Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организаций в РФ

Содержание:

Введение

Развитие персонала – одно из направлений деятельности по управлению персоналом и важнейшее условие успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда бурное развитие научно-технического прогресса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. При этом инвестирование в развитие человеческого капитала играет большую роль, чем инвестирование в развитие и модернизацию производственных мощностей.

Профессиональное развитие персонала имеет большое значение и является критерием успешности и эффективности работы каждой организации.

Профессиональный рост персонала организации влияет как на финансовую успешность организации, так и на внутренний климат коллектива. Большинство российских и зарубежных ученых считают, что грамотное профессиональное развития персонала является эффективной кадровой технологией, которая способствует не только стимулированию, но и усовершенствованию реализации социальнотрудовых отношений. Высокий уровень знаний и навыков делает специалистов востребованными как на конкурентном рынке, так и в рамках самой организации.

Повышение профессиональной квалификации специалистов способствует развитию интеллектуальных способностей работника и помогает в формировании профессионального круга людей для дальнейшего сотрудничества.

В настоящее время, в условиях нестабильности, кризисов, повышенной конкуренции, тема профессионального развития является актуальной.

Объект исследования - ООО «Калиста».

Предмет исследования - система развития персонала исследуемой организации.

Цель работы – рассмотреть систему развития персонала на примере кокретной организации.

Задачи, решаемые в работе для достижения намеченной цели:

• • 1. изучить теоретические основы развития и обучения персонала;
    2. дать технико-экономическую характеристику предприятия;
    3. проанализировать кадровый состав и систему управления персоналом;
    4. проанализировать существующую систему развития персонала;

Исследование вопросов развития персонала предприятия относится к направлению, достаточно широко освещенному в научной литературе.

Методологические аспекты исследования рассматриваются в работах авторов: Абрамова Л.А., Булатова Г.А., Валькович О.Н., Булаева К.Ю., Сирченко А.Е., Горофонова О.С. , Липатов А.А. , Минеева Е.А., Серкина Н.А. , Савченко И.П., Ржевский А.А., Фролова П.И., Шабашова Л.А. и других.

Для выполнения задач в курсовой работе были использованы методы сравнительного анализа, описания, анкетирования и опроса.

Структура курсовой работы состоит из введения, основной части, состоящей из двух глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы организации системы развития персонала

• 1. Развитие работников в системе управления персоналом

Рассмотрим подсистему управления развитием персонала. Авторы, изучающие данный вопрос, трактуют термин «развитие персонала» по-разному. Одни авторы считают, что развитие представляет собой процесс, например, по мнению Булатова Г.А., развитие человеческих ресурсов - это комплексный и непрерывный процесс, способствующий повышению эффективности их работы в организации [4, С. 67].

Лепезин М.В. трактует развитие сотрудников как планомерный и целенаправленный процесс формирования у работников новых качеств и свойств, необходимых для достижения стратегических и оперативных целей компании [12, С. 107]. Другие авторы утверждают, что развитие персонала - это комплекс организационных мероприятий.

По мнению Минеева Е.А., развитие работников - это совокупность мероприятий, развивающих человеческий потенциал компании [17, с. 179].

Рюмшин А.В. и Коптева К.В. понимают под развитием персонала совокупность мероприятий, направленных на совершенствование личностных и профессиональных характеристик работников [21, С. 388].

Каждое из приведенных определений отражает свою специфику изучаемого явления. На взгляд автора, развитие можно характеризовать как процесс в случае, когда речь идет о постепенном формировании у работника определенных компетенций, знаний и навыков, т.е. процесс имеет место внутри личности. Когда же организация предпринимает шаги к тому, чтобы сформировать у работника те или иные требуемые ей характеристики, правильнее говорить о проводимых мероприятиях.

Следовательно, обобщая сказанное выше, будем трактовать развитие персонала как комплекс мероприятий, осуществляемых организацией для своих сотрудников, и направленный на наиболее полное раскрытие профессионального, личностного и творческого потенциала каждого из них.

Изучим элементы, составляющие процесс развития сотрудников в организации (таблица 1).

Таблица 1

Элементы процесса развития персонала в организации

Термин	Значение
Введение в должность и адаптация персонала	Комплекс мероприятий, предназначенных для быстрого и эффективного вхождения нового работника, а также работника, переходящего на другую должность или рабочее место, в организацию и его выхода на рабочие результаты.
Обучение работников	Целенаправленный процесс передачи и приобретения новых знаний и навыков, реализуемый организацией для своих сотрудников, с целью обеспечения наилучшего выполнения ими своих профессиональных обязанностей. Включает подготовку, переподготовку и повышение квалификации. Профессиональная подготовка предполагает первичное получение человеком знаний и навыков, необходимых для выполнения профессиональной деятельности. Повышение квалификации - совершенствование профессиональных компетенций работника, необходимое для поддержания требуемого уровня профессионализма, либо при изменении условий работы. Профессиональная переподготовка - получение работником качественно новых знаний и навыков при изменении области деятельности.
Деловая оценка персонала	Установление соответствия результативности труда и критериев ее формирования требованиям рабочего места и должности [10]. Результаты деловой оценки позволяют руководству получать обратную связь с сотрудниками и выделять перспективы дальнейшего развития каждого работника.
Работа с кадровым резервом	Подготовка сотрудников, обладающих всеми необходимыми знаниями, умениями и навыками, чтобы занимать определенные должности. Резервы могут формироваться внутри организации и за ее пределами. Работа с кадровым резервом позволяет полнее раскрывать потенциал работников и быстро закрывать возникающие вакансии.

Большое влияние на процесс и результат развития работников оказывает кадровая политика, проводимая в организации. Кадровая политика представляет собой совокупность принятых в компании взглядов, идей, требований, на основе которых формируются направления, формы и методы работы с персоналом [7, С. 25].

Обязательным условием полноты и выполнимости кадровой политики является ее тесная связь и соответствие общей политике и стратегии организации. Нельзя не отметить также и влияние на эффективность развивающих мероприятий корпоративной культуры, принятой в компании. Корпоративная культура - набор норм, ценностей и правил поведения, разделяемый большинством сотрудников организации. Положительный эффект развивающих мероприятий будет тем больше, чем лучше их проведение соответствует действующим в организации моделям поведения.

В результате проведения развивающих мероприятий компания получает грамотных компетентных специалистов, способных самостоятельно выполнять свои трудовые функции. Повышается общая эффективности труда персонала, организация оказывается более конкурентоспособной и независимой на рынке труда. Но система управления персоналом - это единое целое, и успешная реализация функций одной подсистемы невозможна без качественного выполнения других. [14, С. 57]

В таблице 2 показана взаимосвязь подсистемы управления развитием персонала с другими функциональными подсистемами системы управления персоналом организации.

Кроме перечисленных особенностей такого взаимодействия, необходимо отметить, что подсистема управления развитием отвечает за повышение уровня профессиональных компетенций работников на всех должностях и рабочих местах. Поэтому ее хорошая работа обеспечивает квалифицированное выполнение сотрудниками организации своих должностных обязанностей, включая и функции, связанные с деятельностью системы управления персоналом.

Таблица 2

Взаимосвязь подсистемы управления развитием персонала с другими функциональными подсистемами

Подсистема управления развитием персонала	Взаимосвязь	Подсистемы системы управления персоналом
	Руководители определяют необходимость и порядок проведения развивающих мероприятий, подразделения подсистемы развития персонала формируют кадровый резерв и предоставляют в распоряжение	Подсистема общего и линейного руководства
	Стратегия управления персоналом способствует целенаправленному развитию работников в соответствии с потребностями организации, высокий уровень квалификации позволяет принимать правильные решения	Подсистема планирования и маркетинга
	Продуманное использование собственного персонала компании позволяет сократить расходы на привлечение новых работников со стороны и текучесть кадров, подсистема найма и учета документально фиксирует	Подсистема управления наймом и учетом
	Высокий уровень развития социальных навыков и профессионализм работников способствуют уменьшению межличностной напряженности, благоприятная корпоративная культура стимулирует желание развиваться	Подсистема управления трудовыми отношениями
	Работники с высоким уровнем самосознания и профессионализма стремятся к эстетике и экологичности своей работы, безопасность персонала на рабочих местах обеспечивает комфортное развитие	Подсистема обеспечения условий труда
	Возможности профессионального и личностного развития в компании стимулируют вовлеченность и хорошую работу сотрудников, с повышением уровня профессионального развития растет доля самомотивации работника	Подсистема управления мотивацией и стимулированием
	Развитие становится более актуальным для работников, когда удовлетворены их бытовые потребности, повышение профессионализма способствует росту уровня культуры	Подсистема управления социальным развитием персонала
	Работники должны быть осведомлены о возможности прохождения развивающих мероприятий в компании, подразделения подсистемы развития персонала способствуют обеспечению организации квалифицированными кадрами	Подсистема информационного и правового обеспечения

Таким образом, развитие работников является неотъемлемой частью управления персоналом и всего процесса управления организацией в целом. Люди - важнейший и необходимый ресурс любой компании. От уровня их профессиональных компетенций зависит существование и развитие организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

1.2 Технологии развития персонала в организации

Процесс стратегического развития персонала организации заключается в проведении мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Эффективность стратегического развития персонала, человеческих ресурсов организации зависит от правильной организации процесса профессионального обучения, который включает в себя: определение потребностей в обучении, планирование и проектирование обучения, разработку программ обучения, проведе­ние обучения и оценку эффективности обучения. Это и обуславливает использование тех или иных технологий кадрового развития.[16, С. 805]

Изучив мнения различных авторов и подходы к понятию развитие персонала, челове­ческих ресурсов организации, можно утверждать, что человеческие ресурсы и их стратегиче­ское развитие - это комплексное многогранное понятие, которое отражает не только профес­сиональное и личностное долгосрочное развитие работника или группы работников, но и со­держит множество взаимосвязанных составляющих, образующих единую целостную систему.

Развитие персонала на предприятии осуществляется по следующим направлениям: под­готовка и повышение квалификации персонала; работа с кадровым резервом; техническое и экономическое обучение. В каждом отдельном случае в рамках той или иной организации используются те или иные технологии кадрового развития.

Технологии развития персонала в организации включают следующие направления

1. технологии профессионального обучения;
2. технологии переподготовки и повышения квалификации персонала;
3. технологии кадровых перемещений, в том числе ротации;
4. технологии делегирования полномочий;
5. технологии планирования карьеры персонала в организации и т.д. [19, С. 385]

Обобщенной формой развития персонала выступает обучение сотрудников организа­ции, которое разрабатывается в рамках единой концепции обучения организации и применя­ется в направлении различных кадровых технологий.

Для предприятий и организации важно разрабатывать основные направления по со­вершенствованию технологий развития человеческих ресурсов. Эффективное развитие че­ловеческих ресурсов организации является одной из составляющих успеха бизнеса. Челове­ческие активы - это один из видов активов предприятия, управляя которыми, можно также получить прибыль или увеличить стоимость бизнеса. Неграмотное распоряжение человече­скими ресурсами не позволяет им стать активами. Развитие и обучение персонала предпри­ятия является одним из способов инвестирования в персонал. Вопрос о том, как оптимально вложить средства в развитие персонала организации, занимает каждого руководителя. Ско­рее, здесь встают два вопроса: как избежать лишних расходов и добиться наибольшей эф­фективности инвестиций?

В целях повышения экономической эффективности использования и развития персо­нала предприятия необходимо обозначить следующие направления:

1. Усовершенствовать систему сбора и учета информации о результатах деятельности сотрудников, которые прошли обучение, отсутствие которой делает невозможным определе­ние эффекта от развития человеческих ресурсов, необходимых для оценки эффективности.

С этой целью целесообразно в процессе планирования обучающих и развивающих про­грамм четко определять и обозначать цели обучения сотрудников предприятия и с согласова­ния руководителей структурных подразделений выбирать ключевые показатели эффективно­сти (KPI).

В организации в некоторых структурных подразделениях должна быть система учета данных об обучающемся персонале (преимущественно в цехах). Эта система должна включать учет работников, прошедших разные виды обучения, период обучения, профессию работника, разряд, полученный в результате обучения и т.п. В данную систему необходимо включить графу «Ключевые показатели эффективности» и спустя 3-6 месяцев по окончании обучения вести учет данных показателей в течение заранее оговоренного периода времени. Учет мо­жет вестись как по каждому работнику, так и по группе рабочих завода.[22, С. 176]

Далее собранные данные по истечении указанного срока следует направлять в Центр развития персонала предприятия. Центр может заранее оговорить дополнительную информа­цию, которую необходимо предоставить структурному подразделению вместе с собранными данными.

• 1. Создать электронную картотеку обучающегося и обученного персонала, которая позволит ускорить процесс определения потребности и контроля профессионального разви­тия человеческих ресурсов организации.
• Разработать единую комплексную методику оценки эффективности развития че­ловеческих ресурсов, которая позволит установить, какую пользу от обучения работников получает организация, и выяснить, насколько одна форма обучения является более эффек­тивной, чем другая, а также привлекать дополнительные финансовые средства.

На последующих этапах совершенствования процесса развития персонала предприятия необходимо предусмотреть следующее:

1. введение в процесс развития персонала элементов автоматизации, которая позволит повысить оперативность и результативность деятельности Центра развития персонала, эко­номить сотрудникам Центра время на выполнение различных операций. Например, такая компания, как WebSoft - разработчик современных информационных систем и программ­ных комплексов, предлагает комплексную систему «Оценка и развитие персонала» и учеб­ный портал, построенный на основе системы WebTutor.

Система позволяет автоматизировать определение требований к сотрудникам (описание профилей и компетенций и должностных инструкций), планирование и проведение оценочных мероприятий, планирование обучения (в том числе автоматизированное по результатам оценки), проведение обучения (в электронной и традиционной форме); [24, С.60]

1. послетренинговое сопровождение. Речь идет о системе работы с персоналом, направленной на поддержание полученных позитивных тренинговых эффектов и обеспечи­вающей применение знаний, умений, навыков в ходе повседневной профессиональной дея­тельности. Сопровождение возможно в разных формах: система дополнительных занятий, инструктажей, с использованием аудио- и видеоматериалов, специально подобранная для сотрудников литература, консультации, наблюдение и регулярная оценка, системы матери­ального и нематериального стимулирования, конкурсы и т.д.

Эффективность использования технологий кадрового развития в организации опреде­ляется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ними функций. Для определения степени эффективности развития персонала организации необходимо использовать соответствующие критерии и показатели.

В соответствии с методикой оценка эффективности отдельной обучающейся про­граммы проводится на нескольких уровнях.

1. уровень. Оценка реакции на тренинг (анкетирование, опрос). На этой ступени собира­ется и анализируется информация об удовлетворенности (неудовлетворенности) участников обучающей программы.
2. уровень. Измерение усвоения учебного материала. Информация обычно собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний. При этом контролируются не только теорети­ческие знания, но и активность участников, доступность изложения материала, компетент­ность преподавателя, способность участника программы к усвоению материала.
3. уровень. Поведенческие изменения. Цель оценки - определить, как участники обу­чения используют новые знания и навыки. Для этого применяются тесты, сравнение практи­ческих навыков до и после обучения. Неочевидные результаты могут выражаться в синергии принятия решений, повышении творческой активности и т.д.
4. уровень. Расчет возврата инвестиций в обучение в денежном эквиваленте. На этом этапе определяются главные индикаторы и с помощью информационных систем собираются необходимые данные.

V уровень. Измерение финансовых показателей результатов и расходов на постпро­граммные мероприятия.

Таким образом, развитие организации невозможно без развития персонала. Прохожде­ние различных этапов в процессе кадрового развития требует использования разнообразных технологий управления персоналом с учетом специфичности данной системы, привязанной к развитию такого стратегического ресурса организации, как персонал. Развитие кадровых тех­нологий в организации выступает существенным моментом развития компании на уровне стратегии, которая включает систему взаимосвязанных действий по выработке кадровой стра­тегии. Руководство и собственники организаций осознают важность и значимость человече­ского потенциала, его развитие и совершенствование. В таких организациях кадровое разви­тие носит систематический характер. Развитие персонала должно ориентироваться на форми­рование сотрудников, которые отвечают потребностям организации, и в то же время на изуче­ние и развитие производительного и образовательного потенциала человеческих ресурсов ор­ганизации.

Глава 2 Анализ системы и развития персонала на примере ООО «Калиста»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Калиста»

ООО «Калиста» занимающиеся добычей нефти, газа и других полезных ископаемых, с последующей реализацией продукции. Деятельность Общества направлена на приумножение национального богатства России, удовлетворение потребностей рынка в нефтепродуктах за счет развития передовых технологий добычи, комплексной переработки углеводородного сырья и нефтепродуктообеспечения.

Миссия Общества - инновационное, экологически безопасное и экономически эффективное удовлетворение потребности общества в энергоресурсах. Благодаря уникальной ресурсной базе, высокому технологическому уровню и команде профессионалов, приверженных своему делу.

Стратегическая цель - стать ведущей энергетической компанией России, демонстрирующей лучшие производственные и финансовые показатели в отрасли.

Цели политики Общества:

- постоянное улучшение состояния промышленной безопасности, охраны труда, окружающей среды и обеспечение контроля, за выполнением этих обязательств;

снижение показателей производственного травматизма, аварийности;

повышение экологической безопасности до уровня ведущих нефтяных компаний мира;

создание и поддержание в Обществе результативной системы управления в области безопасности, охраны труда и окружающей среды;

• повышение производственного контроля, с соблюдением требований безопасности;

Основные приоритеты развития:

• рост добычи жидких углеводородов и газа;
• увеличение стоимости Общества за счет повышения эффективности деятельности;
• приверженность высоким стандартам корпоративного управления.

Технико-экономические показатели предприятия представлены в таблице 3.

Таблица 3

Технико-экономические показатели предприятия за период 2016-2018

Показател	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение
и				2013-2016гг		2016-2017гг		2013-2017г
				Абс	Относ. (тем п прир оста) , %	Абс.	Относ. (тем пррироста) , %	Абс.	Относ. (темп прироста) , %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Выручка,	725034	847109	999590	122075	16,83	152481	1,180	274556	1,379
тыс.руб.					7
Себестоимость продаж, тыс.руб.	683394	790392	914758	106998	15,65	124366	1,157	231364	1,339
					7
Валовая прибыль(убыток), тыс.руб.	41640	56717	84832	15077	36,20	28115	1,496	43192	2,037
					8
Управленческие расходы, тыс.руб.	15936	34056	48870	18120	113,7	14814	1,435	32934	3,067
					05
Коммерческие расходы, тыс. руб.	12113	3458	4642	-8655	-	1184	1,342	-7471	0,383
					71,45
					2
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	13591	19203	31320	5612	41,29	12117	1,631	17729	2,304
					2
Чистая прибыль, тыс. руб.	3542	6122	7164	2580	24,15	1042	1,251	3622	1,554
					2
Основные средства, тыс. руб.	4282	4026	5080	-256	-	1054	1,262	798	1,186
					5,979
Оборотные активы, тыс. руб.	77481	87782	83011	10301	13,29	-4771	0,946	5530	1,071
					5
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	15686356,8	28668557	3484444	129822	82,76	617588	1,146	191580	2,094
	9	,07	6,79	00,18	1	9,72		89,9
Производительность труда работающего,	10662,2647	5762,646	6448,96	-	-	686,321	1,119	-	0,605
		26	774	4899,61	45,95	4834		4213,29

Стратегическая задача Общества в кадровой политике - реализация и развитие интеллектуального потенциала сотрудников.

Организационная структура Общества формируется в рамках бизнес - целей организации.

Изменение организационной структуры производится в целях повышения эффективности деятельности Общества и оптимизации бизнес-процессов. Под внесением в организационную структуру понимается переподчинение, создание новых, реорганизация или упразднение существующих подразделений. Все предложения по внесению изменений в организационную структуру предварительно согласовываются с Управлением планирования персонала. УПП анализирует предложения на предмет их целесообразности (изменение функций, схем взаимодействия, численности, затрат на персонал) и готовит соответствующее заключение. При положительном заключении УПП производит согласование предлагаемых изменений с профильными департаментами и ДК Компании.

Все изменения организационной структуры оформляются приказом по Обществу, который подписывает генеральный директор. В целях упорядочения мероприятий, связанных с изменением организационной структуры, инициатором всех распорядительных документов о внесении изменений в организационную структуру и штатное расписание является УПП, которое организует их разработку, согласование и подписании по собственной инициативе или на основании предложений заместителей генерального директора по направлениям деятельности, руководителей структурных подразделений.

Причиной увеличения размера выручки от основной хозяйственной деятельности явился рост объемов реализации услуг, а также увеличение складывающихся рыночных цен на реализуемые услуги.

Теперь обратимся к Управлению планирования персоналом, отдел движения и учета персонала. Цели и функции отделов представлены в таблице 4.

Таблица 4

Функции отделов

Наименование отдела	Цель отдела	Функции отдела
Отдел планирования персонала	Планирование численности персонала	формирование списка номенклатурных должностей, списка кадрового резерва организации; организация проведения аттестации работников; формирование, организация и администрирование процессов программ «Управление по целям», «Система управления эффективностью».
Отдел учета и движения кадров	Обеспечение оптимальной расстановки, эффективного использования, учета и движения персоналом	подбор и расстановка кадров рабочих и специалистов требуемых специальностей и квалификаций; изучение и использование внутреннего и внешнего рынка труда, взаимодействие с центром занятости; оформление трудовых отношений между работодателем и работником, заключении трудовых договоров, прием, перевод и увольнение работников; учет кадров, оформление личных дел, ведение и хранение трудовых книжек; проведение ежегодных медицинских осмотров работников.
Отдел оплаты труда	Обеспечение в рамках бюджета своевременного начисления и выплаты заработной платы работникам Общества	проверка, подготовка и оформление всего комплекса документов для расчета заработной платы и текущего премирования работников; выполнение расчетов по материальному поощрению работников по специальным системам материального стимулирования; контроль и учет выплат из ФЗП, составление и консолидация форм отчетности по труду; разработка и сопровождение справочников аналитического учета; проведение финансового и управленческого анализа: фактического численно-квалификационного состава, ФЗП и заработной платы, использования рабочего времени
Отдел развития персонала	Организация и администрирова ние повышения уровня профессиональн ых знаний, умений и навыков работников Общества, организация и реализация социальных образовательных кадровых проектов	1. планирование и администрирование обучения и развития персонала; 2. планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации, обучения и стажировки работников; 3. проведение корпоративных программ, социальных проектов по обучению в регионе, взаимодействие с вузами, комитетами по образованию и молодежной политике; 4. организация работы Совета молодых специалистов, работы по развитию наставничества на предприятии и адаптации молодых специалистов; 5. организация прохождения практики студентов, направлений работников на учебу, стажировку, конференции, семинары, проведения инновационных конкурсов.
Отдел	Обеспечение непрерывного развития потенциала сотрудников Общества в соответствии с бизнес - задачами и техническими компетенциями.	1. техническая подготовка персонала; 2. анализ и определение направлений (тем) для технического обучения и разработки программ повышения квалификации работников; 3. организация процесса разработки учебных тренингов и определение программ технического обучения; 5. контроль работ по разработке учебных курсов, программ, программных продуктов, справочников, методических материалов, брошюр для обучения и тестирования персонала.
технического
обучения

Отдел учета и движения персонала является структурным подразделением Управления планирования персонала ООО «Калиста».

Рисунок 1. Структура службы управления персоналом

ООО «Калиста»

Отдел подчиняется непосредственно начальнику УПП. Отдел возглавляет начальник отдела учета и движения персонала, который назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора Общества по представлению начальника УПП и согласованию с заместителем генерального директора по кадровой политике. Структура и штатное расписание отдела утверждаются генеральным директором Общества в составе УПП, исходя из необходимого объема работ и условий труда.

Начальник отдела и персонал в своей деятельности руководствуются действующим законодательством РФ, Уставом Общества, рецензиями Правления Общества, приказами и распоряжениями генерального директора, его заместителей по направлениям деятельности, приказами и распоряжениями начальника УПП, положением об Управлении и другими нормативными документами Общества, регулирующими сферу деятельности отдела.

2.2 Анализ кадрового состава и системы управления персоналом

Проведем анализ кадрового состава и системы управления персоналом ООО Калиста

Анализ структуры персонала ООО «Калиста» представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ структуры персонала ООО «Калиста»

категория	2016		2017		2018		Динамика, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2018/201 5	2018/201 4	2016/201 5
рабочие	178 3	84,1 0	174 9	82,7 0	167 6	83,5 9	95,83	94,00	98,09
специалист ы	318	15,0 0	347	16,4 1	311	15,5 1	89,63	97,80	109,12
служащие	1	0,05	1	0,05	1	0,05	100,00	100,00	100,00
руководите ли	18	0,85	18	0,85	17	0,85	94,44	94,44	100,00
всего	212 0	100	211 5	100	200 5	100	94,80	94,58	99,76

Из таблицы видно, что все категории персонала в 2018 году сократились в числе, на что повлияло в первую очередь снижение численности основных рабочих.

Анализ движения и текучести персонала ООО «Калиста» представлен в таблице 6.

Таблица 6

Анализ движения и текучести персонала ООО «Калиста»

Показатель	2008	2009	2010	Динамика, %
				2018/2017	2018/2016	2017/2016
ССЧ	2120	2115	2005	94,80	94,58	99,76
Принято, чел.	240	235	233	99,15	97,08	97,92
Выбыло, чел. в том числе:	445	443	469	105,87	105,39	99,55
по собственному желанию	140	135	144	106,67	102,86	96,43
за нарушение дисциплины	14	12	15	125,00	107,14	85,71
уход на пенсию, в армию	12	14	14	100,00	116,67	116,67
Коэффициенты:
Оборот по приему, %	11,3	11,1	11,6	104,50	102,65	98,23
Оборот по выбытию, %	21	22	23	104,55	109,52	104,76
Общий оборот, %	33,1	33,3	33,9	101,80	102,42	100,60
Текучесть кадров, %	7,1	6,9	7,9	114,49	111,27	97,18
Постоянство состава, %	83,51	83,94	82,77	98,61	99,11	100,51

В таблице 6 показаны данные по движению персонала в организации за 3 года. По сравнению с 2017 годом численность принятых 2018 году меньше на 2 человека, так же увеличились увольнения по собственному желанию и за нарушение дисциплины, в результате чего и текучесть кадров увеличилась. В результате можно сделать вывод, что многих сотрудников не устраивают условия труда, а значит, в организации недостаточно налажена система управления персоналом, что необходимо будет поправить в ближайшие сроки, так как от этого зависит будущее эффективное развитие организации.

Состав трудовых ресурсов предприятия по стажу представлен в таблице 7.

Таблица 7

Состав трудовых ресурсов ООО «Калиста» по стажу

Категория работников/ Стаж	2016				2017				2018
	< 1 года	1-3 год а	3-5 лет	5 и > лет	< 1 год а	1-3 год а	3-5 лет	5 и > лет	< 1 года	1-3 года	3-5 лет	5 и > лет
Руководители	1	3	4	10	-	3	5	11	-	3	5	9
Специалисты	29	93	112	85	39	98	117	94	33	90	105	84
Рабочие	270	380	392	741	261	375	746	716	249	347	725	704

В среднем процентное соотношение работников по стажу изменяется не значительно. Поскольку снижается доля работников старше 60 лет, уменьшается и число работников с большим стажем. Положительным моментом следует считать, что предприятие не боится брать на работу молодых специалистов, наоборот ООО «Калиста» предпочитает «выращивать» собственные кадры, что подтверждает полученные выше данные об изменении образования работников.

Теперь рассмотрим систему управления персонала по основным подсистемам.

Набор персонала

В организации действует Стандарт, устанавливающий порядок приема новых работников на вакантные должности в структурные подразделения Общества и регламентирует процедуру согласования руководством внешних кандидатов на свободные места.

Задачи Стандарта:

• единство принципов и требований к оценке и соответствию кандидата на замещение вакантной должности руководителей, специалистов и служащих;

единство принципов и требований к формированию полного комплекта документов для организации процедуры согласования кандидата на вакантную должность;

оптимальный порядок и строгое регламентирование сроков прохождения согласования кандидата в структурных подразделениях и руководством.

Решение о приеме на вакантную должность в структурном подразделении осуществляется генеральным директором на основании предложений руководителей этих подразделений (представление) и по согласованию с курирующими заместителями генерального директора, с соблюдением всех требований Трудового Кодекса РФ.

Оценка трудовой деятельности

Оценка персонала в ООО «Калиста» производится с целью получения необходимой информации для разработки кадровых программ, расстановки персонала и принятия управленческих решений.

Проведение оценочных процедур в Обществе осуществляется специалистами Управления развития персонала или же с привлечением внешних консультантов. Для проведения оценочных процедур методом Ассемент-центр разрабатываются модели Менеджерских и Корпоративных компетенций. Инициаторами оценочных процедур могут выступать: Департамент кадров ОАО «НК «Роснефть», генеральный директор, заместители генерального директора по направлению деятельности, начальники процессных управлений и самостоятельных отделов. Запрос на проведение SHL- тестирования предоставляется в Управление развития персонала за 7 календарных дней до начала организации оценочных процедур. Запрос на проведение индивидуального Ассессемент-центра предоставляется в Управление развития персонала за 45 календарных дней до начала оценки.

Результаты оценочных процедур являются конфиденциальной информацией с ограниченным к ней правом доступа. Правом доступа обладают персонально ответственные за оценку персонала.

Существуют следующие оценочные процедуры:

Оценка системности мышления.

SHL-тесты.

Тесты на системность мышления - SHL-тесты определяют способность кандидата или сотрудника анализировать (интерпретировать) различного рода бизнес информацию, по формату аналогичную той, с которой он должен работать в повседневной рабочей практике.

Тесты на анализ информации:

• NMG (анализ числовой информации). Тест измеряет,на основе статистической информации, способность кандидата делать правильные выводы. Он больше нацелен на оценку и понимание статистических диаграмм и таблиц, нежели на вычисления.
• VMG (анализ вербальной информации). Тест измеряет способность логического анализа текстовой информации. Задачи теста соответствуют обычной практике менеджеров: исходя из информации, содержащейся в тексте, оценить правильность различных утверждений - является ли вывод истинным, ложным, или информации недостаточно для оценки.

Оценка личностно-деловых качеств.

Профессиональный Личностный Опросник (OPQ) - служит для оценивания предпочитаемого либо типичного поведения кандидата в профессиональной деятельности. Он применяется приипсативном формате, когда кандидатдолженсделать «вынужденный выбор» между наиболее и наименее характерными для него аспектами поведения среди перечисленных. Этот метод считается эффективным для контроля фальсификаций или установок на социальную желательность ответа.

Оценка методом структурированное интервью.

Структурированное интервью (интервью по компетенциям) - проведение интервью по заданной технологии сбора информации о примерах поведения сотрудника и соотнесение их с индикатором компетенций.

Оценка по технологии «360 градусов»

Метод «360» градусов - это получение сведений о поведении человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. В качестве эксперта может быть привлечен и сам оцениваемый сотрудник. Данный метод позволяет определить уровень сформированности менеджерских навыков на текущем месте работы, не прогнозируя, как человек поведет себя в новой должности.

Оценка технических знаний и умений (технических компетенций)

Оценка технических компетенций - тестирование или собеседование на знание теоретических и практических аспектов работы, основанных на матрице технических компетенций для соответствующей должности и должностных инструкциях.

Повышение, понижение, перевод, увольнение

Все действия по повышению, понижению, переводу и увольнению в ООО «Калиста» производятся в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации и на основе коллективного договора.

Повышение в должности работников является планируемым процессом, направленным на достижение следующих целей:

• 1. Формирование и сохранение высокого кадрового потенциала.

обеспечивается планомерное кадровое продвижение работников в соответствии с уровнем их управленческого и профессионального развития;

сокращаются риски потери ключевых работников из-за перехода к конкурентам.

• 1. Признание заслуг эффективных и квалифицированных работников.

обеспечивается увеличение постоянной части дохода работников, демонстрирующих стабильный рост профессионализма и высокое качество выполнение обязанностей.

Руководители структурных подразделений аппарата управления и генеральный директор ежегодно планируют повышения в должности по своим подчиненным в соответствии с:

Планом по изменению организационной структуры подразделения;

Прогнозом на открытие вакансий в связи с выходом работников на пенсию;

Прогнозом на открытие вакансий в связи с планируемыми назначениями или ротацией работников, включенных в кадровый резерв.

Повышение в должности может быть совершено вне плана в случае:

Возникновения вакансии в связи с внеплановым изменением организационной структуры, сопровождающейся введением в штатное расписание новой должности;

Возникновения вакансии на должности в связи с прекращением трудового договора с работником.

Для повышения работника в должности должны выполняться следующие условия:

• • 1. Наличие соответствующей вакансии или согласованное руководством обоснованное предложение о введении дополнительной единицы в штатное расписание или о замене одной штатной единицы на другую без увеличения штатной численности;
    2. Согласие работника на перевод и на предоставление персональных данных, для согласования повышения в должности;
    3. Стаж работника на занимаемой должности, составляющий для должностей уровня специалиста 1 -й категории и ниже - не менее одного года;

для должностей уровня ведущего специалиста и выше - не менее двух лет.

• • • 1. Прохождение работником регулярной или внеочередной аттестации с оценкой «соответствует занимаемой должности» или «соответствует с превышением» за последние три года до предоставления к повышению в должности;
      2. Отсутствие у работника подтвержденных соответствующими документами дисциплинарных взысканий за год, предшествующий его представлению к повышению в должности.

При наличии двух и более кандидатов на должность приоритет имеет:

На руководящую должность, специалиста или служащего - кандидат, зачисленный в кадровый резерв и имеющий более высокий уровень развития корпоративных и менеджерских компетенций;

Повышение работника осуществляется не чаще одного раза в два года. Повышение работника осуществляется последовательно на один должностной уровень в соответствии с действующим штатным расписанием структурного подразделения. При повышении в должности работнику устанавливается оклад в диапазоне, определенном для данной должности действующей тарифной сеткой.

Увольнение допустимо лишь по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством.

При увольнении работников работодатель обеспечивает выполнение предусмотренных трудовым законодательством гарантий, выплачивает все компенсации, связанные с расторжением трудового договора.

Работодатель обязан при увольнении выплатить работнику:

• • • • 1. заработную плату за время, фактически отработанное в месяце увольнения (в порядке, установленном в статье 140 ТК РФ);
        2. компенсацию за все неиспользованные отпуска (статья 127 ТК РФ);
        3. выходное пособие (в определенных законодательством случаях).

Выходное пособие выплачивается работнику в день его увольнения.

При задержке выплат сумм, причитающихся работнику при увольнении в соответствии со статьей 236 ТК РФ, работодатель обязан выплатить их с уплатой процентов (денежной компенсации) в размере не ниже 1/300 действующей в это время ставки рефинансирования Центрального банка Российской Федерации от не выплаченных в срок сумм за каждый день задержки начиная со следующего дня после установленного срока выплаты по день фактического расчета включительно. Обязанность выплаты указанной денежной компенсации возникает независимо от наличия вины работодателя.

Организация оплаты труда и поощрение

В Обществе применяются следующие системы оплаты труда:

-повременно-премиальная - для работников промышленно- производственного персонала;

-сдельно-премиальная - для слесарей по КИПиА и наладчиков КИПиА лаборатории метрологии Отдела главного метролога, занятых ремонтом и наладкой контрольно-измерительных приборов и автоматики.

Оплата труда рабочих осуществляется по тарифным ставкам (окладам) в соответствии с присвоенным разрядом согласно принадлежности профессии к уровню оплаты труда. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится по должностным окладам согласно утвержденному генеральным директором штатному расписанию в пределах диапазона тарифных разрядов ЕТС.

Доплаты за выполнение тяжелых работ. Работ с вредными условиями труда устанавливается в размере до 12% тарифной ставки при условии занятости работника на рабочем месте с вредными условиями труда не менее 50% своего рабочего времени. На доплату за выполнение тяжелых работ, работ с вредными условиями труда начисляется процентная надбавка за стаж работы в районах Крайнего Севера, районный коэффициент, премия по результатам текущей деятельности.

Оплата сверхурочных работ производится в повышенном размере - за первые два часа в полуторном размере, за последующие часы - в размере двойной дневной или часовой ставки. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты компенсируется предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно. Оплата за работу в выходные и нерабочие праздничные дни производится в двойном размере. Время простоя по вине работодателя или по причинам, не зависящим от работника и работодателя оплачивается в размере двух трети средней заработной платы сотрудника. Время простоя по вине работника не оплачивается.

За период стажировки работникам, принятым на рабочую профессию, должность руководителя, специалиста, служащего и проходящим стажировку на рабочем месте, премия по результатам производственно-хозяйственной деятельности за текущий период не выплачивается.

За работу в ночное время устанавливается доплата за каждый час ночной работы в размере 40% часовой тарифной ставки присвоенного разряда. За работу по режиму рабочего времени с разделением рабочего дня на части, если перерыв в работе составляет свыше двух часов, производится доплата 30% тарифной ставки за время отработанное в данном режиме. За совмещение профессий или должностей, расширение зон обслуживания, увеличение объема работ без освобождения о работы, определенной трудовым договором, работнику производится доплата до 50% тарифной ставке по основной работе за фактическое время выполнения совмещения.

За исполнение обязанностей временно отсутствующего работника вышестоящей должности, без освобождения от работы, определенной трудовым договором, работнику производится доплата до 50% оклада отсутствующего работника за фактически отработанное время. За вызывной характер работы работникам, находящимся в период междусменного отдыха в «режиме ожидания» устанавливается доплата в размере 20% тарифной ставки за фактически отработанное время.

За руководство бригадой бригадирам из числа рабочих, не освобожденных от основной работы, в случае отсутствия мастера в бригаде, может устанавливаться доплата в зависимости от численности рабочих до 20%. За наставничество может устанавливаться доплата работникам, назначенным наставниками молодых специалистов по приказу генерального директора в размере 3500 рублей.

Молодым специалистам, принимаемым на работу в Общество по профессиям рабочих, в течение одного года с даты окончания высшего учебного заведения начисляют надбавку в размере 2500 рублей за норму времени.

Оплата труда работников производится с применением районного коэффициента за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местности в размере 70% и выплатой процентной надбавки к заработной плате за непрерывный стаж работы на Крайнем Севере и в местностях, приравненных к нему, согласно законодательству, но не более 80%. По итогам производственно-хозяйственной деятельности за отчетный год, работникам Общества может быть выплачено вознаграждение. Решение о выплате вознаграждения и об учетном периоде для подведения итогов производственно- хозяйственной деятельности принимает Премиальная комиссия Общества на основании Положения о выплате вознаграждения, в рамках имеющихся средств.

Премирование персонала по результатам текущей деятельности это стимулирующие денежные выплаты персоналу, сумма которых зависит:

-от наличия средств на текущее премирование в фонде заработной платы;

- от результатов деятельности подразделения, где работник работает; от собственной результативности трудовой деятельности работника;

- от результатов деятельности работы Общества в целом и степени влияния каждой категории работников на те или иные результаты.

Премирование руководителей, специалистов и служащих, которым установлен производственный показатель «выполнение расчетной добычи нефти в целом по Общества за месяц» производится в зависимости от процента выполнения плана по Обществу (цеху, Управлению). Этот показатель учитывается с газовым конденсатом. Премирование работников производится в зависимости от выполнения показателей премирования. Производственный показатель учитывается за отчетный месяц; экономический - за период с начала года по месяц, предшествующий отчетному.

Экономия переменной части ФЗП, сложившаяся в связи с невыполнением показателей, консолидируется в переменной части ФЗП Общества и по решению Премиальной комиссии может быть зарезервирована с возможностью выплаты в будущие периоды. В случае признания причин невыполнения показателей премирования объективными, Премиальная комиссия может принять решение о выплате премии в полном объеме.

В Обществе имеет место стимулирующая надбавка - ежемесячная фиксированная денежная выплата, которая устанавливается за высокую квалификацию для мотивации работников, имеющих особую ценность для организации. Стимулирующая надбавка за высокую квалификацию может устанавливаться руководителям, специалистам, служащим и рабочим в соответствии с перечнем должностей, в размерах указанного диапазона .

Фонд заработной платы, утвержденный в бизнес-плане, используется на выплату заработной платы работникам списочного состава Общества, при этом формируется два направления использования ФЗП, постоянная и переменная часть.

К постоянной части ФЗП относятся следующие выплаты:

• оплата по тарифным ставкам и окладам;
• доплаты и надбавки;
• индексация тарифных ставок и должностных окладов. Переменная часть ФЗП Общества - это сумма денежных средств, которая,

направляется Обществом на стимулирование работников, исходя из финансовых возможностей Общества в пределах утвержденного бизнес-плана. К переменной части ФЗП относятся следующие выплаты:

• премирование персонала из Фонда руководителя (определяется в размере 1% от планового ФЗП Общества);

премирование персонала по результатам текущей деятельности; премирование персонала по результатам текущей деятельности; премирование персонала за выполнение ключевых показателей эффективности.

Сумма премии зависит:

- от наличия средств на текущее премирование в фонде заработной платы;

-от результатов деятельности подразделения, где работник работает;

- от собственной результативности трудовой деятельности работника.

Максимальный размер премии для рабочих составляет - 40%. Максимальный размер премии для РСС - 75% (77%).

В Обществе существует фонд руководителя, который предназначен для премирования отдельных работников Общества за выполнение дополнительных объемов работ, досрочное выполнение установленных планов и заданий, проявление инициативы для достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности Общества, особый вклад в решение производственных задач. Обязательным условием его формирования является наличие экономии ФЗП нарастающим итогом по сравнению с бизнес- планом, при этом: 0,1% консолидируется в Фонд генерального директора, а 0,9% доводится до остальных распорядителей Фонда. Минимальный размер премии составляет 2000 рублей, максимальный размер премии - 30000 рублей.

2.3 Анализ существующей системы развития персонала

В Обществе разработан стандарт «Организация обучения персонала», который устанавливает порядок организации, принципы планирования, администрирования уровней сотрудников бизнес - целям Общества.

Процесс обучения и развития персонала осуществляется в рамках работы со всеми подразделениями организации и характеризуется следующими основными направлениями:

• 1. Анализ потребности в обучении:

результаты тестирования; внедрение новых технологий, оборудования; требования государственных контролирующих органов; стандарты деятельности.

• 1. Планирование и проектирование обучения:

план-график обучения персонала; программы обучения.

• 1. Администрирование процесса обучения и развития:

список участников курсов;

распорядительные документы.

4) Оценка эффективности обучения:

оценка прогресса развития сотрудника; корректировка программ обучения.

Приоритетными направлениями обучения являются:

• обязательное - 100 %; профессионально-техническое; развивающее

В организации работает учебный центр, имеющий лицензию на образовательную деятельность по 30 направлениям профессиональной подготовки и 39 курсам целевого назначения, за два года деятельности учебного центра около пяти тысяч сотрудников смогли пройти обучение по различным направлениям.

Ответственным за организацию и качественное обучение и проверку знаний в целом по организации является руководитель организации, а в подразделении - руководитель подразделения.

Виды профессионального обучения рабочих: подготовка вновь принятых работников; переподготовка рабочих; обучение рабочих вторым профессиям;

• повышение квалификации рабочих.

По окончанию обучения проводится итоговый экзамен в объеме квалификационных требований. По результатам экзамена, на основании протокола квалификационной комиссии, обучаемому присваивается квалификация (профессия), разряд и выдается свидетельство. Рабочие обязаны периодически проходить проверку знаний производственных инструкций и инструкции для конкретных профессий не реже одного раза в 12 месяцев.

При организации занятий используются различные формы обучения (рисунок 2).

Обучение в каждом отделе ООО «Калиста» проводится согласно плану, составленному на полугодие. В плане предусматриваются: формы проведения занятий; категории участвующих сотрудников; темы проведения занятий, ответственные за их проведение; - место проведения занятий.

Рисунок 2. Формы обучения персонала, используемые

ООО «Калиста»

Система повышения квалификации в ООО «Калиста» в зависимости от места проведения занятий и категории обучающихся отражена на рисунке 3.

Рисунок 3. Система повышения квалификации в

ООО «Калиста»

Для оценки удовлетворенности от программ обучения ООО «Калиста» было проведено анкетирование сотрудников предприятия. Было опрошено 30 сотрудников.

Отношение сотрудников ООО «Калиста» к проводимым программам обучения можно характеризовать как положительное, так как общий процент удовлетворенности сотрудников от пройденного обучения составляет 65,7%.

Для оценки изменения объективных показателей работы сотрудников после прохождений обучения были проведены исследования, в которых прослеживается взаимосвязь между программами обучения организованными для своих сотрудников ООО «Калиста» и увеличением объема выручки.

При анализе данных двух графиков выявляется тенденция увеличение объема выручки при увеличении проведенных учебных мероприятий и соответственно при увеличении затрачиваемых на обучение средств.

Однако по оценке работников отдела кадров существует проблема нерационального использования средств на обучение персонала.

Таким образом, в результате проведенной оценки системы обучения персонала ООО «Калиста», можно выявить следующие проблемы:

1. недостаточное количество учебных программ, посвященных психологии взаимоотношений. Проводится мало тренингов или лекций по вопросам делового этикета, снижения уровня конфликтности и т.п. Необходимо разделение учебных программ по категориям персонала.
2. по оценкам работников отдела кадров, затраты на проезд к месту проведения обучения и на проживание в гостиницах во время проведения курсов более, чем в три раза превышают стоимость самого обучения. Таким образом, тратятся деньги на время на дорогу и проживание.

Заключение

Развитие можно характеризовать как процесс в случае, когда речь идет о постепенном формировании у работника определенных компетенций, знаний и навыков, т.е. процесс имеет место внутри личности. Когда же организация предпринимает шаги к тому, чтобы сформировать у работника те или иные требуемые ей характеристики, правильнее говорить о проводимых мероприятиях. Следовательно, обобщая сказанное выше, будем трактовать развитие персонала как комплекс мероприятий, осуществляемых организацией для своих сотрудников, и направленный на наиболее полное раскрытие профессионального, личностного и творческого потенциала каждого из них.

Развитие работников является неотъемлемой частью управления персоналом и всего процесса управления организацией в целом. Люди - важнейший и необходимый ресурс любой компании. От уровня их профессиональных компетенций зависит существование и развитие организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Развитие персонала на предприятии осуществляется по следующим направлениям: под­готовка и повышение квалификации персонала; работа с кадровым резервом; техническое и экономическое обучение.

Технологии развития персонала в организации включают следующие направления

• технологии профессионального обучения;
• технологии переподготовки и повышения квалификации персонала;
• технологии кадровых перемещений, в том числе ротации;
• технологии делегирования полномочий;
• технологии планирования карьеры персонала в организации и т.д.

Обобщенной формой развития персонала выступает обучение сотрудников организа­ции, которое разрабатывается в рамках единой концепции обучения организации и применя­ется в направлении различных кадровых технологий.

ООО «Калиста» занимающиеся добычей нефти, газа и других полезных ископаемых, с последующей реализацией продукции. Отдел учета и движения персонала является структурным подразделением Управления планирования персонала ООО «Калиста».

В работе была проанализирована система управления персонала по основным подсистемам: набор персонала, оценка трудовой деятельности, оценка личностно-деловых качеств, повышение, понижение, перевод, увольнение, организация оплаты труда и поощрение.

В ООО «Калиста» разработан стандарт «Организация обучения персонала», который устанавливает порядок организации, принципы планирования, администрирования уровней сотрудников бизнес-целям Общества. Обучение в каждом отделе ООО «Калиста» проводится согласно плану, составленному на полугодие. При организации занятий используются различные формы обучения.

Для оценки удовлетворенности от программ обучения было произведено анкетирование. Отношение сотрудников ООО «Калиста» к проводимым программам обучения можно характеризовать как положительное, так как общий процент удовлетворенности сотрудников от пройденного обучения. составляет 65,7%.

В результате проведенной оценки системы развития персонала ООО «Калиста», были выявлены следующие проблемы:

- недостаточное количество учебных программ, посвященных психологии взаимоотношений. Проводится мало тренингов или лекций по вопросам делового этикета, снижения уровня конфликтности и т.п.

- по оценкам работников отдела кадров, затраты на проезд к месту проведения обучения и на проживание в гостиницах во время проведения курсов более, чем в три раза превышают стоимость самого обучения. Таким образом, тратятся деньги на время на дорогу и проживание.

Список использованных источников

1. Абрамова Л.А. Управление профессиональным развитием персонала организации//Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2017. № 4 (50). С. 68-74.
2. Андрюшина Ю.В., Севостьянов Д.А. Роль обучения персонала в развитии организации//В сборнике: Роль аграрной науки в устойчивом развитии сельских территорий Сборник II Всероссийской (национальной) научной конференции. Новосибирский государственный аграрный университет. 2017. С. 576-578.
3. Бегиева А.Ш., Фидарова Л.М., Партиспанян Р.А. Развитие организации на основе развития персонала//В сборнике: управление экономическими и социальными системами региона Сборник научных трудов. Владикавказ, 2017. С. 37-43.
4. Булатова Г.А. Стратегические аспекты управления развитием персонала организации//Экономика Профессия Бизнес. 2016. № 1. С. 65-68.
5. Булатова Г.А. Стратегия управления развитием персонала организации//В сборнике: Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы Сборник научных статей VII Международной научно-практической конференции, посвящённой памяти 80-летия д.э.н., профессора Кокорева Виктора Петровича. 2016. С. 32-35.
6. Валькович О.Н., Булаева К.Ю., Сирченко А.Е. Современные подходы к профессиональному развитию и обучению персонала//Экономика устойчивого развития. 2016. № 2 (26). С. 50-53.
7. Гильманова Л.Р., Чистякова С.В. Управление развитием персонала в современных организациях//В сборнике: Проблемы экономики и организации управления персоналом сборник научных трудов. Челябинск, 2016. С. 23-27.
8. Горинова С.Н., Сединкина Н.С. Система управления профессиональным развитием персонала//Управление качеством образования: теория и практика эффективного администрирования. 2019. № 2. С. 11-19.
9. Горофонова О.С. Управление развитием персонала//В сборнике: Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами Сборник научных статей III Международной научно-практической конференции. 2018. С. 56-60.
10. Касенова А.М. Управление профессиональным развитием персонала//В сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XX Международной научно-практической конференции. 2019. С. 182-184.
11. Келейникова С.В., Осипова К.Э. Инновации в обучении и развитии персонала в организации//В сборнике: Актуальные проблемы социально-экономического развития общества Материалы Национальной научно-практической конференции научно-педагогических работников. 2019. С. 376-380.
12. Лепезин М.В., Жулина Е.Г. Место управления развитием персонала в системе управления персоналом организации//В сборнике: актуальные проблемы и перспективы развития экономики, менеджмента и образования Материалы IV Международной научно-практической конференции. 2017. С. 105-110.
13. Липатов А.А. Развитие и управление персоналом предприятия//В сборнике: Стратегии социально-экономического развития Северного региона Крыма на долгосрочный период Материалы I Межрегиональной научно-практической конференции. 2018. С. 77-79.
14. Литвиненко Т.А. Роль мотивации персонала в развитии организации//В сборнике: современные условия взаимодействия науки и техники сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 56-60.
15. Маслов В.П., Синяева Л.П., Додорина И.В. Технология оптимизации процесса управления развитием персонала//Вестник СамГУПС. 2017. № 3 (37). С. 91-98.
16. Меньшикова М.А., Коптева К.В., Гребенникова М.А. Роль управления развитием и обучением персонала в эффективности деятельности организации//Экономика и предпринимательство. 2018. № 6 (95). С. 805-809.
17. Минеева Е.А., Серкина Н.А. Вопросы управления развитием персонала в организации//Электронный научный журнал. 2016. № 8 (11). С. 178-182.
18. Миронова Т.А. Совершенствование работы предприятий по развитию персонала//В сборнике: Уральская горная школа - регионам сборник докладов международной научно-практической конференции. 2016. С. 669-670.
19. Нефедова А.В. Технологии управления развитием персонала//Теория и практика современной науки. 2018. № 1 (31). С. 384-387.
20. Пасечник Л.Г. Коучинг как современный подход к обучению и развитию персонала организации//В сборнике: Проблемы гуманизации и гуманитаризации образования в России Сборник статей по материалам II Всероссийской (национальной) научно-практической конференции. Под общей редакцией С.Ф. Сухановой. 2019. С. 90-94.
21. Рюмшин А.В., Коптева К.В. Этапы и элементы управления развитием и обучением персонала//В сборнике: актуальные вопросы развития современного общества сборник научных статей 9-ой Международной научно-практической конференции. 2019. С. 387-390.
22. Савченко И.П., Ржевский А.А. Персонал в контексте управления развитием предприятия//В сборнике: современные вызовы и реалии экономического развития россии материалы II Международной научно-практической конференции. 2016. С. 175-177.
23. Снесарева И.П. Мотивация в развитии современного персонала//Инновационная наука. 2019. № 2. С. 91-93.
24. Терешкова Е.С., Гнездова Ю.В. Управление профессиональным развитием персонала//В сборнике: теоретические и прикладные аспекты научных исследований научно-аналитический сборник по материалам конференции. 2016. С. 59-63.
25. Токарева М.С. Современные технологии управления развитием персонала организации//В сборнике: Современные тенденции развития менеджмента и государственного управления Материалы заочной всероссийской научно-практической конференции. Под ред. А.В. Полянина. 2017. С. 253-255.
26. Фролова П.И. Управление развитием персонала на основе профессиональных стандартов//Ученые записки ИУО РАО. 2016. № 3 (59). С. 165-168.
27. Цугунян Е.Г., Дедкова И.Ф. Современные технологии коучинга к обучению и развитию персонала//В сборнике: Экономика и управление: ключевые проблемы и перспективы развития Материалы IX международной научно-практической конференции . Под общей ред. Е.В. Королюк. 2019. С. 248-252.
28. Шабашова Л.А., Ковалевская Н. Современные системы управления развитием персонала//В сборнике: Экономика и современный менеджмент: теория и практика Материалы международной научно-практической конференции. В 2-х частях. Под общей редакцией В.Н. Узунова. 2017. С. 51-55.