Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организациий

Содержание:

Введение

Практические потребности трудовой активности вызвали необходимость глубокого анализа механизма оплаты труда как средства повышения производительности. Мотивация труда для большинства работников заключается в стремлении получить высокий доход. Это привело к отчуждению труда и необходимости формирования рыночной мотивации труда. Сущность рыночной мотивации труда заключается в определяющем воздействии социально-экономических условий труда на характер потребностей, интересов и ценностей, а в конечном итоге мотивом поведения работников, взаимоотношениях с обществом в процессе производства, распределения и потребления

Реализация эффективного механизма оплаты труда невозможно без мотивационной составляющей. Рыночная структура хозяйственного механизма страны комплексна, она предполагает наличие взаимосвязанных рынков: потребительских товаров, средств производства, капитала, рабочей силы и др. Основными элементами рынка рабочей силы являются спрос, предложение и его цена. На современном этапе развития экономики нашей страны одно из центральных мест занимает развитие систем мотивации трудовой деятельности, а, в частности, эффективной оплаты труда работников.

Цель работы – охарактеризовать мотивацию труда работников на предприятии.

Задачи работы:

- рассмотреть мотивацию труда как фактор эффективности использования персонала;

- представить характеристику оплаты труда как основы мотивации персонала;

- охарактеризовать формы и системы оплаты труда на примере конкретного субъекта бизнеса;

- исследовать факторы мотивации труда работников предприятия

- определить направления улучшения системы мотивации на предприятии.

Объект исследования – ООО «Аверс-К» г. Жуковский Московской области, являющееся предприятием розничной торговли.

Предмет исследования – организация мотивации труда на предприятии.

Методы исследования: методы индукции и дедукции, метод сравнения, табличный и графический методы, метод элиминирования (факторного анализа), индексный метод.

Теоретической базой курсовой работы выступили труды таких авторов, как: Алиев И.М., Веснин В.Р., Дейнека А.В., Колышкин В.В., Кузьмин С.А., Никитина И.А. и др.

Практическая значимость результатов исследования: выводы и предложения будут полезны в дальнейшей деятельности руководству ООО «Аверс-К», а также руководителям и экономистам других подобных предприятий.

глава 1. Теоретическиен аспекты политики мотивации персонала

1.1 Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности в управлении персоналом на предприятии

В настоящем параграфе рассмотрим такие близкие понятия как - стимул и мотивация. Понятие «стимул» применимо, как правило, для обозначения поощрения (материального или морального), т.е. стимулирование - это внешнее воздействие на сотрудника, т.е. оно не подразумевает индивидуального и глубокого анализа работника. Слово «стимул» имеет латинское происхождение и обозначает название палки для погона скота. Стимул можно рассматривать как дополнительный инструмент воздействия на сотрудника, не смотря на это, в большинстве организаций этот инструмент занимает веду­щую роль. Стимул - побудительная причина поведения, заинтере­сованность в совершение чего-либо. Совокупность действий, яв­ляющихся средством удовлетворения в большей степени финансо­вых (материальных) потребностей работника - называется стиму­лированием труда.

Понятие «мотивация» имеет более широкое применение и охватывает все стороны поведения сотрудника. Сам процесс моти­вации представляет собой побуждение сотрудников к трудовой де­ятельности для удовлетворения личных интересов и потребностей одновременно с достижением целей предприятия. Мотивация - совокупность стойких мотивов, определяемых характером лично­сти, ее деятельностью [1].

Другими словами можно сказать следующее: мотив - это сво­его рода толчок, вызывающий побуждение совершению действия ради реализации своих интересов и достижения целей, соответ­ствующих внутреннему состоянию индивида, в то время как сти­мул - конкретный желаемый объект. Мотивация- внутренний про­цесс, а стимулирование - внешний.

В настоящее время набирает популярность две концепции мо­тивации - процессуальные и содержательные. Содержательные теории идентифицируют, что во внутриличностной или производ­ственной среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают сам процесс мотивации.

Для грамотного управления мотивацией и стимуляцией пер­сонала на предприятии нужно учитывать на какой период будут выстраиваться отношения, которые будут удовлетворять потреб­ности обеих сторон.

Как правило, руководство формирует 2 вида стимулов - крат­косрочные и долгосрочные. Краткосрочный стимул обычно связан с конкретной деятельностью сотрудника, как правило, это реали­зация производственных планов и проектов. Такая мотивация ока­зывает влияние на качество выполнения работ персоналом. Долго­срочный стимул - заключается в общих целях работника и работо­дателя. Долгосрочная мотивация способствует достижению опре­деленных профессиональных целей.

Если поставленная задача сотруднику не интересна, то он не будет в достаточной мере мотивирован. Как правило, в таких слу­чаях стремится отказаться от задачи или переложить её (если име­ет возможность) на другого сотрудника. Одним из инструментов воздействия может послужить материальное стимулирование в виде премий или штрафных санкций, которые приведут к сокра­щению заработной платы сотрудника. Стимулирование также хо­рошо работает если необходимо выполнить срочную работу или решить неординарную ситуацию, которая может потребовать до­полнительных затрат сил и ресурсов работника.

Но не всегда стимулирование носит финансовый характер, в отдельных случаях целесообразны нематериальные стимулы. Это может быть вербальное поощрение сотрудника перед коллекти­вом, размещение фотографии сотрудника на стенд лучших со­трудников, публикация в печатных изданиях о достижениях со­трудников, а также вручение медалей, орденов и грамот. В исклю­чительных случаях руководитель, видя потенциал сотрудника, да­ет стимул авансом, из расчета на то, что это повысит в дальнейшем сотруднику мотивацию и увеличит его производительность.

Для грамотного мотивирования сотрудника необходимо про­вести ряд мероприятий направленных на выявление его потребно­стей. Для того чтобы разобраться в этом вопросе обратимся к иерархической теории Маслоу [2]. Из теории Маслоу можно сде­лать вывод о том что имеет место быть общая закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от основополагающих физиологических потребностей к постепенному переходу к необ­ходимости самореализации т.е. к высшей духовной потребности человека, вверх по ступенькам «пирамиды» потребностей.

Потребности высших уровней имеют актуальность в случае, если удовлетворены базовые - физиологические потребности и потребности в самосохранение.

Из всего вышесказанного следует, что мотивация и стимуля­ция играет очень важную роль в руководстве персоналом, и по­этому руководитель должен помнить о конкретных правилах, сле­дуя которым, он достигнет повышения эффективности управления [4]. В первую очередь руководитель должен поставить конкретную цель перед каждым подчиненным. Также необходимо проводить мероприятия направление на стимулирование и мотивирование отталкиваясь от внутренних и внешних факторов мотивации. Ру­ководитель должен оставаться эталоном для своих подчиненных и избегать ошибок, которые совершал ранее.

1.2 Современные модели и методы мотивации, применимые в процессе управления персоналом

В настоящее время в условиях глобализации выживание современных предприятий в конкурентной борьбе зависит от эффективности управления организацией, в том числе от грамотно выстроенной системы мотивации персонала. Предприятия, которые развивают человеческий капитал, являются более успешными на рынке. Грамотно выстроенная система управления персоналом, составной частью которой является система мотивации персонала, повышает рыночную стоимость предприятия в долгосрочной перспективе. Возникновение интереса с вопросам мотивации появился еще в древние времена, до того, как возникли теории управления. Великие мыслители, такие как Сократ, Платон, Аристотель и другие занимались изучением природы мотивации, потребностей человека и причин, побуждающих его к активности.

В современных условиях компании заинтересованы в повышении эффективности своей системы управления, важную роль в которой выполняет хорошо работающая система мотивации сотрудников. В настоящее время множество научных журналов, а также практико-ориентированных изданий, бизнес- журналов публикуют результаты исследований по вопросам мотивации сотрудников, с целью поиска оптимальных средств мотивации труда в организации, в данных исследованиях участвуют руководящие кадры и рядовые сотрудники тысячи предприятий [10, с. 7].

Понятие «мотивация» происходит от слова «мотив» (от латин. movere - «двигаться»), и означает «осознанное побуждение, обусловливающее действие для удовлетворения потребности человека» [12]. С точки зрения системы управления персоналом, мотивация является совокупностью характеристик персонала, а также требований к занимаемой должности. К данной группе можно отнести личные интересы, профессиональные амбиции, потребности сделать карьеру, желание власти, желание самореализации и т.д. Трудовой мотивацией является побуждение сотрудников производить эффективные результаты труда, реализуемое через трудовое поведение, которое зависит от целей и характера труда.

В настоящее время в практике современных организаций применяются различные модели и методы мотивации. Методы мотивации - это система подходов, позволяющих поддерживать высокий интерес сотрудников к выполняемой работе. Рассмотрим основные методы мотивации:

• материальные методы мотивации (рост заработной платы, вознаграждения, доплаты, надбавки к заработной плате, использование переменной части заработка, такой как премии, комиссионные, процент от продаж);
• нематериальные методы мотивации (награды за профессиональные достижения, которыми награждается работник в неденежной форме - например, подарочные сертификаты, путевки, абонементы на пользование различными услугами, продукция предприятия и т.д.);
• моральные методы мотивации (признание профессионального статуса через дипломы, сертификаты, грамоты, встречи с топ-менеджментом компании, предоставление работникам особого статуса - например, гибкого рабочего или свободного рабочего дня, личного кабинета и так далее);
• организационные методы мотивации (использование предписаний трудового кодекса, внутренних документов организации, а также создание корпоративной культуры и т.д.) [9].

Мотивация сотрудников является сложным механизмом, и система управления данным процессом носит комбинированный характер. Существует множество моделей, объясняющих природу мотивации, способы влияния на нее. Каждый сотрудник имеет свой индивидуальный набор потребностей, через реализацию которых у него наступает трудовая мотивация. Среди всех моделей мотивации, разработанных в науке, можно выделить две большие группы - это содержательные (структурные) модели мотивации и процессуальные модели мотивации [12]. Первая группа моделей мотивации описывает структуру потребностей и мотивов человека, которые характерны для той или иной группы сотрудников. Вторая группа моделей мотивации ориентирована на процессы восприятия человеком рабочей ситуации, на познание работниками условий осуществления профессионального труда и так далее.

Трехфакторная модель Д. Мак-Клелланда объясняет мотивацию персонала путем структуризации мотивов на три группы, которые являются равноправными, и у каждого отдельного индивида может превалировать та или иная группа мотивов. Среди основных мотив Д. Мак-Клелланд выделил следующие: потребность во власти; потребность в успехе или достижении целей; потребность в принадлежности к коллективу, определенному сообществу. В организациях возможно проведение специального тестирования, чтобы определить, какие мотивы преобладают у работников, и на основе исследования составлять индивидуальные мотивационные планы [7].

Двухфакторная модель Ф. Герцберга возникла в результате проведения практического исследования, базирующегося на серии опроса 200 инженеров и бухгалтеров, которым задавались глубинные вопросы о том, что может заставить их испытывать полное удовлетворение работой. В основном, в результате исследования было выявлено, что основным фактором удовлетворенности являются не внешние условия труда, а внутренние факторы - содержательные, то есть удовольствие от выполнения определенного рода заданий, система поощрений. Но фактором контекста являются также и плохие условия труда, которые могут негативно повлиять на удовлетворенность трудом. В общем итоге, согласно данной модели, положительные эмоции у персонала возникают при интересной работе, ее увлекательном содержании, а отрицательные эмоции связаны с рутиной и плохими условиями труда [6, с. 65]. В модели мотивации Ф. Герцберга выделено два вида потребностей, которые характерны для человека: потребность избегать страдания; потребность психологического роста. Также в данной модели выделяются гигиенические факторы, которые призваны снизить неудовлетворение работой, а также мотивирующие факторы, нацеленные на содержательный аспект - профессиональный рост, ответственность, признание.

Процессуальные модели мотивации нацелены на рассмотрение процессов восприятия и познания сотрудниками рабочего процесса, в них акценты ставятся на поведение людей в коллективе, в различных ситуациях, которые зависят от их полномочий и информированности. Здесь управление мотивацией рассматривается как функция системы управления предприятием. Внутренние мотивы человека в процессуальных моделях мотивации возникают в результате влияния на них трудовых условий, организационных аспектов, а также личностных особенностей и внешних стимулов, которые может оказать на работника менеджмент организации [2, с. 75].

Модель ожидания В. Врума определяет уровень мотивации сотрудника в зависимости от первоначальных ожиданий, связанных с тем, каков будет уровень затрат на труд, какие результаты, вознаграждения, ценности работник может получить в итоге. Также следует иметь в виду, что ценность, полученная от труда, индивидуальна для каждого работника, складывается от его предпочтений, психологического склада характера, а также от особенностей экономического поведения.

Модель Л.Портера - Э. Лоулера, объединяет в себе модель ожидания и модель справедливости. Система вознаграждения связана с результатами труда сотрудника, здесь выделяется система распределения по труду, являющаяся гибкой и складывается индивидуально в каждой организации [5, с. 47].

В современных условиях неблагоприятной макроэкономической обстановки конкуренция на рынке растет, и организации должны укреплять свою стабильность и обеспечивать развитие с помощью внедрения системы мотивации труда. Правильный отбор человеческих ресурсов и из развитие с помощью грамотно выстроенной системы мотивации является необходимым условиям выживания на рынке. Предприятия озабочены вопросами привлечения квалифицированных кадров, которые способны достигать организационных целей и выполнять поставленные перед ними задачи. Для удержания таких сотрудников необходимо эффективное мотивирование [1, с. 55]. Для достижения данной цели важно использовать современные средства управления мотивацией труда [12]. Инновационные подходы содержат современный метод грейдирования, который может помочь компаниям повысить эффективность системы мотивации на предприятии. В данной системе выстраивается иерархия должностей на основе их ценности для бизнеса, что является базой для разработки системы оплаты труда.

Таким образом, делая вывод проведенному исследованию, отметим, что система мотивации является важным звеном в управлении персоналов современной организации. Для того чтобы правильно мотивировать сотрудников, необходимо выявление их специфической сетки мотивов, обнаружить которые можно с применением современной системы моделей и методов мотивации.

ГЛАВА 2. Изучение структуры мотивации и удовлетворенности сотрудников

2.1. Мотивационный профиль предприятия

ООО «Аверс-К» - небольшое торговое предприятие, основной целью которого является удовлетворение спроса населения г. Жуковский Московской области в товарах смешанного ассортимента. В составе ООО «Аверс-К» - три торговых павильона, предприятие относится к предприятиям малого бизнеса. Можно отметить, что основное место в структуре выручки занимает именно продажа продовольственных товаров населению, что объясняется их хорошим ассортиментом и большей востребованностью, а также .

Структура управления ООО «Аверс-К» по состоянию на декабрь 2018 г. представлена на рисунке 2.1.

Генеральный директор 1 чел.

Бухгалтер

2 чел.

Товаровед 1 чел.

Водитель-экспедитор

1 чел.

Коммерческий директор 1 чел.

Грузчик

1 чел.

Продавцы-консультанты 8 чел.

Рис. 2.1. Структура управления предприятия ООО «Аверс-К»

Структура управления ООО «Аверс-К» - самая распространенная, линейная, поскольку численность сотрудников, работающих в нем на январь 2016 г. составляла 12 чел., на январь 2017 г. - 13 чел., на январь 2018 г. – 15 чел.

Основные функции и возложенные на персонал должностные обязанности определены в должностных инструкциях, составленных руководителем. Генеральный директор обес­печивает предприятие необходимым персоналом, производит его расстановку, координирует работу, контролирует сбалансированность товарных ресурсов по объему и ассортименту, производит изучение результатов анализа хозяйственной деятельности, изучает спрос, заключает договора.

Коммерческий директор осуществляет контроль за поступлением товаров и комплектующих от поставщиков в соответствии с заключенными за­казами по срокам, количеству и ассортименту, организует изу­чение спроса и конъюнктуры рынка, составление заказов на поставку то­варов. Вносит предложения о поощрении трудового коллектива и от­дельных работников за высокие показатели в работе, осуществляет контроль за соблюдением правил торговли, сохранностью товарно-материальных ценностей, состоянием трудовой дисциплины и санитарно-техническим состоянием помещений. Рассматривает жалобы и принимает по ним ре­шения.

Главный бухгалтер организует учетную политику предприятия, обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии. Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, правильное начисление и перечисление налогов и сборов, платежей, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия. Бухгалтер занимается проведением всех учетных операций, а также исполняет обязанности кассира.

Продавцы-консультанты обеспечивают прием и размещение с учетом наиболее рационального использования помещения склада, хранение и отпуск товарно-материальных ценностей, контролируют ведение учета складских операций. Участвуют в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей. Организуют работу по уценке и списанию товаров. Обеспечивают составление установленной отчетности.

Грузчик осуществляет погрузку, выгрузку и внутрискладскую переработку грузов - сортировку, укладку, переноску и т.д.

К характеристике работ водителя-экспедитора относится управление автомобилем, а также ряд иных действий: заправка автомобиля топливом, смазочными материалами и охлаждающей жидкостью; оформление пу­тевых документов; проверка технического состояния и прием автомо­биля перед выездом на линию; сдача автомобиля и постановка его на отведенное место по возвращении с работы; подача ав­томобилей под погрузку, а также под разгрузку грузов; контроль за пра­вильностью погрузки, размещения и крепления груза в кузове автомо­биля; устранение возникших во время работы на линии мелких эксплуа­тационных неисправностей подвижного состава, не требующих разборки механизмов; организация доставки грузов до потребителей, передача и получение необходимой документации.

Определение должностных обязанностей у сотрудников ООО «Аверс-К» позволяет более эффективно осуществлять персоналу свою работу и достигать предприятию конечные цели его функционирования.

В таблице 2.1 представлена численность работников ООО «Аверс-К» согласно штатному расписанию и формы их оплаты труда.

Таблица 2.1

Численность работников ООО «Аверс-К» за 2017-2018 годы

Человек

Наименование штатных единиц	Системы оплаты труда за 2017 год		Системы оплаты труда за 2018 год
	Смешанная	Повременная	Смешанная	Повремен-ная
Административно-управленческий персонал	-	5	-	5
Продавцы-консультанты	6	-	8	-
Водитель	-	1	-	1
Грузчик	-	1	-	1
Итого	6	7	8	7

Следовательно, можно сказать, что 53,33% (8/(15)*100) всех работников оплачиваются по смешанной форме оплаты труда. Это продавцы-консультанты. Заработная плата им начисляется по расценке руб. за 1000 руб. выручки «плюс» оклад. Это направление оплаты труда – в зависимости от выручки. При этом условия оплаты труда устанавливаются в прямой зависимости от результатов торгово-финансовой деятельности.

У ООО «Аверс-К» возможен учет конечных результатов работы (заработная плата выдается 10 числа каждого месяца, за это время бухгалтерия определяет результаты деятельности за предшествующий месяц). Таким образом, у всех работников есть общая заинтересованность в конечных результатах.

В процессе анализа нужно определить, в какой мере материальное стимулирование труда способствовало росту основных экономических показателей предприятия.

В 2018 году фонд заработной платы работников ООО «Аверс-К» в сумме составил 1609 тыс. руб. Это на 13,5% больше, чем в предшествующем году, когда фонд заработной платы был равен 1417 тыс. руб. (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Показатели по труду и заработной плате ООО «Аверс-К»

за 2017-2018 годы

Показатели	Ед. изм	2017 год	2018 год	Изменение
				В сумме	Темп прироста, %
1. Фонд заработной платы в сумме	Тыс. руб.	1417	1609	+192	+13,5
2. Выручка	Тыс.руб.	12774	14358	+1584	+12,4
3. Фонд заработной платы в % к выручке	%	11,09	11,21	+0,12	-
4.Среднесписочная численность работников	Чел	13	15	+2	+15,4
5. Средняя выработка на одного работника	Тыс. чел.	982,615	957,200	-25,415	-2,6
6. Средняя заработная плата на одного работника	Руб.	109,000	107,267	-1,733	-1,6

По данным таблицы сделаем следующие выводы. Средняя заработная плата на одного работника ООО «Аверс-К» в 2018 году снизилась по сравнению с 2017 годом на 1,733 тыс. руб., или на 1,6%. Это произошло за счет меньшего прироста в отчетном году фонда заработной платы по сравнению с предшествующим годом в сравнении с приростом численности работников (соответственно 15,4%>13,5%).

Средняя выработка на одного работника ООО «Аверс-К» в 2018 году снизилась на 25,415 тыс. руб., или на 2,6%. Это произошло по причине увеличения объема продаж на 1584 тыс. руб., или на 12,4%, численность же работников предприятия росла более высокими темпами (на 15,4%).

Теперь проведем анализ показателей по труду и его оплате ООО «Аверс-К» среди торговых работников (продавцов-консультантов) (табл. 2.3).

По данным таблицы сделаем следующие выводы. Выработка на одного торгового работника ООО «Аверс-К» снизилась в 2018 году на 334,25%, а фонд оплаты этих работников возрос на 20,5%.Таким образом, можно отметить, что заработная плата торговых работников непосредственно не связана с количеством вложенного труда.

Таблица 2.3

Показатели по труду и заработной плате торговых работников

ООО «Аверс-К» за 2017-2018 годы

Показатели	Ед. изм.	2017 год	2018 год	Изменение
				Отклонение, (+,-)	Темп прироста, %
1. Фонд заработной платы в сумме	тыс. руб.	1090	1313	+223	+20,5
2. Фонд заработной платы в % к обороту	%	8,53	9,03	+0,50	-
3.Среднесписочная численность торговых работников	чел.	6	8	+2	+33,3
4. Средняя выработка на одного работника	тыс. руб.	2129,000	1794,750	-334,250	-15,7
5. Средняя заработная плата на одного работника	тыс. руб.	181,67	164,125	-17,545	-9,7
6. Удельный вес фонда оплаты труда торговых работников в общем фонде оплаты труда	%	76,92	81,60	+4,68	-
7. Удельный вес торговых работников в общей численности	%	46,15	53,33	+7,18	-
8. Выручка	тыс. руб.	12774	14358	+1584	+12,4

Средняя заработная плата одного работника торгового зала ООО «Аверс-К» в 2018 году составила 164,125 тыс.руб. Снижение средней заработной платы торговых работников в 2018 году по сравнению с 2017 годом составило 17,545 тыс.руб., уменьшение этого показателя в процентах в отчетном году составило 9,7%.

Удельный вес торговых работников в фонде заработной платы в 2018 году увеличился по сравнению с 2017 годом на 7,18%. Это произошло за счет того, что фонд заработной платы торговых работников возрос немного больше, чем общий фонд заработной платы всех работников ООО «Аверс-К».

Оплата труда в ООО «Аверс-К» осуществляется по принципу дифференциации в зависимости от квалификации, уровня образования, выполняемых обязанностей и стажа работы. Вследствие чего заработная плата руководителей и специалистов превышает заработную плату торговых работников.

Необходимо проанализировать эффективность оплаты труда работников предприятия.

В целом, применяемые в ООО «Аверс-К» формы и системы оплаты труда являются практически наиболее распространенными в торговле. Рекомендации по совершенствованию оплаты труда будут предложены далее.

Рассчитаем коэффициент опережения роста производительности труда работников над ростом их заработной латы по формуле:

Копер = Т∆СВ/Т∆СЗ, (1)

где Копер- коэффициент опережения роста производительности труда (средней выработки работников) над ростом средней заработной платы;

Т∆СВ – темп прироста вредней выработки работников;

Т∆СЗ – темп прироста средней заработной платы.

Коэффициент отставания в ООО «Аверс-К» в 2018 году составил 1,625 (2,6/1,6).

Следовательно, на 1% снижения средней заработной платы приходится 1,625% уменьшения средней выработки. Поэтому налицо опережение снижения средней выработки в сравнении со снижением средней заработной платы, что является негативным фактором. Повышение средней заработной платы работников ООО «Аверс-К» должно вести к большему росту средней выработки, а не наоборот, как в данном случае.

Для анализа фонда оплаты труда рассчитывают относительное отклонение фонда оплаты труда, которое показывает экономию или перерасход средств на оплату труда в сравнении с ростом выручки по формуле:

Эфот = ФОТ1 – ФОТ0*Iт, (2)

где Эфот – относительная экономия или перерасход фонда оплаты труда;

ФОТ1 – фонд оплаты труда работников в отчетном периоде;

ФОТ0 – фонд оплаты труда в прошлом периоде;

Iт – индекс изменения выручки.

Относительное отклонение фонда оплаты труда работников ООО «Аверс-К»составило +16,292 тыс.руб.:

1609 – 1417*1,124.

По рассчитанному показателю можно сделать вывод, что получен относительный перерасход средств на оплату труда работников ООО «Аверс-К» в размере 16,292 тыс.руб. Этот показатель также подчеркивает нецелесообразность увеличения средств на оплату труда.

В целом, по результатам анализа действующих форм и систем оплаты труда в ООО «Аверс-К», можно отметить следующие основные аспекты:

1. В ООО «Аверс-К» существуют две формы оплаты труда – сдельная и повременная. Оплата труда в организации осуществляется по принципу дифференциации в зависимости от квалификации, уровня образования, выполняемых обязанностей и стажа работы.
2. Средняя заработная плата на одного работника ООО «Аверс-К» в 2018 году снизилась по сравнению с 2017 годом на 1,733 тыс. руб., или на 1,6%. Это произошло за счет меньшего прироста в отчетном году фонда заработной платы по сравнению с предшествующим годом в сравнении с приростом численности работников (соответственно 15,4%>13,5%). Средняя выработка на одного работника ООО «Аверс-К» в 2018 году снизилась на 25,415 тыс. руб., или на 2,6%. Это произошло по причине увеличения объема продаж на 1584 тыс. руб., или на 12,4%, численность же работников предприятия росла более высокими темпами (на 15,4%).
3. по результатам анализа выявлено, что на 1% снижения средней заработной платы приходится 1,625% уменьшения средней выработки. Следовательно, администрации ООО «Аверс-К» необходимо улучшать систему мотивации, применяя не только рост заработной платы за основу.

2.2. Удовлетворенность сотрудников предприятия

Для выявления, какие же мотивы являются самыми определяющими для работников ООО «Аверс-К» и каково среди них место оплаты труда работникам сельпо была предложена анкета (приложение 3).

Участие человека в работе наряду с желанием, возможностями и квалификацией определяет мотивация. Мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней можно сделать заключение только на основании поведения или высказываний работников.

Проведенный анализ результатов опроса среди работников ООО «Аверс-К» показал следующее. В таблице 2.4 представлены результаты ответов на вопрос: «Как изменилось отношение к труду Ваших коллег?».

Таблица 2.4

Распределение опрошенных работников ООО «Аверс-К»

по ответам на вопрос: «Как изменилось отношение к труду Ваших коллег?»

Варианты ответов	Количество опрошенных, чел.	Уд.вес,%
Работать стали лучше	6	42,9
Работают, как и прежде	7	50,0
Работать стали хуже	0	0,0
Другое	1	7,1
Итого	14	100,0

По данным таблицы 2.4 видно, что почти одинаково разделились мнения тех, кто считает, что «работать стали лучше» и «работают, как и прежде».

Следовательно, можно сделать вывод, что на предприятии условия труда не ухудшились, что является стимулирующим фактором для роста производительности труда.

В таблице 2.5 приведены данные результатов ответов на вопрос «Удовлетворены ли Вы работой или нет?».

Таблица 2.5

Распределение опрошенных по ответам на вопрос:

«Удовлетворены ли Вы работой или нет?»

Варианты ответов	Количество опрошенных, чел.	Уд. вес, %
Да	12	85,7
Нет	2	14,3
Итого	14	100,0

Более половины работников ООО «Аверс-К», то есть 85,7%, удовлетворены своей работой. Это объясняется режимом работы, надежностью места, близостью к дому, а у некоторых и заработной платой.

Оставшиеся 14,3% своей работой не удовлетворены в связи с недостаточно высокой заработной платой, работники считают, что не учитывается в полной мере индивидуальный вклад каждого из них.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Распределение опрошенных по ответам на вопрос:

«Что вам не нравится в организации труда?»

Варианты ответов	Количество опрошенных, человек	Уд. вес, %
Режим работы	1	7,1
Условия труда	2	14,3
Низкая заработная плата	10	71,4
Отношение в коллективе	1	7,2
Итого	14	100,0

Работники должны быть убеждены в наличии устойчивости связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Но более половины опрошенных (71,4%) считает оплату труда неадекватной своему вкладу, то есть низкая заинтересованность в результатах деятельности.

Особое значение в системе трудовой мотивации имеет межличностные отношения в коллективе.

На исследуемом предприятии лишь 1 чел. высказал неудовлетворенность общения с коллегами, то есть на рабочих местах следует формировать мировоззрение единой команды, нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям предприятия.

Однако в исследуемой организации этого полностью не наблюдается. В организации труда работникам не нравятся условия труда (14,3%) и режим работы (7,1%).

Персонал предприятия является молодым и это большой плюс для него. Отличительной чертой молодого персонала является энергичность, а, следовательно, и большая работоспособность (табл. 2.7).

Главным доводом сотрудников, желающих сменить место работы (35,7%) является низкий уровень оплаты труда. Как правило, основная масса этих людей занимают не руководящие должности (грузчик, водитель).

Таблица 2.7

Распределение опрошенных по ответам на вопрос:

«Ваш возраст (полное число лет)?»

Варианты ответов	Количество опрошенных, чел.	Уд. вес, %
До 25 лет	4	28,6
С 25 лет до 30 лет	2	14,3
С 31 года до 49 лет	8	57,1
Итого	14	100,0

64,3% работников устраивает режим работы, надежность места, близость к дому, а у некоторых и заработная плата (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Распределение опрошенных по ответам на вопрос:

«Есть ли у вас намерение сменить место работы?»

Варианты ответов	Количество опрошенных, человек	Уд. вес,%
Да	5	35,7
Нет	9	64,3
Итого	14	100,0

Основным мотивом желания работников ООО «Аверс-К» сменить место работы является желание найти место работы, соответствующее полученному образованию и профессиональным навыкам, которая будет оценена и хорошо материально оплачена.

Если руководители и специалисты сменят место работы, то у них вероятность открыть собственное дело больше за счет полученных навыков работы, образования и материальной базы.

Таким образом, проведенное исследование работников ООО «Аверс-К» выявило различные мотивы их трудовой деятельности. Было выяснено, что все-таки оплата труда является главным мотивирующим фактором.

Такие исследования необходимы для совершенствования оплаты труда в условиях рыночных отношений и эффективного управления или в целях достижения высокой производительности труда. Высокая мотивация людей к труду является одним из показателей экономического процветания общества. Для этого необходимо определить направления совершенствования оплаты труда как главного фактора мотивации.

2.3. Принятие управленческих решений по корректировке

системы мотивации и оплаты труда на предприятии

Оплата труда в условиях социально ориентированной рыночной экономики должна зависеть от характера труда, квалификации работника, специфики отрасли. Характерным становиться применение различных форм и систем оплаты труда к разным категориям работников.

В ООО «Аверс-К» для оплаты труда специалистов, руководителей и прочих работников, применяется простая повременная система оплаты труда, поэтому большой интерес работников трудиться в зависимости от доходов не наблюдается. Предлагается для всех категорий работников ввести систему премирования (разработанное Положение о премировании работников ООО «Аверс-К» представлено в Приложении 4).

В целях дальнейшего повышения интересов работников в достижении высокой доходности ООО «Аверс-К» можно предложить форму оплаты труда по расценкам в зависимости от полученных доходов и с премированием за достижение роста прибыли с тем, чтобы заинтересовать руководителей, специалистов и служащих в их увеличении. Валовой доход в среднем за месяц ООО «Аверс-К» в 2018 году составил 290 тыс. руб.

Заработная плата коммерческого директора, исходя из суммы оклада, утвержденного на 2018 год в размере 39000 руб., премии 15% составит 44850 руб. Отсюда расценка за одну тысячу рублей доходов составит 154,65 руб. (44850/290). Фактическая заработная плата получается путем произведения расценки и объема доходов, полученных за месяц, к примеру, 300 тыс.руб.

Тогда сумма заработной платы составит 46395 руб. (300*154,65).

При невыполнении условия прироста доходов заработную плату можно начислять в пределах установленного должностного оклада без премий (39000 руб.).

Это наиболее простая из возможных систем оплаты труда. При этом она не предусматривает возможности премий, доплат, надбавок. Все они уже включены в расценку. Расценки оплаты труда за 1 тыс.руб. валового дохода по категориям работников административно-управленческого персонала на основе внедрения системы премирования рассмотрены в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Расчет расценок за одну тысячу рублей валового дохода

ООО «Аверс-К»

Должность	Месячный оклад, руб.	Премии, 15%, руб.	Всего заработная плата, руб.	Среднемесячный валовой доход, тыс. руб.	Расценка, руб.
1	2	3	4	5	6=4/5
Генеральный директор	45000	6750	51750	290	178,45
Заместитель директора	39000	5850	44850	290	154,65
Главный бухгалтер	34000	5100	39100	290	134,83
Бухгалтер	21000	3150	24150	290	83,28
Товаровед	25000	3750	28750	290	99,14
Водитель экспедитор	18000	2700	20700	290	71,38
Грузчик	10500	1575	12075	290	41,64
Итого	192500	28875	221375	290	-

Применение повременной оплаты труда в условиях непрекращающейся инфляции имеет существенный недостаток. Периодическое повышение окладов работников, оплачиваемых повременно, не успевает за ростом цен. Поэтому данная система оплаты, если ее периодически пересматривать с целью повышения расценки с учетом роста цен на товары, принесет свои плюсы организации в виде возможного роста доходов.

Характерным для рыночной экономики становится применение различных форм и систем оплаты труда к разным категориям работников. В ООО «Аверс-К» оплата труда продавцов смешанная: по окладу и по расценкам за 1000 рублей объема продаж, которая предполагает определение расценки делением установленного должностного оклада на предполагаемый объем продаж. При этом подходе к оплате труда не было доплат, надбавок и премий.

Предлагается ввести также систему премирования работников торгового зала. Премирование торговых работников ООО «Аверс-К» происходит следующим образом:

- за достижение прироста средней выработки работников по сравнению с ее величиной за предшествующий период – в размере 5% месячного оклада;

- каждый процент прироста средней выработки до 5% - 1%, с

- свыше 5% прирост выработки - 0,5%.

Премирование устанавливается от оклада с учетом отработанного времени.

Рассмотрим начисление заработной платы с учетом премий.

Средняя выработка работников торговой точки составила:

1. в ноябре 2018 года 65,424 тыс.руб.;
2. в декабре 2018 года 73,667 тыс.руб.

Прирост выработки составил 12,6% (73,667/65,424*100 - 100). Следовательно, процент премирования будет равным 13,8%:

5+5*1+7,6*0,5 = 13,8%.

В настоящее время у работников меняется отношение к труду. Оно зависит от полученного результата. Заработная плата стала средством мотивации, которое обеспечивает тесную связь между уровнем заработной платы и производительностью труда. Таким образом, на наш взгляд с использованием предложенных направлений оплаты труда работников ООО «Аверс-К» будет создан действенный механизм заинтересованности в достижении высоких конечных результатов труда.

Разработаем направления морального стимулирования труда в ООО «Аверс-К».

Необходимость использования надбавки обусловлена тем, что современная практика торговой деятельности требует учета индивидуального вклада каждого работника. Выплата надбавок за улучшение индивидуального вклада (индивидуальной выработки за месяц) позволит реально стимулировать рост качества труда в ООО «Аверс-К». Также помимо надбавок необходимым является использование для стимулирования качества труда подарков, почетных грамот, совместных праздников и т.д.

С целью привлечения и удержания молодежи в субъекте хозяйствования целесообразным является применение такой системы. Для новичков нужно устанавливать более низкие нормы, рост которых должно происходить не ранее чем через три месяца с учетом индивидуальных особенностей работников. Необходимым является предусмотрение такой практики и для работников, уменьшение норм труда для которых обусловлено состоянием их здоровья.

Особо важное значение приобретает развитие творческих стимулов к труду. Творческие стимулы основываются на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении. В качестве стимула здесь выступает процесс труда, который предполагает свободный выбор работником способов решения задач, выбор из совокупности решений оптимального, который дает наилучший результат.

В связи с этим необходимо уделять значительное внимание мобильности работников в субъекте хозяйствования и разрабатывать схемы их ротации. Повышение Аверс-Кности труда торгового работника должно быть частью управления его качеством.

Существует еще ряд моментов, которые необходимо учесть в организации стимулирования труда: необходимо сделать так, чтобы сотрудники понимали, что они делают и зачем они это делают; каждый сотрудник стремится показать то, на что он способен, поэтому если предлагать сотруднику требования, которые значительно ниже его возможностей, это сделает ниже мотивацию его труда; необходимо обязательно давать каждому сотруднику понять важность его труда для общего дела, общего успеха; сотрудник вложит больше сил и энергии в реализацию тех целей, в разработке и формулировании которых он принимал личное участие; непризнанный успех ведет к разочарованию, поэтому, если человек хорошо работает, это необходимо обязательно поощрять как материально, так и морально; гораздо лучше люди принимают завышенные требования, нежели заниженные, которые не дают возможности дальнейшего развития, необходимо соотносить уровень требований с реальными возможностями сотрудников и их желанием развиваться дальше, в то же время сотрудники болезненно реагируют, если их старания и результаты приводят только к еще большей нагрузке, особенно если это не компенсируется.

Следовательно, применение индивидуального стимулирования труда работников торговли будет эффективным, потому что рост качества труда приведет, в свою очередь, и к росту товарооборота и к повышению производительности труда, что и необходимо для ООО «Аверс-К».

Представленная в данной главе информация позволяет сделать следующий вывод:

- проведенное анкетирование работников ООО «Аверс-К» в количестве 14 чел. представило следующие результаты. На предприятии условия труда не ухудшились, что является стимулирующим фактором для роста производительности труда. Более половины работников ООО «Аверс-К», то есть 85,7%, удовлетворены своей работой. Это объясняется режимом работы, надежностью места, близостью к дому, а у некоторых и заработной платой. Оставшиеся 14,3% своей работой не удовлетворены в связи с недостаточно высокой заработной платой, работники считают, что не учитывается в полной мере индивидуальный вклад каждого из них. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Но более половины опрошенных (71,4%) считает оплату труда неадекватной своему вкладу, то есть низкая заинтересованность в результатах деятельности. В связи с чем появилась необходимость совершенствования системы оплаты труда на предприятии;

- было предложено внедрение системы премирования работников предприятия при помощи разработанного положения о премировании работников ООО «Аверс-К», а также оплаты труда административно-управленческого персонала за тысячу рублей валового дохода. Заработок работников возрастет, это послужить стимулом для роста производительности труда, что приведет к большему приросту выручки и прибыли. При этом необходимо заметить, что у управленческого персонала заработок возрастет больше по причине их высоких окладов, однако таковы реалии современной экономики таковы, что «директорат» не умеет ущемлять себя в заработных платах, и совершенно очевидно, что они никогда не согласятся на уменьшение окладов, тем более что только от них зависит внедряемая система оплаты труда на предприятии;

- для улучшения морального стимулирования было предложено применение надбавки к сдельной оплате продавцов за каждую 100 руб. товарооборота, грамот, наград и т.д.

Заключение

В рамках данной курсовой работы были рассмотрены основные аспекты мотивации труда работников предприятия в современных условиях.

Мотивация представляет собой влечение или потребность, которые побуждают нас действовать с некоей четкой целью. Потребность выступает как внутрен­ний аспект мотивации, а цель - ее внешним аспектом.

В процессе выполнения работы проанализировано применение использование мотивации труда на примере ООО «Аверс-К», находящегося в г. Сосновый Бог Ленинградской области. Предприятие занимается продажей продовольственных и непродовольственных товаров населению.

В ООО «Аверс-К» применяется повременная и сдельная форма оплаты труда, а также премии. Для торговых работников направление оплаты труда – в зависимости от выручки. При этом условия оплаты труда устанавливаются в прямой зависимости от результатов торгово-финансовой деятельности. У ООО «Аверс-К» возможен учет конечных результатов работы (заработная плата выдается 10 числа каждого месяца, за это время бухгалтерия определяет результаты деятельности за предшествующий месяц). Заработок работников остальных определяется в зависимости от суммы окладов за фактически отработанного времени.

Проанализировав показатели эффективности оплаты труда в ООО «Аверс-К», был сделан следующий вывод. Увеличение фонда заработной платы работников предприятия произошло вследствие роста численности работников и объема продаж. Однако применяемые формы и системы оплаты труда работников недостаточно эффективны. Так, на 1% снижения средней заработной платы приходится 1,625% уменьшения средней выработки. Следовательно, администрации ООО «Аверс-К» необходимо улучшать систему мотивации, применяя не только рост заработной платы за основу.

По рассчитанному показателю относительного отклонения фонда оплаты труда можно сделать вывод, что получен относительный перерасход средств на оплату труда работников ООО «Аверс-К» в размере 16,292 тыс.руб. Этот показатель также подчеркивает нецелесообразность увеличения средств на оплату труда. Следовательно, повышение средней заработной платы работников ООО «Аверс-К» не приводит к большему росту средней выработки, что говорит об его нецелесообразности.

Проведенное анкетирование работников ООО «Аверс-К» в количестве 14 чел. представило следующие результаты. На предприятии условия труда не ухудшились, что является стимулирующим фактором для роста производительности труда. Более половины работников ООО «Аверс-К», то есть 85,7%, удовлетворены своей работой. Это объясняется режимом работы, надежностью места, близостью к дому, а у некоторых и заработной платой. Оставшиеся 14,3% своей работой не удовлетворены в связи с недостаточно высокой заработной платой, работники считают, что не учитывается в полной мере индивидуальный вклад каждого из них.

В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Но более половины опрошенных (71,4%) считает оплату труда неадекватной своему вкладу, то есть низкая заинтересованность в результатах деятельности. В связи с чем появилась необходимость совершенствования системы оплаты труда на предприятии;

Было предложено внедрение системы премирования работников предприятия при помощи разработанного положения о премировании работников ООО «Аверс-К», а также оплаты труда административно-управленческого персонала за тысячу рублей валового дохода.

Также для улучшения морального стимулирования было предложено применение надбавки к сдельной оплате продавцов за каждую 100 руб. товарооборота, грамот, наград и т.д.

Можно считать, что данные рекомендации будут иметь практическое значение для ООО «Аверс-К».

Список литературы

1. Байер Н. Ю., Грошева С. А. Грейдирование как современный метод мотивации персонала. - Н.Новгород Волго-Вятская академия государственной службы, 2011. 185 с.
2. Волкова И.В., Шпотя Ю.А. Методические подходы к оценке мотивации работников к профессиональной деятельности// Школа университетской науки: парадигма развития. 2012. Т. II. № 6. С. 75-77.
3. Герчиков В.И. Мотивация персонала. - М.: БПТ, 2015. 95 с.
4. Долотенкова А.С. Эффективные методы мотивации на примере деятельности транснациональной компании// Экономика и менеджмент инновационных технологий.
5. № 3 (30). С. 38.
6. Задорожный А.В. Система мотивации персонала// Евразийский союз ученых.
7. № 6-1 (15). С. 47-50
8. Лукичёв П.М. Мотивация и экономическая концепция счастья в менеджменте устойчивого развития// Университет образования, науки, промышленности: труды международной научн.-практ. конф./Балт. гос. техн. ун-т. - Спб: 2014. - (Библиотека журнала «Военмех», Вестник БГТУ», № 2, с. 65-71.
9. Минасян С. С. Мотивация персонала. Научный журнал Молодой ученый. 2014. №1 401-403 с.
10. Обухова Е.В. Метод грейдирования как действенный метод мотивации в современных условиях// Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. 2011. № 3. С. 245-251.
11. Пугачев В.П. Модель эффективного использования методов мотивации персонала// Вестник Московского университета. Серия 21: Управление (государство и общество). 2017. № 2. С. 44-67.
12. Хрупалов А.А. Обоснование концептуальных подходов гибридной модели мотивации для управления персоналом// Социальные аспекты здоровья населения. 2014. Т. 35. № 1. С. 7.
13. Фролов И.Т. Философский словарь. М.: Республика 2016. 719 с.
14. Ческидов Р.П. Математическая модель оценки мотивации премиальными выплатами// European Social Science Journal. 2012. № 5 (21). С. 399-406.
15. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2017. 16 с.
16. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю. Основы менеджмента. М.: Наука-Пресс 2017. 256 с.