Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы вызвана потребностью постоянного выявления и реализации резервов снижения затрат на предприятии на базе тщательного изучения и планирования затрат труда и разработке на их основе мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов, совершенствованию мотивации, организации и оплаты труда. Таким образом, в условиях внедрения и развития разнообразных форм управления производством товаров и услуг все более актуальной становится проблема формирования политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Целью курсовой работы является рассмотрение политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ООО «Альянс».

Реализация цели предполагает решение следующих задач:

-изучение сущности мотивации трудовой деятельности и основных элементов мотивационного процесса;

-анализ моделей и мотивационных теорий в западном менеджменте;

-исследование проблем мотивации трудовой деятельности в российских организациях;

-представление организационно-экономической характеристики ООО «Альянс»;

-проведение анализа действующей системы мотивации персона ООО «Альянс»;

• исследование количественного и качественного состава персонала организации;
• обоснование ориентиров развития и формирования политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Предметом исследования является политика мотивации персонала организации. Объектом исследования является ООО «Альянс».

Период исследования - 2014-2016 годы.

Теоретическую основу курсовой работы составили труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, экономики, социологии.

Методологическую базу исследования составляют диалектический и системный подходы; метод относительных и средних величин, метод сравнения, индексный метод, различные методы исследования систем управления и др.

Информационную базу написания курсовой работы составили: бухгалтерская и статистическая отчетность, данные оперативного учета ООО «Альянс», материалы выборочных наблюдений.

Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением, списком использованных источников.

1. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Все компании, настроенные на долгосрочное развитие, понимают, что главный актив, определяющий успешность бизнеса, - это их сотрудники [1].

Инвестиции в заботу о сотрудниках способствуют привлечению и удержанию в компании первоклассных специалистов и обеспечивают хорошую репутацию работодателю. Именно поэтому, в отличие от кризиса 2008 г., когда на предприятиях шла серьезная "чистка" кадров, сегодня управляющие бизнесом стараются в последнюю очередь смотреть на социальный пакет сотрудника как на возможность дополнительного сокращения расходов. Более того, для удержания ценных кадров во многих компаниях задумываются о повышении мотивации персонала к работе на предприятии, состав льгот для ценных специалистов продолжает расширяться, что требует более внимательного подхода к формированию мотивационных программ. Мотивация труда персонала на предприятии, направленная на создание условий для обеспечения результативности работы, является важным звеном в системе управления предприятием. Можно выделить три уровня мотивирования персонала [3].

Таблица 1.1

Три уровня мотивирования персонала [13]

Уровни	Знания менеджера	Умения менеджера
Отдельный человек	Психология личности: потребностно-мотивационная сфера человека, ценностные ориентации, характерологические и психофизиологические особенности, защитные механизмы	Руководители должны знать своих сотрудников, разрабатывать индивидуальные программы развития и стимулирования
Отдельная группа	Процессы командообразования, групповая динамика	Руководители должны знать общие законы развития группы, уметь использовать их в своей работе, быть лидерами, уметь формировать команду, ставить цели, распределять задачи, координировать деятельность всех и каждого

Окончание таблицы 1.1

Организационный

Организация процессов работы, отношение к сотрудникам

Процедуры работ, политика и культура отношений с сотрудниками

Мотивация - это сложная функция, требующая от руководителя знания внутренних побуждений сотрудников к выполнению ими своей работы [4].

Эти знания являются «ключом» к управлению людьми. В настоящее время доказано, что каждому человеку свойственна мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям.

О мотивировании можно говорить только по отношению к человеку с развитой личностью. В поведении людей с неразвитой личностью доминирует адаптивность, а не целеполагательная мотивированность. На мотивацию работников фирмы непосредственное влияние оказывают содержание и условия труда на предприятии, организация труда и его оплаты, возможности продвижения по служебной лестнице [2]. Одним из первых теоретиков содержательной теории мотивации был медик и психолог Абрахам Маслоу, который надеялся нащупать иерархическую структуру поведенческих мотивов.

Таблица 1.2

Иерархия потребностей по А.Маслоу [7]

Описание потребности	Мероприятия организации по удовлетворению потребности
Физиологические потребности
Это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой, отдыхе и т.п., обеспечивающие выживание человека	Выплата соответственной заработной платы, обеспечение занятости с обязательным отдыхом как в процессе самой работы (особенно при монотонном труде), так и на более продолжительные периоды (отпуск)
Потребность в безопасности и стабильности (в защищенности)
Отражает стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, сохранение определенного уровня жизни, контроля событий своей жизни. Безопасность своего существования человек рассматривает через предсказуемость событий, стабильность жизнедеятельности, постоянства социума и отношений в нем между членами.	Организация в этом случае гарантирует ему постоянную работу, страхование, пенсионное обеспечение, правила при увольнении, справедливые для всех

Продолжение таблицы 1.2

Потребности в принадлежности (потребности в любви и заботе)
Выражают желание быть любимым, стать признанным общественным существом, поддерживающим постоянные контакты с другими членами общества		Формирование корпоративной культуры как общности, при которой у человека формируется положительный образ группы и себя в ней (отражается в понятии «МЫ»), а также создание благоприятного психологического климата в коллективе. Совместное решение задач, участие в общественной жизни организации, своей группы. Организация, удовлетворяющая эту потребность, может быть уверена в лояльности к себе со стороны своих сотрудников
Потребности в общественном признании (статусе), в уважении
Это потребность человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении / определении социального положения		При положительном формировании образа «МЫ» человек тем не менее стремится быть индивидуальностью, быть исключительным и ценимым другими людьми. Организация способна дать человеку возможность почувствовать свою индивидуальность и ценность, предоставляя важные посты, индивидуальные льготы, регалии, повышая в должности
Потребность в самореализации
Маслоу считал, что человек хочет быть первоклассным или настолько хорошим, насколько он может		Учитывая этот уровень потребностей, организация может предоставлять карьерный рост, выбирая кандидатов на повышение по заранее отговоренным условиям, способствовать разным формам обучения, предоставляя большую ответственность при решении задач, расширяя спектр разнообразия и сложности
А. Регуляторы мотивации или гигиенические факторы (по Герцбергу)
1. Рабочая сила	2. Вознаграждение		3. Чувство безопасности
Рабочее место Уровень шума Фоновое звучание музыки Эргономика Столовая Дизайн Удобства Физические условия	Зарплата и прочие выплаты Выходные Дополнительные выгоды Медобслуживание Социальные услуги		Опасение стать лишним. Ощущение принадлежности к компании. Уважение и одобрение окружающих. Приемлемый стиль управления. Отношения с окружающими. Осведомленность о том, как в компании обращаются с работниками
Б. Главные мотиваторы
4. Личностное развитие	5. Чувство причастности		6. Интерес и вызов
Ответственность Экспериментирование Новый опыт Возможности для обучения	Владение информацией Консультации Совместное принятие решений Коммуникация Представительство		Интересные проекты Развивающий опыт Возрастающая ответственность Обратная связь с продвижением к цели Содержание вызова

Главными рычагами мотивации являются потребности, стимулы и мотивы [16].

┌───────────────────────────┐

┌───────────┤Благоприятные условия труда├───────────┐

│ └────┬───────────────┬──────┘ │

│ │ │ │

┌───────┴─────────┐ ┌────┴─────┐ ┌───────┴────────┐ ┌───────┴──────┐

┌─┤Творческий подход│ │Лояльность│ │Желание развития│ │ Эффективность├──┐

│ └─────────────────┘ └────┬─────┘ │ компетенции и │ │управленческих│ │

│ │ │профессионализма│ │ функций │ │

│ │ └───────┬────────┘ └──────────────┘ │

│ ┌──────────┐ ┌─────────┴──────┐┌───────┴────────┐ ┌───────────────┐ │

├─┤Новые идеи│ │Удержание потен-││Рост и развитие│ │Слаженность ├─┤

│ └──────────┘ │циала знаний,││организации │ └───────────────┘ │

│ ┌─────────────┐│ноу-хау, клиен-│└────────────────┘ ┌───────────────┐ │

├─┤Новые способы││тов │ │Скоординирован-├─┤

│ └─────────────┘└────────────────┘ │ность │ │

│ ┌───────────┐ └───────────────┘ │

└─┤Интенсивная│ ┌──────────────┐ │

│активность │ │Интегрированн-├──┤

└───────────┘ │ность │ │

└──────────────┘ │

┌──────────────┐ │

│Преодоление ├──┤

│бюрократизма │ │

└──────────────┘ │

┌──────────────┐ │

│Сокращение │ │

│издержек на ├──┘

│контроль │

└──────────────┘

Рисунок 1.1 - Система благоприятных условий труда [5]

┌────────────┐Формирует общие┌───────────────────┐

│ │цели │- Достижение │

│ │требования к │ стратегических │

│ │работе │ целей и задач │

│Руководство ├──────────────\│ компании │

│компании ├──────────────/├───────────────────┤ /└─────────┘\

│ │ │- Критерии │ / \ ┌──────────┐

│ │ │ результативности;│/ Анализ \│Балансовая│

│ │ │- Своевременность │\ работы и /│ комиссия │

│ │Формируют │ исполнения │ \ результатов / └────┬┬────┘

│ │требования по │ должностных │ \┌─────────┐/ \/

│ │оценке │ обязанностей; │ ┌──────────┐

│ │должностей │- Соблюдение │ │ Протокол │

│Руководители├──────────────\│ внутренних │ └──────────┘

│отделов ├──────────────/│ регламентов; │ ┌──────┐

│ │ │- Качество │ │Приказ│

│ │ │ выполнения работы│ └──────┘

│ │ │ и т.д. │

│ │Анализирует ├───────────────────┤

│ │рынок труда и │- Определение норм │

│Отдел │зарплат │ и стандартов │

│персонала ├──────────────\│ работы; │

│ ├──────────────/│- Мониторинг оплаты│

│ │ │ труда │

└────────────┘ └───────────────────┘

Рисунок 1.2 - Модель балльной системы стимулирования персонала [6]

Высокую мотивацию персонала к результативному труду должен обеспечить организационный механизм мотивации персонала (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 - Организационный механизм мотивации [9]

В основу мотивационного механизма положен целевой подход к управлению, ориентирующий сотрудника на достижение конечных результатов. Работник всегда должен знать к чему стремиться [8].

Представляет интерес сравнительный анализ двух этапов системы мотивации, рассмотренный в таблице 1.3. Мотивационный процесс на российских предприятиях протекают следующим образом [8]:

Таблица 1.3

Последовательность изучения системы мотивации трудовой на предприятии

Первый этап Привлечение и стабилизация	Второй этап Поощрение и развитие
Снижение себестоимости в результате экономии	Получение дополнительного дохода от внедрения стимулирующих методов
Формирование установки на максимальную производительность	Достижение стимулированного уровня производительности
Выбор характера вознаграждения	Материальное вознаграждение и вербальное поощрение
Поощрение за конечные результаты работы коллектива	Поощрение за индивидуальные успехи

Таким образом, в силу различных мотивов, проявляющихся в зависимости от их приоритетности и важности в каждом отдельном случае по-разному, может возникнуть конфликт, который должен быть улажен. Уже само желание достичь успеха в профессиональной деятельности является решающим фактором в разрешении конфликта [10].

Таким образом, мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работника в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.

Недостатки в мотивации труда вообще и в организации различных стимулирующих факторов в частности прямо сказываются на общем характере мотивационных процессов в российских организациях. Несмотря на провозглашенную социальную направленность всех трудовых стимулирующих систем, решить проблемы в сфере повышения эффективности трудовой и производственной деятельности пока удается [14].

Таким образом, приведенные рассуждения указывают на многочисленные проблемы в системах трудовой мотивации персонала в российских организациях. Большинство проблем трудовой мотивации в России обусловлены издержками перехода к рыночной экономике и находятся в материальной плоскости.

Однако, необходимо отметить, что существует целый пласт проблем, обусловленных очевидными ошибками и непрофессионализмом руководителей различных уровней управления. На наш взгляд, во многих современных организациях остается в стороне особый вид мотивации труда – внутренняя мотивация, что приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и использованию трудового потенциала [11].

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ООО «АЛЬЯНС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Альянс»

Общество с ограниченной ответственностью «Альянс», создано в соответствии с ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским кодексом РФ.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации; общество является коммерческой организацией.

Бухгалтерский учет ведет руководитель лично путем двойной записи на счетах бухгалтерского учета согласно рабочему плану счетов. Бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций ведется в рублях. Учет ведется на компьютере. Не проводится переоценка основных средств. Общепроизводственные и общехозяйственные расходы распределяются между объектами калькулирования пропорционально прямым затратам. Инвентаризация проводится раз в год перед составлением годового баланса, но не позднее 1 октября. В целях исчисления НДС дата реализации признается по мере отгрузки и предъявления покупателю расчетных документов.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности Общества является:

- оптовая торговля транспортными средствами, оборудованием, комплектующими и запасными частями;

- оптовая торговля автотранспортными средствами;

- техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

- торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

- оптовая торговля станками для обработки прочих материалов;

- оптовая торговля машинами и оборудованием для строительства;

- оптовая торговля машинами и оборудованием для сельского хозяйства;

- деятельность агентов по оптовой торговле зерном;

- деятельность агентов по оптовой торговле рудами и металлами;

- оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами;

- прочая оптовая торговля в неспециализированных магазинах;

- хранение и складирование;

- консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

- оказания услуг в области маркетинга;

- осуществление рекламной, издательской и полиграфической деятельности;

- организация перевозок, предоставление транспортных услуг, аренда транспортных средств;

- оказание юридических услуг;

- подготовка водителей транспортных средств;

- иные виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством РФ;

- а также осуществление других работ и оказание других услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству РФ.

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ.

Общество имеет самостоятельный баланс, обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли, может быть истцом и ответчиком в суде. Имущество общества учитывается на его самостоятельном балансе. Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Организационно-управленческая структура предприятия представлена на рисунке 2.1.

Директор

секретарь

Директор по персоналу

Коммерческий директор

Директор по логистике

Финансовый директор

Отдел закупок

Отдел сбыта

Отдел логистики

Склад

Транспортный цех

Бухгалтерия

Финансовый отдел

Отдел кадров

Рисунок 2.1 - Организационно-управленческая структура предприятия

Динамика основных финансово – экономических показателей деятельности организации за три года приведена в таблице 2.1.

Проанализировав динамику основных финансово – экономических показателей деятельности организации ООО «Альянс» за 2014 – 2016 год можно сделать следующие выводы: активы предприятия в 2016 году по сравнению с 2014 годом увеличились на 1106 тыс. рублей, а чистые активы уменьшились на 429 тыс. рублей.

Собственные средства увеличились на 338 тыс. рублей.

Заемные средства увеличились на 767 тыс. рублей, т.е в 214,65%.

Выручка от продажи товаров в 2016 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 27705 тыс. рублей, т.е в 151,79%.

Валовая прибыль уменьшилась на 854 тыс. рублей.

Таблица 2.1

Динамика основных финансово – экономических показателей деятельности организации

ООО «Альянс» за 2014 – 2016 год

Показатели	2014 г	2015 г	2016 г	Абсолютное отклонение, +,-			Темп роста, 2016 к 2014 г, %
				2015 к 2014 г	2016 к 2015 г	2016 к 2014 г
Активы, тыс.руб	700	3016	1806	+ 2316	- 1210	+ 1106	258,0
Чистые активы, тыс.руб	- 637	- 2586	- 1066	- 1949	+ 1520	- 429	167,35
Оборотные средства, тыс.руб	700	3016	1806	+ 2316	- 1210	+ 1106	258,0
Собственные средства, тыс.руб	32	215	370	+ 183	+ 155	+ 338	1156,25
Заемные средства, тыс.руб	669	2801	1436	+ 2132	- 1365	+ 767	214,65
Выручка от продаж, тыс.руб	53493	84762	81198	+31269	-3564	+27705	151,79
Себестоимость, тыс.руб.	39103	60622	67662	+21519	+7040	+28559	173,04
Валовая прибыль, тыс.руб	14390	24140	13536	+9750	-10604	-854	94,07
Чистая прибыль, тыс.руб	240	1840	1550	+ 1600	- 290	+ 1310	645,83
Уровень чистой рентабельности, %	0,45	2,17	1,91	+1,72	-0,26	+1,46	424,44
Уровень издержек продаж, %	73,1	71,52	83,33	- 1,58	+ 11,81	+ 10,23	113,99

Главным показателем, характеризующим конечную деятельность предприятия, является чистая прибыль, т.е. тот результат, ради которого предприятие функционирует, данный показатель увеличился на 1310 тыс. рублей, т.е в 645,83%, уровень чистой рентабельности в 2016 году по сравнению с 2014 годом увеличился на 1,46% в связи с увеличением прибыли.

Анализ степени ликвидности бухгалтерского баланса за три года приведен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ степени ликвидности баланса в ООО «Альянс» за 2014 – 2016 год

Коэффициенты ликвидности	Норматив	2014 г	2015 г	2016 г	Абсолютное отклонение, +,-
					2015 к 2014 г	2016 к 2015 г	2016 к 2014 г
Коэффициент абсолютной ликвидности	К > 0,2	0,01	0,16	0,14	+ 0,15	- 0,02	+ 0,13
Коэффициент критической ликвидности	К > 1	0,91	0,87	0,53	- 0,04	- 0,34	- 0,38
Коэффициент текущей ликвидности	К > 2	1,05	1,08	1,26	+ 0,03	+ 0,18	+ 0,21

Произведя анализ ликвидности баланса в ООО «Альянс» за 2014 – 2016 год можно сделать следующие выводы: за 2016 год значение коэффициента абсолютной ликвидности (0,14) не соответствует нормативу.

Коэффициент критической ликвидности (0,53) также не соответствует нормативу, это свидетельствует о недостаточности у предприятия ликвидных активов для погашение краткосрочной кредиторской задолженности. Так как предприятие организовано в 2008 году, согласно таблице структура баланса организации – неудовлетворительна, и организация является неплатежеспособной.

2.2 Оценка кадрового обеспечения в ООО "Альянс"

Важнейшим показателем, характеризующим состояние кадров (персонала) торгового предприятия, является численность работников. Основной целью анализа численного состава работников является выявление обоснованности плановой численности работающих, а затем установление эффективности ее использования на предприятии [17]. В процессе анализа торговых работников в первую очередь следует определить отклонение фактической численности от плановой или прошлого года [5].

ΔЧ_абс= Ч₁ – Ч₀ (2.1)

Удельный вес (d_i) категории работников (Ч_i) в общей среднесписочной численности персонала предприятия () определяют по формуле [14]:

(2.2)

Анализ динамики численности работников организации «Альянс» за три года приведен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ динамики численности работников ООО «Альянс» за 2014 – 2016 год

Показатели	2014 г, чел	2015 г, чел	2016 г, чел	Абсолютное отклонение, (+,-)			Темп роста 2016 к 2014 г, %
				2015 к 2014 г	2016 к 2015 г	2016 к 2014 г
Численность работников всего, из них:	148	135	141	- 13	+ 6	- 7	95,27
Управленческий персонал	8	6	5	- 2	- 1	- 3	62,5
Производственный персонал	140	129	136	- 11	+ 7	- 4	97,14

Проанализировав динамику численности работников ООО «Альянс» можно сделать следующие выводы: что общая численность работников в 2015 году по сравнению с 2014 годом уменьшилась на 13 человек, в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 6 человек, а в 2016 году по сравнению с 2014 годом уменьшилась на 7 человек; управленческий персонал в 2016 году по сравнению с 2014 годом уменьшился на 3 человека, производственный персонал в 2016 году по сравнению с 2014 годом уменьшился на 4 человека.

Анализ состава работников ООО «Альянс» по уровню образования приведен в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ состава работников ООО «Альянс» по уровню образования

за 2014 – 2016 год

Состав работников по уровню образования	2014 г, чел	2015 г, чел	2016 г, чел	Абсолютное отклонение, +,-			Темп роста 2016 к 2014 г, %
				2015 к 2014 г	2016 к 2015 г	2016 к 2014 г
Численность работников всего	148	135	141	- 13	+ 6	- 7	95,27
в том числе:
С высшим образованием	114	106	112	- 8	+ 6	- 2	98,25
Со средне- специальным образованием	32	27	28	- 5	+ 1	- 4	87,5
Со средним образованием	2	2	1	-	- 1	- 1	50,0

Проанализировав состав работников по уровню образования можно сделать следующие выводы:

- основная часть работников предприятия ООО «Альянс» имеет высшее образование,

- состав работников с высшим образованием с 2014 по 2016 год уменьшился на 2 человека;

- со средне – специальным образованием в 2016 году по сравнению с 2014 годом уменьшилось на 4 человека;

- малое количество персонала со среднем образованием является положительным фактом для организации.

В целом персонал имеет высокий уровень образования.

Проведем анализ половозрастного состава работников организации ООО «Альянс» за три года, обобщив его результаты в таблице 2.5.

Как видно из таблицы, за анализируемый период произошли изменения в половозрастном составе работников ООО «Альянс». Основную часть коллектива составляют мужчины, за 2014 – 2016 год женский состав уменьшился на 8 человек, а мужской увеличился на 1 человека.

Таблица 2.5

Анализ половозрастного состава работников ООО «Альянс» за 2014 – 2016 год

Пол	2014 г, чел	2015 г, чел	2016 г, чел	Абсолютное отклонение, +,-			Темп роста 2016 к 2014 г, %
				2015 к 2014 г	2016 к 2015 г	2016 к 2014 г
Численность всего, в том числе:	148	135	141	- 13	+ 6	- 7	95,27
- мужской	87	90	88	+ 3	- 2	+ 1	101,15
- женский	61	45	53	- 16	+ 8	- 8	86,89

Далее проведем анализ состава работников по возрасту в ООО «Альянс» за три года – результаты анализа представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Анализ состава работников ООО «Альянс» по возрасту за 2014 – 2016 год

Возраст работников	2014 г, чел	2015 г, чел	2016 г, чел	Абсолютное отклонение, +,-			Темп роста 2016 к 2014 г, %
				2015 к 2014 г	2016 к 2015 г	2016 к 2014 г
Численность работников всего, в том числе:	148	135	141	- 13	+ 6	- 7	95,27
До 20 лет	10	6	4	- 4	- 2	- 6	40,0
От 20 до 35 лет	95	90	92	- 5	+ 2	- 3	96,84
От 35 до 55 лет	43	39	45	- 4	+ 6	+ 2	104,65

В ООО «Альянс» с 2014 года по 2016 год преобладают работники в возрасте от 20 до 35 лет. В целом, персонал ООО «Альянс» достаточно молодой.. что положительно характеризует кадровую политику организации.

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства в целом [42].

Для анализа текучести кадров рассчитывается ряд аналитических коэффициентов:

- коэффициент приема [1]:

Кол-во принятых на работу

К_пр = ------------------------------------------------- (2.3)

Среднесписочная числ-ть работников

- коэффициент выбытия [2]:

Кол-во уволившихся работников

Кв = ----------------------------------------------------- (2.4)

Среднесписочная числ-ть персонала

- коэффициент текучести кадров [1]:

Количество уволившихся по собственному желанию

Кт = ----------------------------------------------------------------------- (2.5)

Среднесписочная численность персонала

Анализ движения кадров в ООО «Альянс» за три года приведен в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Анализ движения кадров на предприятие ООО «Альянс» за 2014 – 2016 год

Показатели	2014 г	2015 г	2016 г	Абсолютное отклонение, +,-			Темп роста 2016 к 2014 г,%
				2015 к 2014 г	2016 к 2015 г	2016 к 2014 г
Среднесписочная численность работников, чел	148	135	141	- 13	+ 6	- 7	95,27
Количество принятых на работу, чел.	36	15	20	- 21	+ 5	- 16	55,56
Количество уволившихся работников всего, чел, в том числе:	39	45	10	+ 6	- 35	- 29	25,64
- по собственному желанию	10	18	7	+ 8	- 11	- 3	70,0
- по сокращению штата	29	27	3	- 2	- 24	- 26	10,34
Коэффициент оборота по приему работников, доли ед.	0,24	0,11	0,14	- 0,13	+ 0,03	-0,1	58,33
Коэффициент оборота по выбытию, доли ед.	0,26	0,33	0,07	+ 0,07	- 0,26	- 0,19	26,92
Коэффициент текучести кадров, доли ед.	0,07	0,13	0,05	+ 0,06	- 0,08	- 0,02	71,43

Анализируя движение кадров на предприятие ООО «Альянс», можно сделать следующие выводы:

- количество принятых на работу в 2016 году по сравнению с 2014 годом снизилось на 16 человек;

- количество уволившихся работников уменьшилось на 29 человек, в том числе по собственному желанию на 3 человека, а по сокращению штата - на 26 человек.

Коэффициент оборота по приему работников в 2016 году по сравнению с 2014 годом снизился на 0,1; коэффициент оборота по выбытию уменьшился на 0,19 - незначительное уменьшение, но это влияет положительно на текучесть кадров; коэффициент текучести кадров уменьшился на 0,02.

В целом по результатам анализа можно сделать вывод о том, что ООО «Альянс» имеет хорошие показатели обеспеченности кадровым составом и показатели его движения за исследуемый период.

2.3 Оценка системы управления эффективностью работы торгового персонала в ООО "Альянс"

Анализ показателей по труду и его оплате в ООО «Альянс» за три года приведен в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Показатели по труду и его оплате в ООО «Альянс» за 2014 – 2016 год

Показатели	2014 г	2015 г	2016 г	Абсолютное отклонение, +,-			Темп роста, 2016 к 2014 г, %
				2015 к 2014 г	2016 к 2015 г	2016 к 2014 г
Численность работников всего, чел	148	135	141	- 13	+ 6	- 7	95,27
Фонд заработной платы, тыс. руб	16048,0	25428,6	24359,449	+ 9380,6	-1069,15	+8311,45	151,79
Среднемесячная заработная плата, руб.	9036,04	15696,67	14396,84	+6660,63	-1299,83	+ 5360,8	159,33

Проведя анализ показателей по труду и его оплате организации ООО «Альянс» за 2014 – 2016 год можно сделать следующие выводы: численность работников за три года снизилась на 7 человек; фонд заработной платы в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 8311,45 тыс. рублей, т.е. на 151,79%; среднемесячная заработная плата одного работника на предприятии за три года выросла на 5360,8 тыс. руб. (159,33%). Увеличение заработной платы персонала свидетельствует о стабильной экономической обстановке на предприятии.

Далее необходимо проанализировать систему управления эффективностью работы торгового персонала. Речь идет об анализе производительности труда в связи с результативностью деятельности предприятия в целом. Важнейшей составляющей эффективности выступает производительность (результативность) труда, связанная с увеличением выработки или уменьшением затрат труда на выполняемый объем работ [17].

Производительность труда - это один из показателей эффективности труда, характеризующий плодотворность полезной деятельности работников. Производительность труда является одним из основных качественных показателей хозяйственной деятельности предприятий торговли, т.к. влияет на объем товарооборота, уровень издержек обращения, рентабельность [14].

Производительность труда

Общественная производительность (в масштабах народного хозяйства)

Локальная производительность (предприятия, отрасли)

Индивидуальная производительность (одного работника)

Рисунок 2.4 - Виды производительности труда [6]

Анализ производительности труда ООО «Альянс» за три года приведен в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Анализ производительности труда в ООО «Альянс» за 2014 – 2016 год

Показатели	2014 г	2015 г	2016 г	Отклонение
				2015 к 2014 г, +,-	2015 к 2014 в %	2016 к 2015 г, +,-	2016 к 2015 в %	2016 к 2014 г, +,-	2016 к 2014 в %
Оборот от продажи товаров, тыс.руб.	53493	84762	81198	+31269	158,45	-3564	95,80	+27705	151,79
Численность работников, чел.	148	135	141	- 13	91,22	+ 6	104,44	- 7	95,27
Фонд заработной платы, тыс.руб:	16048,0	25428,6	24359,449	+ 9380,6	158,45	- 1069,15	95,80-	+ 8311,45	151,79
Производительность труда, тыс.руб.	361,44	627,87	575,87	+266,43	173,71	-52,00	91,72	+214,43	159,33
Среднемесячная заработная плата, руб.	9036,04	15696,67	14396,84	+ 6660,63	173,71	- 1299,83	91,72	+ 5360,8	159,33

Проанализировав производительность труда на предприятии ООО «Альянс» можно сделать следующие выводы: оборот от продажи товаров в 2016 году по сравнению с 2014 годом увеличился на 151,79% или на 27705 тыс. рублей, что оценивается положительно, так как выручка от продаж на предприятии увеличилась; численность работников на предприятии снизилось на 4,73%, т.е. на 7 человек; фонд заработной платы увеличился на 8311,45 тыс. это оценивается положительно; среднемесячная заработная плата увеличилась на 159,33%, что в сумме составляет 5360,8 тыс. рублей; производительность труда возросла на 159,33%, т.е. на 214,43 тыс. рублей, это оценивается положительно, так как это привело к увеличению фонда заработной платы.

По данным таблицы 2.9 составим диаграмму, характеризующую производительность труда персонала за 2014-2016г.г. (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 - Производительность труда за 2014 – 2016 год

Факторный анализ фонда оплаты труда в ООО «Альянс» за три года приведен в таблице 2.10.

Кол-во произведенной прод-ции

Выработка на 1 работника = ------------------------------------------- (2.14)

Численность работников

ФЗП’₀ = Оборот от продажи товаров отчетного периода × Ср. зарплата прошлого периода / Выработка прошлого периода (2.15)

ФЗП₀” = Оборот от продажи товаров отчетного периода × Ср. зарплата прошлого периода / Выработка отчетного периода (2.16)

Влияние изменения объема оборота от продаж

на ФЗП = ФЗП₀’ - ФЗП₀ = 2029,96-16048=-14018,04;

Влияние изменения выработки

на ФЗП = ФЗП₀” – ФЗП₀’ = 1274,09-2029,96=-755,87;

Влияние изменения средней заработной платы

на ФЗП = ФЗП₁ – ФЗП₀” = 24359,449-1274,09=+23085,359;

Совокупное влияние = Влияние изменения объема оборота от продаж на ФЗП + Влияние изменения выработки [2]

на ФЗП + Влияние изменения средней заработной платы на ФЗП = -14018,04+(-755,87)+23085,359=+8311,449.

Произведя факторный анализ фонда оплаты труда можно сделать следующие выводы: что повышение фонда заработной платы произошло из-за влияния изменения объема товарооборота, снизился на 14018,04 тыс.рублей.

Изменение выработки снизило фонд заработной платы на 755,87 тыс.рублей, и изменение средней заработной платы увеличило фонд заработной платы на 23085,359 тыс.рублей.

В результате этого общее влияние составило + 8311,449 тыс.рублей, это оценивается положительно, работа предприятия осуществляется эффективно.

Результаты анализа эффективности использования фонда оплаты труда в ООО «Альянс» за три года приведены в таблице 2.11.

Выручка от продаж

Зарплатоотдача = ------------------------------- (2.17)

Фонд заработной платы

Фонд заработной платы

Зарплатоемкость = ---------------------------------- (2.18)

Выручка от продаж

Таблица 2.10

Факторный анализ оплаты труда в ООО «Альянс» за 2014 – 2016 год

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Подстановки
				ФЗП’0	ФЗП0”
Оборот от продажи товаров, тыс. руб.	53493	84762	81198	81198	81198
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	16048,0	25428,6	24359,449	2029,96	1274,09
Численность работников, чел.	148	135	141	-	-
Выработка на 1 работника, тыс. руб.	361,44	627,87	575,87	361,44	575,87
Средняя заработная плата на 1 работника, тыс.руб.	9,03604	15,69667	14,39684	9,03604	9,03604

Таблица 2.11

Анализ эффективности использования фонда оплаты труда в ООО «Альянс» за 2014 – 2016 год

Показатели	2014 г	2015 г	2016 г	Абсолютное отклонение, +,-			Темп роста 2016 к 2014 г, %
				2015 к 2014 г	2016 к 2015 г	2016 к 2014 г
Выручка, тыс.руб	53493	84762	81198	+31269	-3564	+27705	151,79
Прибыль от продаж, тыс.руб	4279	11020	8932	+6741	-2088	+4653	208,74
Себестоимость продукции, товаров, услуг	39103	60622	67662	+21519	+7040	+28559	173,04
Фонд заработной платы, тыс.руб	16048,0	25428,6	24359,449	+9380,6	-1069,15	+8311,45	151,79
Зарплатоотдача	3,33	3,33	3,33	-	-	-	-
Зарплатоемкость	0,30	0,30	0,30	-	-	-	-
Прибыль на 1 руб. ФЗП	0,27	0,43	0,37	+0,16	-0,06	+0,10	137,04

Прибыль от продаж

Прибыль на 1 руб. ФЗП = --------------------------- (2.19)

ФЗП

Произведя анализ эффективности использования фонда оплаты труда в ООО «Альянс» можно сделать следующие выводы: что зарплатоотдача за исследуемый период имеет одинаковое значение и составляет - 3,33. В данном случае использование взаимосвязи размеров оплаты труда и трудового вклада работников можно оценить как эффективное. Зарплатоемкость также остается не изменной и составляет 0,30 пункта. В 2016 году на 1 рубль зарплаты получено больше прибыли от продаж на 37,04 чем в 2014 году, что благоприятно сказывается на результатах деятельности предприятия.

Результаты расчета уровня прибыли, приходящейся на 1 руб. фонда заработной платы, представлены в виде диаграммы на рис. 2.7.

Рисунок 2.7 - Прибыль на 1 руб. фонда заработной платы

В ходе дальнейшего анализа необходимо установить причины, повлиявшие на изменение фонда заработной платы. Анализ фонда оплаты труда в ООО «Альянс» за три года приведен в таблице 2.12.

На фонд оплаты труда оказывают влияние такие факторы, как среднесписочная численность работников (ЧР), количество дней, отработанных одним работником за год (Д), продолжительность рабочего дня (П), среднегодовая (ГЗП) и среднечасовая (ЧЗП) заработная плата одного работника [17].

Таблица 2.12

Анализ фонда оплаты труда в ООО «Альянс» за 2014 – 2016 год

Показатели	2014 г	2015 г	2016 г	Абсолютное отклонение, +,-			Темп роста 2016 к 2014 г, %
				2015 к 2014 г	2016 к 2015 г	2016 к 2014 г
Численность работников, чел	148	135	141	- 13	+ 6	- 7	95,27
Количество отработанных дней 1 работником за год	249	243	238	- 6	- 5	- 11	95,58
Средняя продолжительность рабочего дня, час	7,95	7,8	7,98	- 0,15	+ 0,18	+ 0,03	100,38
Фонд заработной платы, тыс.руб	16048,0	25428,6	24359,449	+9380,6	-1069,15	+8311,45	151,79
Зарплата 1 работника, тыс.руб:
Среднегодовая	108,432	188,36	172,762	+79,928	-15,598	+64,33	159,33
Среднедневная	0,4355	0,7751	0,7259	+0,3396	-0,0492	+0,2904	166,68
Среднечасовая	0,0548	0,0994	0,0910	+0,0446	-0,0084	+0,0362	166,06

Расчет влияния этих факторов можно произвести способом абсолютных разниц:

∆ФЗП_ЧР = (ЧР_2016г – ЧР_2014г) × ГЗП_2014г = (141 - 148) × 108,432 = - 759,024

∆ФЗП_ГЗП = ЧР_2016г × (ГЗП_2016г – ГЗП_2014г) = 141 × (172,762 – 108,432) = 9070,53

∆ФЗП_Д = ЧР_2016г × (Д_2016г – Д_2014г) × П_2014г × ЧЗП_2014г = 141 × (238 - 249) × 7,95 × 0,0548 = - 675,709;

∆ФЗП_П = ЧР_2016г × Д_2016г × (П_2016г – П_2014г) × ЧЗП_2014г = 141 × 238 × (7,98 - 7,95) × 0,0548 = 55,169;

∆ФЗП_ЧЗП = ЧР_2016г × Д_2016г × П_2016г × (ЧЗП_2016г - ЧЗП_2014г) = 141 × 238 × 7,98 × (0,0910 – 0,0548) = 9694,101.

Произведя анализ фонда оплаты труда в ООО «Альянс» можно сделать следующие выводы: что в 2016 году фонд заработной платы увеличился на 8311,45 тыс. руб. Факторный анализ показал, что увеличение фонда оплаты труда произошло в основном за счет повышения среднечасовой заработной платы на 0,0362 тыс. руб., что привело к росту фонда оплаты труда на 9694,101 тыс. руб. Рост среднечасовой зарплаты произошел в основном в результате повышения окладов, а также за счет увеличения объема продаж. За счет увеличения средней продолжительности рабочего дня на 0,003 часа фонд заработной платы возрос на 55,169 тыс. руб. Помимо этого имеют место и факторы, оказавшие влияние на уменьшение фонда оплаты труда. К ним относятся, во-первых, снижение среднесписочной численности на 7 человек, что привело к сокращению фонда оплаты труда на 759,024 тыс. руб., во-вторых, целодневные потери рабочего времени привели к уменьшению фонда оплаты труда на 675,709 тыс. руб. Причиной целодневных потерь рабочего времени являются дни нетрудоспособности работающих.

Изменение среднего заработка характеризуется его индексом Iсз, который определяется отношением среднегодовой заработной платы 2016 года и за 2014год. Подобным образом рассчитывается индекс среднегодовой выручки(Iгв). Это отношение среднегодовой выручки одного работающего в 2016 году к 2014 году [11].

Iсз = СЗ_2016г / СЗ_2014г = 172,762 / 108,432 = 1,593;

Iгв = ГВ_2016г / ГВ_2014г = 6,899 / 4,217 = 1,636.

Приведенные данные показывают, что на анализируемом предприятии темпы роста производительности труда опережают темпы роста оплаты труда.

Это свидетельствует об эффективности управления предприятием.

Для определения суммы экономии (- Э) или перерасхода (+ Э) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты используем формулу [17]:

Э = ФЗП_2016г × ((Iсз – Iгв) / Iсз) (2.20)

Э = 24359,449 × ((1,593 - 1,636) / 1,593) = - 657,537 тыс.руб.

Более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста оплаты труда способствовали экономии фонда заработной платы на сумму 657,537 тыс.руб. Чтобы работа персонала и деятельность ООО «Альянс» в целом стала более эффективной, нужно усиленно внедрять новейшие методы работы, улучшать условия труда, совершенствовать технику безопасности, создать условия для увеличения темпов работы, количества оказываемых услуг, скорости обращения товаров. Чтобы рациональнее расходовать фонд оплаты труда, нужно повысить стимулирующую роль заработной платы, то есть эффективнее использовать взаимосвязь размеров оплаты труда и трудового вклада работников. С повышением объема продаж увеличится выручка и прибыльность деятельности организации.

2.4 Анализ составляющих мотивационного комплекса в организации

Анализируя и оценивая существующую систему мотивации, можно получить картину внутренней деятельности организации и предотвратить возможные проблемы и кризисные состояния, а также оценить влияние проводимых преобразований на мотивацию работников [8].

Чтобы провести анализ составляющих мотивационного комплекса в ООО «Альянс» мы провели тестирование - опрос на основании анкет что позволило количественно оценить относительную значимость определенных потребностей для конкретного человека и коллектива в целом. В опросах участвовало 58 сотрудников ООО «Альянс», это 30 торгового персонала, 18 человек - руководители и специалисты, 10 человек - технический и обслуживающий персонал. Цель проведения опроса - выявление положительных и отрицательных моментов организации труда в ООО «Альянс» и степени удовлетворенности каждого сотрудника рабочим местом. Вопросы, предложенные сотрудникам для обсуждения оценивались по одной системе оценки, по шкале: согласен, не согласен, затрудняюсь ответить.

На основании данных при опросе сотрудников ООО «Альянс» было выявлено:

1. большинство сотрудников имеют четкое представление о предприятии в целом, знают его цель, это свидетельствует о том, что люди заинтересованы в своей работе, они прилагают свои усилия к достижению общей цели;
2. в ООО «Альянс» четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных задач, информирование о достигнутых ими результатов;
3. сотрудникам каждого структурного подразделения нравится находится в коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе свободное время. Это означает, что в коллективе атмосфера взаимного уважения и понимания;
4. большинство сотрудников не довольны оплатой своего труда, считая, что выполняемый ими объем работы не оплачивается сполна;
5. сотрудники не довольны оснащенностью своих рабочих мест, а это затрудняет их работу;
6. в каждом подразделении существует полная взаимозаменяемость
7. каждый сотрудник является членом единой команды и с его мнением считаются;
8. большинство руководителей подразделений предоставляют сотрудникам достаточную свободу действий;
9. сотрудников удовлетворяет существующая система обучения, подготовки и повышения квалификации;
10. коллектив положительно относится к задержкам на работе, при наличии срочной работы, если это время будет оплачено сполна;
11. при принятии на работу у всех претендентов нет равных условий;
12. инициатива сотрудников всегда поддерживается руководством ООО «Альянс»;
13. большинство сотрудников не представляют свое продвижение по службе;
14. персонал испытывает потребность в повышении своей квалификации для дальнейшего продвижения по службе;
15. большую часть работающих в ООО «Альянс» удовлетворяет их заработная плата;
16. в некоторых подразделениях, по мнению сотрудников, не справедливое распределение льгот и надбавок.

Для анализа составляющих мотивационного комплекса в ООО «Альянс» нами был проведен еще один тест. Ответы на вопрос, в какой мере сотрудников удовлетворяют различные стороны их работы, рассмотрим в таблице 2.13.

Таблица 2.13

Удовлетворенность сотрудников ООО «Альянс» различными сторонами их работы

В какой мере Вы удовлетворены	Удовле творен (%)	Скорее удовлетворен , чем не удовлетворен (%)	Затрудняюсь ответить (%)	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен (%)	Не удовлетворен (%)
Размер заработка	35	15	5	25	20
Режим работы	40	25	10	15	10
Разнообразие работы	20	20	35	15	10
Необходимость решения новых проблем	28	32	25	10	5
Самостоятельность в работе	37	40	3	18	2
Соответствие работы личным способностям	28	30	12	12	18
Возможность должностного продвижения	10	20	10	25	35
Уровень организации труда	40	10	25	15	10

Для наглядности оценки удовлетворенности сотрудников ООО «Альянс» различными сторонами их работы представим полученные результаты графически (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 - Факторы работы, удовлетворяющие сотрудников ООО «Альянс»

Большинство сотрудников предприятия (40%) удовлетворены своим режимом работы и уровнем организации труда. 35%-37%, опрошенных удовлетворены своей заработной платой и возможностью самостоятельно выполнять свою работу. 28% опрошенных сотрудников удовлетворены необходимостью решать новые проблемы в их работе, а так же соответствием работы со своими личными способностями. 20% опрошенных удовлетворены разнообразием работы. 10% сотрудников удовлетворены возможностью должностного продвижения.

Таким образом, при определении в какой мере сотрудников удовлетворяют различные стороны их работы было выявлено, что сотрудники не удовлетворены сложностью продвижения по карьерной лестнице и отсутствием разнообразия в работе, а остальные факторы действующие на данном предприятии, работников ООО «Альянс» удовлетворяют.

В планах на ближайшие 1-2 года у работников предприятия:

1. продолжать работать на прежней должности (85%);
2. перейти на следующую должность (10%);
3. перейти в другую организацию (5%).

В какой степени и как действуют на трудовую активность сотрудников ООО «Альянс» следующие факторы просмотрим в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Факторы, действующие на трудовую активность сотрудников

Факторы	Совершенно не действует(%)	Действует незначительно (%)	Действует существенно (%)	Действует очень существенно (%)
1. Материальное стимулирование	1	10	50	40
2. Моральное стимулирование	15	25	40	20
З. Меры административного воздействия	25	30	15	30
4. Трудовой настрой коллектива	40	15	35	10
5. Боязнь потерять работу	15	20	35	30
6. Элементы состязательности	25	40	15	20

Факторы, действующие на трудовую активность сотрудников ООО «Альянс» представим в виде диаграмм (рис. 2.9-2.14).

Рисунок 2.9 - Действие материального стимулирования на трудовую активность сотрудников ООО «Альянс»

На 1% опрошенных материальное стимулирование совершенно не действует; на 10% опрошенных материальное стимулирование действует не значительно; на 50% сотрудников предприятия материально стимулирование действует существенно; на 40% сотрудников предприятия материальное стимулирование действует очень существенно.

Данный факт является весьма распространенным на любом предприятии, материальное стимулирование является неотъемлемой частью мотивационной политики ООО «Альянс» и представляет собой комплекс мер по целенаправленному использованию прямого материального вознаграждения работников (заработной платы) и косвенного материального вознаграждения (социального пакета) с целью повышения результативности труда работников.

Рисунок 2.10 - Действие морального стимулирования на трудовую активность сотрудников ООО «Альянс»

Моральное стимулирование совершенно не действует на 15% опрошенных сотрудников; на 25% опрошенных сотрудников моральное стимулирование действует значительно; на 40% сотрудников предприятия моральное стимулирование действует существенно; на 20% опрошенных сотрудников данный фактор действует очень существенно. Результаты данного опроса подтверждают что для человека всегда существует потребность в эмоциональном удовлетворении. Получая за свой труд моральное поощрение в ООО «Альянс», работник старается оправдать проявленное к нему доверие и поэтому стремится трудиться еще лучше и продуктивнее.

Рисунок 2.11 - Действие административного воздействия на трудовую активность сотрудников

25 % сотрудников ответили, что этот фактор совершенно не действует на их трудовую деятельность, 30% сотрудников ООО «Альянс», ответили, что административное воздействие действует на их трудовую активность не существенно; на 15% опрошенных работников административное воздействие действует существенно; на 30% сотрудников предприятия данный фактор действует очень существенно.

Результаты данного опроса подтверждает, что административные методы влияют на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление сотрудников трудиться в ООО «Альянс», культура трудовой деятельности.

Рисунок 2.12 - Действие трудового настроя коллектива на трудовую активность сотрудников ООО «Альянс»

Трудовой настрой коллектива совершенно не действует на трудовую активность 15% сотрудников предприятия, на 35% данный показатель действует не значительно; на 25% опрошенных работников трудовой настрой коллектива действует значительно на их трудовую активность; на 10% сотрудников данный показатель действует очень существенно.

Результат показывает, что трудовой настрой сотрудников в ООО «Альянс» не является сильным мотивационным стимулом.

Рисунок 2.13 - Действие боязни потерять работу на трудовую активность сотрудников ООО «Альянс»

Боязнь потерять работу совершенно не действует на 15% опрошенных работников; на 20% сотрудников предприятия боязнь потерять работу действует не значительно; на 35% опрошенных данный фактор действует существенно; на 30% работников данный фактор действует на трудовую активность очень существенно. Так как большая часть сотрудников ООО «Альянс» предпенсионного возраста, боязнь потерять работу сильно влияет на трудовую активность сотрудников.

Рисунок 2.14 - Действие элементов состязательности на трудовую активность сотрудников ООО «Альянс»

На 25 % опрошенных сотрудников элементы состязательности совершенно не действует на их трудовую активность; элементы состязательности действуют не значительно на 40% сотрудников предприятия; на 15% сотрудников данный фактор действует существенно; на 20% опрошенных работников элементы состязательности действуют очень существенно. Таким образом на основании данных результатов можно сказать, что на ООО «Альянс» данный стимул мотивации мало действует на сотрудников. Это может быть связано с тем, что элементы состязательности не поощряются в данной организации так, как хотелось бы работникам.

Рисунок 2.15 - Факторы, действующие существенно на трудовую активность сотрудников ООО «Альянс»

На основании проведенного опроса было выявлено, что на сотрудников

ООО «Альянс» очень существенно влияют материальное стимулирование, меры административного воздействия и боязнь потерять работу.

Таким образом, в результате анализа проведенных анкет, выяснилось, что для всех сотрудников ООО «Альянс» важными являются разные факторы мотивации. Для некоторых сотрудников это финансовые вознаграждения, также не последним является для них условия труда, комфорт.

Для других это больше психологическая атмосфера в коллективе, признание со стороны руководства. В итоге делаем вывод, что для каждой группы сотрудников нужен свой подход.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Основными формами мотивации труда, пользующимися наибольшей популярность в организациях, являются денежные формы. Как показывает практика, данная особенность в развитии трудовой мотивации характерна для большинства российских организаций. Неденежное стимулирование в основном представлено следующими формами: одобрение со стороны руководства, признание со стороны коллектива, предоставление возможности служебного и личного роста, что явно не достаточно [7].

Не смотря на важность и доминирование денежных форм мотивации труда, современные условия требуют комплексного развития неденежных моделей вознаграждения. Как уже говорилось выше, по данным экспертов эффективные технологии социального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала [17]. Другая особенность систем мотивации - удовлетворенность персонала в стимулировании его труда наблюдается лишь в некоторых организациях. Удовлетворенность - это реакция человека на сложившуюся ситуацию. По большей части это объясняется тем, что: спектр используемых вознаграждений ограничен (это касается и материального, и нематериального стимулирования); вознаграждения слабо дифференцированы; в государственных и бюрократических структурах вознаграждения зависят от стажа работы, лояльности персонала [11]. Наибольший процент удовлетворенности результатами трудовой деятельности и вознаграждением за ее эффективность наблюдается в процветающих, хорошо организованных предприятиях, способных предоставить работникам хорошо оснащенные рабочие места, достойную оплату труда и перспективы дальнейшего развития. На особенности развития мотивации труда в организациях оказывают сильное влияние и тенденции мирового экономического развития, которые заключаются в том, что резко увеличивается количество людей, занятых в сфере услуг.

Сфера услуг требует более сложного труда и более высокого интеллектуального напряжения, чем традиционная производственная сфера. В производстве человек, связанный с машинами, выполняет несколько постоянных операций, четко прописанных инженером. В сфере услуг работник сталкивается с бесчисленным количеством ситуаций и самыми разными людьми [3]. Здесь работа предполагает больший элемент творчества, самостоятельности и нестандартности. Кроме того, в сферу услуг входят такие сложные виды деятельности, как медицинское обслуживание, банковские услуги, страхование, профессиональное обучение, разработка программных продуктов. Изменение соотношения между производственным и сервисным трудом требует усложнения систем трудовой мотивации в большинстве организаций. Все это существенно повышает требования к расширению комплекса мотивационных методов, их гибкости и динамичности использования [13]. Отмечая острую необходимость совершенствования существующих в российских организациях систем стимулирования труда персонала, следует определиться в том, что не существует универсальных эффективных систем трудовой мотивации, которые бы сразу решили все проблемы интенсификации использования рабочей силы. На наш взгляд, любая эффективная система мотивации труда должна базироваться на принципе адекватности организационно-экономическим, производственно­хозяйственным, кадровым и управленческим условиям развития той или иной организации [16].

Другими словами, эффективный менеджер должен принимать на вооружение передовые методы трудовой мотивации и строить такую систему мотивации труда, которая бы соответствовала специфики его организации. Исходя из вышесказанного, можно предложить механизм совершенствования мотивации труда в современных организациях. За структурную основу такого механизма целесообразно взять схему, оптимизации системы мотивации труда, состоящую из следующих этапов:

1. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала организации.
2. Разработка основных принципов политики компании.
3. Определение содержания и структуры компенсационного пакета: разработка базовой заработной платы на основе внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест; разработка переменной части денежного вознаграждения (премии) для усиления влияния вознаграждения на производительность труда; разработка социальной политики компании, системы социальных льгот;
4. Разработка внутренних нормативных документов, закрепляющих и регулирующих систему вознаграждения персонала.
5. Обучение сотрудников кадровой службы технологиям внедрения и оптимизации компенсационного пакета.
6. Мониторинг, аудит и контролинг системы вознаграждения.

Укрупненная схема оптимизации системы мотивации труда представлена на рисунке 11. [14]

В качестве функциональной основы такого механизма можно использовать концепцию «Управления по целям», которая предусматривает консолидацию индивидуальных и корпоративных целей, достижение согласованности в роботе всех подразделений, улучшение качества планирования роботы и контроля за ее выполнением, повышение мотивации работника [4].

В качестве главных принципов механизма совершенствования трудовой мотивации можно предложить следующие:

1. Принцип прямой зависимости заработка от результатов труда. Как показывает практика, в наибольшей степени зависимость заработка от результатов труда наблюдается в коммерческих хозяйствующих структурах, а в наименьшей степени - в муниципальных и государственных организациях [5, с. 159].

Рисунок 3.1 - Схема оптимизации системы мотивации труда [14]

2. Принцип перехода от системы «Управления кадрами» к системе «Управления человеческими ресурсами организации».

На наш взгляд, реализация предложенного механизма, позволит [6]:

1. . Совершенствовать системы мотивации труда с учетом специфических особенностей производственно-хозяйственных процессов в организациях.
2. Максимально увязать корпоративные, групповые и личностные целевые установки в системе вознаграждения за труд.
3. Жестко увязать вознаграждение с конечными результатами работы персонала.
4. Сориентировать систему мотивации на максимальное раскрытие трудового потенциала персонала.
5. Обеспечить более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы.
6. Увязать развитие внешней мотивации с эффективным развитием внутренней мотивации персонала.
7. Создать «ситуацию максимальной лояльности» работников к своей организации.
8. Создать условия для более широкого применения неденежных форм мотивации.
9. Обеспечить условия для реализации более гибких механизмов управления персоналом, для внедрения современных структур и систем управления.

Как было выявлено в ходе исследования одной из самых эффективных форм стимулирования в ООО «Альянс» является материальное стимулирование. Очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Сущность материального стимулирования работников ООО «Альянс» заключается в следующем:

1. это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;
2. это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;
3. это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию работников к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только ООО «Альянс», а используется на выплату налогов в федеральный, и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников ООО «Альянс» не является частным делом данного предприятия, а играет важную роль в экономическом развитии страны. Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.

1. Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности - деньги [7].
2. Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким - либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т.е. Предмет потребности - набор жизненно важных для объекта материальных благ [7].

На основе проведенного во второй главе исследования нами было установлено, что наибольшую значимость для сотрудников ООО «Альянс» имеют материальные стимулы. При этом, руководство ООО «Альянс» не может в полной мере задействовать мотивационный механизм, основанный на системе материального поощрения. Это связано с невысоким уровнем доходов данной организации на протяжении всего исследуемого периода. В связи с этим в третьей главе дипломного проекта нами предлагаются мероприятия, основанные на развитии системы нематериального, либо материального неденежного поощрения, которые доступны для руководства ООО «Альянс». Для того, чтобы оценить, насколько результативны эти мероприятия для ООО «Альянс», а в частности внедрение социального пакета и системы компенсаций, необходимо провести анализ их эффективности.

Оценка эффективности управления персоналом на предприятии подразумевает как экономический так и социальный эффект от внедряемых мероприятий [3]. Регулярное совершенствование системы мотивации, улучшений условий труда в итоге приводит к отлаженности работы ООО «Альянс», которая, в свою очередь, оказывает положительное влияние на производственно-хозяйственную деятельность ООО «Альянс» по многим направлениям. Однако все многообразие последствий применения новых методов мотивации практически сводится к следующим технико­экономическим показателям:

• увеличению объема логистических услуг;
• улучшение качества предоставляемых услуг;
• уменьшению потребности в рабочей силе на выпуск определенного объема продукции или выполнения определенного объема работ;
• ликвидации или уменьшению дефицита рабочих высокой квалификации.

Непосредственная задача мотивированных рабочих ООО «Альянс» теми или иными стимулами может заключаться в улучшении одного из перечисленных показателей [9]. Вместе с тем изменение одного показателя обычно влечет за собой изменение других. Как было отмечено раннее наиболее востребованным направлением в разработке и реализации социальной политики ООО «Альянс» является политика социального обеспечения. В рамках политики социального обеспечения ООО «Альянс» принимает на себя социальную ответственность за персонал. С этой целью могут осуществляться политика справедливого вознаграждения по результатам труда, предоставляться определенные возможности социальной защиты и набор социальных льгот, которые являются дополнением к вознаграждению персонала и осуществляются в рамках внутрифирменного социального страхования, различных программ помощи и льготного обслуживания своих сотрудников. При этом социальная политика ООО «Альянс» подразумевает наличие социального обеспечения, которое, в свою очередь, связано с понятиями "социальная защита", "социальная помощь", "социальная поддержка".

Разработка социального пакета очень важная и многосторонняя задача, которая в свою очередь связана со многими аспектами деятельности ООО «Альянс». За счет внедрения предложенных нами мероприятий произойдут следующие изменения в технико-экономических показателях:

1. количество предоставляемых услуг увеличатся на 20%;
2. удельные издержки снизятся на 5%;
3. качество предоставляемых услуг - снижение брака на 7%;
4. сокращение рабочей силы снизится 1%.

Экономическую эффективность рассчитаем по формуле [6].

где, ПЭ - повышение эффективности в процентном соотношении;

Впр - увеличение количества предоставляемых услуг, %;

УДиз - снижение удельных издержек, %;

Кпр - повышение качества предоставляемых услуг, %;

Праб - снижение потребности в рабочей силе, %;

УЗ - увеличение затрат на внедрение предложенных мероприятий.

ПЭ = 20+5+7+1/37,5=5,5%

Таким образом, эффективность работы анализируемого предприятия повысится на 5,5% за 2016 год.

Для оценки социальной эффективности внедряемых мероприятий мы провели опрос. Нами был проведен опрос по предложенной системе оценок среди сотрудников ООО «Альянс» (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Оценка восприимчивости сотрудников ООО «Альянс» предлагаемой реорганизации социальной составляющей системы материального неденежного стимулирования

Утверждения	Опрошено	Уровень значимости	Wф	Wmax	Степень восприимч ивости
1	2	3	4	5	6
1. Данная система повысит производительность труда	18	5	2,60	8,00	0,33
2. Данная система уменьшит конфликты между сотрудниками	18	4	2,50	6,40	0,39
3. Данная система устранит «уравниловку» в оплате	18	3	2,30	4,80	0,48

Окончание таблицы 3.4

4. Данная система позволит каждому обеспечить свои социальные потребности	18	2	2,80	3,20	0,88
5. Данная система позволит оплачивать труд сотрудников альтернативными заработной плате способами	18	1	2,40	1,60	1,50
Итого			12,60	24,00	0,53

Основная масса опрошенных положительно оценивает внедрение предложенной системы мотивации: согласны и полностью согласны с предложенными утверждениями соответственно 11 и 7 опрошенных.

Каждое утверждение имеет разный уровень значимости для предприятия.

Предлагается с помощью экспертов по трёх-, пяти- или десятибалльной шкале оценить уровень значимости каждого утверждения для предприятия. Для оценки каждого утверждения с учётом его значимости для организации необходимо перемножить эти показатели. Для расчёта показателя восприимчивости коллективом предлагаемой методики мотивации необходимо определить отношение суммы по всем утверждениям к сумме максимально возможных значений. Максимальное значение определяется умножением максимального значения на показатель значимости (Ц). При расчётах в качестве критического значения можно принять показатель равный 0,5. При этом больше половины работников будут поддерживать нововведения. Таким образом, показатель восприимчивости коллектива к нововведениям в относительных единицах можно определить следующим выражением [3]:

У_воспр = 0,53, то есть 53% работников поддерживают нововведения в области социальной составляющей системы материального неденежного стимулирования ООО «Альянс». Таким образом, можно сделать вывод, что результаты расчета социально-экономической эффективности от внедряемых мероприятий в ООО «Альянс» свидетельствуют о повышении результатов деятельности предприятия при внедрении рекомендуемых усовершенствований.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система мотивации в организации, является результатом комплексной, трудоёмкой и сложной организаторской деятельности руководства, построенной на детальном и персональном изучении работников входящих в организацию. Положительным результатом такой деятельности, является возможность формирования среды, в которой зарождаются и в дальнейшем развиваются потребности и мотивы работника ориентирующие его на труд, и побуждающие человека к активности в процессе осуществления им трудовой деятельности. Система мотивации в организации, не является постоянной, она требует систематического анализа своей эффективности, выявления ошибок, недочётов и неправильных решений их корректировки и выработки новых решений и способов мотивирования персонала, которые будут направлены не столько на повышение результатов трудовой деятельности персонала, сколько на достижение поставленных перед организацией целей и на недопущение снижения уже достигнутых результатов. От правильности созданной руководством системы мотивации в организации, зависит в каком направлении и с какой эффективностью будут использованы трудовые способности подчинённого персонала.

В ходе исследования было выявлено, что труд рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации с позиции различных мотивационных теорий путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Для эффективного управления мотивацией в организации необходимо использовать материальный метод мотивации, так как удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников; организационные методы, так как они позволяют повысить ощущение причастности к организации, морально­психологические, так как позволяют создать условия, способствующие формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу.

Проведенный нами анализ экономических и финансовых показателей свидетельствует о том, что ООО «Альянс» функционировало недостаточно эффективно и стабильно, так как несмотря на рост валовой прибыли, динамика чистой прибыли носила скачкообразный характер и в целом ее размер недостаточен для полного самофинансирования организации. Вместе с тем, необходимо отметить достаточно эффективное использование трудовых ресурсов и средств на оплату труда, а также ведение умелой кредитной политики.

В свою очередь анализ кадрового состава ООО «Альянс» был произведен на основе изучения работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально­демографическим признакам. Нами был определен качественный и количественный состав персонала с высшим и средним специальным образованием; определен качественный уровень расстановки работников по должностям; степень рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др. По результатам исследования персонала ООО «Альянс» мы можем сделать вывод о том, что текучесть кадров в 2015 году она была выше, чем в 2016г. Это обусловлено тем, что в 2015 г. на предприятии проводились изменения, было введено в эксплуатацию новое оборудование, что повлекло за собой незначительное сокращение кадров. Но если рассмотреть количество человек принятых на работу в 2016 году, то мы увидим, что принятых рабочих на 28 человек

больше, чем в предыдущем.

В результате оценки проведенных анкет, выяснилось, что для всех сотрудников ООО «Альянс» важными являются разные факторы мотивации. Для некоторых сотрудников это финансовые вознаграждения, также не последним является для них условия труда, комфорт. Для других это больше психологическая атмосфера в коллективе, признание со стороны руководства. В итоге делаем вывод, что для каждой группы сотрудников нужен свой подход.

На наш взгляд, применение индивидуального сбалансированного социального пакета может существенно повысить лояльность сотрудников к организации. Вместе с тем необходимо помнить, что внедрение нового механизма формирования социального пакета не должно повлечь за собой снижение зарплаты, которая была у работника до нововведений. Исходя из положений теорий мотивации (теория потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Герцберга), социальный пакет способен работать только в том случае, если сотрудник имеет хотя бы некоторую удовлетворенность своей заработной платой и условиями работы. Если работник будет не удовлетворен уровнем зарплаты, то никакие льготы не улучшат его материальное положение и не будут стимулировать его трудиться лучше.

Можно сделать вывод, что результаты расчета социально-экономической эффективности от внедряемых мероприятий в ООО «Альянс» свидетельствуют о повышении результатов деятельности предприятия при внедрении рекомендуемых усовершенствований. Предлагаемые действия требуют некоторых затрат, однако ожидаемая прибыль от увеличения клиентов должна перекрыть затраты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА - М, 2014. - 216 с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби: Проспект, 2015. - 312 с.
3. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора, 2015. - №4, 15-18.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2014.
5. 501 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов по специальностям экономики и управления / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 511 с.
7. Гончаров В.И. Основы менеджмента: учебное пособие / В.И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2014. - 279 с.
8. Егоршин А.П. Организация труда персонала: Учеб. Для вузов. - М.: Инфра-М, 2015. - 320 с.
9. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: учеб. пособие. - СПб.: Северо- Запад, 2016.
10. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров: Практическое пособие / Сост. В.В.Травин, В.А.Дятлов. - М.: Дело Лтд, 2016. - 361 с.
11. Кравченко А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов / А.И. Кравченко. - 7-е изд. - М.: Академический проект: Альма Матер, 2014.
12. 555 с.
13. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом 2015 - №6 с 6-9.
14. Маева Н.В. Мотивационная программа отдела продаж: властелин успеха или путь к сердцу сотрудника лежит через его мотивы - М.: Центр профессионального образования, 2014 г.
15. Норберт Том. Развитие персонала как инструмент управления предприятием // Теория и практика управления. - 2015. - № 2.
16. Розанова В.А. Психология управления: Учебно-практическое пособие. - Ч.1, 2. - М. ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 324 с.
17. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента/ В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2014. - 336 с.