Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Стратегическое управление развитием персонала организации как инструмент достижения производственных целей)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В современных условиях хозяйствования выживание и устойчивое развитие экономики стран, отраслей и отдельных компаний определяется их умением обеспечить высокий уровень собственной конкурентоспособности. Соответственно, повышенное внимание к вопросам разработки и реализации стратегии конкурентоспособности является сегодня особенно актуальными с точки зрения теории и практики управления.

За время существования термина Стратегия сущность его восприятия, а также назначение стратегии претерпели значительные изменения. Причиной этой эволюции стали кардинальные преобразования, происходящие как в рыночной среде, так и внутри самого предприятия.

Среди характерных направлений изменений, наблюдаемых в сфере управления современной организацией, в настоящее время можно выделить следующие:

1. Корректировка целей и задач предпринимательства в соответствии со стратегией потребительской ценности.

1. Отказ от широкой диверсификации продукции, концентрация ограниченных ресурсов компании и привлечение инвестиций с целью развития базового продукта и дополнительных потребительских ценностей.
2. Переключение ориентиров бизнеса с производства и продаж на потребителя, формирование и стремление к наиболее эффективному удовлетворению потребительских ценностей. Это обстоятельство привело к необходимости кардинальной перестройки всего процесса управления организацией, а основной проблемой стала - проблема изменения мышления персонала.
3. Уровень компетентности и межличностные взаимоотношения сотрудников компании стали определяющими в достижении успеха на рынке.

Авторы большинства современных работ в области стратегического менеджмента трактуют понятие конкурентной стратегии как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Отсюда следует, что конкурентная стратегия предприятия должна быть нацелена на получение конкурентных преимуществ, позволяющих обеспечить наилучшее и устойчивое в течение длительного времени финансовое положение предприятия и завоевание достаточно прочных позиций на рынке.

Целью данной работы анализ политики развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты изучения стратегии развития персонала;

- провести анализ политики развития персонала в системе стратегического управления кадровыми направлениями ПАО «Нител»;

- разработать мероприятия по развитию персонала в системе стратегического управления кадровыми направлениями ПАО «Нител»

Объектом исследования является ПАО «Нител».

Предметом исследования является стратегия развития персонала предприятия.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты изучения  стратегии развития персонала

1.1 Стратегическое управление развитием персонала организации как инструмент достижения производственных целей

При формировании и реализации корпоративной системы стратегического управления развитием персонала производственной организации необходимо учитывать следующие принципы:

- комплексность, так как развитие персонала должно осуществляться по всем направлениям, учитывая охват всех аспектов - организационного, правового, экономического, психофизиологического и социального;

- системность, предполагающая взаимосвязь всех элементов развития персонала с целью устранения противоречий, которые могут возникнуть при изолированном их решении;

- целенаправленность, учитывающая обоснованный выбор для конкретного временного периода целей развития, групп, специализаций работников;

- творчество и нацеленность на таланты, обеспечивающие творческий подход при разработке планов развития и их практической реализации и максимальное использование потенциалов и талантов работников;

- профессионализм, полагающий овладение персоналом соответствующих теоретических знаний и практических навыков решения производственных задач;

- непрерывность, обеспечивающая постоянный рост квалификации работников, исходя из «производственной» потребности (существующей и прогнозируемой) организации или её структурных подразделений;

- дифференцированность, подразумевающая использование различных форм и методов обучения, исходя из целей развития, с учетом выполняемых персоналом функций, требований к знаниям, уровню образования;

- цикличность, подчёркивающая, что процесс развития персонала состоит из совокупности взаимосвязанных этапов. Замыкаясь в цикл, они повторяются вновь на более высоком уровне;

- индивидуализация, которую можно понимать как формирование содержания обучения (программы обучения) применительно к конкретному работнику или их качественно однородной группе, то есть группе работников, занимающих идентичные должности и выполняющих одинаковый (близкий) круг служебных обязанностей с одинаковым уровнем подготовки;

- эффективность, определяющая степень достижения поставленных организацией целей по улучшению качества персонала и приросту результативности его труда.

Отталкиваясь от состава, качества персонала производственной организации и направлений его дальнейшего развития особенно значимым представляется увязывание стратегических целей и направленности корпоративной стратегии организации и стратегии развития её персонала.

1.2 Реализация кадровой стратегии

Так, если основой реализации корпоративной стратегии является максимизация качества выпускаемой продукции, то работники, находящиеся на ключевых постах с точки зрения реализации качества, а также коллектив в целом должны обладать максимально профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющей реализовать уровень качества независимо от затрат на возможные производственные и технологические сбои.

Инновационный тип корпоративной стратегии, предполагающий внедрение наиболее прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию нового. Технико-технологическая направленность корпоративной стратегии, опирается, на внутренний научно-технический потенциал производственной организации и модернизацию уже имеющихся производственных процессов. Данная стратегия требует от работников инициативы, творчества, активного участия в исследованиях. Важность учёта направленности корпоративной стратегии организации объясняется тем, что успешная её реализация самым прямым образом связана с квалификационным уровнем персонала организации и во многом определяет совокупность перспективных требований к персоналу организации. В свою очередь, разработка совокупности перспективных требований является обязательным и необходимым условием формирования корпоративной системы стратегического управления развитием персонала.

Возможны два основных варианта ситуации, сложившейся к моменту разработки стратегии развития персонала: либо организация уже разработала стратегию своего развития или её основные элементы, но указанный вид стратегии не был разработан, либо разработка стратегии или отдельных её элементов ещё предстоит.

В любом варианте стратегия развития персонала определяется комплексной стратегией организации. При разработке стратегии развития персонала наиболее эффективна следующая последовательность действий:

- анализ социально-экономического потенциала, организации, выявление внутренних точек генерации возможных конкурентных преимуществ;

- анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования;

- формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации;

- формирование финансово-инвестиционной стратегии;

- формирование социальной стратегии;

- разработка перспективных требований к персоналу производственной организации, специфицированных по подразделениям организации и по персоналу.

Активизация потенциалов и талантов работников, пробуждение в них интереса к инновационной деятельности является одной из важнейших целей процесса развития персонала производственной организации. Именно этот фактор ставится во главу угла в организациях, заботящихся об отраслевом лидерстве, обновлениях технологий, гибкости реагирования на внешние изменения.

Успех развития персонала производственной организации зависит от его способности усваивать и использовать на рабочем месте новые знания и навыки. В этих условиях система управления развитием персонала призвана организовать процесс подготовки к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, чтобы в полной мере учитывалась практическая реализация комплексной стратегии производственной организации.

Большинство современных организаций, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции или несколько сфер бизнеса, одновременно используют несколько стратегий для различных групп товаров или временных периодов своего развития. Для выбора базовой стратегии используется сравнительный анализ сильных и слабых сторон каждой из стратегий и оценка реальных возможностей организации при их практическом применении с учетом внутренних и внешних условий развития.

Чем больше размер организации, тем большее количество источников стратегических инициатив оно имеет. Но в любом случае стратегический план организации является синтезом стратегий, разработанных на различных уровнях организационной иерархии. Идеальным является ситуация, когда стратегии разных уровней или их отдельные элементы взаимно развивают и дополняют друг друга. Соответствие корпоративной стратегии, с одной стороны, и функциональной и/или оперативной стратегий, с другой стороны, вытекает из общеорганизационной взаимосвязи целей. Руководители на функциональном и оперативном уровнях обязаны устанавливать такие задачи и разрабатывать такие стратегические действия, которые обеспечивают достижение целей организации и повышают эффективность корпоративной стратегии.

Как показывает практика, корпоративная стратегия, её цели и задачи должны быть четко сформулированы и переданы на нижние уровни управленческой иерархии ещё до того, как будут хотя бы предварительно определены цели и стратегии на функциональном и оперативном уровнях. Руководители организации, формирующие корпоративную стратегию, обязаны решать свои задачи по её формированию таким образом, чтобы результаты были полезны всему коллективу, а не отвечали интересам только каких-либо групп работников или структурных подразделений.

Глава 2 Анализ политики развития персонала в системе стратегического управления кадровыми направлениями ПАО «Нител»

2.1 Краткая характеристика ПАО «Нител»

Открытое акционерное общество «Нижегородский телевизионный завод имени В.И. Ленина» – ПАО «НИТЕЛ» – является одним из старейших радиотехнических предприятий России. Днем закладки первого камня на строительстве завода считается 1 августа 1915 года. Осенью 1916 года начали работать мастерские, 31 января 1917 года предприятию было выдано разрешение на эксплуатацию.

Вокруг нового предприятия быстро началось формирование социальной сферы: жилой поселок, баня, пекарня, потребительская лавка, амбулатория. Так было положено начало одному из современных городских районов Нижнего Новгорода – Приокскому.

Во второй половине 20-х годов была развернута работа по подготовке серийного производства детекторных приемников, радиодеталей, головных телефонов, различных звонков, телефонных аппаратов, репродукторов.

С 1929 года начался выпуск связных радиостанций, который окончательно завершился лишь в 1956 году. Эти радиостанции (более 50 типов) широко использовались на вооружении армии, что позволило к 1937 году увеличить удельный вес радиотехнической аппаратуры в общем объеме производства до 82%.

В 1935 году освоено производство телефонных переговорных устройств для экипажей танков и самолетов.

В 1938 году новое переговорное устройство СП-3 с вновь созданным передатчиком РСБЗ были смонтированы на самолете «Родина»

Особенно хорошо продукция завода зарекомендовала себя в годы Великой Отечественной войны. Практически все виды советских войск были оснащены средствами связи, изготовленными на Горьковском заводе имени В.И. Ленина (так тогда называлось предприятие). Указом Президиума Верховного Совета СССР от 21 января 1944 года завод был награжден орденом Ленина.

После окончания Великой Отечественной войны, в марте 1946 года, предприятие первым в стране получает правительственное задание на разработку и изготовление подвижных радиолокационных станций. Уже в 1947 году первые образцы РЛС П-3А представлены на стендовые, войсковые и полигонные испытания. В августе 1948 года П-3А принята на вооружение в Советской Армии. Всего с 1948 года по настоящее время предприятием серийно выпущено более 20 различных типов радиолокационных станций, которые размещены не только в России, но и в 50 странах мира.

С начала 50-х годов ХХ века параллельно с производством специальной техники начинается серийный выпуск изделий бытовой аппаратуры. Сначала это были радиопроигрыватели и ламповые радиоприёмники собственной разработки, а с 1960 года начинается серийный выпуск телевизоров. Всего их изготовлено более 8 миллионов штук. «Радий», «Чайка», «НИТЕЛ» – эти телевизоры были известны и пользовались большой популярностью во всей стране, многие модели неоднократно получали Знак качества.

В 1983 году предприятие (в то время – ПО «Радий») награждается орденом Октябрьской революции.

В 1992 году согласно Государственной программе приватизации государственных и муниципальных предприятий Российской Федерации завод преобразуется в акционерное общество открытого типа.

В 1995 году в истории «НИТЕЛа» наступает один из самых нелегких периодов, связанный с резким сокращением госзаказа. Предприятие испытывает серьезные экономические трудности. Однако в 2003 году в развитии ПАО «НИТЕЛ» начинается новый этап, связанный со сменой собственников. На завод приходит группа акционеров банка «Ассоциация», основанного Нижегородской ассоциацией промышленников и предпринимателей (НАПП). Генеральным директором завода назначен Сергей Борисович Самойлов. В 2004 году председателем Совета директоров ПАО «НИТЕЛ» избран президент НПАО «Гидромаш», президент НАПП, Герой Социалистического Труда Владимир Ильич Лузянин. Руководство и специалисты предприятия находят пути решения сложнейших финансово-экономических проблем, что способствует сохранению основного коллектива и технологических процессов. В этот период завод начинает уделять много внимания ремонту и модернизации ранее выпущенных изделий. Поступают заказы как внутренние, так и экспортные, появляется возможность повышать заработную плату.

2.2 Оценка системы управления персоналом

Далее дадим характеристику персонала, в общем, по всей организации ПАО «Нител». В таблице 2.1 представим численность персонала по группам и категориям.

Таблица 2.1 - Численность персонала ПАО «Нител» по группам и категориям

год	Промышленный персонал					Общая численность
	рабочие	руководители	специалисты	служащие	всего	рабочие	руководители	специалисты	служащие	всего
2014	1431	214	250	26	1921	1524	226	271	28	2049
2015	1268	182	251	24	1725	1272	182	251	25	1730
2016	1262	183	250	23	1718	1262	183	250	23	1718

Общая численность в 2016 г. По сравнению с 2015 г. уменьшилась на 12 чел., что составляет 0,70% от общей численности персонала ПАО «Нител». Изменение численности персонала по категориям связано с внутриорганизационной динамикой рабочей силы ПАО «Нител».

Таблица 2.2 - Изменение структуры трудовых ресурсов

Категории персонала	Структура персонала
	2014 год			норматив				2016 год
	Кол-во человек	Уд. вес %		Кол-во человек		Уд. вес %		Кол-во человек		Уд. вес %
Торгово-производственный персонал
-рабочие	1268		73,51	1266,30	73,23		1262		73,46
-руководители	182		10,55	187,00	10,81		183		10,65
-специалисты	251		14,55	253,00	14,63		250		14,55
-служащие	24		1,39	23,00	1,33		23		1,34
-итого	1725		100	1729,30	100		1718		100

Таблица 2.3 - Анализ движения рабочей силы

Показатели	2014 год	% от общей численности	2015 год	% от общей численности	2016 год	% от общей численности
1. Принято ПАО «Нител»	165	-	204	-	112	-
2. Выбыло с ПАО «Нител».	618	30,16	523	30,23	124	7,22
В том числе:
-в Российскую Армию	8	0,39	5	0,29	7	0,41
-на пенсию	23	1,12	152	8,79	12	0,70
-на инвалидность	12	0,59	5	0,29	5	0,29
-по собственному желанию	113	5,51	78	4,51	55	3,20
-за нарушение трудовой дисциплины	4	0,20	4	0,23	4	0,23
-по уходу за ребенком	1	0,05	2	0,12	-	-
-по сокращению штатов	255	12,45	53	3,06	1	0,06
-перевод в другие организации	161	7,86	164	9,48	11	0,64
-по прочим причинам (переезд, в связи со смертью и т.д.)	41	2,00	60	3.47	29	1,69
3.списочная стоимость	2049	-	1730	-	1718	-

В 2016 году уволилось 124 чел. (рабочих – 97 чел., руководителей – 10 чел., специалистов – 15 чел., служащих – 2 чел.), что составляет 7,22 % от общего числа работающих. Количество уволенных уменьшилось на 399 человек (23,06 %) по отношению к 2015 году и на 494 человека (24,11 %) по отношению к 2014 году. По уважительным причинам в 2016 году уволилось 36 чел., по собственному желанию – 55 чел., по прочим причинам – 33 чел. Среди причин увольнения – неудовлетворенность оплатой труда, возможность получать более высокую заработную плату.

Качественный анализ работников ПАО «Нител». характеризуется образовательным, профессионально-квалификационным уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами.

Таблица 2.4 - Структура кадров по демографическому признаку

Показатели	На 01.01.2014г.		На 01.01.2015г.		На 01.01.2016г.
	Кол-во человек	Уд. вес, %	Кол-во человек	Уд. вес, %	Кол-во человек	Уд. вес, %
Мужчины	1266	61,79	1102	63,70	1110	64,61
Женщины	783	38,21	628	36,30	608	35,39
ИТОГО:	2049	100	1730	100	1718	100

Численность женщин в 2016 году по сравнению с 2015 годом уменьшилась на 20 человек, мужчин – увеличилась на 8 человек; по сравнению с 2014 годом численность женщин уменьшилась на 175 человек и мужчин – на 156 человек.

Таблица 2.5 - Возрастная структура кадров

Показатели	На 01.01.2014г.		На 01.01 2015г.		На 01.01.2016г.
	Кол-во человек	Уд. вес, %	Кол-во человек	Уд. вес, %	Кол-во человек	Уд. вес, %
До 30 лет	357	17,42	300	17,34	279	16,24
От 30 до 50 лет	1245	60,76	1108	64,05	1086	63,21
От 50 лет и старше	447	21,82	322	18,61	353	20,55
ВСЕГО работников	2049	100	1730	100	1718	100

Основная категория работников в возрасте от 30 до 50 лет в 2016 году по сравнению с 2015 годом уменьшилась на 22 человека (0,84 %). Уменьшилась категория работников в возрасте до 30 лет на 21 чел. (1,1 %). Увеличилась возрастная категория от 50 лет и старше на 31 чел. (1,94 %), что связано с достижением работниками пенсионного возраста, но продолжающими работать.

Таблица 2.6 - Общеобразовательный уровень трудовых ресурсов ПАО «Нител», человек

Показатели	На 01.01.2014 г.	Удельный вес, %	На 01.01.2015 г.	Удельный вес, %	На 01.01.2016 г.	Удельный вес, %
Высшее профессиональное образование	312	15,23	285	16,47	302	17,58
Среднее профессиональное образование	742	36,21	655	37,86	656	38,18

В 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилось число работников с высшим профессиональным образованием на 1,11 % (по сравнению с 2013 годом на 2,35 %), со средним профессиональным образованием увеличилось на 0,32 % (по сравнению с 2014 годом на 1 97 %). В целом повысили свой образовательный уровень в 2016 году более 45 человек.

В 2016 году в ПАО «Нител» руководителей:

- с высшим образованием – 97 чел.

- со средним профессиональным образованием – 83 чел.

Специалистов:

- с высшим профессиональным образованием – 127 чел.

- со средним профессиональным образованием – 111 чел.

Рабочие:

- с высшим профессиональным образованием – 81 чел.

- со средним профессиональным образованием – 453 чел.

Служащие;

- с высшим профессиональным образованием – 0 чел.

- со средним профессиональным образованием – 9 чел.

На 01.01.2016 г. по договорам с ПАО «Нител» обучаются в высших учебных заведениях:

- энергетики – 15 чел.

- электрики – 6 чел.

- экономисты – 3 чел.

- электроники – 4 чел.

- эколог – 1 чел.

- юрист – 1 чел.

- химик – 1 чел.

Более 110 человек обучается заочно в ВУЗах и более 45 человек – в средних профессиональных учебных заведениях.

В 2016 году повысили квалификацию 57 руководителей и специалистов, в ГОУ ВПО «КПК-ТЭК» – 24 человека, в АНО ДО «ЦОТ» – 28 человек, в других ИПК – 54 человека.

Таким образом, анализ качественных и количественных характеристик персонала ПАО «Нител» позволяет говорить о том, что при достаточно высоком уровне образования – 67% от общего числа работающих имеют среднее профессиональное образование, 33% – высшее; Среди руководящего состава – 44% имеют среднее профессиональное образование и 56 % – высшее, 81 рабочий имеет высшее профессиональное образование (15%) от числа всех рабочих.

Наблюдается явное «старение» кадров, 64% работающих находятся в возрасте 30-50 лет, а руководящий состав – 30-50 лет более 60 %, а старше 50 лет – 34% и только 5% руководителей до 30 лет. Средний возраст работающего персонала 41 год.

Организацией системы управления персоналом и реализацией кадровой политики в ПАО «Нител» занимается служба управления персоналом. Служба управления персоналом (СУП) является структурным подразделением филиала ПАО «Нител».

Задачами деятельности Службы управления персоналом является:

- организация работ по комплектованию ПАО «Нител» кадрами руководителей, специалистов, рабочих и служащих.

- ведение учета личного состава работников ПАО «Нител»;

- организация обучения и развития персонала;

- обеспечение организации процессов труда и управления на основе рационального использования трудового потенциала каждого работника;

- применение эффективных норм и методов мотивации труда и обоснованных трудовых нормативов.

- проведение кадровой аттестации работников;

- разработка и реализация мер по социальной защищенности работников ПАО «Нител» в рамках коллективно-договорного регулирования трудовых отношений;

- осуществление формирования и развития корпоративной культуры ПАО «Нител».

Персонал службы в пределах, возложенных на него функций, несет ответственность за: своевременное предоставление отчетности в вышестоящие, статистические и другие внешние органы, достоверность плановых и оперативных отчетных данных, сохранность вверенных материальных ценностей. Начальник службы отвечает за работу всей службы, а каждый работник за участок работы в пределах обязанностей, возложенных на него. Организационная структура службы управления персоналом ПАО «Нител».

Подбором, аттестацией и обучением персонала в ПАО «Нител» занимается сектор оценки и развития персонала СУП. Организация работ по комплектованию ПАО «Нител» кадрами руководителей, специалистов, рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации проводится в соответствии с нормативом численности персонала, а также заявками руководителей структурных подразделений.

Важными характеристиками, влияющими на отбор, являются характер работы, необходимый квалификационный уровень, уровень оплаты труда. Другим обстоятельством, реально влияющим на процесс отбора, является ситуация на местном рынке рабочей силы.

Рассмотрение и согласование кандидатур для закрытия вакансий осуществляется постоянно действующим коллегиальным органом – Кадровой комиссией.

Кадровая комиссия рассматривает и согласовывает кандидатуры на замещение вакантных должностей на ПАО «Нител». Задаются вопросы позволяющие определить уровень знаний, квалификацию и опыт работы кандидата, его личные качества, желание работать на ПАО «Нител», и выясняются интересы и ожидания обеих сторон. Решение о выборе кандидата из списка претендентов принимается членами Комиссии открытым голосованием. В случае равенства голосов «за» и «против» при голосовании по конкретной кандидатуре, решающим является голос председателя комиссии.

Сведения о претендентах, прошедших все ступени отбора, но не принятых в данный момент на работу, сохраняются в базе данных соискателей и могут рассматриваться в последующем на другие вакансии.

Упор в подборе сотрудников делается на высококвалифицированных специалистов, обладающих уникальными компетенциями.

В ПАО «Нител» используются различные формы профессионального обучения, которые делятся на две группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение в учебных заведениях. Основными методами обучения на рабочем месте являются – инструктажи, производственное обучение (обучение в рабочих группах на местах) и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится сотрудником, давно выполняющим данные функции. Инструктаж является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков.

Производственное обучение проводится с октября по май ежегодно с целью поддержания уровня квалификации рабочих.

Наставничество – метод профессионального обучения, который заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за развитием учеников, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д.

Наставничество в ПАО «Нител» осуществляется по следующим направлениям:

- Индивидуальная подготовка вновь принятых работников;

- Стажировка молодых специалистов.

Профессиональное обучение работников в учебных заведениях проводится по следующим видам:

- подготовка новых рабочих в учебных заведениях;

- обучение рабочих вторым профессиям – это обучение лиц уже имеющих профессию, с целью получения новой;

- повышение квалификации.

Периодичность прохождения рабочими длительного обучения не реже 1 раза в 3 года, а целевого обучения ежегодно.

Ежегодная потребность в повышении квалификации на длительных производственно-экономических курсах составляет порядка 200 человек.

В целях комплектования предприятия инженерными кадрами, организуется обучение студентов по следующим направлениям:

- очное обучение (целевое обучение потенциальных работников ПАО «Нител»);

- заочное обучение по ускоренной программе для руководителей и специалистов с высшим и средним специальным образованием; профессиональная переподготовка для руководителей и специалистов с высшим и средне-специальным образованием.

В ПАО «Нител» используются как традиционные, так и инновационные формы обучения лекции, семинары, практические занятия, тренинги, видео-тренинги, тренажерную подготовку, деловые игры, и т.п.

Эффективная работа службы управления персоналом невозможна без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулирования к труду. Данными вопросами в службе управления персоналом ПАО «Нител» занимается сектор мотивации и социальных программ СУП.

В ПАО «Нител» используются в основном материальные стимулы в виде заработной платы и премий. Моральное стимулирование потеряло свою ценность, так как у работников предприятия существенно снизился уровень благосостояния. Вручение почетных грамот является мероприятием по принципу «так положено» и не приносит такого морального удовлетворения как получение премии.

Новым методом материального стимулирования интереса работников к труду является введение в ПАО «Нител» в 2009 году Положения «О проведении дифференциации должностных (тарифных) ставок торгово-производственного персонала», которое подразумевает корректировку должностных окладов каждого работника с учетом его образования, стажа работы, навыков и отношения к работе.

Кроме этого существуют следующие формы стимулирования персонала ПАО «Нител»:

• субсидии на питание;
• помощь в обучении;
• юридические консультации для работников;
• медицинское обслуживание;
• страхование персонала от несчастных случаев на производстве;
• пособие неработающим пенсионерам и т.д;

Немаловажное значение руководство и служба управления персоналом придает формированию внешней и внутренней социальной политике ПАО «Нител».

Внутренняя социальная политика в ПАО «Нител» строится на принципах социального партнерства и предполагает комплекс действий, направленных на: соблюдение прав сотрудников (предусмотренных ТК РФ и внутренними документами ПАО «Нител»), создание достойных условий труда каждому работнику предприятия, обеспечение социальной защищенности персонала, выстраивание эффективных и справедливых систем добровольного медицинского страхования и негосударственного пенсионного обеспечения.

Предусмотрены компенсации:

1. Работникам, имеющим детей, посещающих дошкольные учреждения;

2. Семьям работников, имеющим троих и более детей, а также одиноким родителям;

3. Родителям, имеющих детей в возрасте до 14 лет (включительно) – расходы на приобретение путевок в детские оздоровительные лагеря (компенсируются частично).

Ежегодно летом дети работников ПАО «Нител» отдыхают на курортах Черноморского побережья, в оздоровительном лагере «Искорка» п. Рефтинский. В 2016 году на оздоровление детей приобретено 110 путевок в оздоровительный лагерь «Искорка», 24 путевки в санаторий «Уральские самоцветы» г. Анапа.

4. Расходы, связанные с организацией погребения умерших работников.

Материальная помощь:

1. При уходе работника в очередной отпуск (на оздоровление) – в размере месячной тарифной ставки (оклада) работника.

2. При рождении ребенка – в сумме 5-кратного размера минимальной оплаты труда в РФ.

3. При регистрации брака (если брак регистрируется впервые) – в сумме 5-кратного размера минимальной оплаты труда в РФ.

Страхование работников:

1. Добровольное медицинское страхование (ДМС). За 2016 год на лечение, операции и обследование были направлены – 47 человек; санаторно-курортное лечение – 59 человек; профилакторий «Рубин» п. Рефтинский – 527 человек.

2. Страхование от несчастных случаев и болезни.

3. Работодатель, дополнительно к суммам возмещения ущерба, установленным законодательством Российской Федерации, производит выплаты компенсационного характера:

а) в случае гибели работника на производстве или его смерти, наступившей вследствие полученных на производстве травм, трудового увечья – в размере одного годового заработка погибшего (умершего) на каждого его иждивенца.

б) при получении работником инвалидности в результате увечья по вине Работодателя или профзаболевания;

Негосударственное пенсионное обеспечение.

Работодатель обеспечивает через Негосударственный пенсионный фонд предоставление негосударственного пенсионного обеспечения работникам и неработающим пенсионерам, ушедшим на пенсию из Филиала, в размере 20 % от общего заработка.

Внешняя социальная политика ПАО «Нител» строится на принципах корпоративного гражданства и сосредоточена в первую очередь на оказании благотворительной и спонсорской помощи людям и учреждениям в своем регионе. При осуществлении благотворительной и спонсорской деятельности ПАО «Нител» стремится к максимальной адресности и полноте оказываемой помощи, а также к расширению сфер деятельности и участию в различных проектах.

Ежегодно ПАО «Нител» в целях обеспечения успешного социально-экономического развития в своем регионе совместно с государственными структурами, общественностью и благотворительными организациями принимает участие в проектах, направленных на  поддержку таких сфер жизни как здравоохранение, образование, культура,  детский спорт, наука, социальная поддержка пожилых граждан и ветеранов.

Направления благотворительной помощи:

- детские дошкольные учреждения  № 15, 20, 28, 50;

- школы № 6,15, 17, СПТУ №1;

- детский центр «Искорка»;

- Центр Культуры и искусства;

- детская школа искусств;

- детский клуб «Морская пехота»;

- детская спортивная школа; 

ПАО «Нител» рассматривает социальные программы как неотъемлемую часть жизнедеятельности современной социально-ответственной организации.

Служба управления персоналом принимает активное участие в формирование корпоративной культуры ПАО «Нител».

Корпоративная культура – это не только один из эффективных способов нематериальной мотивации персонала, это идеология, основанная на твердых принципах, призванных объединить интересы сотрудников во имя достижения общей цели.

На ПАО «Нител» разработаны механизмы формирования корпоративной культуры, в основе которых лежит концепция ценностей под общим лозунгом: «Мы – лучшая команда профессионалов», где слово «команда» несет основную смысловую нагрузку. Первичность интересов предприятия, постоянное самосовершенствование, нацеленность на общий результат, взаимовыручка, общность интересов. Все эти ориентиры позволят создать «лучшую команду профессионалов».

В ПАО «Нител» разработан инструментарий для формирования и сплочения команды. Основными инструментами корпоративной культуры ПАО «Нител»:

- празднование важнейших событий в жизни компании, организация корпоративных праздников;

- проведение внутрикорпоративных спортивных мероприятий;

- организация различных конкурсов, позволяющих раскрыть творческий потенциал сотрудников;

- выпуск корпоративной газеты «Включайся» и в будущем – адаптационного издания «Справочник сотрудника»;

- видеоролики о компании;

- организация выездных совещаний на другие филиалы.

Также среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, следовательно, и любого другого кадрового процесса представляются весьма важными следующие:

- состояние социально-психологического климата в коллективе;

- степень удовлетворенности работников;

- готовность персонала к преобразованиям;

- степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд других.

Для определения вышеперечисленных показателей предприятию необходимо применить распространенные методы, применяемые при социологических исследованиях, такие как наблюдение, опрос/анкетирование, экспертная оценка и т.д.

Различия в поведении сотрудников в организации обусловливаются множеством факторов: личностные особенности сотрудников, а также иным немаловажным факторов является возраст. Статистическими данными установлено, что группу людей с психологически адекватными реакциями составляют преимущественно молодые сотрудники (до 25 лет). К группе сотрудников с опасностью психогенных расстройств большинство принадлежит к более, старшей возрастной группе (свыше 36 лет).

Средний возраст работающих в ПАО «Нител» 01.01.2016 г. составляет 41 год. Численность персонала по возрасту (Таблица 2.7)

Таблица 2.7 - Численность персонала ПАО «Нител» по возрасту

Возраст	Кол-во человек	% от общей численности
18-23 лет	78 чел.	4,5
24-35	466 чел.	27,2
36-54	1042 чел.	60,6
55-60	121 чел.	7
свыше 60	11 чел.	0,7
Всего	1718 чел.	100

Сотрудников организации в возрасте от 36-54 лет - 1042 чел., что составляет 60,6 % от общей численности персонала. Сотрудников от 55-60 лет – 121 чел., что составляет 7% от общей численности персонала. Сотрудников свыше 60 лет – 11 чел., что составляет 0,6% от общей численности.

Для определения эффективности системы управления персоналом, была составлена анкета и проведен опрос работников.

В анкете были заданы вопросы разным категориям персонала для того, чтобы ответить на следующие, интересующие нас вопросы:

- понимание персоналом, что такое реорганизация;

- определение степени эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

- состояние социально-психологического климата в коллективе;

- характер взаимоотношений персонала с руководством предприятия,

степень взаимного доверия.

В анкетирование участвовало 55 человек, разных категорий и возраста. Данные представлены в таблицах 2.8 и 2.9.

Таблица 2.8 -Распределение респондентов по категориям

Категории персонала	Количество человек	% от общего числа опрошенных
-руководители	7	12,73
-специалисты	23	41,82
-рабочие	25	45,45
всего:	55	100

Таблица 2.9 - Распределение респондентов по возрасту

Категории персонала	Возраст анкетируемых
	18-23	24-35	36-54	55-60	Всего (чел.)
руководители	-	1	6	-	7
специалисты	1	7	12	3	23
рабочие	1	7	17	-	25
всего:	2	15	35	3	55

На вопрос:

1. Что, по Вашему, означает реорганизация?

Из 55 опрошенных сотрудников, на данный вопрос ответили только 34 человека, что составляет 61,8% от общего количества анкетируемого персонала.

Из них 9 человек (16,4 %) ответили адекватно. Это говорит о том, что только небольшая часть сотрудников ПАО «Нител» имеют представление о реформировании, целях и задачах.

2. Как Вы оцениваете морально-психологический климат в коллективе? Данные представлены в таблице 2.10

Таблица 2.10 - Распределение респондентов по оценке морально-психологического климата в коллективе

Варианты ответов	Категории персонала						Всего
	Рук-ли	%	Спец-ты	%	Рабо-чие	%	Чел.	%
-доброжелательный	-	-	-	-	3	5,45	3	5,45
-спокойный	3	5,45	6	10,9	8	14,5	17	31
-нейтральный	3	5,45	7	12,72	8	14,5	18	32,72
-ближе к конфликтному	1	1,8	5	9,09	2	3,63	8	14,5
-конфликтный	-	-	1	1,8	1	1,8	2	3,63
-равнодушный	-	-	4	7,27	3	5,45	7	12,72
Всего:	7	12,7	23	41,7	25	45,33	55	100

Данные результата говорят о том, что морально-психологический климат в коллективе, основная часть персонала предприятия оценивает, как спокойный и доброжелательный. Конфликтным, или ближе к конфликтному, считают 10 человек из прошенных, что составляет 18,2 % от общего числа анкетируемых.

3. Удовлетворены ли Вы моральной (морально-психологической) обстановкой в коллективе?

Данные представлены в таблице 2.11

Таблица 2.11 - Распределение респондентов по удовлетворению морально-психологической обстановкой в коллективе

Варианты ответов	Категории персонала						Всего
	Рук-ли	%	Спец-ты	%	Рабо-чие	%	Чел.	%
-полностью удовлетворен	-	-	2	3,63	4	7,3	6	10,9
-скорее удовлетворен	7	12,72	15	27,3	13	23,6	35	63,6
-скорее не удовлетворен	-	-	3	5,45	6	10,9	9	16,4
-не удовлетворен	-	-	3	5,45	2	3,63	5	9,09
Всего:	7	12,7	23	41,7	25	45,33	55	100

Часть опрашиваемого персонала (41 человек - 74,5% от общей численности анкетируемых) предприятия, удовлетворена морально-психологической обстановкой внутри коллектива и 14 человек (25,4%) скорее удовлетворены или не удовлетворены вообще.

4. Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с руководством?

Данные представлены в таблице 2.12

Таблица 2.12 -Распределение респондентов по степени удовлетворенности взаимоотношением с руководством

Варианты ответов	Категории персонала						Всего
	Рук-ли	%	Спец-ты	%	Рабо-чие	%	Чел.	%
-полностью удовлетворен	1	1,8	8	14,5	6	10,9	15	27,3
-скорее удовлетворен	5	9,09	10	18,2	13	23,6	28	50,9
-скорее не удовлетворен	1	1,8	2	3,63	4	7,27	7	12,72
-не удовлетворен	-	-	3	5,45	2	3,63	5	9,09
Всего:	7	12,7	23	41,78	25	45,4	55	100

Данные исследования говорят о том, что большинство сотрудников, а именно 43 человека, скорее удовлетворены или полностью удовлетворены взаимоотношениями с руководителями, что составляет 78,2% от общего числа опрашиваемых, 12 человек скорее не удовлетворены или полностью не удовлетворены своими отношениями с руководителями, что составило 21,8% от общего числа опрашиваемых.

5. Если бы Вы были руководителем нашей организации, что бы Вы сделали для улучшения положения?

На данный вопрос ответили 28 человек из числа опрашиваемых, что составило 50,9% от общего числа анкетируемых. 13 человек уклонились от ответа на поставленный вопрос, что составило 23,6% от числа опрашиваемых. Остальные затруднились ответить.

Среди ответов на поставленный вопрос, преобладали следующие высказывания:

- улучшили бы материальное положение персонала;

- улучшили бы материально-техническое снабжение предприятия;

- возможности карьерного роста;

- сохранили бы рабочие места.

Проведенный анализ количественных и качественных характеристик персонала, а также результаты опроса, проведенного в виде анкетирования персонала ПАО «Нител», выявили следующее:

Не достаточно благоприятный социально-психологический климат наряду с неэффективной системой стимулирования труда, недостаточным вниманием руководителей к сотрудникам и недостаточность информации и рядом других факторов не позволяют развиться у работников такому психологическому состоянию, как приверженность своему делу. Это состояние предполагает готовность человека разделять цели и ценности общего дела, а также стремление сохранять место работы и эффективно выполнять свои обязанности. Испытывая подобные чувства, человек моделирует свое трудовое поведение, в результате чего формируются моральные установки, внутренние мотивы поведения; у него появляется желание преуспеть в профессиональной деятельности.

2.3 Стратегия управления трудовым потенциалом персонала как основа обеспечения его конкурентоспособности на современном этапе развития

Известно, что стратегический успех деятельности ПАО «Нител» зависит от обладания длительными и уникальными конкурентными преимуществами. Достижение подобного рода преимуществ, по мнению авторов, основано на повышении таких показателей функционирования ПАО «Нител», как инновационность, адаптивность и результативность финансово-хозяйственной деятельности, что невозможно без рационального использования трудового потенциала (рис.2.4).

Рис.2.1 - Основные направления реализации конкурентной стратегии ПАО «Нител»

Поскольку, обеспечить систематический поиск новых возможностей, приспособиться к непредсказуемым и часто хаотическим переменам в рыночной среде может только ориентированный на постоянное развитие, высокомобильный персонал, следовательно, основное конкурентное преимущество ПАО «Нител», на глобальных рынках, в современных условиях составляет уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала.

Обученный, хорошо подготовленный персонал, имеющий высокий уровень мотивации на качественную работу является ничуть не меньшим, а, пожалуй, даже гораздо большим богатством, чем самое современное оборудование и передовая технология. Недооценка руководством ПАО «Нител» роли человеческого фактора в повышении результативности его работы приводит к тому, что один из наиболее важных резервов повышения конкурентоспособности оказывается незадействованным.

Проведенный анализ ПАО «Нител» выявил в качестве одной из острейших проблем предприятия дефицит квалифицированных кадров и критическое состояние качественной составляющей кадрового потенциала ПАО «Нител». Молодежь не хочет работать в ПАО «Нител», средний возраст рабочих в отрасли стремительно приближается к 40-50 годам. Отсутствие притока молодых кадров нарушает преемственность поколений. Результатом сохранения данной тенденции, по мнению специалистов, может явиться кадровый кризис отрасли уже в последующие 5-10 лет. Это обстоятельство говорит о недостаточном внимании руководства к вопросам формирования и управления трудовым ресурсами, без чего невозможно обеспечение конкурентоспособности ПАО «Нител».

В связи с этим, по мнению авторов, в качестве конкурентной стратегии ПАО «Нител» на современном этапе развития необходима разработка системы стратегического управления трудовым потенциалом с целью оценки уровня трудового потенциала и выявления резервов повышения эффективности его использования для обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Стратегия управления трудовым потенциалом ПАО «Нител» представляет собой совокупность долгосрочных решений, образующих систему воздействия на персонал, которая позволит своевременно корректировать поведение работников в соответствии с миссией ПАО «Нител». Данная стратегия является обеспечивающей стратегией ПАО «Нител», поскольку любые предполагаемые перемены его деятельности должны быть своевременно обеспечены соответствующими изменениями структуры и численности кадров, мотивации, навыков и квалификации сотрудников, структуры и методов управления и т.д. Следовательно, стратегическое управление трудовым потенциалом персонала должно быть закономерным продолжением стратегического управления ПАО «Нител».

Вместе с тем, целью стратегического управления трудовым потенциалом персонала является эффективное использование сотрудников ПАО «Нител» только в данный момент, но и в перспективе. Необходимо помнить, что последствия реализуемых стратегических решений играют ведущую роль в судьбе организации на протяжении длительного времени, а стратегические ошибки достаточно сложно исправить. Более того, последствия стратегической ошибки нельзя изменить никакими оперативными методами. Причем к персоналу это относится в большей мере, чем к каким-либо другим видам ресурсов, поскольку процесс формирования трудового потенциала, особенно его качественных характеристик (таких как образование, квалификация, здоровье) требует длительного периода времени и потребность в нем необходимо планировать заранее.

Для достижения поставленной цели необходимо определить порядок обеспечения конкурентоспособности на основе выбранной стратегии ПАО «Нител». Этапы обеспечения конкурентоспособности предприятия представлены на рис.2.2.

Рис. 2.2 - Этапы обеспечения конкурентоспособности ПАО «Нител» в области управления трудовым потенциалом персоналом

Система управления персоналом организации призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью корректировки его параметров в требуемом для ПАО «Нител» направлении. Механизм функционирования системы стратегического управления трудовым потенциалом образует цикл управления трудовым потенциалом персонала, состоящий из пяти этапов (Рис.2.3).

Рис. 2.3 - Цикл управления трудовым потенциалом персонала ПАО «Нител»

Регулярный мониторинг состояния трудового потенциала ПАО «Нител» необходимо сопровождать оценкой эффективности системы управления персоналом, что позволит не только анализировать и контролировать процесс управления, но и своевременно определять «узкие места» и разрабатывать мероприятия по их устранению.

Вместе с тем, отсутствие изменений в области управления трудовыми ресурсами, на наш взгляд, приведет к дальнейшему ухудшению показателей трудового потенциала и конкурентоспособности ПАО «Нител». Предотвращение этого возможно при условии проведения на предприятиях комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на повышение эффективности системы управления трудовым потенциалом будет представлен в третьей главе. При этом необходимо помнить, что максимальный эффект достигается лишь в том случае, если используется комплексный подход, что обеспечивает возникновение синергетического эффекта.

Глава 3 Разработка мероприятий по развитию персонала в системе стратегического управления кадровыми направлениями ПАО  «Нител»

При разработке концепции профессионального развития персонала руководство ПАО «Нител» должно учитывать взаимосвязь общей стратегии развития организации и стратегии профессионального развития персонала. Стратегия задает направление системы профессионального развития персонала, суть которой заключается в воздействии на эффективность деятельности работников. Важным аспектом формирования концепции является и обоснование принципов профессиональным развитием персонала, таких как, комплексность, системность, целенаправленность, профессионализм, непрерывность, дифференцированность, индивидуализация, эффективность.

Рис. 3.1 - Функциональная связь профессионального развития персонала с подсистемами системы управления персоналом ПАО «Нител»

Стратегия и принципы, в свою очередь, определяют методы профессионального развития персонала, среди которых: обучение персонала, профессиональная адаптация персонала, служебное и профессиональное продвижение персонала, управление деловой карьерой, работа с кадровым резервом, мотивация развития персонала (таблица 3.1).

Таблица 3.1 -Классификация ключевых методов профессионального развития персонала ПАО «Нител»

Методы ПРП	Содержание метода
Обучение персонала	Передача знаний посредством целенаправленного и планомерного процесса усвоения знаний, умений и навыков
Профессиональная адаптация	Приспособление работника к технико-технологическим особенностям деятельности в рамках профессии, рабочего места.
Служебно- профессиональное продвижение	Движение персонала в рамках должностной структуры организации, обусловленное ростом его квалификации и необходимостью предоставления работы более высокой сложности.
управление деловой карьерой персонала	Комплекс мероприятий в рамках реализации служебного роста работника, учитывающий его цели, потребности, возможности и способности, в рамках ограничений, обусловленных целями, потребностями, возможностями и условиями организации
Работа с кадровым резервом	Работа по формированию работников, Способных к замещению вышестоящих должностей или занятию рабочих мест более высокой квалификации
Мотивация развития персонала	Комплекс мер, обеспечивающих создание необходимых и достаточных условий для эффективного развития персонала организации и каждого её работника. Разумное использование совокупности мотивов и стимулов, побуждающих работника к развитию, определяющих удовлетворение его потребностей и обеспечивающих достижение личных целей

Эти значения ставят во главу угла при проведении конкретных программ по профессиональному развитию.

На основе проведенного исследования к современным тенденциям развития концепции профессионального развития персонала можно отнести регулярную адаптацию и профессионализацию молодых работников, опережающий характер профессионального образования, соответствие профессиональной подготовки рыночным требованиям.

Оценка эффективности профессионального развития персонала основана, прежде всего, на информации о качественных характеристиках персонала: опыте, знаниях, навыках, умениях, круге выполняемых обязанностей, перечне успешно решенных задач, карьерных передвижениях, производительности и новаторской активности.

Таблица 3.2 -Комплекс мероприятий по повышению эффективности системы управления трудовым потенциалом ПАО «Нител»

Содержание мероприятия	Планируемые изменения в результате внедрения мероприятия
Совершенствование системы планирования перспективной потребности в кадрах с учетом развития производства.	Своевременное обеспечение предприятия работниками требуемой квалификации и специализации.
Разработка программ формирования и развития персонала, активизация работ по подготовке, переподготовке и повышению квалификации специалистов и рабочих кадров.	Накопление и передача профессионального опыта.
Совершенствование системы оплаты и стимулирования труда, в том числе: перевод основных производственных рабочих на аккордную систему оплаты труда с созданием комплексных бригад; повышение размера оплаты труда для работников наиболее дефицитных специальностей; совершенствование системы премирования.	Сокращение сроков проведения работ за счет повышения согласованности производственных заданий бригад разных специальностей, работающих на строительстве одного заказа; Рост производительности труда; Повышение мотивации персонала к высокопроизводительному труду; Снижение текучести кадров; Повышение уровня количественной укомплектованности кадрами подразделений предприятия, следствием чего должно стать снижение количества сверхурочных работ, что в свою очередь окажет положительное влияние на показатели здоровья работников, а также на уровень затрат на оплату труда (поскольку сверхурочные работы оплачиваются в повышенном размере).
Разработка мер по привлечению и закреплению молодых специалистов.	Сохранение преемственности поколений.
Совершенствование системы нормирования	Снижение коэффициента разрыва; Повышение мотивации персонала; Снижение непроизводительных затрат.

Послекризисный период затрудняет прикладные исследования процессов профессионального развития персонала и оценки их эффективности. Слабое методическое обеспечение, недостаток соответствующего опыта у ПАО «Нител» снижают возможность применения традиционных методик оценки эффективности.

Тем не менее, стремительное развитие подходов к управлению бизнесом, появление и жесткое влияние на управленческий процесс систем бюджетирования расходов ПАО «Нител», систем управления менеджментом качества, систем сбалансированных показателей в современной практике российских организаций, позволяет констатировать необходимость повышенного внимания руководства к оценке процессов развития собственного персонала.

В связи с вышесказанным, можно сформулировать несколько принципов, определяющих оценку эффективности профессионального развития персонала:

1.Подходы к экономической эффективности профессионального развития должны быть аналогичными оценке инвестиций в развитие бизнеса.

2.Оценка эффективности должна проводится до и после профессионального развития. До развития определяются цели, методы и ожидаемые результаты. После профессионального развития результируется некий «бенчмарк» с тем, что закладывали до начала развития и делаются выводы о целесообразности и эффективности проводимых мероприятий.

3.Категорирование целей профессионального развития во временной перспективе. Необходима система взвешенных целей развития персонала с учетом элемента планирования во времени (как правило, на 1 год). Качество данного планирования может быть оценено в объеме утвержденного бюджета.

Критерии оценки эффективности должны быть установлены до осуществления профессионального развития и о них должны быть информированы как сами работники, так и руководители ПАО «Нител», отвечающие за организацию профессионального развития. Результаты оценки эффективности профессионального развития доводятся до сведения и работникам, и их руководителям, в дальнейшем данные результаты ложатся в основу планирования профессионального развития персонала ПАО «Нител» на перспективу.

В современной практике управления персоналом выделяется несколько групп методов оценки эффективности профессионального развития персонала, в качестве основных среди которых можно назвать следующие:

- количественные методы - метод рангового порядка, балльный, метод парных сравнений, коэффициентный, экспертный, в т.ч. метод парных сравнений, графического профилирования, метод "эксперимента" и т.д.;

- качественные методы - представление устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии и др.;

- комбинированные методы - тестирование, метод стимулирующих оценок, метод группировки работников и др.

Помимо этого существуют показатели эффективности программ развития персонала, куда входят специфические для каждой организации бизнес-показатели:

- текучесть персонала;

- индекс удовлетворенности клиентов организации;

- показатель абсентеизма персонала;

- частота несчастных случаев;

- привлечение новых клиентов (индекс притока новых клиентов);

- повышение производительности труда;

- рост доли рынка;

- сокращение издержек.

Подобные показатели относятся к общекорпоративной эффективности, на них влияет не только профессиональное развитие персонала. Тем не менее, именно, можно сформулировать следующее определение оценки и повышения эффективности профессионального развития персонала - это организованный и, структурированный процесс, в ходе которого устанавливается выгода от профессионального развития работников в соотношении с осуществленными расходами, а также внедряются новые подходы, устраняющие выявленные проблемы и недостатки процесса профессионального развития персонала ПАО «Нител».

Как показывают исследования российских и зарубежных специалистов в сфере и развития персонала, эффективность профессионального развития зависит от внутренних и внешних факторов, состав которых представлен в таблице 3.3.

По степени управляемости факторы можно разделить на нерегулируемые, слаборегулируемые и регулируемые. Факторы внешней среды относятся к категориям нерегулируемых и слаборегулируемых факторов, т.к. они не зависят от управленческих решений внутри организации, являясь импульсами для принятия корректирующих решений для обеспечения необходимого уровня конкурентоспособности и финансово-экономического результата. К регулируемым факторам относятся в основном факторы внутренней среды, которые характеризуют эффективность организации производства, качество процесса управления персоналом, степень использования ресурсов.

Таблица 3.3 - Основные факторы влияния на эффективность профессионального развития персонала

Наименование фактора	Состав фактора
Факторы внешней среды
Развитие НТП	Разработка новых и развитие действующих продуктов Внедрение новых технологий в производстве и управлении Появление новых видов производственного оборудования
Рыночные факторы	Конъюнктура рынка продукции (динамика спроса и предложения) Конъюнктура рынка труда Конъюнктура рынка образовательных услуг
Социо-культурные факторы	Демографическая ситуация Политика государства в области образования Уровень образования в стране Развитие системы образования в стране
Политические факторы	Стабильность власти Изменения в характере правовых реформ
Экономические факторы	Уровень доходов населения Уровень инфляции Число организаций в стране и уровень корпоративного управления Уровень безработицы Наличие (недостаток) рабочих мест Налоговое законодательство Кредитно-денежная политика государства Глобализация экономики, развитие транснациональных компаний
Правовые факторы	Соответствие законодательства современным реалиям, в т.ч. в сфере образования Стабильность законодательства
Факторы внутренней среды
Общеорганизационные факторы	Миссия, цели, стратегия организации Изменение организационной структуры производства и управления Изменений технологии производства Организационная структура Стадия жизненного цикла организации Особенности персонала организации: образовательные. половозрастные, социально-демографические характеристики, мотивации в обучении
Факторы организации	Наличие и компетентность подразделения, занимающегося вопросами профессионального развития персонала Потребность в обучении Размеры инвестиций в обучение Материально-техническая база Наличие учебных материалов, вузов-партнеров
Факторы процесса	Методы, формы, темпы обучения Наличие обратной связи
Поддерживающие факторы	Отношение руководства к обучению персонала Формирование обучающейся организации Формирование системы управления знаниями Предоставление возможности обучения всем группам работников Создание условий для использования полученных навыков и знаний Наличие внешней мотивации обучения (повышение заработной платы, продвижение по служебной лестнице, продвижение по горизонтали, привлечение к процессу принятия решений, наличие в системе оценки персонала требований по повышению квалификации и др.) Наличие мероприятий, направленных на предотвращение перехода обученных работников в другие организации

Заключение

Целью данной работы явился анализ стратегии развития персонала предприятия, для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- рассмотрены теоретические аспекты изучения стратегии развития персонала;

- проведен анализ стратегического развития персонала;

- разработаны мероприятия по совершенствованию стратегии развития персонала.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты изучения стратегии, развития персонала, дано обоснование стратегического управления развитием персонала организации как инструмента достижения производственных целей, рассмотрено формирование компонентов стратегии развития персонала организации, дано обоснование роли и места стратегического управления персоналом в корпоративной стратегии компании.

Во второй главе проведен анализ стратегического развития персонала ПАО «Нител», дана организационно-экономическая характеристика исследуемого предприятия, проведена оценка системы управления персоналом, обоснована стратегия управления трудовым потенциалом персонала как основу обеспечения его конкурентоспособности на современном этапе развития.

В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию стратегии развития персонала ПАО «Нител», разработана концепция профессионального развития персонала, разработана система построения корпоративной системы стратегического управления развитием персонала организации, дана оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Проведя анализ эффективности можно сделать вывод о наибольшей привлекательности 1 стратегии с точки зрения уровня риска. В качестве альтернативы возможно рассмотрение стратегии 2 поскольку она имеет больший эффект и также приемлемый уровень риска. Однако стратегия 2 вместе с тем имеет отрицательную величину эффекта (организация не окупит в течении прогнозного периода вложения на переподготовку персонала). Стратегия 3 имеет наибольший риск - 75,5% и значительный отрицательный эффект (минимальное значение экономии) при сопоставимой со стратегией 2 максимальной величиной эффекта в 520997 р.

Следует отметить, что в рассматриваемом примере берется срок отдачи на вложенные в переподготовку персонала средства один год, что в ряде случаев может быть недостаточно для более четкого прогноза эффективности развития персонала.

Список литературы

1. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ,2014 – 345с.
2. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации. – М.: «Издательство ПРИОР», 2015. – 464 с.
3. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2015. – 336 с.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 304 с.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 638 с.
6. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. и др. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 343 с.
7. Мазманова Р.А. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие – М.: Финансы и статистика, 2015, С
8. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник идр. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014 –622 с.
9. Трудовой кодекс Российской Федерации – М.: Издательство Эксмо, 2013.- 228с.
10. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2015.
11. Форсиф П. Развитие и обучение персонала / Пер с англ., под ред В.А. Спивака. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2015. – 192с.
12. Яковлев Р.А. Поощрительные системы на предприятии. – М.: «Информцентр-Директор» газеты «Экономика и жизнь»» НИИтруда, 2016. – 347с.
13. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник.-М.: Юриспруденция, 2015, 304 с.
14. Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами, Под общей редакцией д.ф.н., проф. Матиашвили В.М., Н.Новгород, 2015, 312 с.
15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации .-М: Интел-синтез, 2014 , 363 с.
16. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. - М: Изд-во МГУ, 2015 , 528 с.
17. Моргунов Е.Б. Управление персоналом, исследование, оценка, обучение. - М.:, 2013, 259 с.
18. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - Москва-Новосибирск : 2015
19. Управление персоналом организации. Учебник Под.ред.А.Я.Кибанова. -2е изд., доп. и перераб.-М: ИНФРА-М., 2016, 638 с.
20. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2016, 272 с.
21. Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Соминтэк, 2014. – 403 с.
22. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 2015. – 378 с.
23. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 2013. – 495 с.
24. Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. – М.: Дело, 2015. – 345 с.
25. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2014. – 562 с.
26. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2014. – 642 с.
27. Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2015. – 520 с.
28. Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях. – Владимир, Собор, 2015. – 272 с.
29. Документация фирмы ООО «Оазис»
30. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2015. – 687 с.
31. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ПРИОР, 2014. – 468 с.
32. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2013. – 356 с.
33. Зайцев, Н.Л. Экономика организации [Текст] / -М.: Издательство «Экзамен», 2015.-624 с.- ISBN 5-94692-199-1
34. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика [Текст] / - М.: Аспект-Пресс, 2014. - 415 с.- ISBN 5-7567-0164-8
35. Ковалев, А.И. Маркетинговый анализ [Текст] / А.И. Ковалев., В.В. Войленко –М.: Центр экономики и маркетинга, 2015-419с.- ISBN ISBN -55-486678-3