Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Подготовка кадров является сложным многоуровневым процессом, требующим исключительного внимания со стороны руководящих должностей, поддержки специалистов по профессиональному развитию. Ведущую роль в системе работы с кадровым резервом принадлежит кадровым органам. Проведя анализ практики их деятельности, следует отметить, что в настоящий момент они активно ведут поиски в области формирования системы диагностики кадров управления. От эффективности работы этой системы, во многом будет зависеть успешность деятельности данной организации, т.к. управление организацией является одним из приоритетов для руководителей высшего уровня.

Объектом исследования является работа с кадровым резервом предприятия ООО "ПРОЕКТЫ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ".

Предметом исследования являются способы и методы формирования кадрового резерва предприятия.

Целью исследования является изучение теоретических основ и практического механизма функционирования кадрового резерва на примере организации; определение и анализ перспектив и проблем, связанных с дальнейшим развитием формирования кадрового резерва.

Данная цель потребовала решения следующих задач:

- рассмотреть понятие и назначение кадрового резерва;

- изучить подходы к формированию кадрового резерва;

- провести оценку профессиональных компетенций как основа формирования кадрового резерва;

- рассмотреть краткую характеристику предприятия;

- провести анализ кадрового состава предприятия;

- провести анализ системы формирования кадрового резерва на предприятии;

- разработать алгоритм формирования кадрового резерва;

- провести оценку и отбор в кадровый резерв на основе карты профессиональных компетенций управленческого персонала;

- провести оценку эффективности предлагаемых мероприятий.

Структура ВКР состоит из введения, трех глав основной части, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие и назначение кадрового резерва

Резерв управленческих кадров - это огромное количество руководителей и специалистов, которые положительно зарекомендовали себя на практической работе и проявили такие деловые и организаторские способности, которые дают основание доверить им управленческие должности. Находясь в кадровом резерве, современный специалист должен соответствовать интегрированной междисциплинарной подготовке, иметь широкий профессиональный кругозор и много практического опыта.

В различных сферах государственного управления в результате целенаправленного и научно обоснованного процесса отбора работников формируется конкретный кадровый резерв, то есть группа лиц, которые способны работать на руководящих должностях или на должностях более высокого уровня управления, чем они работают. Такую группу лиц в научной литературе и на практике называют по-разному: выдвиженцы, резерв на выдвижение, кандидаты на должности руководителей, резерв руководителей, кадровый резерв и т.д. Создание такой группы преследует одну главную цель: иметь подготовленных соответствующим образом, людей для замещения, по мере необходимости, руководящих должностей на всех уровнях управления^[1].

Таким образом, можно сказать, что кадровый резерв - это отобранная по установленным критериям из общего числа работников группа лиц, специально подготовленная для замещения определенных управленческих должностей.

Прежде всего, попробуем выяснить цели, которые преследует работодатель при создании кадрового резерва:

Во-первых, формирование кадрового резерва руководителей и работа, проводимая с ними, позволяет заблаговременно учесть те требования, которые выдвигаются к руководителям, занимающим управленческие должности.

Во-вторых, наличие кадрового резерва упорядочивает, делает более планомерной и оперативной работу по подбору и расстановке кадров на предприятии;

В-третьих, наличие кадрового резерва сводит к минимуму возможные случаи субъективизма, случайности и т.п., при подборе и расстановке руководящих кадров на предприятии.

Кроме того, формирование кадрового резерва должно обеспечить отбор работников, которые имеют профессиональные навыки, основанные на современных специальных знаниях и аналитических способностях для принятия и успешной реализации управленческих решений.

Для успешного функционирования предприятия жизненно важной задачей является формирование кадрового резерва, так как это позволит обеспечить своевременность замещения вакантных должностей в случае болезни, командировки, смерти, увольнения, отпуска работников^[2].

Существуют еще ряд необходимых и весомых причин для формирования кадрового резерва. В первую очередь, это - мотивационная причина. Вначале карьеры сотрудника мотивируют возможностью профессионального развития, далее следует - карьерный рост. При наличии грамотной организованной структуры кадрового резерва в организации снижается текучесть кадров, а также увеличивается уровень отдачи сотрудников своей деятельности. Для действующих сотрудников резерв кадров становится «мостом» в перспективное будущее, так как специалисты по персоналу будут пытаться сохранить в компании ценных сотрудников, чтобы продлить их деятельность во благо компании за счет ротации и развития кадров.

Следующей причиной будет являться возможностью сохранить знания и передача опыта внутри компании. Кадровый резерв в компании необходим на все виды, в том числе на исполнительские. При наборе сотрудников не всегда получается взять необходимого и подготовленного специалиста с «улицы». Организация стажировок в системе работы с кадровым резервом позволяет передавать опыт от зрелых сотрудников к начинающим специалистам. Для любого сотрудника рано или поздно наступает предел на его рабочем месте, он перестает работать как прежде, его мотивация резко снижается. В этой ситуации необходимо занять его чем-то значимым, например, сделать наставником, так как он может уволиться и унести с собой весь багаж знания и опыта так необходимого для компании. Из этого следует, что сотруднику не рекомендуется трудиться на своем рабочем месте больше определенного срока времени.

Думается, что указанного вполне достаточно для того, чтобы считать создание кадрового резерва в каждом предприятии делом действительно необходимым и весьма актуальным. Современный этап реорганизации предприятия свидетельствует о том, что зачисление в кадровый резерв работников соответствует их законным интересам, ведь строит основы их служебного роста, карьеры^[3].

Во многих компаниях текучка кадров неизбежна, поэтому она должна быть прогнозируема. Существенным фактором будет являться своевременность обновления состава, т.е. освободить рабочие места для более мотивированных и способных сотрудников, иначе застой в компании неизбежен. Из этого исходит следующая причина формирования кадрового резерва: это диагностирование, т.е. возможность проявить себя новым талантливым сотрудникам и выявить работников с неадекватной самооценкой. Кроме того, уменьшаются денежные затраты, т.к. время на поиск руководителей со стороны и их последующая адаптация, сокращается. Действующий сотрудник компании из резерва более эффективен, т.к. знает особенности своей компании. Кроме того, новый сотрудник пришедший со стороны, не всегда может прижиться в компании, даже имея достаточный опыт. Из практики следует, что неграмотная расстановка на ведущие позиции может привести компанию к неизбежному кризису, а в худшем случае к развалу.

В каждой организации существуют свои методы набора сотрудников и также набора внутреннего, когда назначения на руководящие должности действующих сотрудников организации и тех, которые, перед тем как занять свободную руководящую должность, зачисляются в кадровый резерв и проходят нужную для этого подготовку. Многие специалисты в этой области рекомендуют на необходимость сочетания этих двух методов. Например, В.А Дятлов и В.В Травин в своих трудах делают акцент, доказанный на практике на то, что не рекомендуется замещать вакансии и использовать только внутренние резервы организации. Данная стратегия должна быть принята во всех организациях, однако важным остается то, чтобы этот метод в системе управления не привел к стагнации и изоляционизму. Для больших по своей структуре организации, необходим такой же приход в нее новых сотрудников. Внутри организации должно быть единое понимание того, что сотрудники должны периодически обновляться извне, и иметь равные позиции внутри организации, как например сотрудники работающие длительное время^[4].

В практике большинства иностранных и отечественных компаний основной акцент делается на продвижение в состав руководства своих сотрудников, при этом использовуется заблаговременный процесс подготовки кадрового резерва для выдвижения. Результаты научных исследований, проходивших в небольших и крупных компаниях в разных частях света, показывают, что в основном они стремятся заполнить от 70 до 80 % освобождающихся вакансий руководящих должностей своими же сотрудниками. Кроме того, подавляющее большинство организации с высокими показателями производства, внедрили у себя систему обеспечения линии преемственности руководящих кадров.

Для достижения успеха на длительное время, любой организации необходимо сделать акцент не на поиске сотрудников со стороны с новыми методами и навыками работы, а стремится к внутреннему постоянному источнику для формирования и пополнения своих рабочих кадров.

При достижении поставленных целей и результатов, в основном связанных с развитием потенциала сотрудников, повышением их мотивационной составляющей к трудовой деятельности, сохранением в коллективе лучших сотрудников, необходимо построить эффективную структуру кадрового резерва.

При помощи кадрового резервирования решаются две основные задачи как:

• сохранение лучших сотрудников в организации;
• не расходуются денежные средства на поиск руководящих кадров через кадровые агентства и тренинги.

При этом сотрудник, работающий длительное время в организации, легко ориентируется в корпоративной среде и хорошо знает её деятельность, поэтому вероятность ошибки при замещении существенно минимизируется. По мнению М. Мескона, «движение по карьерной лестнице вверх - великолепный способ для признания замечательного исполнения своей работы»^[5].

Анализ научной литературы дает основания считать, что идея создания кадрового резерва зародилась через сложность подбора кадров именно на руководящие, управленческие должности. Причина тому вполне понятна: к управлению людьми лучше допускать тех, кто овладел основами всех знаний, отмечен добродетелями, владеет определенными способностями, имеет склонность к руководству, коммуникабелен и является профессионалом своего дела.

Но все эти и многие другие способности работника, конечно, необходимо соответствующим образом оценить заранее, подготовить его к занятию ответственной должности. Процесс создания кадрового резерва проходит в три основные стадии: поиск кандидатов и их оценка, определение методов, сроков и форм их специализированного обучения и непосредственный процесс подготовки к работе^[6].

Сегодня совершенно ясно, что от успешного, должным образом спланированного отбора работников на управленческие должности, зависит вся организация работы предприятия. Грамотное и эффективное воспитание своих руководящих кадров обеспечивает линию преемственности, все это невозможно без четкой, отлаженной и развитой системы кадрового резерва.

1.2 Оценка профессиональных компетенций как основа формирования кадрового резерва

Во время отбора кандидатов в кадровый резерв для определенных должностей, кроме общих требований, необходимо учитывать и профессиональные требования, которым должен соответствовать руководитель различного по своей специфике отдела, цеха, участка, службы и т.д., кроме этого необходимо учитывать особенности требований к кандидату как личности, они должны быть основаны на ситуационном анализе в подразделении, типе культуры организации и т.д^[7].

Следует отметить, что недостаточно только сформировать резерв из более способных к дальнейшему продвижению сотрудников. Одним из важных факторов в работе с кадровым резервом является организация подготовки сотрудников к должности. При подготовке резервистов на руководящие кадры, кроме общепринятых видов обучения, достаточно часто используются формы дополнительного обучения: соискательство ученой степени; проведение семинаров; привлечение резервистов кпреподавательской деятельности; учеба в менеджерских центрах, в школе резерва и д.р.

В организации зачисление в школу резерва осуществляется по приказу руководителя, обычно возглавляет её заместитель директора по кадрам. Службы по подготовке персонала осуществляют методическое руководство школами. Система работы с резервом руководящих кадров наглядно показана на в приложении 4.

Оценка результатов подготовки сотрудников кадрового резерва будет являться следующим этапом. В оценку входит; оценка результатов попроизводству; оценка результатов подготовки по общей программе и плана индивидуального развития; оценка результатов работы по проектам.

По результатам данной оценки качества подготовленности сотрудников резерва, решение принимается о:

- вознаграждении резервистов добившихся успехов, показавших уровень результативности и развития менеджерских и профессиональных качеств;

- возможности исключения сотрудников из резерва, наглядно показавших низкий производственный показатель и пониженный уровень результативности управленческих и профессиональных качеств^[8].

Следует отметить, что наиболее сложным моментом при отборе кандидатов считается определение уровня степени готовности кандидатов. Дополнительным инструментом для качественной оценке результатов является матрица «Потенциал-Результат». Данная матрица показана на таблице 1.1.

Таблица 1.1

Матрица «Потенциал - Результаты»

Высокий		Орешков	Трофимов
Средний	Блинова
Низкий		Соколова	Андреев
	Низкий	Средний	Высокий

В данной матрице оценка потенциала идет как функция двух переменных, соответствует ли кандидат форме идеального работника и его возраста. В этом случае возрастной ценз важен, так как он говорит о временных возможностях развития работника, ликвидации несоответствия идеальным характеристикам.

Окончанием процесса подготовки и формированию резерва кадров будет являться выдвижение сотрудника на вакантную должность. Конечная цель кадровой политики является расстановка кадров. Целевые открытые вакансии будут замещены из группы успешных и талантливых резервистов. При вхождении нового сотрудника из числа резерва на вакантную должность составляется поэтапный план адаптации на новом месте.

Для более легкой адаптации на новом рабочем месте необходимо более детально ознакомить с технологиями и правилами коммуникации и принятия ответственных решений, представить коллективу в новом качестве.

Наиболее сложным для сотрудника «со стороны» (набранного через кадровое агентстсво или самостоятельно) является вхождение в трудовой коллектив.Новые сотрудники компании проходят подготовку по различным программам, которые помогают разобраться в традициях и структуре компании, также проходят специализированные тренинги по управлению.

Вывод по первой главе.

Таким образом, кадровый резерв понимается как группа специалистов и руководителей, обладающих способностью управлять в структуре организации, отвечающие требованиям должности, на которую они претендуют, прошедших отбор и профессиональную переподготовку^[9].

При наличии готовых специалистов в кадровом резерве, организация может позволить себе существенно снизить затраты на отбор и процесс адаптации сотрудников, организовать систему инвестиций для поддержки и развития персонала, тем самым существенно повышая мотивацию сотрудников и способствуя их закреплению в организации. Кроме того, снижаются риски организации в случае болезни основных сотрудников и возникновении иных непредсказуемых обстоятельств.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ООО «ПРОЕКТЫ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Проекты Современных Технологий» организовано и зарегистрировано 1 июля 2003 года. (Свидетельство о государственной регистрации юридического лица за номером 003499752 от 1 июля 2003 года). Его учредителями являются частные лица.

ООО «Проекты Современных Технологий» может проводить и осуществлять подготовительные работы по расчистке и подготовке территорий для их застройки, различного рода земляные работы, работы по устройству и монтажу бетонных и железобетонных конструкций, легких ограждающих конструкций, работы по отделке помещений, а так же специальные работы по возведению специальных сооружений межотраслевого хозяйства (башни радиосвязи, радиовещания и телевидения высотой до 40м), работы по устройству наружных и внутренних инженерных сетей, систем, коммуникаций и оборудования, монтаж и пусконаладочные работы.

Организация обладает практически наработанным опытом в разработке и внедрении всех этапов проектов, знанием норм и требований к производству работ и документации.

2.2. Анализ кадрового состава предприятия

Среднесписочное количество работников ООО «Проекты Современных Технологий» составляет около 852 человек (2015 г.). Ключевые типы должностей компании укомплектованы в порядке со штатным расписанием, нехватка или избыток незамещенных должностей отсутствует.

Распределение трудящихся сотрудников в ООО Проекты Современных Технологий» по категориям, за 2015-2016 гг. показаны в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Распределение трудящихся сотрудников в ООО «Проекты Современных Технологий» по категориям, за 2014-2016 гг.

Категория	2015 г.		2016 г.
	количес тво	%	количеств о	%
Общая численность работников на постоянной основе	899	100	804	100
в том числе женщин	375	41,7	308	38,3
Рабочих	639	71,07	580	72,1
в том числе женщин	252	39,4	217	37,4
Служащих	17	1,9	14	1,7
в том числе женщин	15	88,2	12	85,7
Специалистов	156	17,35	127	15,8
в том числе женщин	89	57,1	64	50,4
Руководителей	87	9,7	83	10,3
в том числе женщин	17	19,5	,14	16,9

Структурная численность сотрудников ООО «Проекты Современных Технологий» по категориям за 2016 год показана на рисунке (в%).

Рис. 2.1 Структурная численность сотдрудников ООО «Проекты Современных Технологий» по категориям , за 2016 г.

Распределение сотрудников ООО «Проекты Современных Технологий» по уровню их образованности за 2015-2016 гг. показаны в приложении 5.

Распределение сотрудников ООО «Проекты Современных Технологий» по возрастному показателю рассмотрим в приложении 6..

Структура сотрудниковООО «Проекты Современных Технологий»по возрасту за 2016 год представлена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2 Структура сотрудников ООО «Проекты Современных Технологий» по возрасту за 2016 г.

Порядок размещения сотрудников ООО «Проекты Современных Технологий»по стажу работы в компании показан в приложении 7 и предметно отображен в диаграмме (рисунок 2.3).

Рис. 2.3 Структура размещения сотрудников ООО «Проекты Современных Технологий» по стажу работу в компании за 2016 год.

Теперь рассмотрим порядок движения кадров в ООО«Проекты Современных Технологий», представленный в приложение 8.

Общий анализ уволившихся сотрудников компании по собственному желанию, представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Уволившиеся по собственному желанию специалистов «Проекты Современных Технологий», за 2015- 2016 гг., чел.

Наименование	2015 г.	2016г.
Общее количество уволенных специалистов	15	11
Мужчин	10	7
Женщин	5	4
Средний возраст работников	33,31	32,5

Далее рассмотрим динамику заработной платы сотрудников в ООО «Проекты Современных Технологий»в контексте категорий представленную в таблице 2.7. В ней представлены данные, не учитывая выслугу лет и тринадцатой заработной платы.

Таблица 2.3

Заработная плата сотрудников ООО ««Проекты Современных Технологий»

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.
Среднемесячная заработная плата по организации, руб.	35814	38071
Технологический персонал	37592	41708
в том числе руководители	53521	60814
Специалистов	42180	46772
Рабочих	34308	37754
Служащих	33532	35710
Непромышленный персонал	26714	28598
в том числе руководители	36431	39959
Специалистов	27714	29685
Рабочих	25625	27163
Служащих	25009	25387

Приоритетным направлением в кадровой политике «Проекты Современных Технологий» является планирование и последующая реализация профессионального обучения сотрудников, включает в себя подготовительные курсы и повышение квалификации кадров, а также проблемы охраны труда на производстве.

Квалифицированными рабочими компания комплектуется из учреждений среднего профессионального образования (техникумы г. Москвы) Согласно лицензии ООО«Проекты Современных Технологий» осуществляет образовательную деятельность по некоторым образовательным программам. За 2015 год в ООО «Проекты Современных Технологий»прошли обучение, аттестацию и переподготовку 421 человек (табл. 2.4,2.5,2.6,2.7).

Таблица 2.4

Повышение квалификации руководителей и специалистов ООО «Проекты Современных Технологий», чел.

	2015 г.	2016 г.	Руководители	Специалисты
Квалификацию повысили	139	116	45	91

Таблица 2.5

Профессиональное обучение рабочих и служащих ООО «Проекты Современных Технологий», чел.

	2015 г.	2016 г.
Прошли профессиональное обучение	378	305

Таблица 2.6

Общее количество сотрудников ООО «Проекты Современных Технологий» проходящих заочную форму обучения, чел

Учебное заведение	Кол-во
ВУЗ (высшие учебные заведения)	45
ССУЗ (средние специальные учебные заведения)	12
Всего	57

Таким образом общее количество сотрудников ООО «Проекты Современных Технологий» проходящих заочную форму обучения составляет 57 человек, из них 45 человек в ВУЗах и 12 человек в ССУЗ.

2.3. Анализ системы формирования кадрового резерва на предприятии

Прежде чем выявить оптимизационные факторы подбора персонала в кадровый резерв ООО «Проекты Современных Технологий» первым делом требуется выяснить особенности их подбора. Руководство ООО «Проекты Современных Технологий»производит подбор персонала в условии, когда возникает потребность и осознается необходимость в кадрах определенной квалификации и профессии. Данная потребность является итоговым результатом при планировании персонала (новым штатным расписанием) или наличием интенсивной кадровой текучести.

Основной задачей специалиста по подбору персонала является обеспечение наличия специалистов требуемой квалификации в требуемое время на требуемом рабочем месте. Подбор персонала для ООО «Проекты Современных Технологий» в итоге сводится к определенному алгоритмическому действию, в процессе которого от качества отобранных кандидатов будет зависеть результат деятельности ООО «Проекты Современных Технологий».

Выбор метода отбора кандидата определяется особенностью вакантной должности в каждой ситуации отдельно. В ООО «Проекты Современных Технологий» нетрадиционные методы подбора кандидатов на вакантную должность, такиекак: стрессовое интервью, физиогномический подбор, графологический, - не используется.

Отборочный процесс происходит в несколько этапов. Ключевыми из них являются: ранняя отборочная беседа; написание заявления и заполнения анкеты; личная беседа с сотрудником из отдела кадров, тестовое задание, проверка рекомендационных писем; медосмотр. После анализа и проверки данных принимается решение о зачисление кандидата на должность. Ключевыми критериями являются профессионализм, опыт, деловые и физические качества, потенциал, тип личности.

ООО «Проекты Современных Технологий»уделяет должное внимание обучению и переподготовке персонала организации. По результатам освоения новой должности, определяется потребность в переподготовке или в обучении персонала. Данные сведены в Таблицу 2.7.

Таблица 2.7

Статистика мероприятий по обучению персонала ООО«Проекты Современных Технологий»

Виды обучения	2015 г.	2016 г.	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение. %
Семинары	37	53	16	43,24
Тренинги	26	45	19	73,07
Курсы по повышению квалификации	12	18	6	50
Участие в образовательных программах	7	12	5	71,42

Таким образом, в 2016 году было проведено 53 семинара, на 43,24% больше чем в 2015 году. За 2016год было проведено 45 тренингов на различные тематики, что на 73% больше чем в 2015 году. Курсы по повышению квалификации в 2016 году посетило на 6 сотрудников больше, чем в 2015 году, а участие в образовательных программах в 2016 году приняли на 5 сотрудников больше, чем в 2012 году.

При выдвижении в кадровый резерв кандидатов его оценивают по базовым критериям, представленных в приложении 10.

Каждый год кандидат включенный в кадровый резерв компании подтверждает свое право находится в нем, проходя процесс оценки на специальной комиссии, которое дает право о продлении срока пребывания в кадровом резерве, либо исключение из него.

Пересмотр резерва кадров происходит каждый год по состоянию на 30 марта текущего года.

Теперь рассмотрим отбор кандидатов на руководящие должности в кадровый резерв ООО «Проекты Современных Технологий», проходивший в 2016 году на следующие позиции нового подразделения: Руководитель службы; Заместитель руководителя; Экономист. Данный процесс отбора проходил в четыре этапа.

На этапе приема и отбора анкетных данных кандидатов, было заявлено 53 человека (в этот список вошли сотрудники, выдвинутые своими непосредственными руководителями, так и самовыдвиженцы). В итоге, на рассмотрение комиссии было принято 45 анкет, из которых 37 человек прошли в следующую стадию.

Ключевые критерии отбора конкурсантов:

• возраст кандидата не должен превышать более 45 лет;
• должен иметь высшее или неоконченное высшее образование, в крайнем случае, обучение на последних курсах ВУЗа;
• стаж работы в ООО«Проекты Современных Технологий»не меньше 1 года.

На этапе профессиональной комплексной диагностики приняло участие 35 человек. Данная стадия тестирования определяет профессиональный потенциал кандидата. Ключевым критерием в отборе конкурсантов является четкая выраженность потенциала управленца. Каждый участник конкурса имел право ознакомится с итоговыми результатами теста, отправленные по электронной почте. По итоговым результатам теста в следующую стадию прошли 28 человек.

Затем была проведена оценка профессионализма в поведении и индивидуальных качеств кандидатов методом «Ассесмент», данный метод позволяет выявить наибольшую успешность людей и диапазон их профессионального роста, каким образом они поведут себя в максимально приближенных к действительности ситуациях, например в задачах и деловых играх. В этой стадии конкурса приняли участие 45 кандидатов, в состав участников включили не только резервистов из «Кадровый резерв - 2016», но и резервистов 2015 года (10 человек). В итоге в следующую стадию конкурса были включены 23 человека.

Следующий этап представляет собой конкурсную работу. Комиссиибыла представлена 21 конкурсная работа. Тематика работы выбиралась самими участниками, выдвигалась проблема, а затем предлагались методы ее решения. Работы оценивались по пятибалльной шкале и двумя показателями: новизной предложения и её реалистичностью; умение презентовать работу.

По итоговым результатам конкурса «Кадровый резерв-2016», а также на основе принципов формирования и развития кадрового резерва в ООО«Проекты Современных Технологий», в кадровый резерв компании включили 15 сотрудников, включая 3 резервистов 2015 года.

К большому сожалению, в структуре работы с кадровым резервом ООО «Проекты Современных Технологий» существуют недостатки. Не решена главная задача - укомплектовать кадровый резерв молодыми компетентными руководителями. На основании статистических данных, средний возраст сотрудника, зачисленного в кадровый резерв на руководящую должность, составляет 45 лет.

Рис. 2.3 Возрастной состав сотрудников, зачисленных в кадровый резерв на руководящие должности в ООО «Проекты Современных Технологий»

Показатели среднего возраста работника из состава кадрового резерва и среднего срока пребывания в кадровом резерве компании представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Показатели среднего возраста работника из состава кадрового резерва и среднего срока пребывания в кадровом резерве ООО «Проекты Современных Технологий»

Уровень кадрового резерва	Средний возраст резервиста	Средний срок пребывания в кадровом резерве, лет
1-й уровень	41,4	3,16
2-й уровень	37	3,2
3-й уровень	32	•

Вывод по второй главе.

Из результатов кадровой политики ООО «Проекты Современных Технологий»следует, что система управления и менеджмент компании выполняют поставленные цели и задачи. В компании имеется устойчивый кадровый потенциал, позволяющий сохранить и преумножить целенаправленное и стратегическое развитие компании с ее опытным и дружным коллективом, отличными перспективами для дальней деятельности во блага научной деятельности Российской Федерации.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ООО "ПРОЕКТЫ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ"

Учитывая, что в современных условиях все труднее становится отыскать достойного профессионала, который умеет эффективно решать поставленные компанией задачи, система формирования кадрового резерва на порядок облегчает данную задачу. В соответствии с планом развития ООО «Проекты Современных Технологий» необходимо обозначить конкретную цель, которая должна иметь четкую формулировку и расставлена по приоритетным направлениям. Ключевые цели мероприятий при формировании и использовании кадрового резерва, показаны в приложении 11.

Для эффективного развития кадрового резерва необходимо провести ряд мероприятий для того, чтобы сделать его системным. Важно отметить ряд необходимых мер по улучшению работы с резервом кадров, которые могут усовершенствовать функционирование системы обучения руководящих кадров компании и деятельность компании в целом. Одним из специальных мероприятий является привлечение молодых и талантливых специалистов в кадровый резерв компании.

В данное время ООО «Проекты Современных Технологий» переживает процесс необходимых кадровых перестановок, поэтому работа с кадровым резервом остается одной из приоритетной задачей компании. И, как особенно было акцентировано в предыдущей главе автором, что одной из основных проблем в деятельности кадрового резерва, остается нехватка молодых и компетентных управленцев. Потому что любая организация видит свое будущее развитие в молодых, инициативных и энергичных сотрудниках, готовые стремительно и четко принимать решения, не боящиеся брать на свои плечи ответственность. Из этого следует, что ключевой задачей руководителей компании является отбор молодых специалистов из состава сотрудников компании, которые в будущем займут места руководителей и возглавят различные подразделения.

В рамках улучшения работы с кадровым резервом компании необходимо провести следующий конкурс «Молодой лидер», данное мероприятие позволит выявить перспективных и талантливых специалистов, из числа молодых сотрудников.

Основные этапы конкурса «Молодой лидер» в ООО «Проекты Современных Технологий», представлены в приложении 12.

Любое из направлений деятельности компании обладает своей уникальной спецификой. Например, один из сотрудников компании хорошо справляется с управлением и руководством экономического отдела, но это не означает, что он также будет успешно руководить оперативным отделом.

Поэтому составление «идеальных профилей» сотрудников с лидерскими качествами следует провести по четырем позициям: финансовой, технической, административно-хозяйственной и по взаимодействию с потребителями и поставщиками.

Первый этап конкурса включает в себя тестирование. Пятнадцати кандидатам предлагается пройти тест по двум методикам психодиагностики:

1) «Профконсультант»;

2) «Индивидуальный деловой стиль».

Тестовое задание включает в себя три блока:

В первом блоке оценивается профессиональная мотивационная составляющая участника (мотивы побуждающие выполнять работу, кроме этого: признание, деньги, власть, служение, помощь, творчество и т.д.). Время на выполнения задания выдаётся без ограничения.

Во втором блоке оцениваются индивидуальные особенности участника. Включает в себя 75 вопросов и выявляет такие личные качества как: импульсивность-самоконтроль; согласие- независимость; интроверсия- экстраверсия; тревожность-стабильность эмоции. Время на выполнения задания выдается без ограничения.

В третьем блоке оценивается уровень развития интеллекта. Включает в себя 72 вопроса, которые определяют степень развития, такие как: эрудиция, лексика, вычисления, абстрактная и зрительная логика и т.д. В заключении оценивается общим баллом, показывающий уровень умственного развития. Время на выполнения задания составляет 40 минут.

Итоговые результаты теста представляют из себя следующие данные:

• графический профиль участника, показывающий факторы на основе результатов из трех блоков;
• интерпретации текстов (анализ результатов) по факторам;
• список схожих по себе профессий;
• круговая диаграмма (профессиональные сценарии максимально свойственные участнику).

Также в комплексе имеется несколько версий (нормы тестов), применяемые с учетом возраста участника. Следующий тест «Индивидуальный (личный) деловой стиль», в его основе состоит пять шкал. По итоговым результатам теста в следующий круг участия прошли 7 кандидатов.

Второй этап посвящен деловым играм, которые позволяют специалистам выявить лидеров из молодых участников, в специально созданной ситуации.

Профиль идеального лидера состоит из нескольких качеств:

• лидерство в организации (умение и навык распределять обязанности, трезво оценить ситуацию, планировать);
• коммуникативное качество (умение и навык систематизировать информацию, эмоционально вдохновить);
• эмоциональное качество (вникнуть в суть проблемы коллектива, завоевать их внимание, чувствовать их переживания и эмоции);
• качество творческого лидера (новаторство, воплощение идей и т.д.)

Важным фактором участника конкурса является не только способность отстаивать собственное мнение, но и учесть интересы и мнение окружающих людей, не ставить выше свои интересы, чем интересы других. Для данной ситуации определены коэффициенты значимости:

- творческий - 0,3;

- эмоциональный - 0,5;

- коммуникативный - 0,7;

- организационный - 1.

Общее количество участников деловой игры, разбили на две группы. В состав первой группы вошли специалисты с техническим уклоном (4человека), а в состав второй группы включили представителей финансовых, менеджерских и оперативных отделов компании (3 человека).

По результатам деловой игры выяснилось, что в первой группе существуют некоторое затруднение в эмоциональной и коммуникативной направленности. Это объясняется тем, что сотруднику с техническим складом ума свойственно наибольшее сосредоточение над конкретной деталью работы, а не на коллективном общении. Данной группе свойственно ответственное выполнение задачи, поставленной распоряжением руководства.

Во второй группе в большей степени развито руководство, чем исполнение. Данная группа превосходила своих соперников по активности, открытости и инициативности своих действий, участники этой группы проявляли больше склонности к качествам руководителя. Две группы участников в равной степени приоритетны для компании.

Третий этап включает в себя процесс определения победителя и составления портрета по психологическим и эмоциональным характеристикам, а также рекомендаций.

Со всеми участниками игры состоялось постдиагностическое интервью, в процессе которого выяснились некоторые особенности будущей карьеры участников, а также планы на ближайшее будущее в компании. По результатам мероприятий были созданы психологические портреты всех семи конкурсантов, были определены два призера. Все участники финальной стадии получили личные рекомендации о предполагаемых путях развития и самосовершенствования. Тем самым, данный опыт достоин внимания и полезен не только для компании, но и для подрастающего молодого поколения сотрудников. Все сотрудники, участвовавшие в конкурсе, были включены в кадровый резерв компании, двое из участников повышены в занимаемой должности.

Основная часть сотрудников, состоящих в кадровом резерве ООО «Проекты Современных Технологий» имеют узкое техническое образование. На основе результатов конкурсов, кандидаты обладают недостаточными знаниями в системе управления персоналом и организацией, психологии, юриспруденции, информационных технологий, экономике, что так необходимо для полной деятельности руководителя. Тем более, высшее образование данные кандидаты получили нескольких лет назад, а значит, им необходимо обновление современными профессиональными и научными знаниями, инновационными и информационными технологиями.

Поэтому, в формате улучшения работы с кадровым резервом компании, автором предложена методика опережающего обучения кандидатов — «Эффективный менеджер». Данная программа помогает участникам сформировать у них способности к управлению, организационных навыков производства, планирования и т.д. Программа опережающего обучения и развития работы с кадровым резервом «Эффективный менеджер» включает в себя несколько этапов, представлена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 Структура комплексной программы развития и подготовки кадрового резерва «Эффективный менеджер»

Основным моментом в подготовке программы «Эффективный менеджер» является подход к достижению конкретной цели. Сотрудник может развиваться в том случае, когда нацеленность на достижение конкретного результата будет его основным приоритетом, а также компании в целом. Данный подход осуществляется на всех стадиях работы с программой, тем самым существенно сокращает время адаптации руководителя на занимаемой новой позиции.

В период подготовки кадров к программе развития и обучения резерва кадров «Эффективный менеджер» была поставлена следующая задача: привести квалификацию работников, находящихся в кадровом резерве, в норму требований квалификации предполагаемой вакантной должности.

Отбор кандидатов на внесение в список участников программы «Эффективный менеджер» проходил на основе результатов оценки лидерских и управленческих качеств, в два этапа:

• оценка психологических и физических сторон личности, их профессиональных качеств, степени устойчивости к стрессам, способности выхода из конфликтов и решения различных ситуаций, мотивационная составляющая на различные виды деятельности в управлении;
• оценка степени имеющихся управленческих качеств кандидатов.

По итогам оценки психологических и физиологических сторон личности и оценки уже имеющихся качеств управленца все кандидаты распределены по зонам в зависимости от уровня развития лидерских и управленческих качеств:

1. Суперзона (кандидаты, имеющие наибольшую перспективу);
2. Перспективная зона (перспективные кандидаты);
3. Потенциальная зона (Средние кандидаты).

Для 3-й категории сотрудников требуются специализированная подготовка по методике развития, которую предлагает автор. По результатам оценки сторон личности кандидата и его качеств как управленца, определяется состав участников:

1. Оперативный состав, период подготовки кандидата составляет не более одного года;
2. Перспективный состав, период подготовки кандидата составляет два-три года и более.

Учитывая все обстоятельства в ООО «Проекты Современных Технологий» автором была предложена экспериментальная версия программы «Эффективный менеджер» для краткосрочного обучения оперативного кадрового резерва за три месяца.

Таким образом, совершенствование и развитие работы с кадровым резервом в ООО «Проекты Современных Технологий»преследуют две ключевые задачи:

1. побудить заинтересованность сотрудников в профессиональном развитии;
2. создать условия для управления своего профессионального роста.

При наличии готовых специалистов в кадровом резерве, организация может позволить себе существенно снизить затраты на отбор и процесс адаптации сотрудников, организовать систему инвестиций для поддержки и развития персонала, тем самым существенно повышая мотивацию сотрудников и способствуя их закреплению в организации.Работа с кадровым резервом требует ощутимых затрат от компании. Поэтому следует применять метод кадрового резерва целесообразно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, совершенствование и развитие работы с кадровым резервом в ООО «Проекты Современных Технологий»преследуют две ключевые задачи:

1. пробудить заинтересованность сотрудников в профессиональном развитии;
2. создать условия для управления своим профессиональным ростом.

Возможно, затраты на стоимость курса подготовки и обучения, а также расходы на выплату зарплаты во время обучения, нельзя снизить. Тем не менее важной составляющей экономии от обучающего процесса будет следующее: работник проходит обучающий курс в период, когда состоит в резерве на должность руководителя, а не когда его назначат руководителем на туже самую позицию. Поэтому разница средней зарплаты кандидата в резерве до назначения на должность руководителя и после назначения, будет являться экономией.

Расчет экономии от предварительного обучения и подготовки дал возможность провести анализ структуры управления кадрового состава, который выявил разницу между зарплатой (средней) работника среднего звена и зарплатой (средней) руководителя, на место которого сотрудник состоит в резерве. Заработная плата руководителей выше зарплаты резервистов в 1,9 - 1,8 раза, среднее значение 1,83.Это позволяет значительно экономитьФОТ при подготовке и обучении кандидатов до назначения, а не позже.

Таким образом, представляемые автором методы подсчета экономии от подготовки и формирования кадрового резерва будет являться инструментом, оценивающим как целесообразность обучения кадрового резерва управленцев, так и подготовки сотрудников перед зачислением на вышестоящую должность.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. - М.: ФиС, 2015. - 256 с.
2. Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Учебное пособие / В.В. Авдеев. - М.: ФиС, 2016. - 960 с.
3. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФГГУ Университет, 2014. - 192 с.
4. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА- М, 2014.-237 с.
5. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 192 с.
6. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 с.
7. Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России / В.П.Ващенко // Наука и промышленность России. - 2016. - №7. - С.74.
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р.Веснин.- М.: Юристь, 2016. - 495 с.
9. Вотякова И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации / И.Вотякова // Управление персоналом, 2015. - №4 (182). - С.55-56.
10. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта / И.Б.Дуракова. - М.: Центр, 2016. - 336 с.
11. Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В.Зайцева, А.Т.Зуб. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 336 с.
12. Зыков А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним / А.А.Зыков Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №8. - 31-37 с.
13. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание / В.Ю.Иванов Менеджмент в России и за рубежом. - 2016.- №5.-28 с.
14. Кадровый резерв или рекрутинг: что выбрать ?/ М. Козина //Служба кадров и персонал. - 2016. - №5. - 35-38 с.
15. Каштанова Е. Положение о деловой карьере / Е.Каштанова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2016. - №7. - 20 с.
16. Кибанов А .Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. / А.Я.Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2016. - 232 с.
17. Корчагина А.С. Управление персоналом: шпаргалка / А.С.Корчагииа, М.С. Клочкова. - М.: Экзамен, 2016. - 64 с.
18. Костицын Н.А. Интеграция оценки, обучения и мотивирования в развитии руководителей среднего звена / Н.А.Костицын // Управление персоналом. - 2016. - №1 (109). - 81-83 с.
19. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство / Ю.А.Лукаш. - М.: Финпресс, 2015. - 208 с.
20. Магура М.И. Организация обучения персонала компании / М.И.Магура, М.Б.Курбатова. - М.: Интел-Синтез, 2012. - 192 с.
21. Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. - М.: ДЕЛО, 2015. - 496 с.
22. Музыка Л.П. Анализ результатов обучения и развития кадрового резерва Л.П.Музыка, Л.С.Зубович // Материалы XI Всероссийского семинара руководителей образовательных учреждений и руководителей служб подготовки персонала. - Омск: Изд-во ОмГПУ, 2016. - 194 с.
23. Мякушкин Д.Е. Комплексная оценка управленческого персонала. AssessmentCenter. Формирование группы резерва руководителей / Д.Е. Мякушкин. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2015. - 5-11 с.
24. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник Ю.Г. Одегов. - М.: Академический проект, 2016. - 188 с.
25. Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / Н.Н.Опарина Управление персоналом. - 2012. - №7 (209). - 44-46 с.
26. Радыгин В. Талантливый персонал: интервью / В.Радыгин // Управление персоналом. - 2016. - №19 (173). - 19 с.
27. Саакян А.К. Управление персоналом в организации / А.К.Саакян, Г.Г.Зайцев, Н.В.Лашманова. - C-Пб.: Питер, 2012. -176 с.
28. Савина Н.В. О подготовке кадрового резерва / Н.В.Савина // Деньги и кредит. - 2015. - №12. - 28-33 с.
29. Самыгин С.И. Основы управления персоналом / С.И.Самыгин, М.С. Зайналабидов, З.Г. Макиев и др. - Ростов н/Д.: Феникс, 2016. - 480 с.
30. Скопина И.В. Методика оценки эффективности управления карьерой менеджеров / И.В.Скопина, Н.В.Головизнина // Управление экономическими системами. - Киров: Международный центр научноисследовательских проектов, 2018. - № 2 (14). - 41 с.
31. Скопылатов И.А. Управление персоналом И.А. Скопылатов О.Ю. Ефремов - СПб.: Издательство Смольного университета, 2012. - 90 с.
32. Соломатин Е.Ю. Принципы и порядок формирования кадрового резерва на федеральной государственной гражданской службе Е.Ю.Соломатин Право: теория и практика. - 2016. № 9 (80). - 28-33 с.
33. Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособ. / Авт.- сост. Г.В.Щскин. - К.: МАУП, 2014. - 280 с.
34. Травин В.В. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / В.В.Травин, Дятлов В.А. - М: Дело, 2016. - 176 с.
35. Трофимова И. Учиться никогда не поздно / И.Трофимова // Отель. - 2015. - №4.- 54-55 с.
36. Управление персоналоморганизации. Учебник / Под ред. АЛ.Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 с.
37. Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. АЛ.Кибанова. М.: Экзамен, 2014. - 480 с.
38. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, БЛ.Еремина. - М: ЮНИТИ, 2012. - 560 с.
39. Уткин Э.А. Менеджмент. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену / Э.А.Уткин. - М.: ИКФ «ЭКМОС», 2014. - 256 с.
40. Фокин К.Б. Выбор стратегии подготовки кадрового резерва руководителей / К.Б.Фокин // Научное творчество молодежи: Материалы
41. XI Всероссийской научно-практической конференции - Томск: Изд-во Томского университета, 2016. - 114-116 с.
42. Фокин К.Б. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации? / К.Б.Фокин, П.П.Баранов // Управление персоналом. - 2008. - №11(189).-52-55 с.
43. Фокин К.Б. Расчет экономии при предварительном обучении будущих руководителей / К. Б. Фокин // Управление персоналом. - 2008. - N17 (195). - 42-43 с.
44. Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях Л.М. ЧеглаковаСоцис, 2016. - №5 (277).-144 с.
45. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А.Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, 2016. - 400 с.
46. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебнопрактическое пособие. - М.: ЗАО «Интел-Синтез», 2012. - 368 с.
47. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник / Г.В.Щёкин. - К.: МАУП, 2015. - 280 с.

Электронные ресурсы

1. Вишневская А.В. Технология кадрового резервирования на государственной гражданской службе. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://vestnik.uapa.ru/issue/2008/03/05/
2. Кретова Н. Показатели оценки эффективности затрат на персонал [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.lc-ural.ru/zup_4.html
3. Либерман К.А. Планирование и организация работы с резервом кадров
4. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http: //www. rosbuh. ru/article. asp?rba_id=913
5. Официальный сайт ООО «ПО «Электрохимический завод». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ecp.ru/
6. Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cadacademy.ru/publications/ 1585.php

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Отличия основных подходов к системе управления кадрового резерва.

История развития	Планирование замещения (Replacement Planning)	Планирование линии преемственности (SuccessionPlanni ng)	Управление талантливыми сотрудниками (Talentmanagement)
Цель	Управление рисками	Кадровое и стратегическое планирование и цальнейшее развитие	Выявление и последующее развитие талантливых сотрудников
Объект	Основные руководящие позиции	Сотрудники из резерва с высоким потенциалом	Организация в целом
Оценка	Потенциал в профессионализ ме	Высокая эффективность и динамика развития качеств лидера	Результаты развития всех качеств
Результат	План замещения цля основных позиций	Развитие и план карьерного развития для сотрудников резерва	Входящие в процесс управления персоналом системы раскрытия и выявления талантливых сотрудников
Участники	Руководительски й состав компании	Менеджеры всех звеньев	Сотрудники, специалисты по управлению кадрами, менеджеры всех звеньев, руководители
Отношение сотрудников	Согласие	Одобрение Частичное вовлечение	Участие Полное вовлечение

Основные подходы к классификации кадрового резерва.

Подход к классифи кации	Категория кадрового резерва
По виду деятельно сти	Резерв развития	Резерв по новым видам направленности бизнеса, управленческого или профессионального
	Резерв функциони ровали	управленческий резерв для обеспечения деятельности по эффективному функционированию компании
По времени назначен ия	Г руппа А	кандидаты, имеющие возможность быть выбранными на должность в ближайший временной промежуток
	Группа Б	кандидаты, имеющие возможность быть выбранными на должность В течение следующих несколько лет (2-3 года)

Приложение 2

Критерии отбора для зачисления в кадровый резерв [26].

Критерии отбора	Соответствие критериям
Возрастной ценз кандидата в кадровый резерв	Для всех: не менее 25 лет. Для женщин: не более 50 лет. Для мужчин: не более 55 лет. Соответствует/ не соответствует
Продолжительность рабочей деятельности на предприятии	Не меньше трех лет. Соответствует/ не соответствует
Наличие в организации целевых должностных позиции, под который необходим кадровый резерв	Есть/нет
Наличие взысканий за нарушения дисциплины за время рабочей деятельности (за последних 3 года работы в компании)	Есть/нет
Результаты сотрудника за время рабочей деятельности (предыдущие года + текущий год)	Высокий результат/растёт; Средний результат; Результат низкий/падает. Профессиональные достижения: есть/нет.

Приложение 3

Классификация методов подбора кандидатов в резерв кадров

Приложение 4

Система работы с резервом руководящих кадров

Приложение 5

Разделение сотрудников ООО «Проекты Современных Технологий» по уровню их образования за 2015-2016 гг.

Уровень образования	2015 г.		2016 г.
Высшее образование	274	30,5	258	32.2
в том числе женщин	116	42,3	122	39,2
Неоконченное высшее образование	4	0,45	3	0,4
в том числе женщин	2	50	2	66,6
Средне-специальное образование	190	26,7	165	20,6
в том числе женщин	90	47,4	71	43
Средне-начальное профессиональное образование	388	43,2	347	4330
в том числе женщин	152	39,2	127	36,6
Неполное среднее образование	42	4,7	33	4.12
в том числе женщин	13	31	9	27,27
Начальное образование	1	0.11	-	-
в том числе женщин	-	-	-	-
Кандидаты наук	3	0,33	3	037
в том числе женщин	-	-	-	-
Доктора наук	-	-	-	-
в том числе женщин	-	-	-	-
Аспиранты	8	0,9	8	1
в том числе женщины	-	-	-	-

Приложение 6

Распределение сотрудников ООО «Проекты Современных Технологий»по возрастному показателю, за 2015-2016 гг.

Категория работников	2015		2016
	Количество человек	%	Количество человек	%
Всего работающих на постоянной основе	899	100	804	100
До 18 лет	3	0,33	-	-
в том числе женщин	3	100	-	-
В возрасте 18-24 лет	257	2,8	21	2,68
в том числе женщин	105	40,8	9	44,1
В возрасте 24-31 лет, (2015 г. - до 35лет включительно)	125	13,91	223	27,8
в том числе женщин	45	36	76	34,4
В возрасте 36 - 40 лет	237	26,4	120	15,1
в том числе женщин	989	41,7	49	40,71
В возрасте 40 - 50 лет	265	29,5	240	29,92
в том числе женщин	121	45,7	101	42,1
В возрасте 50 - 55 лет	134	14,91	124	15,43
в том числе женщин	61	45,5	51	41,21
В возрасте 55 - 60 лет	83	9,23	74	9,24
в том числе женщин	29	35	23	31,2
В возрасте 60 лет и выше	27	3,0	23	2,93
в том числе женщин	9	33,3	7	30,4
Была оформлена пенсия (1,2 список, по инвалидности, по старости, выслуге лет, пенсионеры МВД, МО, ЧАЭС)	21	2,33	26	3,21
Сотрудники в возрасте (женщины старше 55 лет, мужчины старше 60 лет)	57	6,34	47	5,82

Приложение 7

Порядок размещение сотрудников ООО « Проекты Современных Технологий » по стажу работы в компании, за 2014 — 2015 гг.

Стаж работы сотрудника	2014 г.		2015 г.
	Общее количество	%	Общее количество	%
Не более 1 года	32	3,6	21	2,61
В том числе женщин	14	43,7	11	51,3
1 -3 лег	64	7,13	54	6,72
В том числе женщин	32	49,51	24	45,13
3-5 лет	58	6,53	54	6,72
В том числе женщин	24	41,12	21	39,53
5 лет	171	19	144	17,94
В том числе женщин	61	35,83	50	34,53
10-20 лег	422	47	411	51,11
В том числе женщин	177	41,94	157	38,34
20 - 30 лет	105	11,73	84	10,41
В том числе женщин	51	48,21	32	38,2

Приложение 8

Порядок движение кадров в ООО «Проекты Современных Технологий», за 2015-2016 гг., чел.

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.
Общее количество сотрудников, принятых в «УКБ», всего	252	105
Зачисленных по категориям: Рабочие	173	77
Руководительский состав	12	5
Состав специалистов	53	23
Состав служащих	14	0
Всего уволено:	230	127
В том числе по своему желанию.	60	11
Из них по своему желанию (за нарушения)	10	-
За нарушения требовании трудовой дисциплины	3	5
за воровство	0	-
За невыполнение своих трудовых обязанностей	0	0
Сотрудники, уволенные на пенсию	21	18
Перевод	18	23
По соглашению сторон	22	15
По сокращению штата сотрудников	2	7
По причине службы в рядах Вооруженных Сил	12	9
По окончанию срока договора	53	13
По причине смерти	3	5
По уходу за детьми до 14 лет	7	10
По причине состояния здоровья и служебного несоответствия	13	3
В связи с переменой места проживания	15	8
По причине осуждения	1	0
Текучесть кадров	1,03	1,03

Приложение 9

Методы отбора для оценки личных качеств кандидатов на должность в ООО «Проекты Современных Технологий»

Качества кандидатов на должность	Методы отбора кандидатов
	Общая форма «Информаци я и сведения о кандидате»	Личная беседа	Тестовые задания	Проверка рекомендац ионных писем	Проверка медицинских справок
1	2	3	4	5	6
Интеллектуальные	+	+	+	+
Образованность	+	+		+
Профессиональный опыт	+	+		+
Уровень, состояния здоровья		+	+	+	+
Индивидуальная характеристика		+	+	+
Мотивационная составляющая, отношение к компании, к работе		+	+	+
Коммуникабельность		+	+	+
Выявление противопоказаний к трудовой деятельности		+	+	+	+
Морально-волевые качества (соблюдение трудовой этики, честность, ответственное отношение к работе и т.д.)		+		+

Приложение 10

Базовые критерии для отбора кандидатов в кадровый резерв ООО «Проекты Современных Технологий»

Виды резерва/ Критерии для отбора	Оперативный резерв	Тактический резерв	Стратегический резерв
Наибольший возраст кандидата	Не меньше 6 лет до начала пенсионного возраста	Не более 45 лет	Не более 35 лет
Мобильные качества кандидата	Желательно мобилен	Мобильный	Мобильный
Уровень мотивации на выполнения годовых целей/ КПЭ	Перевыполнение/ выполнение	Перевыполн ение/ выполнение	Перевыполне ние/выполнен ие

Виды резерва/ Критерии для отбора		Оперативный резерв	Тактический резерв	Стратегический резерв
Уровень	Уровень	Высокий/средн	Высокий	Средний
соответствия	профессиональн	ий
должности или	ых и технических
направлению	навыков и знаний
	Уровень управленческих навыков и знаний	Высокий	Средний	Низкий
Уровень соответствия корпоративной структуре		Высокий	Высокий / Средний	Высокий / Средний
Степень выполнение плана личностного развития за прошедший год		Обязательный	Обязательный	Обязательный
Степень наличия реализованных проектов по развит. ПСР, в течении года		Реализован (-ы) с эконом-м эффектом сравнимый с уровнем зан-й должности	Реализованные	Не реализован, но существует высокая степень мотивации к реализации данных проектов по развит. ПСР

Приложение 11

Ключевые цели мероприятий при формировании и использовании кадрового резерва

цели	критерии оценки	запланированные результаты
Стабильность в	Общий процент работников,	Количество работников,
постоянном	включенных в состав	включенных в состав
пополнении	кадрового резерва	резерва, должно равняться
руководящих		количеству должностей,
кадров		необходимых к обеспечению резервом
Мотивационная составляющая для карьерного роста сотрудников	Общее количество работников с ИПР (индивидуальный план развития)	Всем сотрудникам, находящимся в кадровом резерве необходимо иметь ИПР (индивидуальный план развития)
Необходимое замещение вакансий в указанный срок по руководящим должностям	Процент сотрудников, назначенных из состава кадрового резерва	не менее 80%
Повышение уровня образования и квалификации сотрудников, обладающие потенциалом и перспективой развития	Процент занятости резервистов в программах развития	100% состав кадрового резерва
	Частота обучения кадрового резерва	Не меньше 1-го мероприятия за месяц
	Количество стажировок на одного сотрудника, вошедшего в резерв	Не меньше 1-й стажировки в течение 6 месяцев

Приложение 12

Порядок проведения конкурса «Молодой лидер» в ООО «Проекты Современных Технологий»

Этапы конкурса «Молодой лидер» включает в себя:

• информирование работников компании о проведении мероприятия и

всех условий для участия в конкурсе (требования к конкурсантам: возрастной ценз составляет не более 35 лет, образование высшее; длительность работы в компании не меньше 3 лет); сбор анкетных данных и формирование состава участников;

• Составление картин «идеальных профилей» кадров руководства различной направленности (финансовый, технический, административнохозяйственный секторы и др.);
• тестовые задания участников;
• отбор участников, максимально соответствующих идеальному профилю;
• прохождение постдиагностического интервью с конкурсантами, не прошедшими в следующий (второй) тур конкурса;
• организация деловых игр в группах участников (второй тур конкурса);
• проведение постдиагностического интервью с участниками второго этапа;
• определение выигравших в конкурсе на основе результатов тестовых заданий, интервью и деловых игр;
• составление психологического портрета на всех участников конкурса;

- групповой отчет, составление рекомендаций по наиболее перспективным линиям развития организации в целом.

Приложение 13

Позитивное влияние процесса обучения и подготовки по программе развития кадрового резерва «Эффективный менеджер»

Влияние на трудовую деятельность слушателей (положительные изменения, обозначенные слушателем)	Влияние на деятельность всей компании
изменились взгляды на систему управления в компании, расширился кругозор; появилась осознанность в подходе к решению задач различного уровня	повысилась мотивационная составляющая за счет взаимного понимания ответственности выполняемой работы; улучшились внутрикорпоративные координации;
увеличение эффективности планирования трудового времени; улучшилась самоорганизация на месте работы	повысилась эффективность труда на прежнем месте деятельности сотрудника, состоящего в резерве;
улучшилось управление коллективом; расширилась «сеть связей»; повысилось качество общения «руководитель - подчиненный»;	повысилась эффективность взаимодействия в качестве руководителя работника, состоящего в резерве;
повысились навыки общения и взаимодействия с людьми, а также работа команде.	улчшились взаимодействие и контакты между отделами, подразделениями; показатель конфликтов между отделами и подразделениями уменьшился.

Приложение 14

Объем затрат на обучение и подготовку кадрового резерва

Финансовые затраты	Расчет расходов,в рублях	Комментарий
Командировки		Обучение и подготовка происходит в
резервистов	0	корпоративном учебном центре
Оплата труда	0	Обучение и подготовка сотрудников
участников		предполагаются после рабочего
		времени
Заработная плата преподавателя	50000*0,25* 4 = 50000	Средняя зарплата за месяц менеджера по тренингу * 0,25 заработная плата за неделю, проходящую в командировке, обучая сотрудников резерва * на 4 (число командировок)
Разработать программу для обучения	9000	Примерная цена за разработку программы для обучения
ИТОГО:	59000,0

Приложение 15

Средняя заработная плата руководительского состава и сотрудников, состоящих в кадровом резерве, в рублях

Степень управления	Средняя заработная плата сотрудника, состоящего в кадровом резерве	Средняя заработная плата руководителя	Отношениесреднейза работной платыруководителя к среднейзаработной платерезервиста
1	21000	40000	1.9
2	19000	35000	1.8
3	15000	27000	1.8
среднее значение	18333	34000	1,83

1. Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России / В.П.Ващенко // Наука и промышленность России. - 2016. - №7. - С.74. ↑

2. Кибанов А .Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. / А.Я.Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2016. - 232 с. ↑

3. Костицын Н.А. Интеграция оценки, обучения и мотивирования в развитии руководителей среднего звена / Н.А.Костицын // Управление персоналом. - 2016. - №1 (109). - 81-83 с. ↑

4. Травин В.В. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / В.В.Травин, Дятлов В.А. - М: Дело, 2016. - 176 с. ↑

5. Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. - М.: ДЕЛО, 2015. - 496 с ↑

6. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 с. ↑

7. Фокин К.Б. Выбор стратегии подготовки кадрового резерва руководителей / К.Б.Фокин // Научное творчество молодежи: Материалы XI Всероссийской научно-практической конференции - Томск: Изд-во Томского университета, 2016. - 114-116 с. ↑

8. Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях Л.М. ЧеглаковаСоцис, 2016. - №5 (277).-144 с. ↑

9. Соломатин Е.Ю. Принципы и порядок формирования кадрового резерва на федеральной государственной гражданской службе Е.Ю.Соломатин Право: теория и практика. - 2016. № 9 (80). - 28-33 с. ↑