 700 руб. Тогда годовые расходы по данной статье затрат вместе со стразовыми взносами (30%) составят 11 тыс. руб.

В целях продвижения данной страницы в интернете предлагается воспользоваться услугами профессионального таргетолога, в обязанности которого будут входить:

- тестирование страницы в социальной сети;

- настройка таргетированной рекламы страницы;

- тестирование, контроль и коррекция рекламной кампании кафе.

Стоимость услуг таргетолога в год может составить 10 тыс. руб.

Бюджет затрат на показы таргетированной рекламы равен 10 тыс. руб.

Таким образом, в ходе разработки стратегии развития ООО «Урбан Китчен» были сформулированы миссия предприятии, видение и стратегическая цель. Были разработаны следующие группы альтернативных стратегий: стратегиии спользования возможностей; стратегия устранения угроз; стратегии сохранения, укрепления и использования сильных сторон; стратегии ликвидации слабых сторон. Основным критерием выбора вариантов стратегий ООО «Урбан Китчен» был прирост прибыли от продаж предприятия. В процессе вариантного проектирования альтернативных стратегий были выбраны следующие стратегии: стратегия event-продвижения; стратегия поддержки лояльности постоянных клиентов; стратегия автоматизации управления кафе и стратегия развития рекламной деятельности.

2.4 Расчет эффективности стратегии развития предприятия

1. Стратегия event-продвижения.

Расчет годового прироста розничного товарооборота ООО «Урбан Китчен» от реализации стратегии event-продвижения представлен в таблице 4.

Таблица 4

Расчет годового прироста розничного товарооборота ООО «Урбан Китчен» от реализации стратегии event-продвижения

Показатель	Значение
Количество вечеринок в год, шт.	20
Среднее количество посетителей, чел.	50
Средний чек посетителя, руб.	600
Годовой прирост товарооборота от проведения вечеринок, тыс. руб.	600

В результате реализации стратегии event-продвижения прирост розничного товарооборота предприятия общественного составит 600 тыс. руб. или на 8% (600 тыс. руб. / 7515 тыс. руб. *100%).

На этот же процент увеличится и себестоимость продукции, тогда прирост себестоимости составит 315 тыс. руб. (3942*8%). Издержек обращения предприятия не изменятся, т.к. все расходы на организацию и проведение вечеринок будут компенсироваться стоимостью входных билетов.

Расчет экономической эффективности стратегии event-продвижения приведен в таблице 5.

Таблица 5

Расчет экономической эффективности стратегии event-продвижения ООО «Урбан Китчен»

Показатель	2018 г.	Проект	Абсолютное отклонение
Объем розничного товарооборота, тыс. руб.	7515	8115	600
Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	3942	4257	315
Издержки обращения, тыс. руб.	2388	2388	0
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1185	1470	285

Таким образом, прирост прибыли от продаж за счет реализации стратегии event-продвижения составит 285 тыс. руб.

2. Стратегия поддержки лояльности постоянных клиентов.

Расчет показателей программы лояльности посетителей ООО «Урбан Китчен» представлен в таблице 6.

Таблица 6

Расчет показателей программы «Почетный гость»

Накопленная сумма на карте	Скидка, %	Средний прирост товаро-оборота по карте	Количество клиентов	Общий прирост товаро-оборота	Сумма скидки
25 тыс. руб.	2,5	10	25	250	6
50 тыс. руб.	5	15	15	225	11
75 тыс. руб.	10	20	10	200	20
Итого:	-	-	50	675	37

Из представленных расчетов видно, что в результате реализации программы лояльности «Почетный гость» прирост товарооборота составит 675 тыс. руб. или 9% (675/7515*100%).

На 9% также увеличится и себестоимость товарной продукции, прирост составит 354 тыс. руб.

Сумма скидки, предоставляемой «Почетным гостям» будет отнесена на издержки обращения, кроме того к издержкам будут отнесены затраты предприятия на изготовление пластиковых карт, которые составят 10 тыс. руб. Таким образом, прирост издержек обращения составит 47 тыс. руб. (37 +10 тыс. руб.).

Расчет экономического эффекта от внедрения программы «Почетный гость» ООО «Урбан Китчен» представлен в таблице 7.

Таблица 7

Расчет прироста прибыли от продаж ООО «Урбан Китчен» от реализации стратегии поддержки лояльности постоянных клиентов

Показатель	2018 г.	Проект	Абсолютное отклонение
Объем розничного товарооборота, тыс. руб.	7515	8190	675
Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	3942	4296	354
Издержки обращения, тыс. руб.	2388	2435	47
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1185	1459	274

Таким образом, в результате реализации стратегии поддержки лояльности постоянных клиентов, ООО «Урбан Китчен» увеличит прибыль на 274 тыс. руб.

3. Стратегия автоматизации управления кафе.

Затраты на автоматизацию управления ООО «Урбан Китчен», которые будут отнесены на издержки обращения, составят:

- компьютеризированное оборудование – 40 тыс. руб.;

- лицензия программы – 18 тыс. руб.;

- обучение персонала – 5 тыс. руб.;

- установка программного обеспечения специалистом – 2 тыс. руб.

Итого затрат: 65 тыс. руб.

Кроме того, за счет автоматизации будет снижена трудоемкость многих учетных операций поэтому можно будет сократить 1 штатную единицу – бухгалтера с заработной платой 12 тыс. руб.

Снижение себестоимости за счет заработной платы и страховых взносов составит:

- заработная плата (12 тыс. руб. в месяц) – 144 тыс. руб.

- страховые взносы (30% от ФОТ) – 43 тыс. руб.

Итого сокращение себестоимости составит 187 тыс. руб.

Рассчитаем экономическую эффективность стратегии автоматизации в таблице 8

Таблица 8

Расчет прироста прибыли от продаж ООО «Урбан Китчен» от реализации стратегии автоматизации управления

Показатель	2018 г.	Проект	Абсолютное отклонение
Объем розничного товарооборота, тыс. руб.	7515	7515	0
Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	3942	3755	-187
Издержки обращения, тыс. руб.	2388	2453	65
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1185	1307	122

Прирост прибыли от продаж составит 122 тыс. руб.

4. Стратегия развития рекламной деятельности.

Расчет расходов на реализацию стратегии развития рекламной деятельности ООО «Урбан Китчен» приведен в таблице 9.

Таблица 9

Расчет расходов на реализацию стратегии развития рекламной деятельности ООО «Урбан Китчен»

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Вывеска	100
Сувенирная продукция	20
Оплата труда и страховые взносы администратора за ведение страницы в социальной сети	11
Услуги таргетолога	10
Расходы на таргетированную рекламу	10
Итого:	151

Итак, годовые расходы на реализацию стратегии развития рекламной деятельности составят 151 тыс. руб.

Результатом проведения предлагаемой рекламной кампании будет увеличение количества проведенных в кафе корпоративных и частных торжественных событий (корпоративов, юбилеев, свадеб, детских праздников и т.д.).

Расчет прироста розничного товарооборота за счет реализации стратегии развития рекламной деятельности ООО «Урбан Китчен» представлен в таблице 10.

Таблица 10

Расчет прироста розничного товарооборота за счет реализации стратегии развития рекламной деятельности ООО «Урбан Китчен»

Показатель	Значение
Прирост количества торжественных событий, шт.	50
Сумма среднего чека одного торжественного события, тыс. руб.	20
Прирост розничного товарооборота, тыс. руб.	1000

Из приведенного расчета видно, что в результате реализации предложенной стратегии прирост розничного товарооборота ООО «Урбан Китчен» может составить 1000 тыс. руб., т.е. товарооборот увеличится на 13%. На этот же процент увеличится и себестоимость продукции, тогда прирост себестоимости составит 525 тыс. руб. (3942*13%). Прирост издержек обращения, как было отмечено выше, составит 151 тыс. руб.

Расчет экономической эффективности стратегии развития рекламной деятельности приведен в таблице 11.

Таблица 11

Расчет экономической эффективности стратегии развития рекламной деятельности ООО «Урбан Китчен»

Показатель	2018 г.	Проект	Абсолютное отклонение
Объем розничного товарооборота, тыс. руб.	7515	8515	1000
Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	3942	4467	525
Издержки обращения, тыс. руб.	2388	2539	151
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1185	1509	324

Итак, прирост прибыли от продаж ООО «Урбан Китчен» за счет реализации стратегии развития рекламной деятельности составит 324 тыс. руб.

В таблице 12 представлен расчет влияния стратегии развития, включающей все предложенные стратегии, на основные экономические показатели ООО «Урбан Китчен».

Таблица 12

Расчет влияния предложенной стратегии развития на основные экономические показатели ООО «Урбан Китчен»

Стратегия	Прирост товарооборота, тыс. руб.	Прирост себестоимости, тыс. руб.	Прирост издержек обращения, тыс. руб.
Стратегия event-продвижения	600	315	0
Стратегия поддержки лояльности постоянных клиентов	675	354	47
Стратегия автоматизации управления кафе	0	-187	65
Стратегия развития рекламной деятельности	1000	525	151
Итого:	2275	1007	263

В результате реализации предложенной стратегии развития прирост розничного товарооборота ООО «Урбан Китчен» может составить 2275 тыс. руб., себестоимость товарной продукции увеличится на 1007 тыс. руб., а издержки обращения возрастут на 263 тыс. руб.

Перерасчет основных экономических показателей ООО «Урбан Китчен» произведен в таблице 13.

Таблица 13

Перерасчет основных экономических показателей

ООО «Урбан Китчен»

Показатели	2018 г.	Проект	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Объем розничного товарооборота, тыс. руб.	7515	9790	2275	130
Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	3942	4949	1007	126
Издержки обращения, тыс. руб.	2388	2651	263	111
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1185	2190	1005	185
Чистая прибыль, тыс. руб.	1007	1862	855	185

Таким образом, в результате реализации предложенной стратегии развития прибыль от продаж ООО «Урбан Китчен» увеличится на 1005 тыс. руб., а чистая прибыль возрастет на 855 тыс. руб. или на 85%.

Следует отметить, что предложенная стратегия развития ООО «Урбан Китчен» не только улучшит его финансовые результаты, но и укрепит конкурентоспособность данного предприятия.

ООО «Урбан Китчен» является коммерческой организацией, целями деятельности которой являются извлечение прибыли и удовлетворение общественных потребностей.

Основным видом деятельности предприятия является деятельность кафе и ресторанов.

Анализ основных экономических показателей выявил, что эффективность деятельности ООО «Урбан Китчен» в 2018 году снизилась за счет снижения платежеспособного спроса.

Анализ внутренней среды предприятия выявил, что его сильными сторонами являются: хорошая репутация кафе; квалифицированные кадры; наличие постоянных клиентов; хорошее соотношение цены и качества; современное оборудование и соблюдение санитарных норм.

Слабыми сторонами ООО «Урбан Китчен» являются: кризисное финансовое состояние; высокая арендная плата; нестабильные объемы реализации; недостаточная рекламная деятельность; отсутствие программы лояльности и недостаточная скорость обслуживания.

Основными угрозами в развитии ООО «Урбан Китчен» являются: сокращение платежеспособного спроса, увеличение налогового бремени, появление новых конкурентов, укрепление позиций существующего конкурента, низкий уровень жизни большой массы населения, увеличение цен на сырье.

Возможности кафе состоят в положительных тенденциях изменения среднего спроса, повышении уровня жизни населения, снижении цен на сырь, в неудачном поведении конкурентов, снижении налогов и пошлин, в возможности обслуживания дополнительных групп потребителей и роста числа приезжих.

В ходе разработки стратегии развития ООО «Урбан Китчен» были сформулированы миссия предприятии, видение и стратегическая цель.

Видение ООО «Урбан Китчен» - лучшее заведение для отдыха и проведения торжественных событий.

Стратегической целью предприятия является максимизация прибыли.

Деятельность ООО «Урбан Китчен» должна быть направлена на увеличение объемов продаж.

Были разработаны следующие группы альтернативных стратегий:

- стратегии использования возможностей;

- стратегия устранения угроз;

- стратегии сохранения, укрепления и использования сильных сторон;

- стратегии ликвидации слабых сторон.

Основным критерием выбора вариантов стратегий ООО «Урбан Китчен» был прирост прибыли от продаж предприятия.

В процессе вариантного проектирования альтернативных стратегий были выбраны следующие стратегии:

- стратегия event-продвижения;

- стратегия поддержки лояльности постоянных клиентов;

- стратегия автоматизации управления кафе;

- стратегия развития рекламной деятельности.

Целью стратегии event-продвижения является формирование эмоционально-позитивного отношения клиентов к кафе путем организации праздничных событий.

Стратегия event-продвижения ООО «Урбан Китчен» предполагает организацию тематических и музыкальных вечеринок совместно со специалистами студии «Праздник».

Стратегия поддержки лояльности постоянных клиентов состоит во внедрении программы лояльности для постоянных посетителей, которая будет состоять в предоставлении постоянным посетителям накопительных скидок.

В целях поддержания стратегии поддержки лояльности постоянных посетителей необходимо оптимизировать бизнес-процессы путем реализации стратегии автоматизации управления кафе на базе специализированной программного продукта «БИТ. Кафе 8».

Стратегия развития рекламной деятельности предполагает:

- замену имеющиеся старой вывески на современную и яркую;

- выпуск сувенирной продукции с символикой кафе;

- создание собственной страницы в социальной сети «ВКонтакте»;

- проведение таргетированной рекламной кампании в интернете.

В результате реализации предложенной стратегии развития прибыль от продаж ООО «Урбан Китчен» увеличится на 1005 тыс. руб., а чистая прибыль возрастет на 855 тыс. руб. или на 85%.

Предложенная стратегия развития ООО «Урбан Китчен» не только улучшит его финансовые результаты, но и укрепит конкурентоспособность данного предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Завершая это изложение, следует подчеркнуть следующее:

Первоочередной целью организации является осуществление ее миссии, то есть содержанию ее существования. Миссия должна быть четко сформулированной и официально доказанной до сотрудников организации, чтобы служить как ориентир в принятии стратегических решений.

Формулировка миссии нуждается в учете таких факторов, как:

- представляет предыстория организации;

- стиль поведения;

- состояние внешнего окружения;

- ресурсы и специфические особенности организации.

Формулировка миссии организации нужна для того , чтобы:

- заявить о себе во внешнем окружении;

- укрепить связки и корпоративный дух внутри организации.

Сформулированная миссия должна отвечать таким требованиям, как:

- четкость и доступность понимания для всех;

- однозначность трактовки;

- расширение пространства для творчества и гибкости развития

Основным видом деятельности предприятия является деятельность кафе и ресторанов.

Видение ООО «Урбан Китчен» - лучшее заведение для отдыха и проведения торжественных событий.

Стратегической целью предприятия является максимизация прибыли.

Деятельность ООО «Урбан Китчен» должна быть направлена на увеличение объемов продаж.

Были разработаны следующие группы альтернативных стратегий:

- стратегии использования возможностей;

- стратегия устранения угроз;

- стратегии сохранения, укрепления и использования сильных сторон;

- стратегии ликвидации слабых сторон.

В процессе вариантного проектирования альтернативных стратегий были выбраны следующие стратегии:

- стратегия event-продвижения;

- стратегия поддержки лояльности постоянных клиентов;

- стратегия автоматизации управления кафе;

- стратегия развития рекламной деятельности.

Стратегия развития рекламной деятельности предполагает:

- замену имеющиеся старой вывески на современную и яркую;

- выпуск сувенирной продукции с символикой кафе;

- создание собственной страницы в социальной сети «ВКонтакте»;

- проведение таргетированной рекламной кампании в интернете.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абрамычев Е. Стратегическое планирование и его этапы / Е. Абрамычев // Предпринимательство. - 2015. - № 3. - С. 62-68.
Винничек Л.Б., Харитонова Т.В. Методические подходы к определению миссии и целей организации // Вестник Ульяновской государственной сельскохозяйственной академии. - - 2017. - № 2 (22). - С. 122-126.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / В.С.Ефремов. - М.: Финпресс, 2016. – 342с.
Жаналиева М.А. Формирование стратегии и миссии организации : социально-философский аспект // Сборники конференций НИЦ Социосфера. - 2015. - № 57-2. - С. 018-020.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Современная организация : дерево целей – дерево стратегий // Проблемы экономики и менеджмента. - 2015. - № 5 (21). - С. 21-35.
Крымов С.М. Современные подходы к стратегическому планированию на предприятиях промышленности и сферы услуг / С.М. Крымов, Ж.С. Рогачева // Экономика и предпринимательство. 2016. № 12-3. С. 548-552.
Кузьмицкая А.А. Современные аспекты организации стратегического планирования / А.А. Кузьминская, Л.В. Озерова // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2015. - № 3 (63). - С. 13.
Локминов А. Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 377с.
Магданов П.В. Современная парадигма стратегического планирования / п.В. Магданов // Ars Administrandi. - 2017. - № 1. - С. 5-16.
Салла В.А. Системные подходы к планированию и проведению стратегических изменений / В.А. Сала // Государственное управление. Электронный вестник. - 2016. - № 39. - С. 142-151.
Сун В. Стратегическое и бизнес-планирование как основа предпринимательской деятельности / В.Сун // Глобальный научный потенциал. - 2015. - № 8. - С. 104-106.
Читипаховян П.С. О методологическом подходе к стратегическому планирования / П.С. Читипаховян // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2013. - № 4. - С. 194-195..
Лунина М.В., Ковальчук Н.Б. Разработка стратегии развития предприятия / М.В., Лунина, Н.Б. Ковальчук // В сборнике: Человек в XXI веке. Материалы IX Международной научно-практической конференции преподавателей и студентов. - 2017. - С. 208-209.
Лысова М.Ю., Волкова И.А. Разработка стратегии и программы позиционирования предприятия на рынке ресторанных услуг / М.Ю. Лысова, И.А. Волкова // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. - 2017. - № 6. - С. 64-68.
Маркетинг: Учебное пособие / Под ред. проф. И.М. Синяевой. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 384 с.
Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 320 с.
Наумов В. Н. Основы предпринимательской деятельности: Учебник / В.Н. Наумов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 313 с.
Наумов В. Н. Стратегический маркетинг: Учебник / В.Н. Наумов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 272 с.
Панов А. И Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 303 с.