Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации «Белорусский металлургический завод»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный мир характеризуется увеличением неопределенности и риска во внешней среде организаций. Большая часть рисков связана с частыми и быстрыми изменениями в законодательстве, в области разработки и использования новейших технологий, в возросшей конкуренции на рынках труда, продукции, сырья и материалов. В этих условиях четко обозначилась мировая тенденция перемещения  конкуренции в сферу управления персоналом, выступающего наиболее мобильным и важным ресурсом организаций. Доказательством этого является то, что наиболее эффективно работающие компании располагают лучшими специалистами и структурами управления, используя при этом гибкие системы мотивации творческого потенциала своих сотрудников.  В целом ряде таких фирм разработаны и активно внедряются в деловые и межличностные отношения правила и нормы организационной культуры, ориентирующие всех сотрудников на достижение общезначимых целей.

      Использование профессиональными командами менеджеров современных информационных технологий позволяет согласовать стратегию организации со стратегиями повышения квалификации и качества трудовой жизни персонала. Особенности развития современного бизнеса заставляют пересмотреть прежние теории, принципы и методы управления персоналом с тем, чтобы развить их, а также выработать новые, отвечающие вызовам быстро меняющейся экономики в условиях скачкообразного характера научно-технической революции. Искусство управления персоналом становится основным параметром, определяющим конкурентоспособность субъектов хозяйствования. Результат деятельности субъектов экономических отношений в значительной мере зависит от имеющихся ресурсов и эффективности их использования, которая в свою очередь определяется отношением людей к труду, т.е. формами и методами мотивации трудовой деятельности. Необходимо заинтересовать работников в результативности и качестве своего труда, росте квалификации и профессионализма через тесную взаимосвязь их трудового вклада, конечных результатов предприятия и размеров вознаграждений за трудовую деятельность. Таким образом, к главным факторам экономического роста и оживления производства относится мотивация трудовой деятельности на основе использования комплекса стимулов.

      Очевидно, задачей менеджера  на  всех  уровнях  управления  является достижение целей организации. Для того чтобы подключить человека к  решению той или иной задачи, надо хорошо знать и  понимать,  что  движет  человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится,  выполняя  определенную работу. Сегодня проблема стимулирования является ключевой в мотивационном процессе. [2, 3]

     В новых экономических условиях работник должен самостоятельно оплачивать все потребляемые им и членами его семьи блага и услуги. Поэтому проблема установления соответствующего уровня оплаты труда и определяющих его критериев приобретает все более актуальное значение.

     Принцип материальной заинтересованности работника в результатах своего труда является одним из основополагающих принципов организации труда, особенно, в рыночной экономике.

     Кроме того, существуют другие поводы, заставляющие человека  отдавать  работе  максимум усилий, их не просто определить,  они  очень  разнообразны  и  сложны управлять.

       Путь к эффективному управлению человеком лежит через  понимание  его мотивации. Только зная  то,  что  движет  человеком и  что  побуждает  его  к деятельности, да и какие мотивы лежат в основе  его  действий,  можно  попытаться разработать эффективную систему форм и  методов управления им.  Для  этого необходимо знать,  какие  мотивы  лежат  в  основе  действий  человека,  как возникают  или  вызывают, как  мотивы  приведены  в  действие,  как  осуществляется  мотивирование   людей.  

     Цель данной работы заключается в изучении и анализе применения мотивации на примере республиканского унитарного предприятия «Белорусский металлургический завод», для разработки мероприятий и рекомендаций по совершенствованию мотивации и стимулирования на предприятии в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

     Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

     -изучить основные уровни и теории мотивации;

     -изучить структуру и разновидности стимулирования труда, определить его значение для получения высокой производительности труда на предприятии;

     -апробировать на практике методы социологических исследований;

     -проанализировать на практике уровни мотивации труда работников предприятия и наиболее значимые стимулы их трудовой активности;

     -выявить эффективность применения данных стимулов в повышении качества труда, производительности труда для эффективного достижения целей предприятия.

    

Глава 1 Теоретические основы политики мотивации в системе стратегического управления организации

1.1. Сущность и факторы мотивации труда персонала

Одними из наиболее сложных моментов в работе менеджера являются  как правильный выбор метода управления конкурентной экономической ситуацией на предприятии, так и разработки стратегических целей организации в соответствии с требованиями экономических и неэкономических законов. При этом методы управления оказывают различное воздействие на производство и на работника. Развитие производства основано на объективных законах развития техники, технологии, при правильном определении спроса. Основные сложности возникают в процессе координации взаимодействия людей, осуществляющих и регулирующих процесс производства. Процесс общественного производства порождает множество психологических и социальных явлений: изменение ценностных ориентаций личности, сдвиги в социальной структуре  общества, демографические перемещения движения кадров, образование неформальных групп и лидеров и т.п.

     Сравним интересы и ожидания предприятия и работников по таблице 1.1.

Таблица 1.1. Ожидания работника от предприятия

Элементы	Характеристики
Личные ожидания	Характер работы, ее содержание, требование к результатам, перспективы развития, вознаграждение, качество трудовой жизни, справедливость оценки, гарантии на будущее.
Групповые ожидания	Комфортность при работе в группе, обособленность коллектива от других, значимость его в компании, автономность в принятии решений, степень ответственности за работу.
Статусные ожидания	Оценка своего места и роли на предприятии, значимость, признание, уважение, манера общения, стиль руководства, стиль управления конфликтными ситуациями.
Культурно-этические ожидания	Степень соответствия ценностей, целей, этических норм, стиля лидерства и других элементов культуры предприятия представлениям, нормам и культуре работника.

           

  Потребности и ожидания работников включают: высокое «качество трудовой жизни», справедливую оценку результатов труда, рост благосостояния и возможности денежных накоплений, покрытие расходов на медицинское обслуживание и содержание детей в дошкольных учреждениях, учебу в вузе, покрытие непредвиденных расходов. Персонал ожидает от организации своих потребностей в соответствии с результатами  труда, своей квалификацией, усердием и способностями.

     Интересы предприятия, как правило, включают: привлечение и закрепление на рабочих местах наиболее ценных, компетентных высокопрофессиональных работников, глубоко продуманную мотивацию персонала с целью повышения экономической эффективности вложений в «человеческий капитал», успешное заключение и выполнение коллективных договоров в соответствии с трудовым законодательством и интересами данного предприятия, рассмотрим таблицу 1.2

Таблица 1.2. Ожидания предприятия от работника

Элементы	Характеристики
Трудовые ожидания	Добросовестное выполнение должностных обязанностей, проявление усердия, исполнительности, предприимчивости, инициативы, творческого подхода, режима самообучения
Групповые ожидания	Комфортность, дружная бесконфликтная работа в группе, лидерские качества, умение работать в команде
Ожидания по обеспечению безопасности	Лояльность, дисциплина, выполнение всех норм и регламентов, не принадлежать к группе риска, не разглашать конфиденциальную информацию
Культурно-этические ожидания	Соответствие важнейших параметров культуры работника основным параметрам культуры предприятия, его миссии, целям, ценностям, нормам и корпоративным кодексам.

    

Вообще мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Также  можно дать и еще одно определение мотивации. Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

     Следует различать мотивации социально-экономическую и социально-психологическую. Соответственно, социально -психологическая формируется под воздействием таких факторов на работника, как социальные ожидания, ценности, нормы, образцы поведения и т.д. А вот социально-экономическая мотивация определяется более широким кругом факторов: системой организации труда, принципами оплаты труда и формирования доходов, отношениями собственности, предпринимательской средой и условиями для конкуренции, критериями подбора кадров, производства и управления. Ещё выделяют также текущую и перспективную мотивацию. Вот если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему, причем эти мотивы предусматривают стратегию поведения, то такая мотивация относится к перспективной мотивации. А если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения и такая мотивация рассматривается как текущая.

     От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека и эффективность его труда. Перспективная мотивация помогает работнику преодолевать трудности и препятствия в работе, ведь настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. А вот если же работник действует только исходя из текущей мотивации, то тогда малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности.

     К перспективной мотивации также можно отнести знание работником направлений и задач дальнейшего развития своего предприятия, ведь это позволяет ему представить свое будущее, но и осуществление производственных планов предприятия, которые скажутся на его заработке и благосостоянии.

      Упрощенная модель мотивации через потребление предполагает следующую цепочку:

потребности  побуждения (или мотивы) – поведение (действие) – результат удовлетворения потребностей (удовлетворение, частичное удовлетворение или отсутствие удовлетворения).

     Потребности приобретают форму интереса к тем или иным видам деятельности, предметам и объектам.

     Интересы зависят также и от психических качеств человека, его характера, способностей, культурного уровня и образовательного, социального опыта. На их развитие могут оказывать влияние коллектив, общество в целом, а также отдельные его члены.

    Также по уровню действенности различают активные и пассивные интересы.

Активные – это действенные интересы, когда человек не ограничивается восприятием функциональных обязанностей, а активно воздействует на объект интереса, совершенствует его.

    А пассивные в свою очередь – это созерцательные интересы, при которых человек ограничен восприятием интересующего объекта. Вот например, любит свою работу, испытывает удовольствие при ее выполнении, но не проявляет активности, чтобы глубже познать объект, овладеть им и заняться творчеством в интересующей его области.

     Носителями потребностей и интересов выступают: общество в целом, социальные группы, регионы, трудовые коллективы, а также отдельные работники. Каждой общности свойственна совокупность различных интересов. В процессе трудовой деятельности происходит постоянное переплетение общественных интересов, коллективных и личных интересов. Их соотношение и взаимодействие определяет социально-экономическое развитие общества.

     На практике коллективные потребности и интересы выражаются в системе целей и показателей, отражающих коллективные результаты труда. Этим и определяется большая значимость установления таких планов и оценочных показателей работы предприятия, выполнение которых работники должны быть лично заинтересованы.

     Значительную роль в трудовой мотивации играют ценности как представление того или иного субъекта о главных целях жизни и деятельности, а также об основных средствах их достижения. Ценностными являются все предметы и явления, которые имеют положительную значимость. Ценности формируются на основе потребностей и интересов.

     Ценностные ориентации - это устойчивое социально обусловленное отношение к совокупности материальных, духовных благ и идеалов, на основе которых возникает стремление к достижению целей. Они определяются сочетанием формирующегося интереса и реального статуса человека. Так, работник, обучающийся на заочном или вечернем отделении учебного заведения, имеющий желание в случае увеличения доли свободного времени использовать его в основном для учебы, ориентирован на учебу, а работник, участвующий в общественной жизни коллектива и намеренный расширить это участие, нацелен на общественную деятельность.

     В трудовой деятельности возможны ориентации:

     -на общественную значимость труда, то есть на выполнение наиболее важной и нужной обществу работы;

-высокую заработную плату, выполнение высокооплачиваемых и сверхурочных работ для увеличения своего заработка

     -содержательный труд, наиболее интересную, разнообразную, творческую, открывающую возможности для повышения квалификации;

         -нормальные условия труда и отдыха, хороший микроклимат в коллективе.

     Ценностным ориентациям соответствуют определенные установки – состояние готовности, предрасположенности, склонности действовать тем или иным образом. Выделяются установки на выполнение общественного долга, материальное вознаграждение и наиболее полное обеспечение материальными благами себя и своей семьи, содержательный труд, продвижение по службе и достижение более высокого социального положения; комфортные условия труда; общение в процессе труда. Так, у руководителей сильнее выражены потребности в самореализации и самоутверждении. Для специалистов важны профессиональные ценности труда и сознание общественной значимости. У молодежи ярче проявляются пассивное отношение к трудовой деятельности и низкая значимость общественных мотивов труда. Женщины более ориентированы на спокойную работу и острее, чем мужчины реагируют на ухудшение условий труда.

     Одной из основных установок в сфере труда является его оплата. Установка на личное материальное обеспечение будет побуждать  к труду до тех пор, пока в обществе не создадутся возможности для полного удовлетворения всех потребностей.

     На развитие личных потребностей и интересов также влияет трудовая ситуация, представляющая собой комплекс условий, в которых протекает производственный процесс. Под их влиянием формируется отношение работника к различным ситуациям, его готовность действовать тем или иным образом. Ситуации могут способствовать включению «механизма поведения» тогда потребность и интерес станут основой действия, а могут и приостанавливать процесс реализации потребности в действие.

     В общей совокупности внутренних побудительных сил особое место занимают мотивы.

     Мотивация труда персонала - это стремление работника удовлетворить потребности (т.е. получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

     Мотив труда - это то, почему человек действует, внутренне побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий, либо его очень трудно получить, то мотив чаще всего не формируется.

     Формирование мотива труда персонала происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; для получения благ требуются личные трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

    Также мотивы труда персонала делятся на духовные и биологические.

К духовным относятся:

     -мотив надежности – противоположный предыдущему;

     -мотив самостоятельности - присущ работникам, готовым жертвовать стабильностью и высокими заработками взамен установки быть хозяином и иметь свое дело;

     -коллективизм - потребность быть в коллективе, характерен для японского стиля управления, имеет сильные позиции и в Республике Беларусь;

     -самоутверждение - характерно преимущественно для молодого или зрелого возраста;

     -мотив состязательности - присущ каждому человеку.

         -мотив приобретения нового - лежит в основе маркетинга, используется производителями новых товаров и услуг;

     -мотив справедливости - проходит через всю историю цивилизации, несоблюдение справедливости ведет к де мотивации;

     Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации.

     Сила мотива – определяется степенью актуальности той или иной потребности работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, тем активнее будет действовать работник.

     Важным фактором личности является система потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. На рисунке 1. изображена модель мотивации через потребности. 

Рисунок 1. Упрощенная модель мотивации через потребности

      

Потребность индивида – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию.

     Количество и разнообразие потребностей огромно.

     Потребности можно квалифицировать, как первичные и вторичные. Первичные потребности вызваны физиологией человека и, как правило, врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, которые обеспечивают существование человека как биологического вида. Вторичные потребности по природе своей психологические. Они вырабатываются в ходе развития и обретения жизненного опыта. Они намного разнообразнее первичных, во многом зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе. Например,  потребности в успехе, уважении, привязанности или потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо.

     Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Все множества потребностей личности составляет источник, мотив деятельности индивида. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.

     Побуждение–это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением  потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности.  Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной  или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт называют Закон Результата.

     Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.

     Можно привести следующую классификацию типов мотивации:

     -«инструментально» мотивированный работник ориентирован на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно;

     -«патриот»- основа его мотивации к труду – высокие идейные и человеческие ценности;

     -люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения материальных благ в обществе.

     -профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей;

         -«хозяйская мотивация» основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребность таких работников практически не ограниченны;

     Механизм мотивации требует соблюдения определенных правил. Они позволяют повысить эффективность мотивационных мероприятий.

1.Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2.Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

3.Поощрение за достижение промежуточных целей.

4.Давать возможность людям чувствовать себя победителями.

5.Разумная внутренняя конкуренция – дух соревнования способствует прогрессу

6.Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизировать разрыв между результатом труда т поощрением).

7.Постоянное внимание к работнику и членам его семьи.

8.Предоставлять работникам чувство самостоятельности, возможности контролировать ситуацию.

9.Не ущемлять самоуважение работников, давать им возможность «сохранить лицо».

10.Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями возможно большее количество работников.

    Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что самая общая концепция мотивации персонала сводится к следующим положениям: что

человек, осознав задачи и возможное вознаграждение  за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, при этом настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и соответственно, осуществляет действия, приводящие его к конкретному результату.

1.2. Взаимосвязь мотива и стимула в системе управлении трудовыми ресурсами

     Поскольку потребности человека вызывают у человека стремление к удовлетворению, то менеджеры должны создавать для работника такие ситуации, которые бы позволили людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

     Вознаграждение (стимулирование) служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности у людей специфичны, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вознаграждения можно классифицировать, как внутренние и внешние. Любой руководитель имеет дело с этими двумя главными типами вознаграждений.

     Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются, как внутреннее вознаграждение. 

     Внешнее вознаграждение – это такой тип поощрения, который чаще всего ассоциируется с понятием «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. 

      Успех стимулирующей деятельности в решающей степени зависит от правильности определения мотива деятельности. Соотношение мотива и стимула характеризуется несколькими основными чертами:

     -во-первых, это взаимосвязь и взаимообусловленность мотива и стимула. Внутренне побуждение (мотив) перерастает в определенную фактически осуществляемую деятельность лишь под влиянием внешнего побуждения (стимула), заставляющего работника поверить в возможность объекта удовлетворить его потребность;

     -во-вторых, мотив и стимул – это две параллельные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности работника;

     -в-третьих, в этом процессе стимул играет не насильственную, а воспитательную роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, поощряя его инициативу по поиску путей повышения производительности труда, а это не только обеспечивает реализацию мотива в действие, но и обогащает, развивает мотивационные установки. Развивается любознательность работника, его заинтересованность в совмещении специальностей, большем разнообразии труда, усиливаются творческие процессы, появляется личная заинтересованность в труде.         

     Наиболее распространенной является классификация стимулов по видам на: материальные (денежные и не денежные), моральные, свободным временем и трудовые. К денежным относятся заработная плата, премии, доплаты и надбавки. Не денежные стимулы модно разделить на две группы. В первую входят льготное предоставление путевок на отдых и лечение, бытовое обслуживание на предприятии, предоставление жилья, обеспечение детскими учреждениями и т. п. Все эти блага являются частично бесплатными для работников, но для предприятия они имеют реальную стоимость. Эта группа материальных не денежных стимулов связана в основном с воспроизводством рабочей силы. Вторая группа материальных не денежных стимулов связана с обеспечением нормальных условий на производстве. Сюда относятся, прежде всего, организация труда, включая обеспечение санитарно-гигиенических условий по всему комплексу параметров.

     Нематериальные стимулы более многообразны. Они подразделяются на моральные, социальные, психологические и творческие.

    Вот, например, социальные проявляются в предоставлении возможностей:

     -заниматься престижными видами труда;

-вырабатывать и принимать решения;

     -участвовать в управлении производством и руководстве коллективом;

     -продвижения по социально-профессиональной лестнице.

     Моральные стимулы могут использоваться в различных формах:

-награждение грамотами, медалями и орденами;

     -похвала, вынесение благодарности;

     -присвоение различных званий.

     Творческие стимулы основаны на обеспечении потребностей работников в самореализации, самовыражении, совершенствовании.

     А вот психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека.

     Важное место среди психологических стимулов отводится социально-психологическому климату в трудовом коллективе, который непосредственно воздействует на работника посредством установившихся в коллективе норм отношений между людьми. В коллективе, где преобладают отношения творческого сотрудничества и взаимопомощи, уважения друг к другу, работник испытывает удовлетворенность процессом труда и его результатом, радость при встрече с коллегами по работе, удовольствие от совместного труда.

     Индивидуальные стимула труда по своей сути, совпадают с материальными и нематериальными стимулами, поскольку интересы есть не что иное, как осознанные потребности.

     Стимулирование труда может быть эффективным, если его организация отвечает целому ряду требований. К их числу относят:

     -комплексность, которая достигается использованием всего арсенала стимулов, входящих в механизм стимулирования;

     - дифференцированность, которая предполагает индивидуальный подход в процессе стимулирования к разным группам и разным работникам;
     -гибкость, которая предполагает регулярный пересмотр существующих условий стимулирования в соответствии с изменением организационно-технических и социально-экономических условий труда: внедрение нового оборудования, технологических процессов, повышения уровня механизации и автоматизации производства и труда, внедрение новых форм организации труда, изменение социально-демографического и профессионально-квалификационного состава трудового коллектива;

     -гласность, которая обеспечивается  через информированность коллектива и работников; она позволяет дать общественную оценку труда работников, способствует формированию и поддержанию хорошего психологического климата в коллективе;

     -участие работников в организации стимулирования, которое является одной из форм реализации работниками роли хозяина производства. Как показывают исследования, проведенные на промышленных предприятиях, оценка справедливости распределения материальных не денежных благ у тех, кто участвовал в их распределении, выше, чем у тех, кто не участвовал, причем такого мнения придерживаются все работники независимо от того получали  они сами вознаграждение или нет.

     -оперативность, которая обеспечивается быстрым реагированием с тем, чтобы поощрение или наказание следовало как можно быстрее за поступком и результатом; для этого руководители должны обладать соответствующими полномочиями и реально распоряжаться соответствующими фондами стимулирования.

     Стимулирование призвано выполнять следующие основные функции:

    -экономическая, это та функция, при которой выполнение направлено на повышение эффективности производства и труда, решение тех конкретных задач, которые стоят перед предприятием;

    -социальная, это суть которой исходит из того, что социально-экономическое положение в значительной степени определяется комплексом экономических и социальных благ, которыми располагает человек, занимая то или иное место в общественном разделении труда;

     - воспитательная, это та, которая тесно взаимосвязана  с психологической функцией стимулирования и направлена на формирование нравственных качеств работника.

     - психологическая функция, заключается в воздействии, оказываемым механизмом стимулирования на формирование внутреннего мира работника: его потребностей, ценностей, ориентаций, мотиваций труда, на формирование того или иного типа отношения к труду.

     В теории управлении выделяют три группы методов управления с точки зрения характера их воздействия на работника:

    -в первую очередь входят методы непосредственной мотивации труда, характеризующиеся прямым воздействием на личность работника. К ним можно отнести методы убеждения, агитации, внушения, вознаграждения;

     -вторую группу составляют методы властной принудительной мотивации. Основу их воздействия составляет угрозы снижение уровня удовлетворения потребностей человека, наказания, взыскания, увольнения в случае неисполнения. К таким методам относятся приказы, указы, распоряжения, законы, кодексы и другие директивные документы;

     -третью группу методов управления составляет опосредованное стимулирование труда. Элементами создания такой ситуации являются: условия воспитания и жизнедеятельности человека, предметно-вещественная среда, организационная культура предприятия, практика взаимоотношений.

     Мотивация персонала и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем построить сильную экономику без качественного изменения мотивации труда.

1.3. Теория мотивации

     В зарубежных странах используется несколько теорий мотивации. Наибольшее распространение  получили теория иерархии потребностей, теория ожидания, теория справедливости.

     Наиболее известны содержательные теории мотивации А. Маслоу,

К. Альдерфера, Д.Мак. Клеланда, Ф. Гердберга.

     Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных в основном зарубежными учеными, подходы мотивации труда в Беларуси и за рубежом значительно разняться. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом, достигнуты например в Японии и США.

     Существующая белорусская модель мотивации труда персонала во многом впитала в себя элементы советской модели организации труда. Изменение экономической ситуации в стране, возникновение рыночных отношений, повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Но Беларуси еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель управления трудовыми ресурсами, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления.

    

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕУПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ РЕСПУБЛИКАНСКОГО УНИТАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «БЕЛОРУССКИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ ЗАВОД»

     

2.1.Краткая характеристика Республиканского унитарного предприятия   «Белорусский металлургический завод»

     Республиканское унитарное предприятие «Белорусский металлургический завод» является унитарным предприятием государственной формы собственности.         

    Уровень применяемых на заводе технологий и оборудования подтвержден Государственным Комитетом по науке и технологиям включением РУП «БМЗ» в Реестр высокотехнологичных производств и предприятий Республики Беларусь и постановлением Совета Министров Республики Беларусь о включении Республиканского унитарного предприятия «Белорусский металлургический завод» и его продукции в «Перечень высокотехнологичных производств и перечень продукции, произведенных с использованием новых и высоких технологий».

    Республиканское унитарное предприятие «Белорусский металлургический завод» динамично развивается, получает стабильный доход и является финансово устойчивым. Высокий производственно-технологический и кадровый потенциал, своевременная реконструкция и модернизация производства позволяют заводу постоянно наращивать объемы выпуска, реализации и экспорта продукции, успешно решать социальные проблемы.

Таблица №1.3.1 Основные показатели РУП «БМЗ»

Показатели	Ед. изм.	Годы		Отклонение (+,-)	Темп роста, %
		2014	2015
1.Товарная продукция в действ. ценах	Млн. руб.	2 861 430	4 116 865	1 255 435	143,9
2.Выручка от реализации без косв. налогов	Млн. руб.	3 043 390	4 329 743
3.Себестоимость продукции	Млн. руб.	2 325 744	3 445 662	1 119 918	148,2
4.Себестоимость реализованной продукции	Млн. руб.	2 341 755	3 450 915	1 109 160	147,4
5. Чистая прибыль предприятия	Млн. руб.	295 898	351 925
6.Среднесписочная численность работников	Чел.	12 101	11 805	-296	9,8
-Промышленно-производств. персонал	Чел.	10 948	10 886	-62	9,9
-Рабочие	Чел.	8 615	8 547	-68	9,9
-Служащие	Чел.	2 333	2 339	6	10
-Непромышленный персонал	Чел.	1 153	919	-234	8
7.Фонд заработной платы промышленно-производств. персонала	Млн. руб.	224 347	272 928,5	48 581,5	121,7
-рабочих	Млн. руб.	158 077,8	195 045,3	36 967,5	123,4
-служащих	Млн. руб.	55 196,2	68 935,6	13 739,4	124,9
8.Производительность труда промышленно-производств. персонала -рабочих	Млн. руб.	332,1	481,7	149,5	145
-служащих	Млн. руб.	1 250,5	1 372,7	122,2	109,8
9.Среднемесячная заработная плата работающих	Млн. руб.	1,71	2,09	0,38	122,35
-рабочих	Млн. руб.	1,53	1,90	0,37	124,37
-служащих	Млн. руб.	1,97	2,46	0,48	124,57
10.Рентабельность производства	%	13,94	14,01	0,07	100,52
11.Рентабельность продаж	%	18,62	16,37	-2,25	87,90
12.Рентабельность продукции	%	22,88	19,57	-3,31	85,54

2.2.Анализ формирования и управления мотивационным механизмом на Республиканском унитарном предприятии «Белорусский металлургический завод»

  Стратегия развития предприятия в рамках социально-экономического развития предприятия, реализации намеченных инвестиционных программ и повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции предусматривает:

     -выпуск высокотехнологичной, конкурентоспособной продукции, ее продажа на внутреннем и внешнем рынке;

     -обновление и расширение ассортимента выпускаемой продукции;

     -расширение существующих, и выход на новые сегменты рынка металлургической и метизной продукции;

     -осуществление поэтапной модернизации и реконструкции существующих производств путем внедрения прогрессивных технологий и оборудования;

     -развитие новых высокотехнологичных видов продукции глубокого передела с высоким уровнем добавленной стоимости с необходимостью повышения ценовой конкурентоспособности выпускаемой продукции;

     -увеличение производительности труда;

     -экономию энергоресурсов, сырья и материалов;

     -улучшение экологии;

     -строительство новых производств, отвечающих мировому уровню развития;

     -развитие менеджмента качества продукции;

     -удовлетворение Республики в трубах, стальной катаной заготовке для машиностроения, металлокорде и бортовой проволоки для шинной промышленности, металлопрокате для нужд строительства;

     -повышение эффективности производства и повышение благосостояния работников завода.

     Эти и другие задачи стоят перед трудовым коллективом РУП «БМЗ».

     Для их выполнения на РУП «БМЗ» проводится мотивация труда персонала.

Получение максимальной отдачи от каждого специалиста – главная задача комитета по мотивации персонала, созданного при генеральном директоре предприятия.

    Основной экономический стимул – это заработная плата работников РУП «БМЗ». Средняя заработная плата за 2016год по предприятию составила 4 325 000 руб. РБ. Но есть специалисты, которые получают более 7000 000 руб. РБ. Рост ее в 2016 году увеличился на 20% по сравнению с 2015г. На заводе действует Положение о материальном вознаграждении работников завода за общие результаты работы, согласно которому, материальное вознаграждение, выплачивается за месяц, квартал, за год. Вознаграждение за месяц выплачивается в размере 10% работникам, отработавшим за фактически отработанное время без нарушений трудовой и производственной дисциплины. Работникам, имеющим нарушения, вознаграждение либо не выплачивается, либо уменьшается размер выплаты. Ежегодно выплачивается тринадцатая зарплата по итогам работы. Осуществляются доплаты за расширенную зону обслуживания и совмещение профессий в размере до 50% тарифной ставки (оклада). Действует система персональных надбавок к контракту за высокие показатели в труде руководителям, специалистам и служащим до 20%, высококвалифицированным рабочим за мастерство от 12% до 32%, выплата за ученую степень. Кроме того, работникам завода выплачивается вознаграждение за содействие изобретательству и рационализации; вознаграждение за непрерывный стаж работы; единовременная материальная помощь к Дню металлурга, к Новому году, женщинам ––к 8  марта, мужчинам – к 23 февраля, всем работникам - к Дню рождения завода; семьям, воспитывающим детей-инвалидов – один раз в год; многодетным семьям к началу учебного года в размере 3-х базовых величин; демобилизованным воинам – в размере 3-х базовых величин; одному из родителей в связи с рождением ребенка; при увольнении в связи с выходом на пенсию в размере среднемесячной заработной платы; к знаменательным датам и отдельным Государственным праздникам в соответствии с утвержденными приказами на выплату. Оплачивается дополнительный отпуск по коллективному договору, работникам завода приобретаются ценные подарки к знаменательным датам при достижении 50 лет, в связи с выходом на пенсию, материальная помощь на похороны родных. Ветеранам завода и пенсионерам выплачивается доплата к пенсии из прибыли завода  до 500 тыс. рублей, единовременное пособие к Дню пожилых людей. Пенсионерам, являющимися членами профсоюза, предоставляется бесплатная подписка на заводскую газету «Металлург». Дети работников завода оздоравливаются в летний период в санаториях Беларуси и других с оплатой 10-20% от стоимости путевки.

     Экономическая мотивация труда трудовых коллективов проводится по следующим направлениям, устанавливая наибольший акцепт на премирование по цехам:

     -за снижение хозрасчетной себестоимости;

     -за выполнение установленного задания по темпу роста производительности труда;

     -за выполнение плана производства;

     -за снижение уровня брака;

     -за экономию энергоносителей;

     -за соблюдение гарантийных сроков работы оборудования;

     -за выполнение плана грузоперевозок (транспортные цеха).

     Организационно- административными методами  мотивации труда на заводе являются приказы, распоряжения, положения, инструкции, регламенты, нормы труда, программы, договора, контракты, штрафы, временное отстранение от работы, понижение в должности. 

     Это методы стабилизирующего и организационного воздействия, поскольку способствуют более эффективной работе, эффективной организации труда, разработке научно обоснованной системы оплаты и стимулирования, социальной защите работников.

    На РУП «БМЗ» введена контрактная система оплаты труда в соответствии с Декретом Президента Республики Беларусь №29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины». Контрактная система предусматривает оплату труда каждого работника в зависимости от его личного вклада в получение доходов предприятия. При переходе на контрактную систему оклады и тарифные ставки были увеличены на пять процентов, к трудовому отпуску был добавлен один день. Разработана система дифференцированного подхода к оценке труда работников.

     Свое развитие контрактная система получает в должностных инструкциях сотрудников, а также в следующих документах:

     -правила внутреннего распорядка;

     -положение о технике безопасности и охране труда;

     -положение о пожарной безопасности;

     -положение о производственной безопасности;

     -положение о пропускном режиме и других.

     Целью разработки должностной инструкции является создание документа, позволяющего в реальном времени регламентировать и мотивировать деятельность работника в рамках конкретной должности.

     В соответствии с концепцией государственной кадровой политикой Республики Беларусь, утвержденной Указом Президента Республики Беларусь от 18.01.2001г. и на основании отраслевой программы Министерства промышленности Республики Беларусь на  заводе разработана и применяется программа «Кадры 2013-2016», включающая в себя мероприятия по работе с персоналом по различным направлениям. Кадровая политика на предприятии реализуется под руководством генерального директора и заместителя генерального директора по персоналу и идеологической работе. Кадровая политика РУП «БМЗ» является мощной мотивацией для персонала завода в его трудовой деятельности.

     На основе принятой кадровой политики на заводе разработаны следующие положения:

1. «Положение о развитии персонала»

2. «Положение о системе оценки персонала»

3. «Положение об аттестации руководителей и специалистов РУП БМЗ»

4. «Положение о формировании и подготовке резерва кадров РУП БМЗ»

5. «Положение о ротации персонала»

     Начальники управления кадров, управления организации и оплаты труда, структурных подразделений ежеквартально проводят анализ обеспеченности кадрами подразделений завода, текучести кадров, тенденции изменения качественного состава персонала по возрасту, образованию. На основе проводимого анализа проводится комплектация кадрами структурных подразделений завода. Внедрена программа АСУ «Персонал».

     С целью более эффективного использования человеческих ресурсов, повышения качества управленческого персонала, повышения мотивации сотрудников к профессиональному и карьерному росту проводится подготовка резерва кадров. Работает программа обучения в Школах резерва руководящих работников. Основными целями работы с резервом на РУП «БМЗ» являются:

     -полное и своевременное обеспечение потребности предприятия в руководящих кадрах с набором базовых управленческих компетенций,  отвечающих долгосрочной стратегии развития предприятия;

     -создания реальной перспективы профессионального и должностного продвижения работников, раскрытие и эффективное применение их творческих способностей;

     -обеспечение подготовленной замены руководителей в связи с достижением ими пенсионного возраста или по другим причинам;

     -достижение оптимальной расстановки и ротации руководителей и специалистов;

     -сокращение периода адаптации в должности руководителя вновь назначаемых работников.

     Наличие подготовленного резерва рассматривается как важнейшее условие преемственности руководящих кадров, повышения эффективности управления предприятием, обеспечения устойчивого экономического развития.

     Аттестация – это процедура систематической оценки соответствия деятельности работника занимаемой должности, определение уровня его квалификации и знаний, отзывов о его деловых качествах и способностях. На РУП «БМЗ» аттестация руководителей и специалистов проводится с периодичностью раз в три года. Основными задачами аттестации являются:

     -установление соответствия занимаемой должности аттестуемого (по профессионально-деловым и личностным качествам);

     -повышение аттестуемым работником ответственности за результаты своей работы, состояние трудовой  и исполнительской дисциплины, обеспечение безопасности труда на участке аттестуемого;

     -определение уровня профессиональных знаний аттестуемого, необходимости повышения квалификации или переподготовки работника;

     -выявление потенциальных способностей аттестуемого работника для выдвижения его в резерв кадров;

     -присвоение квалификационной категории аттестуемому работнику.

     При проведении аттестации управление кадров использует оценочный лист для оценки аттестуемого по методу «360 градусов». Суть метода в том, что оценку менеджера или другого специалиста проводят по заданному стандартному листу экспертная группа из 5-7 человек. В группу входят коллеги, руководство, иногда – клиенты. Оцениваются профессиональные и личностные качества сотрудника. Самооценка аттестуемого также является составляющей этого метода. Объективность итоговой оценки достигается за счет большего числа баллов оценщиков.

     Огромное внимание уделяется работе с молодыми специалистами. Разработана программа по адаптации молодых специалистов, выпускников высших учебных заведений, организованы семинарские занятия с наставниками молодых специалистов, ежегодно проводится День молодого специалиста. Также ежегодно совет молодых специалистов совместно со службами завода проводит международную научно-техническую конференцию молодых специалистов. По результатам конференции отличившиеся молодые специалисты будут рекомендованы для дальнейшего обучения в магистратуре и аспирантуре национальных высших заведений.

     С целью повышения мотивации труда молодых специалистов ежегодно на заводе проводятся смотры-конкурсы на присвоение почетного звания  «Лучший молодой специалист», «Лучший наставник», «Лауреат молодежной премии», «Лучший молодой руководитель года», «Лучший рационализатор года», «Лучший по профессии», «Лидер года».

     Под контролем управления кадров непрерывно проводится обучение и повышение квалификации руководящих работников и специалистов, обучение рабочих вторым специальностям предпочтительнее технологическим, проводится переподготовка кадров для трубного производства, обеспечивается повышение разрядов до 6-7  рабочим, технологических специальностей, организовываются тематические семинары, лекции для инженерно-технических работников.

     На РУП «БМЗ» используется ротация кадров – элемент кадрового менеджмента, разновидность социальных технологий. Ротация – это перемещение в другую функциональную область деятельности, либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемой должности.

     Основными задачами ротации кадров являются:

     -рациональное использование и оперативное маневрирование имеющимися ресурсами;

     -профессиональное развитие персонала;

     -совершенствование организационной структуры;

     -оптимальное использование рабочего времени;

     -обеспечение занятости персонала;

     -повышение эффективности работы сотрудников;

     -расширение круга задач работников в рамках занимаемых должностей;

     -повышение деловой активности каждого сотрудника;

     -углубление персональной стабильности и развитие личности;

     -развитие способности адаптироваться к новым условиям;

    -предоставление возможности самореализации;

    -подбор кадров за счет внутренних ресурсов;

    -подготовка резерва руководящих кадров;

    -развитие карьеры сотрудников.

    Как административные методы мотивации используются – анти стимулы. Это штрафы на нарушение производственной и трудовой дисциплины, за нарушение правил охраны труда, за невыполнение производственных показателей, за невыполнение планов по экономии материальных ресурсов и энергоресурсов.

     На РУП «БМЗ» применяется большой комплекс социально-психологических и духовно-нравственных методов мотивации труда:

     -ориентация каждого сотрудника на цели предприятия, доводя до каждого работника политику предприятия по менеджменту качества, экологии, в области конкурентоспособности и прочее;

     -активизирующие гражданские и патриотические чувства людей – участие в празднование на предприятии Дня металлургов, Дня рождения завода, государственных праздников Республики Беларусь, в программах памяти воинов-интернационалистов, в чествовании ветеранов Великой Отечественной войны;

     -участие в смотр-конкурсе художественной самодеятельности между структурными подразделениями завода «Квитней мая Белая Русь», в конкурсе «Мисс заводчанка» и других программах;

     -участие в программе «Внимание-человек», которая направлена оказание внимание каждому работнику предприятия: поздравление с важными событиями в личной жизни, в семье, на производстве;

    -это возможность профессионального роста, указанного выше;

     -эстетика условий труда - на заводе большое внимание уделяется культуре производства, проводятся смотры конкурсы по благоустройству и озеленению территорий цехов, оформлению к Новому году, рабочие места содержатся в чистоте, регулярно проводятся ремонты служебных помещений с отделкой современными материалами;

     -это возможность интересно проводит свой досуг, организовывается семейный досуг, занятие своим здоровьем, участие в спортивной жизни завода и республике, туристические поездки по республике и за ее пределы, реализация творческих потенциалов работников завода;

     -выражение общественного признания и уважения – присвоение звания «Почетный работник РУП «Белорусский металлургический завод», занесение в Книгу Почета, размещение на общезаводской Доске почета фотографий работников, достигших высоких показателей в труде;

     -присвоение звания «Ветеран труда»;

     -вручение премий, памятных подарков к праздникам, награждение грамотами, государственными наградами.

      Ежегодно по сложившейся традиции в феврале проводится вручение наград «Профессиональный Олимп» коллективам и отдельным работникам завода- победителям в различных номинациях, по итогам работы за предыдущий год.

     Завод строит для своих работников жилье, выделяя беспроцентные кредиты на 10-20 лет. Почти все нуждающиеся обеспечиваются общежитиями. Завод имеет девять дошкольных учреждений для детей работников завода. Имеется своя медико-санитарная часть с  поликлиникой и дневным стационаром, шестью здравпунктами. Открыт диагностический автомобильный центр, аналогу которому нет в республике.

     На заводе действует 10 общественных организаций, среди них Совет женщин, Совет коллектива физической культуры, Совет молодых специалистов, Совет мастеров, первичная организация БРСМ, команда КВН- «7-е чувство».     При заводе имеется заводской Дворец культуры «Металлург», где в творческих коллективах работники РУП «БМЗ» и их дети могут развивать и реализовывать себя, участвовать в творческих коллективах, выставках.

     На базе завода существует Жлобинский металлургический техникум для подготовки почти 500 будущих кадров для завода по металлургическим специальностям. При заводе функционирует физкультурно-оздоровительный комплекс с тренажерами, гимнастическим и игровым залами. Здесь проходят все заводские спартакиады. В конце 2006 года была введена в эксплуатацию 1 очередь физкультурно-оздоровительного центра с бассейном и ледовым полем. Это огромный комплекс с гостиницей, пиццерией. Физкультурно-оздоровительный центр является базой хоккейной команды «Металлург».

     На РУП «БМЗ» текучесть кадров очень низкая за 2016г. – 0,8%.

     Все вышесказанное говорит о том, что работать на металлургическом заводе очень престижно. Трудовой коллектив пользуется материальными и нематериальными благами, которые являются мощными стимулами, воздействующими на персонал для достижения высоких показателей в труде, роста производительности труда, повышению эффективности производства и его конкурентоспособности.

2.3.Исследование удовлетворенности трудом персонала на примере отдельных структурных подразделений

Для определения эффективности управления персоналом предприятия, использования политики мотивации в организации труда, выявления наиболее значимых стимулов для работников РУП «БМЗ» проводятся экспертные опросы и тестирование.  

Тесты позволяет с высокой степенью точности измерять структуру трудовой мотивации, психологический климат в коллективе, отношение к содержанию и условиям труда, материальному вознаграждению, коллективу и руководству, отношение к себе, своему здоровью, областям знаний, сферам деятельности…

Данный вариант метода использовался для изучения мотивированности персонала на работу, а также для отслеживания механизмов взаимосвязи между исследуемыми понятиями. Результаты опросов по каждому отделу представляются в виде таблиц оценки понятий по факторам и составляются дендрограммы, которые отражают степень взаимосвязей между оцениваемыми понятиями. Понятия по факторам оцениваются по семи бальной шкале. Очередность понятий соотнесена со степенью их ценности для работников данного подразделения, т.е. от наибольшей ценности к наименьшей. Значения факторов:

⎯      Ценность – значимость понятия как такового;

⎯      Активность – насколько велика активность рассматриваемых понятий в настоящее время; 

⎯      Потенция – уровень запаса сил или потенциал.

Колонки «Ранг» характеризуют степень важности понятий по каждому фактору отдельно. Чем больше ранговое число, тем меньшую значимость имеет данное понятие для респондентов. А составление горизонтальных дендрограмм в наглядной форме отображают степень взаимосвязей между оцениваемыми понятиями. Чем сильнее взаимосвязь между понятиями, тем меньше размер столбца (значение линейной дистанции). Чем дальше друг от друга в дендрограмме расположены понятия, тем меньше между ними связь. В опросах принимали всего 112 человек, рассматривались несколько отделов с разной численностью работников. Вот например, исследуя отдел А, с численностью персонала 24 человека, специалисты смогли увидеть, что наибольшую ценность опрашиваемых имеют общение с друзьями, чтение книг и профессиональный рост. Профессиональный рост в данном случае они рассматривают как потребность регулярного обучения по своей профессии. Кроме того, данное понятие имеет низкий потенциал, что говорит скорее об эпизодичности предпринимаемых усилий по совершенствованию профессиональных навыков. По ценности для работников работа находится на 17 месте. Тем не менее, по активности она стоит первой. Таким образом, приверженность работе находится на достаточно высоком уровне, хотя ценность её ниже среднего. Отношение к своей профессии положительное. Судя по всему, специальность экономиста большинству работников отдела нравится. Значительная разница между отношением к профессии и работе говорит скорее о недостаточном интересе к выполняемым обязанностям при наблюдающейся привлекательности полученной профессии.

Карьера и, особенно, научная работа в нынешнее время привлекают в очень незначительной степени.

Активные в настоящее время потребность к достижению успеха и увлечения являются скорее компенсаторными, как необходимость отвлечения от каких-то неприятных переживаний и не могут рассматриваться как долгосрочные.

В совокупности значений актуальной для данного подразделения является потребность общения, направленная на активизацию позитивных отношений между коллегами, усиления доверия между ними.

А проанализировав составленную специалистами дендрограмму, которая позволяет сопоставить степень близости исследуемых объектов, видно, что наиболее тесную связь между собой имеют такие понятия, как материальное благополучие и выполнение требований. В то же время стремление к выполнению требований будет недостаточно активным, так как материальное благополучие находится где-то в середине по ценности.

Близкое соседство интересного занятия и профессии еще раз доказывает интерес к полученной специальности.

Достаточно сильную связь между профессиональным ростом и прошлым можно интерпретировать так: прошлое само по себе уже было, его нельзя изменить, поэтому профессиональный рост имеет ассоциацию с чем-то застывшим, имеющим значение, но уже не играющим заметной роли в будущем, хотя в целом воспринимается положительно.

Отношение к работе стоит несколько обособленно, как довесок к профессии, интересному занятию, прошлому, и профессиональному росту. Следовательно, на отношение к работе в большей степени влияют именно эти понятия. Чем более интересной будет работа и чем более привлекательной будет профессия, тем позитивнее станет отношение к работе.

На втором месте по значимости стоят возможность общения, чтение книг и семейное благополучие. Позитив, исходящий от них неминуемо распространяется и на отношение к работе.

Из всего вышесказанного можно сделать следующий вывод: что возможность совершенствования в профессии является в данном случае активной составляющей потребностей работников, ради чего они готовы тратить силы и время. Чтение, семья и общение – это своего рода тихая гавань, где можно отдохнуть и набраться сил. Частичное удовлетворение этих потребностей будет способствовать усилению интереса к работе, а материальное благополучие воспринимается скорее как обязанность, а не как потребность. Парадоксальность ситуации заключается в том, что даже приятные сообщения по поводу роста зарплаты неминуемо активизируют подсознательное настороженное отношение к обязанностям, внося, в свою очередь, не совсем приятные переживания в позитивное событие. В то же время, полу осознанность этих неприятных ощущений искажается в сознании, приводя к некоторому неудовольствию, но уже уровнем зарплаты.

А вот проанализировав отдел Б, с численностью 27 человек видно,

что наибольшее влияние на работников данного подразделения оказывает какое-то общее для большинства работников подразделения интересное занятие. Оно же в настоящее время активно проявляется и имеет большой потенциал.

На первом месте по проявляемой активности находится работа. Она так же имеет высокий потенциал. И хотя уровень её ценности находится около середины, тем не менее, можно говорить о высокой значимости нынешней работы для сотрудников отдела. По всей вероятности, немалую долю активности в этом направлении проявляет руководство отдела.

Отношение к профессии несколько смазано и в значительной мере зависит от внешних факторов.

Потребность в профессиональном росте имеет невысокую ценность и совсем низкий потенциал, но в силу опять же внешних обстоятельств респонденты проявляют некоторую активность в данной области.

В настоящее время наблюдается повышенный интерес к собственному здоровью. Данный вопрос интересует более с точки зрения теоретического изучения механизмов влияния на здоровье, нежели с целью практического использования.

Выполнение требований не является внутренней потребностью, а продиктовано насущной необходимостью, но люди готовы с этим мириться, хотя и с некоторыми оговорками.

Отношение к материальному благополучию в целом спокойное. В настоящий момент этот вопрос мало занимает работников.

Анализ взаимосвязей позволяет прояснить некоторые моменты, касающиеся отношения к работе. Отношение к ней в значительной мере формируется под влиянием успешности деятельности и интереса к делу. Чем больший успех будет ощущаться от выполняемой работы, тем больший интерес и энтузиазм будет вызывать такая работа.

Отношение к профессиональному росту весьма прохладное. Необходимость совершенствования в профессии скорее вынужденная потребность, поскольку проистекает из необходимости избежать неприятностей, а так же связана с общественной работой. Поскольку отношение к этим двум понятиям достаточно равнодушное, то и профессиональный рост не особенно привлекает. Материальное благополучие рассматривается в прямой связи с продвижением по службе. Кроме того, оно зависит от стажа, прошлых заслуг и исполнительности.

В будущем предполагается активизировать научную работу как способ укрепить собственную ценность и самостоятельность.

Проанализировав отдел Б, можно сделать следующий вывод: что удовлетворенность работой в подразделении и ощущение полезности профессии напрямую зависит от осознания успешности и интереса к порученному делу. А материальное благополучие воспринимается в первую очередь как поощрение, признание заслуг за добросовестную службу.

В третьем рассматриваемом отделе В, с численностью 24 человека, на первом месте по ценности и потенции является семья. В то же время по активности проявления эта ценность находится на 9 месте, уступая пальму первенства работе, стремлению к успеху, профессии и обязанностям, научной работе, учебе и даже хобби. Судя по ответам, хотя приоритет семьи несомненен, тем не менее, приходится большую часть активности использовать для реализации профессиональных обязанностей. Такая несогласованность глубинной внутренней потребности и внешней необходимости может провоцировать либо семейные неурядицы, либо формальное исполнение профессиональных обязанностей, либо сочетать оба варианта.

Подобную ситуацию можно смягчить, если, к примеру, стимулировать отношение работников отдела к трудовому коллективу как к части своей семьи, создавая, таким образом, более привлекательную для большинства обстановку.

Материальное благополучие находится на 21 месте по ценности, да и по остальным факторам находится далеко не в первых рядах.

В аналогичном положении оказались общественная работа и карьера.

Следовательно, можно говорить о наличии так называемого «духовного вакуума», что порождает апатию, снижает активность.

Дендрограмма показала, что наиболее связаны между собой учеба и спорт. Это говорит о том, что учеба воспринимается, как возможность поддерживать себя в тонусе. Кроме того, данный вопрос содержит некоторый соревновательный аспект.

Достаточно тесная связь между профессией и профессиональным ростом сообщает о приверженности профессии и стремлении совершенствоваться в данной сфере.

Сочетание понятий работа и выполнение требований указывает на довольно настороженное отношение к нынешней работе, когда приходится выполнять какие-то требования, которые могут быть не до конца восприняты и осознаны самими исполнителями. В такой ситуации, как правило, наблюдается низкий уровень инициативы. Вероятны проблемы с исполнительской дисциплиной.

Понятия семья и общение с друзьями стоят особняком от других понятий, хотя и наблюдается некоторая их связь с вышестоящими понятиями.

Следует заметить, что семья является еще и своеобразным водоразделом между вышележащими и нижележащими понятиями. И эта связь довольно тонкая, ее довольно сложно проследить, а тем более позитивно использовать.

Материальное благополучие в значительной мере зависит от общественной работы. Возможность продвижения по службе так же имеет зависимость от этого понятия. Считается, что активная общественная работа может способствовать продвижению, как в плане карьеры, так и в плане материального достатка.

Соответственно можно сделать вывод, что при довольно высокой работоспособности наблюдается недостаточная мотивированность на выполнение профессиональных обязанностей. В то же время отчетливо прослеживается желание совершенствоваться в выбранной профессии. А для усиления мотивации следует активизировать восприятие каждым работником своего трудового коллектива как части семьи, где присутствует взаимопонимание, помощь в решении проблем со стороны руководителей. Желательно рассмотреть вероятность регулярного проведения корпоративных мероприятий.

Для четвёртого отдела Г, с численностью 37 человек ценность семьи здесь так же важна. Соотношение трех факторов (ценность, активность, потенция) позволяет говорить о достаточной удовлетворенности семейными ценностями.

При высокой ценности общения реализовать ее не удается в достаточной мере. Поэтому, для компенсации неудовлетворенной потребности в дружеском общении активизировался интерес к работе.

В то же время, профессиональные обязанности хотя и выполняются, но отношение к ним прохладное.

Профессиональный рост не привлекает, собственно, как и признание окружающих. Особенно это касается карьеры. Вероятно, считается, что эти сферы слишком подвержены случайностям: можно высоко взлететь, но также быстро и упасть, поскольку многое зависит от случая.

В отношении материального благополучия наблюдается такая же пассивность.

Эти факторы в совокупности могут означать, что большинство работников привлекает роль простого исполнителя, когда все обязанности расписаны, понятны и не требуется активно искать решение.

Ситуацию, по отношению к семье, в составленной дендрограмме, удобнее рассматривать с понятиями: общение с друзьями, интересное занятие. Семейная обстановка в целом благоприятная, как и дружеское общение. Впрочем, во взаимоотношениях с друзьями присутствует некоторая неудовлетворенность – хотелось бы больше общаться. В настоящее время становится актуальной тема здоровья. Однако, поскольку отношение к данному вопросу пассивное, то активных действий, кроме разговоров, в этом направлении не предпринимается. Считается, что по мере старения организма начинают появляться заболевания, которые являются непременным спутником возраста.

В отношении работы и профессии присутствует убеждение, что этим хотелось бы заниматься и в будущем, но при условии, что будет присутствовать уверенность в собственной успешности. Чем более успешными будут считать себя работники, тем большим будет интерес к работе. Кроме того, немаловажное значение имеет личная независимость. Разумная доля ощущения собственной свободы так же укрепляет приверженность профессии. Как правило, это во многом зависит от руководства подразделения.

Профессиональный рост привлекает больше как возможность получить признание, чтобы испытывать удовлетворение оттого, что находишься среди фаворитов. Здесь же присутствует и элемент соревнования. Поддерживая у работников чувство уверенности в собственном профессионализме, можно влиять в первую очередь на удовлетворенность материальным положением и даже собственным здоровьем. Однако нет гарантии, что это может влиять на отношение к работе, разве что косвенно.

Материальное благополучие наиболее связано с продвижением по службе. Считается, что чем выше должность, тем выше зарплата. Научная работа тоже, по мнению респондентов, имеет определенное влияние на их благосостояние. Однако, поскольку заниматься карьерным ростом и наукой особой потребности нет, то и к материальному достатку отношение будет похожее. Люди просто ждут, как оценят их труд вышестоящие руководители, но гнаться за зарплатой самостоятельно не видят необходимости.
Здесь можно сделать вывод, что на отношение к профессии и работе в подразделении влияет чувство собственной успешности (не путать с профессионализмом), а также чувство личной свободы. А также немаловажное значение имеет отношение к требованиям. Следует иметь в виду, что важно не столько количество требований, сколько осознание этих требований персоналом как справедливых. Реализация обоих пунктов в значительной мере зависит от желания руководства поддерживать вышеизложенные факторы в оптимальном состоянии.

Глава 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И СТИМУЛИРОВАНИЯ НА РУП «БЕЛОРУССКИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ ЗАВОД»

     Подарки, доски почета, оклады, проценты, бонусы…- вот именно те инструменты, на которые все менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал. В погоне за той «бодрящей» для сотрудников системой оплаты труда, которая основывается на большом количестве параметров оценки и разработанной для каждой штатной позиции в отдельности. Но опыт показал, что уходят всё таки ценные сотрудники, а которые остаются не проявляют того энтузиазма и рвения, которого хотелось бы видеть.   Все это касается только внешних систем мотивации, то есть различных способов, которыми наше предприятие может повысить эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть, всё таки, один из наиболее сильных факторов, которые определяют трудовое поведение человека, манипулировать которым организации гораздо сложнее, другими словами или, иначе говоря, вообще не возможно. Эта речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек работает «спустя рукава» или наоборот, хочет выполнять полученную работу на высшем уровне , почему какой-то род деятельности ему не по душе, другой наоборот.

Вообще заставить работника  захотеть чем-нибудь заниматься очень сложно, поэтому руководители высшего звена, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, достаточно справедливо, оставляют вопрос внутренней мотивации на откуп специалистов по найму, которым занимается отдел кадров. Ведь они видимо полагают, что эта задача должна решаться на уровне входа в предприятие, другими словами они предполагают, что надо брать на работу только тех, у кого уже  есть странная и неуловимая внутренняя мотивация работать именно в их компании  и именно над поставленными им задачами. Руководство предполагает: «Этот энтузиазм плюс немного опыта - и это будет самый эффективный наш сотрудник». Однако, в тот самый момент, когда эти надежды на грани реализации, их главный виновник, поблагодарив за все,  чему его научили, исчезает в офисе другого работодателя, как правило- по вине самого предприятия. Решающей, в этой ситуации причиной, является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю де мотивацию. 

Итак, особенностью  той внутренней мотивации, о которой идет речь, является то, что предприятие практически не способно повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону – способна.

Исходя из этого, предприятие должно знать: что же делать? А чего не делать? 

Обычно предприятие начинает свои отношения с работником с выгодной для себя позиции, соответственно, когда работник приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим его поведение на рабочем месте. Вот например: для квалифицированных специалистов новая работа – это возможность чему-то научиться, это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть. Но это касается не только молодежи, как все предполагают, но и даже, если у работника 10 летний опыт работы в данной области. Каждая организация предлагает свой уникальный набор из задач, коллег  и клиентов, с которыми надо наладить отношения, преимуществ, которые надо научиться использовать, а также и проблемы, с которыми предстоит  справиться.

              Соответственно, основная задача - не потерять эту выгодную позицию. Раз мы можем повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия  для минимизации этого влияния, другими словами,  смягчить или предотвратить возможные факторы де мотивации. Вот что это за факторы и как их предотвратить мы рассмотрим ниже.

Сейчас мы рассмотрим всевозможные причины и предложим пути решения:

1.      Нарушение негласного «контракта».

При найме на работу, кандидат и предприятие заключают сделку, в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы (от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться другими людьми до возможности активно работать и видеть результаты своего труда) и некую среду обитания. Зачастую деньги со стороны кандидата не являются доминирующим фактором, но в ходе приема на работу все таки делается акцент  именно на компенсационный пакет.  А вот реальная «среда обитания» ,где будет находится работник, обсуждается мало, менеджеры по персоналу как будто хранят никому неведомые коммерческие тайны, а иногда расписывают  все в розовом цвете.  В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенное ожидание, которое вскоре, после начала работы  сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группы сотрудников, не пускающие аутсайдеров. В результате - внутренняя мотивация испарилась. В этом случае я предлагаю сделать максимум реалистической информации в процессе отбора и формирование реалистических ожиданий.

2.  Отсутствие чувства причастности к предприятию.

У некоторых работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров предприятия они являются людьми второго сорта, которые работают исключительно ради денег. В этом случае, чтобы избежать это рекомендую привлекать сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информировать их о происходящем компании. Эти действия спровоцируют сотрудников , которые жертвуя своим личным временем и интересами, готовы работать на достижение целей предприятия. При этом чувство причастности к общему делу и командный дух будут являться очень сильным стимулом.

3.      Отсутствие изменений в статусе сотрудника.  

Это наиболее серьезная причина замедления и остановки карьерного роста – точнее сказать, изменения статуса работника на предприятии, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти.   Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

 В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности – например, руководство временным проектом.  Провести создание основ функционирования системы  развития  карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и   управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на  выдвижение, индивидуального  психологического  консультирования  по  вопросам   карьеры, формирования хорошей коммуникационной  системы  на  предприятия,  публичного систематического информирования о вакансиях. Очень хотелось бы обратить  внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников- внутреннюю мотивацию, потому, что , к сожалению, он остается в стороне. Однако, такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников, - это уже достаточная причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию в круг обсуждения. Я надеюсь, что изложенные идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала предприятия и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников.

4.    Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.

Очень опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного, для предлагаемой ему работы. И пока он не найдет новую работу, придется терпеть его попытки подсидеть не более квалифицированное, чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам».  Наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии. Здесь одним из решений заключается в том, то многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается предприятие, часто предоставляет возможность «стирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников.  Пусть это будут проектные задачи и временные, но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволяете ему забыть то полезное, что он знал раньше. 

5.      Игнорирование идей и инициатив.

Сотрудники обычно «фонтанируют»  идеями - от совершенствования методов работы, до  перестановки мебели в офисе для произведения более благоприятного впечатления.  И чаще всего от этих идей отмахиваются, даже, если она эффективна. В этой ситуации необходимо прислушиваться к идеям и предложениям. Всегда уметь правильно объяснить, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации на предприятии. 

 6.   Отсутствие признания достижения и результатов со стороны руководства и коллег. 

Предположим, сотруднику удается заключить очень выгодный контракт, но этого никто не замечает. Реакция человека на это понятна. Поэтому радуйтесь победам ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.  «Управляйте народом с достоинством, и люди будут почтительны. Относитесь к народу по-доброму, и люди будут трудиться с усердием. Возвышайте добродетельных и наставляйте неученых, и люди будут доверять Вам».  Конфуций.

7.Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

Рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию.  В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока.  Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Для сотрудников рутинной сферы создайте время от времени краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-либо поучиться. 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

                   В введении обоснована актуальность темы мотивации персонала предприятия в современных экономических условиях. Указана цель работы: изучение и анализ применения мотивации и стимулирования на примере Республиканского унитарного предприятия «Белорусский металлургический завод» и поставлены задачи, которые решались для достижения цели.                               

В начале работы  обоснована актуальность темы мотивации труда  в нынешний период развития экономики в нашей стране. В первой части работы рассмотрены сущность и факторы мотивации, взаимосвязь мотива и стимула в управлении  трудовыми ресурсами, теории мотивации труда. Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда персонала позволяют определить, как меняется направление мотивационных воздействий от ориентации на производительность труда до улучшения качества труда и стимулирование творческой активности и инициативы работников предприятия. Беларуси еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель управления трудовыми ресурсами, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления.

Во второй части работы выполнен анализ применения теории мотивации на примере республиканского унитарного предприятия «Белорусский металлургический завод». Для этого первоначально дана краткая характеристика предприятия, выполнен анализ формирования и управления мотивационным механизмом, проведено исследование удовлетворенности трудом персонала методом опроса, в котором участвовали представители коммерческих отделов.  По результатам ответов были сделаны выводы о положительных и отрицательных моментах применения на предприятии методов мотивации и стимулирования. На РУП «БМЗ»  на высоком уровне поставлена организация управления персоналом. Эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться – это главный принцип мотивации работников, закрепленный в кадровой политике предприятия.

В третьей части на основании выполненного анализа даны рекомендации по совершенствованию применения политики мотивации и стимулирования на РУП «БМЗ» для эффективного управления трудом и достижения целей предприятия. Основная их направленность – дифференцированный подход в определении роли работников в общем труде и в поощрении достигнутых результатов труда.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что система мотивации, хотя и представлена широко, но находится в начальном состоянии и требует разработки и внедрения, а политика мотивации окончательно не разработана. Одна из основных задач при разработке стратегии предприятия – построение эффективной системы мотивации персонала с целью обогащения труда и производственного развития работников предприятия, где персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно с этим усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. Ведь для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие также должно выбрать наиболее приемлемую и адаптированную стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Так правильно спланированная политика мотивации может значительно повысить производительность труда и качество работы персонала, что в свою очередь будет положительно влиять на развитие персонала и организации в целом.

  

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.      Авакян Г.С., Бобрицкий Н.Г., Родцевич Н.Г. Мотивация труда: его стимулирование и оплата, пути совершенствования: Учеб.- метод. пособие – М.: БГЭУ, 2002.

2.      Жечко, Т.М.  Корпоративный менеджмент./Мн.: «Центр инновационного менеджмента» ГУОРИВШ, Беларусь, 2009.

3.      «Кадровая политика РУП «БМЗ».

4.      «Корпоративная политика РУП «БМЗ».

5.      Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Евразия, 1999.

6.      Отчет по форме 1-труд РУП «Белорусский металлургический завод».

7.      Петрович, М.В.Управление организацией/Мн.: Академия управления при  Президенте Республики Беларусь,2010.      

8.      Петрович, М.В. Управление организацией/Мн.: «Дикта», Беларусь,2008.  

9.       «Положение о развитии персонала РУП «БМЗ».

10.     «Положение о системе оценки персонала РУП «БМЗ».

11.      «Положение об аттестации руководителей и специалистов РУП БМЗ».

12.     «Положение о формировании и подготовке резерва кадров РУП «БМЗ».

13.     «Положение о ротации персонала  РУП «БМЗ».

14.     «Программа мероприятий по мотивации персонала на 2016г. РУП «БМЗ».

15. Управление персоналом: От фатов настоящего к возможностям будущего: Учебное пособие А.Брасс, В. Глушаков – Мн.: УП «Технопринт», 2002.

16. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов – 5–е изд., перераб. и доп. – Н. Новгород: НИМБ, 2005 - Глава 3, п.п. 3.1-3.3.

17 Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом/ В.А. Спивак. – СПб. : Питер, 2000. – 416с. : ил. – (Серия« Учебники для вузов»).