Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические аспекты политики мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных рыночных условиях важнейшей задачей, стоящей перед руководством любой организации, является эффективное использование трудовых ресурсов. Экономический кризис, нестабильность внешней среды требуют от организаций усиления конкурентоспособности и гибкости, чего невозможно достичь без усиления качества и повышения производительности труда. Среди множества факторов, влияющих на достижение организацией высоких финансовых показателей, важнейшую роль играет мотивация труда.

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью развития и совершенствования механизма мотивации персонала предпринимательских организаций в современных экономических условиях. Деятельность любой организации в условиях экономического кризиса, финансовых ограничений, в большой степени зависит от грамотной политики мотивации персонала. Успешность деятельности предприятий определяется не только наличием новейших технологий и оборудования, но, в первую очередь, качеством персонала, его стремлением к достижению высоких трудовых результатов. Работник может эффективно трудиться и приносить пользу предприятию только будучи заинтересованным в результатах своего труда. Одним из основных факторов успеха предприятия является именно увлеченность работников трудом, их желание и готовность качественно выполнять свою работу, добиваться высоких незапланированных результатов. Невозможно добиться положительного результата, используя механическое принуждение к труду. Каждый человек является личностью, имеющей свою определенную систему ценностей, свои мотивы и потребности, цели и желания. Повысить эффективность и качество труда возможно только через организацию действенного механизма мотивации труда персонала, через грамотное сочетание экономических и моральных факторов. Эти обстоятельства обусловливают необходимость постоянного обновления и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, так как существующие механизмы зачастую оказываются недостаточными.

Целью курсовой работы является исследование и выработка направлений совершенствования политики мотивации персонала в конкретной организации.

В процессе написания курсовой работы были поставлены следующие задачи:

- раскрыть сущность, цель и задачи политики мотивации персонала предприятия;

- рассмотреть основные подходы к организации процесса основной и дополнительной оплаты труда персонала;

- рассмотреть основные подходы к организации процесса нематериальной мотивации персонала;

- изучить, провести анализ и оценить эффективность политики мотивации персонала в конкретной организации;

- предложить направления совершенствования политики мотивации в рассматриваемой организации.

Объектом исследования было выбрано Акционерное общество «Георгиевские городские электрические сети» (АО «ГГЭС»).

Предметом исследования в данной курсовой работе выступает политика мотивации персонала в организации.

В процессе написания курсовой работы основными источниками информации были учебные пособия для бакалавров 2016-2017 годов издания под редакцией таких авторов, как:

- Соломанидина Т.О. – профессор, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики труда и управления персоналом факультета менеджмента Российского экономического факультета имени В.Г. Плеханова;

- Литвинюк А.А. – доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой управления персоналом факультета управления Российского государственного торгово-экономического университета;

- Трапицын С.Ю. – доктор педагогических наук, профессор, почетный работник высшего профессионального образования Российской Федерации, заведующий кафедрой управления образованием и кадрового менеджмента Института экономики и управления Российского государственного педагогического университета имени А.И. Герцена.

Учебники изданы в ООО «Издательство Юрайт», их содержание соответствует актуальным требованиям Федерального государственного образовательного стандарта высшего образования.

Информация учебных пособий была дополнена материалами из периодических изданий, в основном научных статей, опубликованных в 2013- 2016 годах в таких научных журналах как «Актуальные вопросы экономических наук», «Вестник алтайского государственного аграрного университета», «Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева», «Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова», «Вестник Томского государственного университета. Экономика», «Вестник Челябинского государственного университета», «Инновационная наука», «Концепт», «Сборники конференций НИЦ Социосфера», «Теория и практика общественного развития», «Территория науки». Доступ к указанным публикациям был осуществлен посредством научной электронной библиотеки открытого доступа «КиберЛенинка». Так же были использованы статьи, опубликованные в электронном научно-практическом журнале «Гуманитарные научные исследования».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Сущность, цель и задачи политики мотивации персонала

Среди комплекса проблем менеджмента в настоящее время особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом организации. Одной из основных задач данного направления деятельности менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческого потенциала человека, а так же повышение уровня его квалификации, ответственности, компетентности, инициативы. Деятельность по управлению персоналом включает многие составляющие, при этом ключевое место занимает определение способов повышения производительности труда, путей роста творческой инициативы, а, следовательно, стимулирование и мотивация работников^[1].

Современный подход к мотивации трудовой деятельности персонала основан на переходе с позиций управления персоналом на позиции управления человеческими ресурсами и человеческим капиталом^[2]. Под человеческим капиталом понимают сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком запас знаний, умений и навыков, мотиваций, способностей и здоровья, который содействует росту производительности труда и доходов данного человека^[3].

Поскольку центральное место в современной организации занимает человек, а достижение организационных целей связано с использованием его потенциала, кадровая политика организации занимает особое место, создавая условия для эффективного использования потенциала сотрудников. Кадровая политика выступает отправной точкой формирования общей стратегии управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности. Мотивационная политика является одной из главных составляющих кадровой политики предприятия, определяя основные принципы, методы, средства и формы воздействия на мотивы, потребности, интересы, поведение и деятельность работников для достижения целей организации, в которой они работают^[4].

Трудовая мотивация представляет собой процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, которая направлена на достижение целей организации, к эффективному выполнению принятых решений или намеченных работ^[5].

Мотивация трудовой деятельности представляет собой двухаспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации сотрудника к труду, во-вторых, на совокупности управленческих воздействий, формирующих мотивацию сотрудников к труду. Политика мотивации персонала напрямую влияет на производительность труда, а, следовательно, и на эффективность деятельности коллектива и функционирование организации в целом^[6].

К деятельности людей побуждают потребности. Потребности обусловливают поступки человека, придают им направленный характер. Однако поступки могут совершаться, а могут и не совершаться. Работник может активно трудиться, проявлять инициативу, находить пути творческого решения поставленных задач, а может остаться безучастным к процессам производства, выполняя лишь минимальный объем предъявляемых требований. Только успешная реализация в компании философии сближения потребностей и ожиданий работника и потребностей компании способна создать крепкий и здоровый коллектив единомышленников. Руководитель может эффективно управлять коллективом, решать поставленные перед компанией задачи только активно используя опыт, квалификацию, способности и желание работать своих подчиненных^[7].

Очевидно, что цели работников и организации существенно отличаются друг от друга. Для осуществления эффективной деятельности организации необходимо цели работников и предприятия совместить. Решению этой проблемы и служит политика мотивации труда^[8]. Результатом успешного согласования и будет трудовое поведение работника, направленное на достижение эффективного результата деятельности организации. Система мотивации как управленческая концепция направлена на формирование мотивационной основы деятельности работника, повышение его трудового потенциала с учетом ценностных ориентаций организации. Мотивация это сложно организованная система, которая обусловлена целями, задачами и интересами компании, с одной стороны, и целями и ценностями сотрудника, с другой стороны^[9].

Таким образом, политика мотивации представляет собой стратегическую линию, направленную на достижение глобальных целей, стоящих перед сотрудниками и сочетающихся с целями предприятия^[10].

При формировании мотивационной политики необходимо учитывать следующие принципы: целенаправленность, комплексность, реализуемость, конкретность.

Принцип целенаправленности означает, что мотивационная политика должна быть ориентирована на четко сформулированную стратегическую цель деятельности организации. Все планируемые мероприятия в рамках системы мотивации и стимулирования должны обеспечивать достижение организационной цели, но с учетом интересов работников^[11].

Комплексность мотивации заключается в придании равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации. Важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по-разному. Соотношение морального и материального стимулирования для основного, управленческого и обслуживающего персонала будут разными, так как сила действия одних и тех же потребностей для них различна. Определение соотношения различных факторов мотивации основано на тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании ^[12].

Мотивационная политика должна учитывать реальные возможности организации, ее ресурсную базу, финансовое положение. Важно, чтобы положения политики не противоречили друг другу, препятствуя их реализации.

Политика мотивации не должна допускать разночтений, непониманий и возможности уклонения от выполнения поставленных задач и принятых решений^[13].

Основными целями политики мотивации персонала современной организации являются:

- достижение стратегических целей компании за счет повышения заинтересованности персонала в достижении бизнес-целей;

- привлечение и удержание высокопрофессионального персонала через стимулирование труда с применением системы льгот и поощрений;

- формирование бренда привлекательного работодателя через справедливое распределение материальных и нематериальных благ;

- обеспечение стабильности деятельности компании через обеспечение работников социальными гарантиями, направленными на достижение высокой лояльности персонала и стабильности результатов труда в долгосрочной перспективе;

- повышение производительности труда за счет повышения удовлетворенности сотрудников своим трудом и вовлеченности в трудовой процесс^[14].

Задачами мотивационной политики являются:

- содействие поддержанию качества и стабильности кадрового состава организации за счет определения оптимальных условий способствующих привлечению и удержанию высококвалифицированных сотрудников;

- создание мотивационной среды для обучения и развития персонала в соответствии с задачами организации;

- создание прозрачной и объективной системы стимулирования;

- содействие формированию кадрового резерва и реализации социальной политики^[15].

При выборе системы мотивации важно учитывать стратегические цели компании, особенности организационной культуры, ситуацию на региональном рынке труда, что обеспечивает целостный подход к системе мотивации^[16].

При создании системы мотивации на предприятии существует ряд требований, на которые необходимо ориентироваться:

- объективность: размер вознаграждения должен определяться на основе объективной оценки результатов труда работника;

- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее;

- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и, быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несоблюдение данных требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Грамотная система мотивации гораздо сильнее влияет на производительность труда, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда^[17].

Современные авторы справедливо утверждают, что нет и не может быть единственно верной системы мотивации. Оптимальной подобная система будет только тогда, когда она будет учитывать многообразие различных факторов и гибко реагировать на внешние и внутренние изменения^[18].

Мотивационная политика обязательна для организации, которая преследует такие цели в отношении персонала, как формирование у работников значимости своей работы, удовлетворенности от достижения цели, желания использовать неординарные и инновационные идеи для совершенствования своей деятельности и организации в целом^[19].

Таким образом, можно сделать вывод, что только грамотно сформулированная политика мотивации персонала, разработанная с учетом знаний из области психологии, менеджмента, теорий управления, может эффективно функционировать и побуждать как весь коллектив, так и отдельных сотрудников к достижению как запланированных, так и незапланированных целей.

1.2. Основные стратегические подходы к организации процесса основной оплаты труда персонала

Основным назначением политики мотивации является стимулирование производственного поведения работников предприятия, направленного на достижение стоящих перед предприятием стратегических задач. Для того, чтобы создать у всех категорий работников постоянную заинтересованность, как в добросовестном исполнении установленных должностных обязанностей, так и в работе, направленной на достижение дополнительных, незапланированных трудовых результатов, необходимо соединить материальные интересы работников со стратегическими целями предприятия. Основными подходами, применяемыми для достижения наиболее результативной мотивации труда, являются материальное и нематериальное стимулирование^[20].

В экономической литературе нет единого мнения в вопросе о составе системы материального стимулирования. Однако, исследование истории становления системы материального стимулирования и определение ее принципов позволило в качестве элементов выделить: заработную плату, премии и социальные выплаты и льготы^[21].

При установлении системы заработной платы необходимо ориентироваться на следующие принципиальные положения:

- заработная плата должна стимулировать сотрудника к работе;

- размер заработной платы должен быть соизмерим с пользой, принесенной сотрудником предприятию, и должен изменяться в зависимости от этой пользы в каждом оплачиваемом отрезке времени^[22].

При определении стратегических приоритетов в области оплаты труда важную роль играет правильный выбор системы оплаты труда. Система оплаты труда – это способ соизмерения размера вознаграждения за работу с ее результатами либо за вклад работника в ее выполнение. Системы оплаты труда могут существенно различаться, но две из них остаются основными, отражая два способа учета вклада в работу. Это повременная система оплаты труда, когда оплате подлежит отработанное рабочее время по установленной тарифной ставке или должностному окладу. Сдельная оплата, при которой учитывается количество произведенной работниками продукции надлежащего качества либо количество выполненных ими операций^[23].

В систему оплаты труда также включаются условия, порядок выплаты и размеры доплат и надбавок компенсационного, стимулирующего характера и премий. Вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, соотношения в их размерах между отдельными категориями персонала компании определяют самостоятельно, закрепляя их в коллективных договорах, в соответствии с трудовым законодательством^[24].

Выбор формы оплаты труда зависит от объективных обстоятельств конкретного предприятия: особенностей технологического процесса, характера применяемых средств труда, форм его организации, уровня требований к качеству продукции или выполненной работы^[25].

Повременной называется такая форма оплаты, когда основной заработок работника начисляется по установленной тарифной ставке или должностному окладу за фактически отработанное время. Таким образом, основной заработок зависит от квалификационного уровня работника и отработанного времени^[26].

Должностной месячный оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы, который устанавливается в соответствии с занимаемой должностью. На всех предприятиях должны быть утвержденные штатные расписания, в которых указываются должности работающих и соответствующие этим должностям месячные оклады. Оклады могут быть дифференцированы в зависимости от уровня квалификации работника^[27]. Желательно устанавливать широкий диапазон окладов по каждой из должностей, что позволит в дальнейшем производить повышение уровня оклада работнику, не осуществляя перевод на другую должность.

Основными аспектами, способствующими применению повременной формы оплаты труда на предприятии, являются простота, легкость реализации и начисления, отсутствие зависимости от конкретной деятельности. При данной форме оплаты труда снижается текучесть кадров, так как нет четкой зависимости от выполнения конкретного вида работ. Так же снижается и конкуренция, что уменьшает вражду в коллективе, формирует благоприятный психологический климат. Однако отсутствие конкуренции является и одновременно негативным фактором, так как конкуренция является зачастую и стимулом к успеху^[28].

Повременная форма оплаты труда используется на тех предприятиях, где трудно измерить и контролировать качество и количество труда или где производительность труда далека от критической. Данная форма оплаты труда стимулирует повышение квалификации персонала и укрепление дисциплины труда, но при этом на качество продукции и продуктивность персонала оказывает слабое стимулирующее воздействие. Квалификационная категория присваивается персонально каждому специалисту и отражает степень фактической квалификации, результаты его труда, уровень деловых качеств, способность самостоятельно и творчески выполнять порученную ему работу.

Повременную систему оплаты туда рекомендуется использовать для руководителей, специалистов и служащих.

При применении повременной оплаты труда необходимо соблюдать такие общие требования, как строгий учет и контроль фактически отработанного каждым работником времени; обоснованное присвоение работникам тарифных разрядов, ставок и окладов в соответствии с выполняемыми ими должностными обязанностями; оптимальная организация труда на рабочем месте, эффективное использование рабочего времени^[29].

Основным недостатком повременной формы оплаты труда является отсутствие должной мотивации сотрудников, так как для сотрудника главной целью становится отработать необходимые часы, а не следить за качеством исполнения обязанностей. Важным становится контроль над самими сотрудниками, что влечет дополнительные затраты для предприятия. Иногда бывает, что при повременной форме оплаты труда, особенно по истечении какого-то времени, работодатель оплачивает сотрудникам часы присутствия на работе, а не выполнение самой работы^[30].

Повременная оплата может быть простой и повременно-премиальной. При простой повременной системе оплаты труда размер заработной платы зависит от тарифной ставки (оклада) и отработанного времени. При повременно-премиальной системе оплаты труда работник сверх зарплаты за фактически отработанное время получает премию, связанную с результатом работы подразделения или предприятия в целом, а также с вкладом работника в общие результаты труда. По способу начисления заработной платы различают почасовую, дневную и помесячную повременную форму оплаты труда^[31].

Повременную форму оплаты труда целесообразно применять в следующих условиях:

- на участках и рабочих местах, где главным показателем является обеспечение высокого качества работы и продукции;

- при выполнении работ по обслуживанию оборудования с регламентированным режимом;

- на работах, где учет и нормирование труда требуют больших затрат и экономически нецелесообразны, а также где труд работника не поддается точному нормированию;

- на работах, где можно формально пронормировать и учесть результаты труда персонала, но выработка при выполнении этих показателей не является основным показателем^[32].

При сдельной системе оплаты труда устанавливается норматив оплаты за каждую произведенную единицу продукции или выполненной операции, соответствующим установленным требованиям качествам. К производственному нормативу может добавляться временной, учитывающий изготовление продукции или выполнение операции за определенную единицу времени. Расчет с сотрудником может производиться по окончании дня, недели или месяца. Основными плюсами данной системы являются: простота схемы,  возможность персонала увеличить свой доход за счет перевыполнения плана, установление акцента на персональных результатах сотрудников. К минусам системы можно отнести следующие: схема не ориентирована на итоговый результат продукции, возможна высокая текучесть, за счет отсутствия лояльности к компании, возможна потеря качества продукции^[33].

Сдельная форма оплаты труда по методу начисления заработной платы может быть прямой сдельной, сдельно-премиальной, косвенной, сдельно-прогрессивной, аккордной. По объекту начисления она может быть индивидуальной и коллективной^[34].

На промышленных предприятиях наиболее распространены прямая сдельная и сдельно-премиальная системы оплаты труда, значительно меньшее распространение получили сдельно-прогрессивная и косвенная сдельная системы.

Сдельная система оплаты труда стимулирует увеличение объемных, количественных показателей работы; увеличение материальной заинтересованности работника в результатах труда и его производительности^[35].

Для внедрения сдельной формы оплаты труда необходимы следующие условия:

- разработка нормативной базы в области регулирования труда;

- возможность количественного учета результата труда;

- хорошо налаженный контроль качества, т.к. сдельная заработная плата стимулирует рост количества продукции и зачастую приводит к снижению качества изделий;

- высокий уровень организации труда и производственных процессов, исключающий нерегламентированные простои^[36].

Прямая сдельная система оплаты труда является довольно простой и эффективной. Суть ее заключается в том, что заработная плата начисляется работнику по заранее установленным расценкам за единицу качественно изготовленной продукции (выполненной работы). Прямая индивидуальная сдельная система оплаты труда создает личную материальную заинтересованность в повышении индивидуальной выработки. Но, в то же время, она слабо стимулирует работника к повышению качества продукции, к экономии материальных ресурсов, к достижению высоких коллективных результатов труда. Поэтому данная форма оплаты труда часто применяется в сочетании с премированием работы за выполнение и перевыполнение как общих, так и конкретных индивидуальных количественных и качественных показателей работы. Применение прямой сдельной системы оплаты труда целесообразно в том случае, если на первый план выдвигается необходимость расширения производства продукции или услуг. Индивидуальные достижения работника должны способствовать улучшению конечных результатов всей организации^[37].

Сдельно-премиальная форма оплаты труда предусматривает выплату сверх заработка по прямым сдельным расценкам премии за выполнение и перевыполнение заранее установленных количественных и качественных показателей работы, предусмотренных действующим на предприятии положением о премировании^[38].

Основными показателями, за выполнение которых может осуществляться премирование, являются: увеличение объема производства, повышение производительности труда; повышение качества продукции; экономия сырья и материалов^[39].

Сдельно-премиальная система оплаты труда является основой мотивации работников и улучшения как количественных, так и качественных результатов труда.

При сдельно-прогрессивной форме труд работников оплачивается в пределах установленной исходной нормы труда, а сверх установленных норм – по повышенным сдельным расценкам утверждаются прогрессивные сдельные расценки. Другими словами, суть сдельно-прогрессивной системы оплаты состоит в том, что одинаковая продукция оплачивается по разным расценкам. Цель – стимулировать работника к увеличению выработки^[40]. К основным условиям эффективного применения сдельно-прогрессивной формы оплаты труда следует отнести: определение обоснованной нормативной исходной базы, разработку эффективных шкал повышения расценок, учет выработки продукции и фактически отработанного времени. Данная система оплаты труда не слишком стимулирует рост качества продукции, может спровоцировать более быстрый рост заработной платы по сравнению с ростом производительности труда^[41].

Уровень заработка работника при косвенной сдельной системе оплаты труда находится в прямой зависимости от результатов труда обслуживаемых их работников. В основном применяется для оплаты работы вспомогательного персонала, занятого обслуживанием основных технологических процессов. Эта система мотивирует персонал на улучшение обслуживания станков, рост производительности труда, рациональное использование ресурсов.

Аккордная система устанавливает оплату труда не за каждую произведенную операцию (работу, изделие) в отдельности, а за весь комплекс работ в целом. Аккордная система является коллективной бригадной формой оплаты труда, поскольку устанавливается единый фонд оплаты труда на весь объем работ и коэффициент трудового участия работников. Аккордно-премиальная система означает, что за сокращение сроков выполнения работ при надлежащем качестве работникам выплачивается премия^[42].

Целесообразно применение аккорда в случаях, когда важно добиваться выполнения некоторого объема работ в кратчайшие сроки (ликвидация аварии, ремонтно-строительные работы). Аккордная система оплаты труда стимулирует выполнение всего комплекса работ с меньшей численностью работников в более короткие сроки^[43].

Сдельную оплату труда наиболее целесообразно применять на участках производства с преобладанием ручного или машинно-ручного труда, когда возможно учесть количество и качество произведенной продукции, обеспечить увеличение объема производства и обоснованность устанавливаемых норм труда. К минусам можно отнести опасность снижения качества выпускаемой продукции, нарушения режимов технологических процессов, ухудшение обслуживания оборудования и его преждевременного выхода из строя.

При бестарифной системе оплаты труда заработок каждого работника поставлен в зависимость от конечных результатов работы всей бригады, что стимулирует к увеличению выпуска продукции, развивает чувство взаимопомощи, способствует росту квалификации работников. Бестарифные системы оплаты труда основаны на долевом распределении средств, при этом производится ранжирование подразделений предприятия и каждого работника исходя из его квалификации и эффективности работы^[44].

Таким образом, формы и системы оплаты труда работников создают материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности осуществляется с помощью использования ими форм и систем заработной платы. Оплата труда работников организации имеет множество форм. Выбор формы оплаты труда зависит от целого ряда объективных обстоятельств, таких как характер применяемых средств труда, формы его организации, требования к качеству и количеству продукции, особенности технологического процесса. Искусство руководства мотивацией заключается в умении использовать те или иные формы оплаты труда для влияния на качество трудовой деятельности и активность персонала.

1.3. Основные стратегические подходы к организации процесса дополнительного вознаграждения персонала

Оплата труда работника складывается из непосредственно самого вознаграждения за труд и стимулирующих выплат, являющихся гибкой частью заработка, позволяя индивидуализировать его в зависимости от результатов качества и эффективности труда работников. Важнейшим направлением материального стимулирования является премирование, которое является самостоятельным механизмом воздействия на трудовую активность работников. Премия – это вознаграждение, выплачиваемое дополнительно к оплате труда за результаты, превышающие норму труда. Являясь одной из форм материального поощрения работников, премия стимулирует их к повышению количественных и качественных показателей, таких как рост производительности труда, экономия материальных и энергетических ресурсов, улучшение качества продукции, соблюдение технологических режимов, содержание оборудования в хорошем состоянии^[45].

В отличие от базовой заработной платы, стимулирующей индивидуальные результаты труда работника, премиальная система стимулирует его вклад в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии компании и ее целей^[46]. Принципиальным отличием премии от постоянной части заработной платы является то, что она не гарантирована всем работникам, на ее получение имеют право только те работники, которые достигли в своей трудовой деятельности определенных показателей и результатов^[47].

Основная цель премирования – повышение эффективности работы организации на основе стимулирования трудовой активности персонала. Выделяют опережающие и подкрепляющие формы премирования. В опережающей форме сотрудник еще до начала работы получает информацию о том, каких результатов необходимо достичь и какое вознаграждение будет за это выплачено. При подкрепляющей форме сотрудник узнает о том, что оказался признанным и поощренным за свой труд только после завершения работы. Следует также отметить, что в практике управления персоналом активно используются индивидуальные и коллективные формы премирования персонала^[48].

Наиболее распространенными формами премирования являются:

- текущее - премирование за основные результаты хозяйственной деятельности, за выполнение объемных показателей, выплачиваемое ежемесячно;

- разовое - единовременное премирование, предусматривающее выплату по итогам года;

- специальное премирование, например надбавки за сложность, напряженность и высокое качество работ.

Разные виды премий предусматривают различное воздействие на работника. Так, премии за текущие результаты работы выплачиваются за выполнение и перевыполнение показателей, характеризующих деятельность работника по выполнению производственного задания. Премии за уровень профессионального мастерства, индивидуальные качества и отношение к работе стимулируют личностные и деловые качества работника. Таким образом, премии корректируют заработок работника в соответствии с его трудовыми заслугами и личностными оценками^[49].

Основными элементами системы премирования в организации являются категории премирования, показатели премирования, условия премирования и источники премирования, а также размеры (шкалы) и сроки премирования.

При разработке системы премирования рекомендуется соблюдать ряд условий функционирования премиальной системы:

- показатели премирования должны быть ориентированы на решение задач организации;

- оценка показателей премирования должна обеспечить более высокое вознаграждение за труд большей напряженности;

- число показателей и условий премирования, как правило, не должно быть более трех, а способ определения премии и шкала премирования должны быть достаточно простыми;

- между показателями и условиями премирования не должно быть противоречий;

- круг премируемых работников должен определяться их влиянием на показатели премирования;

- периодичность премирования должна постоянно стимулировать работников улучшать показатели их деятельности;

- премиальная система должна быть экономически обоснованной^[50].

Категории премирования - это группы персонала, которые предполагается премировать с различным диапазоном стимуляции. Это может быть разделение персонала на основной и вспомогательный персонал, либо разделение по степени влияния на бизнес-результат. В любом случае, выделение категорий премирования - это индивидуальный для каждой компании процесс, призванный обеспечить максимальную эффективность процесса премирования^[51].

Эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении определенных конечных результатов может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его функциональных обязанностей. Система премирования подразумевает установление конкретных показателей, при выполнении которых определенному кругу работников выплачивается премия в конкретном размере и в установленные сроки. Значение показателей состоит в том, что они являются юридическими фактами, дающими работнику право на премию. Другими словами, работодатель берет на себя обязательства по выплате премий работникам^[52].

Традиционными показателями премирования являются:

- выполнение (перевыполнение) плана по объему выпуска, выполнение плана по росту производительности труда;

- снижение себестоимости продукции за счет экономии ресурсов, сокращение расходов на единицу конечной продукции;

- выполнение плана по сокращению издержек производства;

- сокращение рабочего времени на операцию, вид работ;

- прибыльность, рентабельность, окупаемость при инвестициях;

- рост доли продукции высшего качества, рост удовлетворенности клиентов;

- сокращение сроков обслуживания, внедрение в производство новой продукции, предоставление новых услуг;

- рост объема доброкачественной продукции, отсутствие штрафных санкций, отсутствие рекламаций на продукцию, услуги^[53].

Система показателей и условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам и изменениям в производстве, структуре управления и составе функций. Показатели премирования должны действовать по возможности длительный срок, и отражать особенности конкретной организации, быть адекватны основным целям и задачам организации^[54]. Например, в основе расчета премий для менеджеров могут лежать финансовые показатели деятельности компании, окупаемости при инвестициях, экономии сырья и материалов, снижение трудоемкости продукции, повышение ее качества. Эти показатели могу формировать до 60% премии. Стратегические критерии заключаются в показателях удовлетворенности клиентов, показателях-сервисах и иных стратегических показателях, выбранных компанией в развитие своей миссии, и могут формировать до 30% общей суммы премии. Еще 10% суммы премии зависят от индивидуальных достижений менеджера в получении успеха через показатели работы коллектива и всей компании в целом.

Для адхократических культур пропорции расчета премии несколько изменяются, стимулируя индивидуальное творчество, личные способности и заслуги, вклад в инновационные процессы (60-70% премии), а затем уже рост коллективных достижений. Для бюрократической культуры система выплаты премий обычно принимает вид 13-й заработной платы, выплачиваемой в конце года всем работникам независимо от трудового вклада каждого^[55].

Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий.

Показатели и условия премирования делятся на основные и дополнительные. Выполнение основных показателей является обязательным для получения премии. При невыполнении основных показателей премия не начисляется. Дополнительные показатели и условия направлены на недопущение достижения основных показателей в ущерб другим сторонам деятельности. Выполнение дополнительных показателей и условий является основанием для получения премии в полном размере, при их невыполнении размер премии снижается^[56].

Источники премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются фонд оплаты труда, прибыль компании, экономия фонда оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли, экономия оборотных средств, сырья, материалов, топлива, энергии^[57].

Премирование работников в современной организации должно основываться на следующих принципах:

- справедливость и обоснованность размеров и дифференциации премий, простота определения размеров премиальных выплат;

- материальная заинтересованность работников в достижении высоких результатов трудовой деятельности, в улучшении не только индивидуальной, но и коллективной работы;

- поощрение творческой инициативы, ответственности, достижения высокого качества труда, продукции и услуг;

- ясность и доступность для понимания работниками связи между их трудовыми усилиями и вознаграждением;

- гибкость, возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;

- гласность поощрения как сочетание материальных и моральных стимулов к труду^[58].

Конкретной формой выражения премиальной системы на предприятиях является положение о премировании. В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада работников, каждой организации рекомендуется самостоятельно разработать положение о премировании, так как важно грамотно закрепить нормы, регулирующие систему премирования. Положения о премировании могут разрабатываться как в целом для организации, так и для отдельных подразделений и различных категорий персонала.

Стоит отметить, что при разработке систем премирования рекомендуется придерживаться принципа трехступенчатости, согласно которому необходимо:

- на первой ступени начислять премии за выполнение показателей, характеризующих деятельность всей организации;

- на второй ступени использовать конкретные показатели, характеризующие деятельность конкретного подразделения;

- на третьей ступени использовать премии за выполнение индивидуальных показателей, характеризующих эффективность трудовой деятельности каждого конкретного работника.

Положение о премировании не должно стать формальным документом, оно должно отражать реальную практику организации по назначению, расчету и выплате премий, учитывая специфику системы материального поощрения сотрудников, обусловленную технологическими, производственными и материальными особенностями работы^[59].

Таким образом, от степени обоснованности выбранной системы премирования во многом зависит продуктивность деятельности организации, ее конкурентоспособность и возможность оперативно реагировать на меняющиеся рыночные условия. Наибольший эффект имеет система премирования, ориентированная на выплаты дополнительных вознаграждений работникам за высокую трудовую активность, выполнение работ, выходящих за рамки должностных обязанностей, за достижение незапланированного роста производительности труда.

1.4. Основные стратегические подходы к организации процесса нематериальной мотивации персонала

Материальная мотивация не всегда приводит к достижению желаемых результатов. Все более важную роль в долгосрочном стимулировании наемных работников к длительной и эффективной работе на предприятии приобретают методы нематериальной мотивации, которые в условиях экономического кризиса начинают пользоваться все большей популярностью. Это объясняется тем, что деньги как средство мотивации имеют ограниченное влияние на трудовую активность работника, а потребность в признании заслуг и уважении трудового коллектива могут быть удовлетворены только с помощью нематериального стимулирования, так как относятся к сфере социально-духовных потребностей^[60].

Система нематериальной мотивации и стимулирования представляет собой совокупность внешних стимулов немонетарного характера для поощрения эффективного трудового поведения сотрудников организации^[61].

Нематериальное стимулирование развития персонала направлено на удовлетворение мотива сохранения социального статуса работника в трудовом коллективе путем закрепления за ним рабочего места; повышение статуса работника в результате получения им более высокой ответственной должности; усиление заинтересованности работника процессом овладения новыми знаниями и навыками. Нематериальная мотивация направлена на повышение лояльности сотрудников, повышению заинтересованности в работе в компании, стремлению прикладывать больше усилий в деятельности, одновременно со снижением затрат на компенсацию сотрудникам их трудозатрат. Нематериальные поощрения не носят форму денежных выплат, но могут потребовать от компании инвестиций в качество рабочей силы, а именно: возможность развития и обучения, планирования карьеры, оздоровления; льготное питание и т.д. ^[62]. При этом снижается текучесть кадров, повышается уровень качества работы персонала за счет стимулирования у работника ощущения его значимости, как для коллектива, так и для организации в целом^[63].

Основной сложностью применения систем нематериальной мотивации является необходимость разработки индивидуальных схем для каждого конкретного коллектива. Для серьёзных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основным принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность. Критерии оценок работы сотрудников необходимо определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно и необоснованно варьируются без серьезных оснований, это будет дезорганизовывать работу, вызывать недовольство в коллективе^[64].

К основным видам нематериальной мотивации можно отнести социальную, моральную, психологическую.

Социальная мотивация базируется на потребности работников в самоутверждении, в стремлении занимать какое-то общественное положение, в принадлежности и признании той социальной группы, в которую входит человек. Социальный вид нематериального стимулирования можно охарактеризовать как побуждение признанием коллектива организации. Данный процесс может осуществляться за счет кадровых перестановок и ротации кадров, реструктуризации, наделении работников новыми властными или профессионально значимыми полномочиями в рамках его должности^[65]. Социальные стимулы создают возможность для построения как вертикальной, так и горизонтальной карьеры, повышают значимость и престижность должности и трудовой деятельности в целом^[66].

Моральная мотивация призвана возвышать личное достоинство работников, способствовать утверждению их репутации в трудовом коллективе. К моральным способам мотивации относится личное признание заслуг работника со стороны руководства компании, стимулирование в форме публичного признания.

Суть личного признания заключается в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в докладах высшему руководству организации или лично представляются ему, получают право подписи ответственных документов, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и юбилейных дат^[67].

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях особо отличившихся сотрудников в средствах массовой информации, корпоративных газетах, специализированных стендах. Практикуется публичное награждение особыми знаками, грамотами. Личное и публичное признание часто сопровождается и материальным стимулированием – вручением премий, именных и ценных подарков.

Кроме того, к моральным стимулам относятся похвала, критика, свобода и перспектива. Свобода выражается в гибком графике работы, в предоставлении возможности принятия решений в рамках своих должностных обязанностей. Перспектива предусматривает возможность карьерного роста и гарантии в его достижении. Похвала и критика удерживают мотивационный баланс работников, являясь необходимым условием эффективного мотивирования персонала^[68].

Психологическая мотивация базируется на стремлении человека к самореализации, связана с формированием внутреннего ощущения удовлетворенности от работы в данной конкретной организации. Данный вид нематериальной стимуляции лежит в основе двух основных форм стимулирования работника: стимулирование содержанием трудовой деятельности и стимулирование возможностями, предоставляемыми работой для личностного и профессионального саморазвития. При этом большую роль играет благоприятный психологический климат в коллективе. Комфортный уровень взаимоотношений в коллективе является стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде, поддерживая на высоком уровне его лояльность и приверженность ценностям данной организации^[69].

Для достижения высокой эффективности, механизм нематериального мотивирования должен выполнять следующие задачи:

- предусматривать поощрение за конкретные результаты, на которые работник оказал непосредственное воздействие;

- устанавливать меры поощрения за успехи в труде таким образом, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

- обеспечивать уверенность работников в том, что при условии достижения повышенных результатов труда, они будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

- быть простым, доходчивым и понятным для работников;

- обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами и целями, изменением в содержании организации и условиях труда^[70].

Одним из основных условий высокой эффективности мотивационной политики предприятия является принцип соблюдения социальной справедливости, точного учета и оценки трудового вклада каждого работника. Когда работники будут убеждены, что признание их трудовых заслуг будет справедливым и обоснованным, то будет расти и авторитет труда, а трудовая активность персонала будет направлена в позитивное русло на благо предприятия.

На сегодняшний день не существует идеальной модели мотивации, отвечающей разнообразным требованиям и потребностям современных организаций. Именно поэтому для эффективной работы, каждая организация должна самостоятельно разрабатывать и внедрять собственные индивидуальные схемы как материального, так и нематериального стимулирования, которые бы учитывали как возможности предприятия, так и групповые и индивидуальные особенности персонала. Использование различных форм и методов стимулирования позволит руководству организации сформировать действенную мотивацию работников, что будет способствовать не только эффективному функционированию, но и развитию предприятия в условиях конкуренции.

ГЛАВА 2. Анализ политики мотивации персонала в организации на примере Акционерного общества «Георгиевские городские электрические сети»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности организации

Акционерное общество «Георгиевские городские электрические сети» (сокращенное наименование АО «ГГЭС») создано в соответствии с законодательством Российской Федерации в процессе приватизации на основании распоряжения Правительства Ставропольского края путем преобразования государственного унитарного предприятия Ставропольского края «Георгиевское предприятие городских электрических сетей». Правовое положение Общества определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», иными нормативными актами, а также Уставом.

АО «ГГЭС» является непубличной корпоративной коммерческой организацией, основной целью которой является получение прибыли.

Основными видами деятельности АО «ГГЭС» являются оказание услуг по передаче электроэнергии и оказание услуг по технологическому присоединению к электрическим сетям.

Производственно-хозяйственная деятельность общества осуществляется на договорной основе. Выполнение работ и оказание услуг осуществляется по ценам и тарифам, ежегодно устанавливаемым Региональной тарифной комиссией Ставропольского края. В АО «ГГЭС» ведется бухгалтерский и налоговый учет в соответствии с законодательством Российской Федерации.

АО «ГГЭС» зарегистрировано 11.12.2006 Инспекцией Федеральной налоговой службы по г.Георгиевску и Георгиевскому району Ставропольского края. Расположено по адресу: Ставропольский край, г.Георгиевск, ул.Пушкина, 88.

Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные счета в банках. Уставный капитал АО «ГГЭС» составляется из номинальной стоимости акций Общества, приобретенных акционерами. Общество имеет круглую печать, штампы и бланки с полным и/или сокращенным фирменным наименованием.

Органами управления АО «ГГЭС» являются общее собрание акционеров; генеральный директор. Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизор Общества. Генеральный директор является единоличным исполнительным органом.

Основные экономические показатели деятельности АО «ГГЭС» за 2014-2016 гг. представлены в таблице № 1.

Таблица № 1

Основные экономические показатели деятельности

АО «ГГЭС» за 2014-2016гг.

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	Темп роста, %
				2015/2014	2016/2015
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации продукции, услуг, тыс.руб.	222158	233474	249000	105,09	106,65
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	219165	199525	226482	91,04	113,51
Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	2993	37949	22518	1267,93	59,34
Чистая прибыль, тыс.руб.	431	21443	10603	4975,17	49,45
Среднесписочная численность работающих, чел	154	137	125	88,96	91,24
Среднегодовая производительность труда одного работника, тыс.руб.	142,58	1704,2	1992	1195,26	116,89
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.	26,88	27,99	25,23	104,13	90,14
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	475638	488958	514940	102,80	105,31
Рентабельность продаж, %	1,37	19,41	11,78	1416,79	60,69

Таблица составлена по данным финансового анализа АО «ГГЭС» за 2014-2016 годы.

Как видно из представленных данных, в 2015 году в Обществе наблюдался рост основных показателей, однако в 2016 году произошло значительное увеличение себестоимости продукции, что привело к снижению прибыли и рентабельности продаж. В 2016 году уменьшилась среднемесячная заработная плата работников, в то время как среднегодовая производительность труда наоборот увеличилась.

Среднесписочная численность персонала Общества за 2016 год относительно 2015 года, снизилась на 8,8%, а относительно 2014 года на 18,8%. Обеспеченность персоналом к концу 2016 года составила 91%.

Проведем детальный анализ персонала АО «ГГЭС».

Таблица № 2

Динамика структуры персонала за 2014-2016 годы

Показатель	2014г.	2015г.	2016г.	Изменение показателей
				2015 год от 2014 года	2016 год от 2015 года
Руководители	31	28	23	-3	-5
Специалисты	40	38	31	-2	-7
Рабочие	83	71	71	-12	0

Положительным моментом является то, что в структуре персонала преобладают рабочие и специалисты, однако в 2015 году наблюдался отток рабочих кадров, в основном за счет работников пенсионного возраста. Численность персонала пенсионного возраста за 2016 год относительно 2014 года снизилась на 71%. По остальным возрастным критериям структура персонала значительно не изменилась.

В АО «ГГЭС» большинство сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование (46% и 30,75% соответственно), 4 человека два высших образования. Из 40 человек, имеющих дипломы о среднем специальном образовании, 1 на данный момент получает высшее профессиональное образовании. Имеют аттестаты о начальном профессиональном образовании 17 человек и 9 о среднем (полном) общем образовании. 1 человек, имеющий среднее (полное) общее образование, на данный момент получает среднее профессиональное образование.

Общая текучесть кадров по итогам 2016 года составила 12,8%, что на 16,2% меньше, по сравнению с 2015 годом.

Таблица № 3

Динамика персонала по возрасту

Показатель	2014г.	2015г.	2016г.	Изменение показателей
				2015 год от 2014 года	2016 год от 2015 года
До 25 лет	4	4	2	0	-2
От 25 до 35 лет	49	48	42	-1	-6
От 35 до 45 лет	32	26	22	-6	-4
От 45 лет до пенсионного возраста	48	55	53	-7	-2
Сотрудники пенсионного возраста	21	4	6	-17	2

Возрастная структура сотрудников Общества характеризуется как динамично развивающаяся и имеющая высокий потенциал к развитию, так как большинство сотрудников Общества представляют наиболее работоспособную группу населения 25-45 лет.

2.2. Анализ политики мотивации в АО «ГГЭС»

Основу нормативной базы Общества в сфере управления человеческими ресурсами определяют следующие нормативные акты: коллективный договор; правила внутреннего трудового распорядка; положение об оплате труда и премировании; должностные инструкции; положения об отделах; индивидуальные трудовые договоры и соглашения к ним.

Оплата труда Работников Общества осуществляется в соответствии с Отраслевым тарифным соглашением, «Рекомендациями о едином порядке оплаты труда по тарифным ставкам (должностным окладам) работников в электроэнергетике» от 14.11.2005 и Положением об оплате труда работников Акционерного общества «Георгиевские городские электрические сети».

Основным локальным нормативным актом, регулирующим материальное стимулирование в АО «ГГЭС», является Положение об оплате труда. Данное положение устанавливает систему оплаты и мотивации труда, и введено с целью усиления связи оплаты труда работников с их личным трудовым вкладом и конечными результатами работы Общества в целом; устранения диспропорций в оплате труда отдельных категорий работников; закрепления кадров на предприятии; соблюдения интересов работников и работодателя в части роста трудовой отдачи и роста ее оплаты; исключения уравнительности в оплате труда; создания предпосылок для максимального раскрытия трудового потенциала работников.

В Обществе установлена повременно-премиальная система оплаты труда. Присвоение квалификации руководителям, специалистам и рабочим производится с учетом Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, Тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих электроэнергетики, Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих и Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих организаций электроэнергетики.

Должностной оклад устанавливается как произведение минимальной месячной тарифной ставки рабочего первого разряда, действующей в Обществе и тарифного коэффициента соответствующего конкретной ступени оплаты труда. Ступени оплаты для каждой профессии (должности) определяются в соответствии с распределением профессий и должностей по ступеням оплаты труда. Постоянная часть оплаты труда не зависит от полученной прибыли, объема продаж и прочих показателей. Выплата постоянной части заработной платы осуществляется за фактически отработанное время, исходя из должностного оклада, предусмотренного штатным расписанием и условиями трудового договора, заключенного с Работником. В обществе производится ежегодная индексация должностных окладов, в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги.

Компенсационные и стимулирующие выплаты являются переменной частью заработной платы, которая зависит от установленных государством гарантий и условий оплаты труда, установленных Работодателем, а также от наличия в текущем периоде источников финансирования затрат, связанных с этими выплатами.

Компенсационные выплаты производятся за выполнение работ в условиях, отличающихся от нормальных. В АО «ГГЭС» установление выплат компенсационного характера конкретному работнику производится на основании приказа генерального директора Общества. К выплатам компенсационного характера в Обществе относятся:

- доплата за работу в ночное время, с 22-00 до 6-00. Доплата устанавливается в размере 40% тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час работы в ночное время;

- доплата за сверхурочную работу – за первые два часа в полуторном размере, за последующие часы - в двойном размере;

- доплата за работу в выходные и нерабочие праздничные дни – в размере двойной дневной или часовой ставки сверх оклада (должностного оклада), если работа производилась сверх месячной нормы рабочего времени;

- доплата при совмещении профессий (должностей), расширении зон обслуживания, увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором – в размере не более 50% от должностного оклада отсутствующего работника.

По результатам специальной оценки условий труда в Обществе производится доплата за вредные условия труда в размере 8% по 3 должностям и в размере 4% по 14 должностям, условия труда которых отнесены к классу вредности 3.2 и 3.1 соответственно.

В целях стимулирования работников к достижению высоких конечных результатов труда, а также поощрения за выполненную работу, в АО «ГГЭС» работникам производятся следующие стимулирующие выплаты:

- вознаграждение за выслугу лет;

- премирование по итогам выполнения показателей производственной деятельности Общества;

- премирование за выявление безучетного и бездоговорного пользования электроэнергией;

- единовременное премирование работников.

Вознаграждение за выслугу лет начисляется ежемесячно в зависимости от непрерывного трудового стажа работы, в размере не более 15% должностного оклада. Так, за непрерывный стаж работы от 1 года до 3 лет размер вознаграждения за выслугу лет составляет 5%, от 3 до 5 лет – 8%, от 5 до 10 лет – 10%, от 10 до 15 лет – 12%, свыше 15 лет – 15% должностного оклада. Выплата вознаграждения за выслугу лет производится одновременно с заработной платой.

В АО «ГГЭС» сверх постоянной части оплаты труда работникам в целях стимулирования эффективного труда, обеспечения единства в оценке трудового вклада работников, а также установления прямой материальной заинтересованности работников в конечных результатах труда, итоговых показателях работы Общества в целом, осуществляется начисление и выплата ежемесячной премии в процентах от должностного оклада.

Расчет размера премиального месячного фонда в АО «ГГЭС» производится исходя из выполнения основных показателей деятельности Общества за расчетный период с учетом корректирующих коэффициентов, по формуле: П = 75%*К, где К – интегрированный корректирующий коэффициент, учитывающий комплексное выполнение основных показателей. К основным показателям относятся выполнение норматива потерь электрической энергии; выполнение плана оказания услуг по передаче электроэнергии потребителям; снижение кредиторской задолженности поставщикам, подрядчикам; прибыль для осуществления регулируемого вида деятельности предприятия; выполнение плана по сбору денежных средств. Плановые значения основных показателей деятельности утверждаются генеральным директором Общества, и доводятся в форме приказа до каждого работника.

Премирование работников за выявление безучетного и бездоговорного пользования электроэнергией осуществляется в целях материальной заинтересованности работников Общества в повышении качества работы с потребителями электрической энергии, увеличения объема оказываемых услуг, снижения потерь электрической энергии в сетях. Данная премия выплачивается работникам, выявившим и оформившим акт о безучетном и бездоговорном пользовании электроэнергией. Размер премии определяется в процентном соотношении от оплаченных по актам хищения сумм. Выплата начисленных сумм премии производится одновременно с выплатой заработной платы.

В АО «ГГЭС», в случае применения к работнику в течение отчетного период дисциплинарного взыскания, премия не выплачивается. Дисциплинарное взыскание может быть применено за следующие проступки: прогул; появление на работе в состоянии алкогольного или иного опьянения; совершение по месту работы хищения; нанесения материального ущерба; неисполнения или ненадлежащего исполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей; нарушение должностных или производственных инструкций; нарушение правил технической эксплуатации оборудования или транспортных средств; нарушение работником требований по охране труда.

Премия не начисляется за тот расчетный период, в котором было выявлено упущение или нарушение в работе или трудовом распорядке. Список работников, лишенных права на получение премии отражается в приказе по Обществу.

Конкретный размер процента премирования ежемесячно рассматривается и устанавливается приказом генерального директора общества, и доводится до сведения работников в течение 1 недели после его подписания. Выплата ежемесячной премии производится одновременно с выплатой заработной платы. В среднем размер ежемесячного премирования за 2014 г. в АО «ГГЭС» составил 60%, за 2015-2016гг. - 33%.

Единовременное премирование работников в АО «ГГЭС» может осуществляться за высокое качество и своевременность выполнения работ, имеющих особую значимость для Общества; за успешное выполнение поручений руководства, не входящих в должностные обязанности работника; за достижение значительных положительных результатов при защите прав и законных интересов Общества.

Коллективным договором АО «ГГЭС» закреплено предоставление дополнительных льгот, гарантий и компенсаций работникам Общества. К ним относятся выплаты единовременной материальной помощи в случае смерти близких родственников; при уходе работника в ежегодный оплачиваемый отпуск; при рождении ребенка; при регистрации брака; при увольнении работника в связи с призывом на срочную службу в Российскую Армию. Производятся выплаты разового денежного премирования в связи с юбилейной датой работника (50-летие, 55-летие женщины, 60-летие мужчины). Женщинам, находящимся в послеродовом отпуске и отпуске по уходу за ребенком производятся компенсационные ежемесячные выплаты в размере 1000 рублей. Детям сотрудников в возрасте до 14 лет за счет средств Общества приобретаются подарки к новому году.

Комплекс мотивационных факторов в АО «ГГЭС» не исчерпывается уровнем заработной платы и дополнительных выплат. Большое внимание уделяется безопасности и надлежащим условиям труда. Руководство Общества стремится создать благоприятные условия для работы персонала. На территории Общества имеется оборудованный спортивный зал с тренажерами, сауна, душевые, комнаты отдыха. За счет средств Общества проводятся предварительные и периодические медицинские осмотры, осуществляется обучение и проверка знаний требований охраны труда и промышленной безопасности. Обществом выделяются средства на обучение и повышение квалификации работников.

Ежегодно в Обществе производится празднование профессионального праздника «Дня энергетика», во время которого производится награждение лучших сотрудников такими наградами, как:

• Почетная грамота Министерства энергетики РФ;
• Почетная грамота Министерства промышленности, энергетики, транспорта и связи Ставропольского края;
• Почетная грамота администрации г.Георгиевска;
• Почетная грамота АО «ГГЭС»;
• Благодарность АО «ГГЭС».

Работникам, проработавшим в Обществе 20 лет, присваивается почетное звание «Ветеран производства АО «ГГЭС».

Работникам, удостоенным государственных, отраслевых и ведомственных наград и почетных званий, выплачиваются единовременные вознаграждения, размер которых закреплен в приложении к Коллективному договору Общества.

2.3. Оценка эффективности политики мотивации персонала в АО «ГГЭС»

В АО «ГГЭС» применяется как моральное, так и материальное стимулирование. Однако основополагающей является материальная мотивация. Тем не менее, полный отказ от нематериального стимулирования является нецелесообразным, так как без него невозможно добиться полной отдачи от работников.

Одним из главных показателей лояльности работников по отношению к компании и эффективности системы мотивации является уровень текучести кадров, уровень которого в АО «ГГЭС» в 2015 году составил 29%, в 2016 году - 12,8%. Основными причинами увольнений на протяжении рассматриваемого периода являются неудовлетворенность уровнем заработной платы. В Обществе в 2015 году произошло снижение среднего размера ежемесячного премирования с 60% до 33%. Данное решение руководство Общества объяснило тяжелым финансовым положением, стремлением достичь экономии бюджета за счет сокращения фонда заработной платы, что повлекло за собой крайне негативную реакцию со стороны работников.

В области основной оплаты труда Общество ориентировано на использование традиционного механизма, основанного на использовании зафиксированных в трудовом договоре должностных окладов, выплачиваемых в соответствии с фактически отработанным временем. Расчет заработной платы осуществляется одним работником бухгалтерии на основании табелей учета рабочего времени без участия руководителей структурных подразделений. При наличии прямых нарушений должностных обязанностей в расчетном периоде у руководства Общества нет возможности применения прямых экономических санкций в отношении основной оплаты труда. В штатном расписании Общества отсутствует какой-либо диапазон должностных окладов, в связи, с чем нет возможности осуществлять повышение уровня оплаты труда без перевода сотрудника на новую должность, что снижает мотивационные возможности оплаты труда. Так, в Обществе бывают ситуации, когда вакантная должность с более высоким уровнем оплаты труда отсутствует, и работник, повысивший свою квалификацию, либо получивший высшее образование, не дождавшись перевода, увольняется. В случае наличия в штатном расписании более широкого диапазона окладов, данных ситуаций, негативно отражающихся на эффективности работы Общества, можно было избежать.

В области премирования персонала в Обществе также применяется традиционный подход. Выплата ежемесячной основной премии производится в процентах от должностного оклада. Так как процент размера премии един для всего Общества, то фактический размер премирования находится в прямой зависимости от должностных окладов работников. Работник может быть лишен премии при наличии дисциплинарного взыскания. При начислении ежемесячной премии не учитываются трудовые достижения и индивидуальный вклад каждого работника в результат деятельности Общества. Для получения премии достаточно отработать месяц, и не иметь нарушений. Таким образом, имеет место некорректность определения индивидуальных показателей результативности. Для работников Общества действующая система ежемесячного премирования фактически не имеет мотивирующего эффекта, и воспринимается ими как фиксированная надбавка к должностному окладу. Этому также способствует то, что на протяжении 2015-2016 гг. размер премии вообще не менялся, составляя 33%. Более того, подавляющее большинство работников не понимают, на основании каких показателей производится определение размера премиальных выплат. Таким образом, нарушаются такие важные принципы системы премирования как ясность и доступность для понимания работниками связи между их трудовыми усилиями и вознаграждением.

Между тем, выплачиваемая в Обществе премия за выявление безучетного и бездоговорного премирования, справедливо отражает вклад каждого работника в выявление фактов хищения электроэнергии, имеет понятные критерии начисления, но может быть выплачена лишь работникам двух подразделений, в должностные обязанности которых входит контроль учета электроэнергии. Единовременное премирование за высокое качество, своевременность выполнения работ, имеющих особую значимость для Общества, также недоступно для основной части работников, как правило данной премии удостаивается лишь незначительная часть работников руководящего состава.

В области моральной мотивации персонала в АО «ГГЭС» используется формализованные механизмы мотивации, закрепленные в коллективном договоре Общества. В Обществе используются механизмы как экономической, так и моральной мотивации, с преобладанием экономических инструментов мотивации. В АО «ГГЭС» большое внимание уделяется совершенствованию социальной политики. В 2016г. Общество выполнило все обязательства, закрепленные в коллективном договоре. В целом, на предприятии разработан комплекс мероприятий, направленных на повышение социальной защищенности и благосостояния работников, создаются возможности для профессионального развития, обеспечения безопасности жизнедеятельности и охраны здоровья работников.

2.4. Предложения по совершенствованию мотивации персонала в АО «ГГЭС»

Достижение целей организации определяется эффективностью действий персонала и рациональностью использования его капитала, в связи с чем в АО «ГГЭС» рекомендуется провести ряд мероприятий по совершенствованию политики мотивации персонала.

В области основной оплаты труда: в штатном расписании необходимо установить широкий диапазон окладов, позволяющий дифференцировать оплату труда в зависимости от квалификационных характеристик работников, а также дающий возможность, производить повышение уровня оплаты труда без перевода сотрудника на новую должность.

В области премирования персонала: необходимо оптимизировать показатели премирования. Работники должны получать премию за выполнение тех показателей, которые обусловлены рамками их функциональных обязанностей, то есть за то, на что работник может реально повлиять. Способ определения премии и шкала премирования должны быть достаточно простыми и понятными каждому работнику. При начислении ежемесячной премии необходимо учитывать трудовые достижения и индивидуальный вклад каждого работника в результат деятельности Общества. Премия должна выплачиваться за трудовые достижения, а не за отсутствие нарушений в расчетном периоде. Для обеспечения выплаты вознаграждения за результативность работы сотрудника, необходимо провести оценку персонала, наладить механизм обратной связи.

В области моральной мотивации: необходимо четко сформулировать и довести до сведения работников миссию и стратегические цели работы Общества, так как только работник, осознающий себя участником общего дела и глобальной цели, будет стремиться к достижению высоких результатов в рамках деятельности Общества.

Необходимо внедрить практику регулярного исследования мнения сотрудников об условиях труда, о справедливости системы материального вознаграждения, о методах поощрения, так как учет мнения работников является одним из ключевых факторов успеха деятельности Общества, позволяющий повысить отдачу от применяемых методов мотивации.

Заключение

Подводя итог проделанной работе, можно сделать вывод, что цель курсовой работы достигнута, поставленные задачи решены.

В процессе написания курсовой работы было установлено, что основным рычагом стимулирования роста производительности труда и обеспечения конкурентоспособности современных организаций является мотивация трудовой деятельности. Так как мотивированные работники прилагают больше трудовых усилий, чем немотивированные, необходимость создания эффективной политики мотивации персонала, актуализация его потребности к высокопроизводительному труду, становится первоочередной задачей.

Политика мотивации персонала представляет собой один из основных элементов кадровой политики организации, определяющей формирование общей стратегии управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности. Мотивационная политика определяет основные принципы, методы, формы и средства воздействия на мотивы, потребности, интересы и трудовое поведение работников.

Основной целью политики мотивации персонала является обеспечение заинтересованности персонала в достижении высоких трудовых результатов, направленных на достижение стратегических целей организации.

Основной задачей мотивационной политики является создание в организации прозрачной, объективной и эффективной системы стимулирования персонала, соблюдение принципа социальной справедливости.

Эффективная политика мотивации персонала современной организации представляет собой органичное сочетание систем материальной и нематериальной мотивации. Центральное место в материальной мотивации принадлежит заработной плате, в сочетании с премированием, стимулирующими и компенсационными выплатами. Каждой организации, исходя из специфики своей деятельности, необходимо самостоятельно предпринять меры по разработке и внедрению материальных и нематериальных форм стимулирования, учитывающих решение конкретных задач, а также особенности персонала.

В выполненной работе рассмотрена и проанализирована политика мотивации в Акционерном обществе «Георгиевские городские электрические сети», по результатам проведенного исследования дан ряд рекомендаций и предложений.

Было выявлено, что в области основной оплаты труда в АО «ГГЭС» используется повременно-премиальная оплата труда с выплатой зафиксированных в трудовом договоре должностных окладов в соответствии с фактически отработанным временем, и ежемесячных премий в процентах от должностного оклада. Выплата заработной платы и премии производится не за трудовые результаты, а за отсутствие нарушений в расчетном периоде. Материальная заинтересованность работников не зависит напрямую от результатов труда, и находится на недостаточно высоком уровне.

В связи с вышеизложенным, в АО «ГГЭС» рекомендовано:

- в штатном расписании расширить диапазон окладов для дифференциации оплаты труда в зависимости от квалификации работника, а также для возможности повышения оплаты труда без перевода на другую должность;

- изменить принципиальный подход к формированию системы премирования: выплату премии необходимо осуществлять за реальные трудовые достижения. Для этого показатели премирования необходимо оптимизировать, сократив их количество, одновременно увеличив общий размер премирования и долю каждого показателя. Показатели премирования должны устанавливаться для каждой категории сотрудников в соответствии с их функциональными обязанностями, и быть четкими, понятными и измеримыми;

- обеспечить доведение до сведения каждого работника информации о стратегических и тактических целях деятельности организации;

- внедрить практику исследования мнения сотрудников для получения информации о действительном уровне мотивации работников, а также общей удовлетворенности трудом и лояльности сотрудников к организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Белякова А.П. Эффективная система мотивации – важный фактор по повышению экономических показателей предприятия // Концепт.- 2015. - № 8. - С.121-125.
2. Богатова А.В. Методологические подходы к оценке человеческого капитала // Вестник АГАУ. - 2013. - № 3 (101). - С.135-139.
3. Богатырёва М. Р., Закирова Д. Р., Абдрахманов Ф. Ф. Материальная и нематериальная мотивация персонала // Сборники конференций НИЦ Социосфера. - 2013. - № 57-1. – С. 46-47.
4. Галимова А.Ш., Галимова Л.Ф., Тимербулатова А.Р. Заработная плата как фактор мотивации к труду // Вестник ВУиТ. - 2015. - № 1 (33). - С.163-169.
5. Глущенко Е.В. Влияние оплаты труда на эффективность работы предприятия // Территория науки. - 2016. - № 3. - С.66-70.
6. Каминская К.Р. Повышение социально-экономической результативности предприятия путем совершенствования системы материального и нематериального стимулирования персонала // Теория и практика общественного развития. - 2012. - № 4. - С.279-281.
7. Караваева В.А. Социально-экономические аспекты мотивации труда персонала в современных организациях // Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова. - 2014. - № 3. - С.124-127.
8. Киченко В.А. Особенности материальной системы мотивации трудовой деятельности работников и ее основные ошибки при внедрении на предприятиях // Гуманитарные научные исследования. - 2013. - № 4. URL: http://human.snauka.ru/2013/04/2663. (дата обращения: 22.01.2017).
9. Малый Д.Н. Мотивирование персонала предприятия в современных условиях хозяйствования // Инновационная наука. - 2016. - № 5-1 (17). - С.125-128.
10. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс.
11. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. С.Ю. Трапицына. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 314 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс.
12. Мухина Е.Р. Критерии выбора формы оплаты труда // Гуманитарные научные исследования. - 2015. - № 8. URL: http://human.snauka.ru/2015/08/12351. (дата обращения: 21.01.2017).
13. Основы трудовой мотивации: учебное пособие / С.А. Шапиро. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2012. – 256 с. – (Для бакалавров).
14. Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 323 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс.
15. Солощенко Е.А., Саклаков В.М. Эффективная система мотивации: желаемый результат и возможные ошибки // Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. - 2011. - №1 (13). - С.90-95.
16. Шмаков А.Г., Топоркова А.В. Мотивация трудовой деятельности как фактор управляющего воздействия на результат труда персонала // Вестник ЧелГУ. - 2013. - №3 (294). – С.103-106.
17. Эрдынеева Ж.Д. Совершенствование системы оплаты труда работников на предприятии // Актуальные вопросы экономических наук. - 2015. - № 43. - С.85-89.

1. Солощенко Е.А., Саклаков В.М. Эффективная система мотивации: желаемый результат и возможные ошибки // Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. - 2011. - № 1 (13). - С.90. ↑

2. Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 323 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – с.16. ↑

3. Богатова А.В. Методологические подходы к оценке человеческого капитала // Вестник АГАУ. - 2013. - № 3 (101). - С.135. ↑

4. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. С.Ю. Трапицына. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 314 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – С. 282. ↑

5. Караваева В.А. Социально-экономические аспекты мотивации труда персонала в современных организациях // Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова. - 2014. - № 3. - С.126. ↑

6. Шмаков А.Г., Топоркова А.В. Мотивация трудовой деятельности как фактор управляющего воздействия на результат труда персонала // Вестник ЧелГУ. - 2013. - №3 (294). - С.103. ↑

7. Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 323 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – С.9-10. ↑

8. Солощенко Е.А., Саклаков В.М. Эффективная система мотивации: желаемый результат и возможные ошибки // Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. - 2011. - №1 (13). - С.90. ↑

9. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс. – С. 284. ↑

10. Основы трудовой мотивации: учебное пособие / С.А. Шапиро. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2012. – 256 с. – (Для бакалавров). – С.19. ↑

11. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. С.Ю. Трапицына. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 314 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – С.285. ↑

12. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс. - С.91. ↑

13. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. С.Ю. Трапицына. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 314 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – С.286. ↑

14. Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 323 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – С.19. ↑

15. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. С.Ю. Трапицына. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 314 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – С. 283. ↑

16. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс. – С. 338. ↑

17. Каминская К.Р. Повышение социально-экономической результативности предприятия путем совершенствования системы материального и нематериального стимулирования персонала // Теория и практика общественного развития. - 2012. - № 4. - С.280. ↑

18. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс. – С.288. ↑

19. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. С.Ю. Трапицына. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 314 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – С.291. ↑

20. Белякова А.П. Эффективная система мотивации – важный фактор по повышению экономических показателей предприятия // Концепт.- 2015. - № 8. - С.122. ↑

21. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс. – С.117. ↑

22. Эрдынеева Ж.Д. Совершенствование системы оплаты труда работников на предприятии // Актуальные вопросы экономических наук. - 2015. - № 43. - С.86. ↑

23. Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 323 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – С.219. ↑

24. Эрдынеева Ж.Д. Совершенствование системы оплаты труда работников на предприятии // Актуальные вопросы экономических наук. - 2015. - № 43. - С.86. ↑

25. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс.- С.131. ↑

26. Эрдынеева Ж.Д. Совершенствование системы оплаты труда работников на предприятии // Актуальные вопросы экономических наук. - 2015. - № 43. - С.87. ↑

27. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс.- С.138. ↑

28. Глущенко Е.В. Влияние оплаты труда на эффективность работы предприятия // Территория науки. - 2016. - № 3. - С.68-69. ↑

29. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс.- С.138. ↑

30. Глущенко Е.В. Влияние оплаты труда на эффективность работы предприятия // Территория науки. - 2016. - № 3. - С.69. ↑

31. Эрдынеева Ж.Д. Совершенствование системы оплаты труда работников на предприятии // Актуальные вопросы экономических наук. - 2015. - № 43. - С.87. ↑

32. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс.- С.139. ↑

33. Киченко В.А. Особенности материальной системы мотивации трудовой деятельности работников и ее основные ошибки при внедрении на предприятиях // Гуманитарные научные исследования. - 2013. - № 4. URL: http://human.snauka.ru/2013/04/2663. (дата обращения: 22.01.2017). ↑

34. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. С.Ю. Трапицына. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 314 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – С.254. ↑

35. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс. - С.132. ↑

36. Мухина Е.Р. Критерии выбора формы оплаты труда // Гуманитарные научные исследования. - 2015. - № 8. URL: http://human.snauka.ru/2015/08/12351. (дата обращения: 21.01.2017). ↑

37. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс.- С.133. ↑

38. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. С.Ю. Трапицына. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 314 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – С.254. ↑

39. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс.- С.135. ↑

40. Мухина Е.Р. Критерии выбора формы оплаты труда // Гуманитарные научные исследования. - 2015. - № 8. URL: http://human.snauka.ru/2015/08/12351. (дата обращения: 21.01.2017). ↑

41. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс.- С.136. ↑

42. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. С.Ю. Трапицына. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 314 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – С.255. ↑

43. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс.- С.137. ↑

44. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс.- С.141. ↑

45. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс. – C.151. ↑

46. Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 323 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – С.246. ↑

47. Галимова А.Ш., Галимова Л.Ф., Тимербулатова А.Р. Заработная плата как фактор мотивации к труду // Вестник ВУиТ. - 2015. - № 1 (33). - С.166. ↑

48. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. С.Ю. Трапицына. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 314 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – С.247 ↑

49. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс. – C.152. ↑

50. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс. – C.156-157. ↑

51. Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 323 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – С.247. ↑

52. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс. – С.154. ↑

53. Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 323 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – С.247-248. ↑

54. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс. – С.155. ↑

55. Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 323 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – С.248-249. ↑

56. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс. – С.155. ↑

57. Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 323 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – С.249. ↑

58. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс. – С.152-153. ↑

59. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс. – С.157-158. ↑

60. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. С.Ю. Трапицына. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 314 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – С.261. ↑

61. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс. – С.182. ↑

62. Малый Д.Н. Мотивирование персонала предприятия в современных условиях хозяйствования // Инновационная наука. - 2016. - № 5-1 (17). - С.126. ↑

63. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс. – С.182-183. ↑

64. Богатырёва М. Р., Закирова Д. Р., Абдрахманов Ф. Ф. Материальная и нематериальная мотивация персонала // Сборники конференций НИЦ Социосфера. - 2013. - № 57-1. - С.46. ↑

65. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс. – С.186. ↑

66. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. С.Ю. Трапицына. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 314 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – С.266. ↑

67. Малый Д.Н. Мотивирование персонала предприятия в современных условиях хозяйствования // Инновационная наука. - 2016. - № 5-1 (17). - С.127. ↑

68. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. С.Ю. Трапицына. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 314 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – С.267. ↑

69. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс. – С.191. ↑

70. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. С.Ю. Трапицына. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 314 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс. – С.267-267. ↑