Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические аспекты политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением)

Содержание:

Введение

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Под потребностями понимается его внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает ощущение дискомфорта. Последнее влияет на чувства, поведение и мышление людей.

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. психологические причины, побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение. Именно мотивы, а не потребности отличают людей друг от друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов.

Менеджеры предпочитают иметь дело с позитивно мотивированными людьми, потому что те стараются найти лучший способ выполнения своей работы. Мотивированные люди заинтересованы в производстве высококачественных товаров и услуг, имеется большая вероятность их высокой производительности по сравнению с работниками, которых отличает негативная мотивация. Они желают работать, быть частью единой команды и заинтересованы в помощи и поддержке своих коллег, поощрении в работе.

Нелегко найти универсальную систему принципов мотивации работников. Не существует единого подхода, который можно было бы применять в каждом конкретном случае. Однако разработанные в теории управления персоналом концепции и методы мотивации позволяют более эффективно использовать имеющиеся в подчинении менеджера человеческие ресурсы и управлять организационным поведением.

Многочисленные теории и исследования мотивации пытаются объяснить соотношение поведения сотрудников и его результатов. Эти теории имеют большое значение для менеджеров, которые в силу своей деятельности включены в мотивационный процесс.

Актуальность темы работы обусловлена ростом конкуренции на рынке труда и необходимостью комплексного подхода к решению проблемы совершенствования системы мотивации персонала и стимулирования труда с целью управления организационным поведением.

В современных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера-Лоулера (авторы теории - Л. Портер и Э. Лоулер), модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «Икс» и «Игрек» Д. Макгрегора и др.).

Предмет исследования – программа мотивации персонала организации.

Объект исследования – эффективность управления в зависимости от стимулирования труда и мотивации.

Цель работы – разработка программы мотивации персонала конкретной организации.

В соответствии с целями следует решить в работе следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты стимулирования и мотивирования персонала;

2) познакомиться с основными направлениями применения стимулирования и мотивации для управления персоналом в организации

3) изучить мотивацию в системе управления персоналом в НАО «Лазоревое».

Гипотеза исследования – мотивация персонала наиболее эффективна, если она строится на учете личных предпочтений работников

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Теоретической основой и информационной базой послужили труды российских и зарубежных ученых по вопросам мотивации труда, организации и развития материального и морального стимулирования.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением

1.1. Политика мотивации в кадровой стратегии

Актуальность данной темы определяется тем, что в настоящее время формирование стратегии устойчивого развития предприятия является необходимым условием увеличения показателей эффективности его функционирования, конкурентоспособности и устойчивости в условиях повышения требований потребителей к производимой продукции. Аппарат управления предприятий ограничен в выборе стратегических направлений и в основном направлен на краткосрочные цели. Однако формирование мотивационной политики сильно отстает от необходимости проведения организационных нововведений, адекватных постоянно возрастающей неустойчивости рынка.

В связи с этим пересматриваются основные цели, задачи и механизм стратегического управления персоналом независимо от масштаба и сферы функционирования предприятий. От эффективно выстроенной мотивационной политики персонала во многом зависит социальная, творческая и трудовая активность каждого сотрудника, которая положительно повлияет на результаты всей производственной деятельности организации. Из этого следует, что предприятия должны оперативно приспосабливаться к изменениям в рыночной экономике и соответственно, уточнять и усовершенствовать все факторы, которые, так или иначе влияют на формирование стратегии устойчивого развития предприятия [2, с. 72].

Много внимания уделяется вопросам построения систем мотивации персонала предприятия, они нашли отражение в работах А. Г. Брагина, К. С. Биктякова, П. И. Гавриковой, Е. П. Гусевой, Е. А. Гутковской, С. С. Голубева, О. Кашубы, О. В. Кондратьева, Ю. Мелихова, Н. В. Кузнецовой, Н. И. Петрова, А. Г. Поршнева, Э. Н. Разнодежиной, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, С. В. Филянина, С. А. Шапиро, Л. В. Марабаевой и др.

Анализ современного практического опыта деятельности российских предприятий не позволяет утверждать об отсутствии проблем в области мотивационной политики персонала при осуществлении стратегического управления. Это говорит о необходимости обобщения накопленных теоретических знаний и практических подходов к формированию стратегии устойчивого развития предприятия. Важное место в проведении указанных работ занимает необходимость построения эффективной мотивационной политики при формировании стратегии устойчивого развития предприятия. Таким образом, недостаточная степень изученности проблемы наряду с ее важностью обусловили выбор темы статьи.

Таким образом, реализуя мотивационную политику, менеджеры предприятия используют инструменты, как мотивации, так и стимулирования труда. Тогда как, мотивирование структурно входит в мотивацию. Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику. Мотивация – это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия. Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника и позволяющей ему более эффективно трудиться [3, с. 6].

Согласившись с М. Л. Новиковой [5], мы определили место мотивационной политики в структуре кадровой политики и включили в ее содержание инструменты мотивации и стимулирования труда, используемые социальной политикой и политикой оплаты труда (рисунок 1).

Рисунок 1. Содержание мотивационной политики и ее место в кадровой политике предприятия

Исходя из данной таблицы, мы видим, что мотивационная политика, как составная часть кадровой политики, представляет собой систему управленческих воздействий, направленных на комплексное использование инструментов мотивации и стимулирования персонала, учитывающих цели персонала, предприятия и условия внешней среды.

Для того чтобы политика мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект при формировании стратегии устойчивого развития, при ее разработке рекомендуется последовательное прохождение определенных этапов (рисунок 2).

Рисунок 2. Этапы разработки и реализации мотивационной политики предприятия

Таким образом, процесс разработки и реализации мотивационной политики на предприятии должен последовательно, планомерно и методично пройти через все требуемые этапы (мы выделили 3 этапа и 10 шагов) и закреплен соответствующими внутренними документами: регламентами оценки персонала, Концепцией мотивационной политики, Положениями об оплате труда, о премировании, о льготах и гарантиях и др. Только так можно будет выбрать действительно обоснованные материальные и нематериальные инструменты мотивации и стимулирования, максимально учитывающие специфику данной организации и категории персонала. Конечно, для того, чтобы разработанная концепция превратилась в действующую политику организации, необходимы контроль и анализ того, как реализуются разработанные мероприятия, нужно осуществлять оперативную корректировку. При этом, если этап разработки был тщательно проработан, корректирующие усилия будут минимальными. У такой мотивационной политики будут очень высокие шансы на успешное внедрение и реализацию.

1.2. Способы мотивации в современных условиях

Переход России к рыночной экономике изменил и характер в социальной и трудовой сферах. Старые изжившие методы управления персоналом и организацией стали неэффективными и стали не соответствовать современности, условиям диктующим рынком труда.

Взгляды, ценности, а также потребности работников организаций в рыночное время изменились. Для получения желаемых результатов от деятельности персонала, для эффективного руководства персоналом менеджерам нужно идти в ногу со временем и применять современные и рациональные методы для их мотивации.

Мотивация – это побуждение человека к деятельности. Всю совокупность этих побуждающих обстоятельств называют мотиваторами [4, с. 25].

По определению О.А. Зайцевой мотивация, в организационном контексте, – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности [2, с. 52].

Стимулы к труду – это вся система внешних побуждений к действию в сфере труда, это внешние воздействия, побуждающие работника трудиться качественно, производительно, с полной отдачей.

По способу воздействия на мотивационную структуру личности стимулы дифференцируются на три группы:

1) побуждение – апелляция к внутренней мотивации, это применение стимулов, способствующих формированию интереса к содержанию труда, проявлению творческих способностей, получению удовлетворения от процесса труда и его общественной значимости;

2) вознаграждение предполагает применение как положительных (поощрение), так и отрицательных стимулов (наказание). Вознаграждение – это средство инструментальной мотивации, возможность для работника удовлетворить свои потребности посредством труда («внешняя мотивация»);

3) принуждение – это тоже фактор внешней мотивации, основанный на применении отрицательных стимулов в условиях ограниченной свободы выбора объектом стимулирования линии поведения.

Система ценностей, которые заложены в человеке определяют его отношения к трудовой деятельности, к качеству выполнения им трудовых обязанностей. Также не только ценности, но и условия труда, в которых работает человек и стимулы определяют отношения человека к труду [3, с. 24].

Благоприятный психологический климат в коллективе, дружественная и сплоченная команда работников гарантируют эффективную и качественную работу персонала организации.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Премиальная система является самой распространенной и эффективной системой при мотивации и поддержки персонала организации.

Профессиональный управляющий при использовании метода экономической мотивации должен руководствоваться несколькими принципами [1, с. 26]:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

- измеримость увеличения производительности труда рабочих с использованием определенного метода для их выявления;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Менеджеры должны быть заинтересованы в творческой активности, инициативности своих работников и всячески поощрять их. Существует ряд причин, при которых работник теряет свою инициативность и становится пассивным, равнодушным к своей выполняемой работе. К таким факторам, отрицательно влияющим на работника являются:

- чрезмерный контроль со стороны руководства, отсутствие самостоятельности работников;

- отсутствие поддержки за новые идеи, инициативу работников;

- работник не достаточно проинформирован про цели и стратегии организации, как конечный результат его деятельности влияет на организацию;

- отсутствие комфортности и благоприятного климата в коллективе;

- отсутствие поддержки и взаимопонимания так со стороны руководства и со стороны коллег;

- равнодушие и безучастность в служебных проблемах работника руководством предприятия;

- отсутствие системы поощрения или ее недостаточность при высоких достижениях работника в его трудовой деятельности.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения [1, с. 18].

Система мотивации персонала можно подразделить на материальные и нематериальные составляющие.

Материальная часть мотивации включает в себя:

- оплату труда;

- социальные выплаты при нетрудоспособности работника;

- страхование работника;

- дополнительную плату за сверхурочную работу;

- компенсацию при потере места работы.

Нематериальная же часть включает в себя в основном методы удовлетворения духовных потребностей работника:

- программы повышения квалификации персонала предприятия, проведение различных семинаров и тренингов для повышения эрудиции и профессиональности работников;

- мероприятия по сближению сотрудников посредством проведения кооперативов и организации совместного отдыха работников организации;

- поднятие самооценки, своей значимости и нужности работника посредством поощрений и похвалы перед коллективом со стороны руководства организации;

- предоставление возможности каждому работнику на рост по карьерной лестнице при достижении им высоких результатов.

Таким образом, мотивирование труда работников предприятия является основным залогом ее успешности и дальнейшего процветания. В систему мотивации персонала входит справедливое и равное вознаграждение труда работников, создание безопасных условий для их трудовой деятельности, предоставление равной возможности профессионального роста и поддержка инициативности работников.

Главной задачей управляющего в рыночное время является поиск и применение эффективных методов управления, которые обеспечивают активность и отдачу работников для достижения целей предприятия.

ГЛАВА 2. мотивация управления персоналом на примере предприятия

2.1. Описание организации НАО «Лазоревое» как хозяйствующего объекта

НАО СП «Лазоревое» было создано путем перерегистрации кооператива «Дизайн» в марте 1991 году и зарегистрировано постановлением главы администрации г. Екатеринбурга Свердловской области от 7 апреля 1992 года № 487.

Закрытое акционерное общество совместное предприятие «Лазоревое» является правопреемником Товарищества с ограниченной ответственностью, правопреемником имущественных прав и обязанностей в т.ч. прав пользования землей, зданиями, помещениями и др. полное официальное наименование: закрытое акционерное общество совместное предприятие «Лазоревое», сокращенное наименование: НАО СП «Лазоревое».

Общество имеет расчетный счет, круглую печать со своим наименованием, товарный знак, эмблему, штампы, бланки и другие реквизиты.

Общество самостоятельно планирует свою деятельность на основе договоров, заключаемых с органами государственного управления, фирмами, предприятиями, организациями и частными лицами как в Российской Федерации так и за ее пределами, и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию, работы, услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития Общества, повышения доходов его работников и участников. Общество реализует свою продукцию, работы, услуги, отходы производства по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе.

Предприятие вправе осуществлять следующие виды деятельности:

- выращивание рассады для осуществления озеленения;

- выполнение работ по планировке, дизайну, содержанию и ремонту зеленых насаждений и объектов благоустройства;

- выполнение работ по восстановлению зеленых насаждений при подтоплении грунтовыми водами.

Организационная структура НАО СП «Лазоревое» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Организационная структура НАО СП «Лазоревое»

Деятельность НАО СП «Лазоревое» - это выращивание рассады однолетних цветущих растений в собственной теплице, озеленение улиц города Екатеринбурга и приусадебных участков частных лиц, осуществление работ по ландшафтному дизайну, ведению садово-паркового хозяйства.

Основными поставщиками товаров являются такие фирмы Свердловской области, как «Протек», «Русская Тройка», «СИА Интернейшнл», «Зеленое хозяйство».

Основными потребителями услуг и продукции НАО СП «Лазоревое» являются администрация и жители города Екатеринбурга.

Сведения об образовании работников представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 Сведения об образовании работников НАО СП «Лазоревое»

Как видно из рисунка почти половина работников не имеют специального образования, соответствующего профилю организации.

2.2. Оценка действующей системы стимулирования в организации НАО «Лазоревое»

Дадим краткую характеристику существующей системы мотивации в компании НАО «Лазоревое», используя знания как содержательных, так и процессуальных теорий мотивации. Можно сказать, что четкого и всеобъемлющего набора принципов, которыми можно было бы руководствоваться руководителям при решении задач мотивации, не существует, однако общие принципы «идеальной» с точки зрения мотивации работы можно представить следующим образом. Работа должна:

- иметь целостность, т. е. приводить к определенному результату;

- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. должна существовать автономия (в установленных пределах) - либо, как вариант, групповая автономия;

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, и на основе этих принципов американскими учеными Д. Хэкманом и К. Олдхэмом была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации. Они выделили следующие требования к хорошо мотивирующей работе (рисунок 5).

Разнообразие умений и навыков

Целостность работы

Важность работы

Автономия

Обратная связь

Рисунок 5 Модель характеристики работы

Рассмотрим каждый из этих факторов в НАО «Лазоревое» и определим, что они значат и как влияют на психологическое состояние, которое определяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков характеризует то, в какой степени работа требует разнообразных действий при ее выполнении и предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность, и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, при выполнении которой не используются ценные навыки работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

В НАО «Лазоревое» в связи со спецификой деятельности основной персонал - это озеленители, садовники и работники теплицы, работающие преимущественно бригадами по несколько человек, при чем разнообразие работ обеспечивается различными заказами и сменой сезонов года. В такой ситуации очень редко конечный результат выполненной работы зависит от конкретного исполнителя, чаще - от работы всей бригады, при этом руководство предприятия старается стимулировать персонал овладевать всесторонними знаниями в области озеленения, чтобы сотрудники были взаимозаменяемы. Поэтому у сотрудников НАО «Лазоревое» отсутствует или притуплено чувство гордости за свой личный труд.

В состав персонала входят также и такие сотрудники, как дизайнеры и заведующий теплицей, их работа является значительно более творческой и достаточно разнообразной, а, кроме того, каждый из указанных специалистов обладает специфическими знаниями в своей области, старается идти в ногу со временем и повышать свой профессиональный уровень. Конечно, данные сотрудники знают, что кроме них некому сделать их работу и испытывают чувство гордости от хорошо выполненного заказа.

Целостность работы - завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т. е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим фактором тесно связана определенность задания со стороны руководства.

С этой точки зрения вид деятельности НАО «Лазоревое» является очень наглядным. Как правило, директором предприятия заключается договор на озеленение, разбивку клумб, парка, сада, изменение ландшафта приусадебного участка. Дизайнер разрабатывает проект, озеленители саженцы и рассаду получают у работников собственной теплицы или в других хозяйствах (если отсутствует данное наименование) и осуществляют внедрение дизайнерского проекта, а, говоря проще, разбивку клумб, высадку цветов в виде альпийской горки и т. д. Конечно, всем сотрудникам НАО «Лазоревое» по окончании работ видно, как из заброшенного участка сада удалось сделать цветущую благоухающую клумбу или японский сад камней. Таким образом, налицо произошедшие видимые изменения, связанные с выполнением порученной работы.

Важность работы оценивает степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие - озеленители, высаживающие рассаду в грунт на улицах города или приусадебных участках, расценивают свою работу как очень важную в отличие от рабочих теплицы, делающих то же самое в теплице. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока не почувствуют, что их работа важна.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость работника при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.

При отсутствии по каким-либо причинам целостности невозможна и автономия, так как может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого сотрудника существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

В силу специфики деятельности рассматриваемого предприятия, уровень автономии у различных категорий сотрудников весьма сильно отличается. Дизайнеры и заведующий теплицей принимают решения и несут полную ответственность за их реализацию, но и от основного персонала зависит немало, ведь в каждом деле, в том числе и озеленении, есть масса тонкостей: растения должны быть совместимы между собой, высажены в грунт в положенное время, с определенной влажностью почвы, в определенное время суток. Кроме того, рассада должна быть вовремя доставлена к месту высадки без потери качества. А это все напрямую зависит от знаний и умений основного персонала. Поэтому, у каждого сотрудника НАО «Лазоревое» есть определенный уровень автономии, который позволяет чувствовать, что качество выполнения работы зависит и от его собственных усилий.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам законченной работы, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы с тем, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, руководство НАО «Лазоревое» повышает автономию своих сотрудников. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т. е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Дизайнеры, коммерческий директор и директор НАО «Лазоревое» являются важными посредниками в подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Работа по озеленению НАО «Лазоревое», удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада, порождает чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

Директор НАО «Лазоревое» должен обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ним. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание вовлеченных в проект сотрудников.

В НАО «Лазоревое» очень часто возникает ситуация исключительно негативной обратной связи, т. е. когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. В то же время известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Директору необходимо чередовать положительную и отрицательную критику, тогда информация о неудачах будет воспринята полнее.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

2.3 Проблемы системы мотивации, выявленные на основе анализа

В управлении персоналом НАО «Лазоревое» существенное место занимает оплата труда работников. Заработная плата является одним из важнейших и, может быть даже решающих элементов формирования хорошего климата на предприятии.

Заработную плату стоит рассматривать как денежную выплату, производимую нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.

Существует четыре функции заработной платы, которые реализует организаций:

– воспроизводственная, заключается в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы;

– стимулирующая, направленная на повышение заинтересованности в развитии производства;

– социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;

– учетно–производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Однако, проведенный анализ показал что у сотрудников НАО «Лазоревое» средний показатель материальной мотивации.

Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели – процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге снижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

Также, в ходе анализа было выявлено, что в НАО «Лазоревое» существует социальная напряженность в коллективе, что может привести к конфликтам.

Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности.

1) Социальная напряженность в реальной жизни выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.

2) Социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъективным характером поведения субъектов этих отношений. На уровне организации проявление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является специфической качественной характеристикой социальных отношений в процессе трудовой деятельностью.

Также в организации практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

Говоря об использовании социально–психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно–экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации и стимулирования персонала в НАО «Лазоревое» неизбежно требуют усовершенствования применения социально–психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии.

Иногда случаются факты нарушения дисциплины труда и потери интереса к своей работе в НАО СП «Лазоревое». Причинами пассивности работников исследуемого предприятия являются:

- не очень высокий уровень оплаты труда по сравнению с другими предприятиями;

- высокие требования к персоналу;

- низкие возможности карьерного роста;

- частые переработки, нередко не оплачиваемые руководством предприятия;

- недостаток внимания со стороны руководства к повышению квалификации персонала и созданию корпоративной культуры.

Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.

Таким образом, можно отметить основные направления совершенствования мотивации в НАО «Лазоревое».

1) Совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала.

2) Совершенствование социально–психологических методов в управлении.

3) Совершенствование кадровой политики организации.

ГЛАВА 3. Совершенствование системы мотивации персонала НАО СП «Лазоревое»

3.1 Совершенствование системы материального стимулирования

Безусловно, одним из основных факторов повышения мотивации персонала является оплата труда.

Система материальной заинтересованности в НАО «Лазоревое» должна выстраиваться как система долгосрочного инвестирования в качество рабочей силы. Стоит рассмотреть вопрос о дифференциации заработной платы. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на организации, значимости занимаемой должности.

Так, система материального стимулирования НАО «Лазоревое» может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки для начисления заработной платы в зависимости от стажа работы сотрудника на организации. Это поможет закреплять кадры на организации.

Задача персонала НАО «Лазоревое» — расширение рынка и рост объема продаж. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно может состоять из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу проданного продукта сверх нормы.

Тем не менее, некоторые из работников могут оказаться не заинтересованными в получении дополнительной оплаты, поскольку это требует с их стороны значительных усилий в виде дополнительных затрат времени и сил. В таком случае мотивация в виде дифференциации оплаты труда материального стимулирования может не иметь должного эффекта. Так, к примеру, замечено, что у женщин старше 40 лет, имеющих детей, крайне снижена мотивация к труду, требующему динамичности и каких-то изменений в привычном распорядке. Подобные работники зачастую возражают против прибавления или убавления премии по результатам работы. В данном случае они больше заинтересованы в стабильном заработке из месяца в месяц и не заинтересованы в неопределенной премии. В связи с этим, прежде чем принимать решение о введение дифференцированной системе оплаты труда, необходимо провести исследования внутри организации. Таким исследованием может послужить анкетирование, которое бы выявило отношение коллектива к предлагаемым руководством мерам.

Когда цель по расширению рынка и увеличению объемов производства будет достигнута, следует пересмотреть систему вознаграждения сотрудников. Возможно введение новых более высоких требований, увеличение количества показателей для оценки их работы.

Кроме премиальных выплат можно использовать обратно противоположенный способ стимулирования, например, штрафные санкции. В организации можно ввести систему, когда работник набирает штрафные баллы за нарушение трудовой дисциплины или за некачественное выполнение своих должностных обязанностей. По количеству набранных штрафных баллов будет снижаться величина премиальных выплат.

Эффективность системы материального стимулирования труда в организации напрямую зависит от того насколько справедливой она кажется работникам. Коллектив должен адекватно воспринимать вознаграждения отдельных работников, т.е. наблюдать, что материальное вознаграждения действительно связано с высокими трудовыми показателями. В противном случае, если вознаграждение будет восприниматься как несправедливое, общая трудоспособность коллектива может снизится. Некоторые члены группы могут почувствовать себя обделенными и соответственно будут работать только хуже [10, c. 228].

Также руководству НАО «Лазоревое» следует продумать ряд дополнительных мер по стимулированию труда работников. Например, можно предусмотреть оплату проезда работников к месту работу, организацию питания на рабочих местах, предоставление путевок для поправления здоровья работников в санаториях и профилакториях, выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья либо бытовой техники и мебели, и др.

В целях повышения качества труда и эффективности производства в НАО «Лазоревое» следует разработать Положение о премировании работников организации, в котором будут заложены повышающие и понижающие коэффициенты по основным показателям финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для НАО «Лазоревое» и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

3.2 Совершенствование социально–психологических методов в управлении

В качестве социально–психологических методов мотивации персонала можно выделить:

1) совершенствование психологического климата в коллективе;

2) управление конфликтами.

Вклад в создание благоприятного климата – это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего он делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.

Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи [16, с. 62].

Благоприятный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт – это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Очень важное условие успешности стратегии стимулирования служит доверительность в отношениях между работниками и руководством: своевременное и точное информирование о производственно–экономической ситуации на предприятии, изменениях в соответствующих секторах рынка, намечаемых действиях и успешности их реализации.

Причинами возникновения каждого конфликта, в конечном счете, является развитие самой организации, на что должна оперативно реагировать система управления. Нарушение принципов управления – основной и непосредственный фактор конфликта.

Каждый руководитель подбирает свой стиль управления конфликтом, исходя из своего опыта и знаний. Наиболее употребляемыми на практике являются способы межличностного управления конфликтами.

Подавление конфликта принуждением, применением власти. При таком способе разрешения конфликта учитываются интересы только одной стороны, не анализируются интересы других участников. Объективное решение проблемы, породившей конфликт, – это путь диалога, выяснение интересов всех сторон, обмен мнениями, анализ возможных вариантов. Сознательный отказ от участия в конфликте – из желания все происходящее сохранить втайне, процесс происходит на основе понимания и успокоения каждой из сторон, но не принимается никаких решительных действий. Поиск компромисса – наиболее эффективный путь разрешения любого конфликта. Возможен на поздних стадиях развития конфликта, когда становятся очевидны причины и основания его возникновения, интересы обеих сторон.

Руководители должны уметь вовремя предотвратить конфликтную ситуацию. Например, придавая острой конкуренции в коллективе форму соревнования, снимается конфликт по поводу предстоящей вакансии или, проводя открытые продвижения сотрудников из числа резерва, пресекаются интриги и «подсиживания» коллег. В профилактике конфликтов необходима организованность, последовательность и авторитетность руководства, а также гласность проводимых мероприятий.

Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала НАО «Лазоревое» в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

С целью повышения удовлетворенности работой на предприятии необходимо учитывать ведущие побудительные мотивы работников НАО «Лазоревое», а именно:

- гигиенические, которые включают в себя понятие психологического настроя на труд (организация современных рабочих мест, создание комнат отдыха, открытие столовой, гарантия сохранения и повышения зарплаты)

- мотивационные, которые включают в себя признание трудовых успехов, предоставление большей самостоятельности, возможности творчества и карьерного роста.

Также крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к руководству предприятия. В противном случае реализация тех или иных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

Чаще наиболее лояльны те сотрудники, кто понимает цели и задачи предприятия. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если предприятие испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к предприятию зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т.д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т.п.

3.3. Совершенствование кадровой политики организации

Полагаясь на все вышеперечисленное, можно сделать вывод о необходимости внести изменения в кадровую политику предприятия для укрепления сознательной дисциплины труда, создания такого морального климата в коллективе, чтобы добросовестное отношение к труду и соблюдение трудовой дисциплины стало потребностью каждого сотрудника. Для этого обязательно разработать и корректировать по необходимости специальную систему работы с кадрами. Она должна включать систему постоянного обучения, продвижения персонала, его материального и морального стимулирования, создание системы корпоративного сознания, заключающейся в сознании каждого сотрудника себя как части единого коллектива, имеющего общие цели, задачи, ресурсы и результат.

Такая система должна включать в себя следующие аспекты:

- систему поиска и привлечения новых кадров, обеспечивающих покрытие возникающих вакансий. Она должна быть экономичной и стабильной, т.е. обеспечивать постоянный приток новых людей, в необходимом количестве и не отвлекать основное внимание сотрудников отдела кадров;

- систему обучения и переобучения, позволяющую сотруднику продвигаться по работе, повышать квалификацию и, соответственно, увеличивать свою заработную плату.

С целью совершенствования профессионализма всех сотрудников, и дальнейшего роста их образовательного уровня необходимо проводить обучение работников предприятия по различным направлениям деятельности предприятия, посредством проведения семинаров, курсов повышения квалификации.

На вновь возникающие вакансии следует принимать специалистов имеющих высшее или среднее специальное образование и соответствующую квалификацию.

Необходимо регулярно проводить аттестации руководителей, специалистов и рабочих основных профессий не реже одного раза в 3 года. Это дает возможность оценить профессионализм, деловой уровень работников предприятия, своевременно принять корректирующие меры по устранению недостатков. Для работников - поддерживания профессионального уровня на должном уровне, продвижение по работе, включение в резерв, увеличение заработной платы.

Анализ результатов профессионального обучения, итогов аттестации специалистов, перетарификации рабочих является обязательным, он позволяет внести необходимые коррективы в дальнейший процесс повышения квалификации и профессиональной переподготовки каждого работника. Такой анализ является составной и завершающей частью проекта профессионального обучения, который позволяет гибко и точно реагировать на все изменения в производстве и потребностях в обучении каждого работника.

Планирование и моделирование кадрового состава должно осуществляться в соответствии с перспективными планами развития НАО «Лазоревое». На данный момент приоритетным направлением в деятельности НАО «Лазоревое» является развитие новых услуг: сотовая связь, кабельное телевидение, сети передачи данных. Для обеспечения предприятия высококвалифицированными кадрами на предприятии прием на работу должен осуществляться только на конкурсной основе. Для формирования программы по обеспечению НАО «Лазоревое» квалифицированными кадрами с соответствующим образовательным уровнем необходимо провести полный анализ кадрового состава предприятия на соответствие занимаемым должностям.

Укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы также является немаловажным фактором повышения эффективности труда. Внутрифирменные правила и нормы трудового распорядка для работников НАО «Лазоревое» регулируются и будут регулироваться «Правилами внутреннего трудового распорядка для работников НАО «Лазоревое», которые определяют порядок приема и увольнения, основные обязанности работников и администрации предприятия, трудовой распорядок дня. Соблюдение указанных Правил является обязательным для каждого работника предприятия.

Также необходимо осуществлять постоянный анализ кадрового состава на предмет его профессионального соответствия занимаемым должностям, а также технологическому оборудованию, эксплуатируемому в НАО «Лазоревое». На основании результатов аттестации будут готовиться предложения по повышению квалификации технических кадров предприятия и конкретные мероприятия, связанные с их реализацией.

Заключение

В любой управленческой деятельности по улучшению производственного процесса должна использоваться теория мотивации. Это связано с тем, что мотивация влияет на поведение индивида, в частности на его целенаправленное поведение. Главная причина различия поведения служащих - это их разные потребности и цели. Социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того чтобы понять систему мотивации, менеджерам надо выяснить потребности подчиненных.

Теории мотивации могут быть разделены на содержательные и процессуальные. Содержательные теории фокусируются на внутренних факторах индивида (т. е. потребностях, целях, мотивах), которые дают импульс, направляют, поддерживают либо изменяют его поведение. Согласно теории А. Маслоу люди имеют потребность в росте и развитии. Прикладное значение здесь таково, что программа мотивации имеет большие шансы на успех, если «нехватка» в высших уровнях потребностей будет уменьшена. Однако теория иерархии потребностей не удовлетворяет строгим правилам научной проверки и оказывается, что адекватно удовлетворенная потребность больше не может служить для менеджеров инструментом стимулирования работы служащего.

Если менеджеры не уделяют должного внимания мотивации персонала, высока вероятность, что они столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению климата в организации. Мотивация - понятие, которое используется для описания побуждений, заставляющих человека действовать тем или иным образом. Менеджеру важно понимать, что заставляет людей искать работу, добиваться высоких производственных результатов, стремиться повысить свою квалификацию, быть лидером, завоевать доверие и авторитет в глазах окружающих, и наоборот - отлынивать от работы, быть безразличным к результатам собственного труда, наконец, искать другую работу. В первом случае говорят о позитивно мотивированных служащих, во втором - о негативной мотивации.

Менеджеры предпочитают иметь дело с позитивно мотивированными служащими, потому что те стараются найти лучший способ выполнения своей работы. Мотивированные служащие заинтересованы в производстве высококачественных товаров и услуг, имеется большая вероятность их высокой производительности по сравнению с работниками, которых отличает негативная мотивация. Они желают работать, быть частью единой команды и заинтересованы в помощи и поддержке своих коллег, поощрении в работе.

Прежде чем планировать какие-либо действия по внедрению той или иной системы мотивации, менеджер должен выяснить потребности подчиненных. Потребности - это нужда в чем-либо необходимом, «нехватка» чего-либо в данный промежуток времени. Эти виды «нехватки» могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социологического свойства (потребность в социальном общении). Потребности являются «стартером» определенного поведения индивида. Это выражается в том, что при наличии определенных потребностей («нехватки» чего-либо) индивид становится более восприимчив к попыткам менеджера повлиять на его поведение. Каждому человеку свойственен определенный набор целей. Для того чтобы предсказать с достаточной точностью поведение служащего, менеджер должен располагать определенными сведениями о целях служащего и о действиях, которые он должен предпринять для их реализации. В этом менеджерам сможет помочь оценка персонала.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- выращивание рассады для осуществления озеленения;

- выполнение работ по восстановлению зеленых насаждений при подтоплении грунтовыми водами.

Анализ мотивации труда работников НАО «Лазоревое» показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда. На предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.

Была разработана программа мотивации персонала НАО «Лазоревое», которая включает в себя следующие этапы:

1) совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала;

2) совершенствование социально–психологических методов в управлении;

3) совершенствование кадровой политики организации.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг – М.: ИНФРА-М, 2008
Биографический энциклопедический словарь. М.: Большая Российская энциклопедия, 2000
Брасс, А.А. Основы менеджмента / П.А. Брасс - Мн.: Экоперспектива, 2009.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков – М.: Инфра-М, 2007
Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. 3-е изд. - М.: Гардарйка, 2009.
Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала / В.И. Герчиков – М.: ГУ‑ВШЭ, 2004.
Демченко, Е.М. Организационное поведение / Е.М. Демченко СПб.: Питер, 2009
Кравченко, А.И. Концепции человеческих отношений / А.И. Кравченко Ростов н/Д: Феникс, 2007
Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / Г. Кунц, С. О Доннел - М.: Прогресс, 2006.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал–технологии. – М.: Интел–Синтез, 2003. – 388 с.
Мескон, М. X. Основы менеджмента / Пер. с англ / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 2008.
Общий и специальный менеджмент: Учебник / А. Г. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - М.: Издательство РАГС, 2009.
Основы менеджмента и маркетинга/ Под ред. Р.С. Седегова. - Мн.: Вышэйш. шк., 2007.
Основы управления/ Под ред. В.П. Радугина. - М.: Высш. шк., 2009.
Платонов Ю.П. Занимательные очерки по социологии человеческих отношений. СПб.: Питер, 2007
Ромашов О. В., Ромашова Л. О. Социология и психология управления. – М: Инфра–М., 2007. – 512 с.
Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2002. – №1. – С. 37 – 43.
Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха организации. - Мн.: Технология, 2007.
Шпалинский В.В. Психология менеджмента.- М.:УРАО,2010
Юсквярав Р.К. Управленческое консультирование: теория и практика. - М.: Кнорус, 2008.
Якименко С.Э. Человеческие ресурсы // Экономика и жизнь, 2008 № 36