«Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации»

Содержание:

Введение

Актуальность исследования состоит в том, что сегодня в организациях не уделяют надлежащего внимания системе мотивации. Механизм мотивационной сферы человека повышает эффективность управления персоналом, повышая производительность предприятия при помощи стимулирования своих сотрудников. Система мотивации персонала – это один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих влиять на результативность деятельности сотрудников и компании в целом.

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно в турпредприятиях позволяют привлекать в большей степени новых высококвалифицированных специалистов, способных управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда работника.

Таким образом, актуальность темы данной работы определяется высокой социальной и экономической значимостью проблемы применения мотивационных теорий в управлении организационным поведением на современном этапе развития России.

Исходя из вышесказанного, выделим объект и предмет работы.

Объектом работы выступает мотивация сотрудников организации.

Предметом работы – особенности применения мотивационных теорий в управлении организационным поведением.

Целью данной работы является изучение особенностей применения мотивационных теорий в управлении организационным поведением банковских работников.

Исходя из данной цели, в работе поставлены следующие задачи:

- рассмотреть особенности мотивации на предприятии и систему управления ею;

- провести оценку системы мотивации персонала банковских работников;

- разработать направления совершенствования мотивации и стимулирования труда банковских работников туристического агентства ООО «100 дорог».

Информационной базой работы послужили: нормативно-правовые акты, учебники, учебные пособия, по теме исследования, материалы периодической печати, ресурсы сети Интернет, внутренняя, финансовая и статистическая отчетность исследуемого предприятия.

Методы исследования: анализ литературы, экономический и статистический анализ, наблюдение.

Практическая значимость работы выражается в разработке конкретных предложений, позволяющих повысить эффективность функционирования компании путем разработки системы мотивации персонала.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты политики мотивация персонала предприятия в стратегии управления кадрами

1.1. Сущность мотивации персонала и основные теории мотивации

Современное понятие мотивации является сложным и многогранным, существуют различные определения этого понятия.

Мотивация – это процесс, с помощью которого менеджер активизирует работу людей и побуждает их эффективно трудиться для достижения целей организации как средства удовлетворения их собственного желания [15, c. 87].

Мотивация – это то, что активизирует, стимулирует человека и направ­ляет его действия к достижению поставленной цели [1, c. 6].

Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [3, c. 138].

Эволюция подходов к понятию мотивации, как и сама эволюция теории управления, прошла много этапов. Рассматривая развитие теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов.

Существует четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления:

1) подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения: это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также количественная школа управления;

2) процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций;

3) в системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды;

4) ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого способа управления организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации [14, c. 628].

Развитие управленческой мысли в направлении учета сотрудника и его потребностей, усиление внимания ученых к проблемам мотивации работников привели к появлению новой научной школы управления.

В 60-е годы почти полностью охватил всю область управления поведенческий (бихевиористский) подход, который основывался и развивал ключевые положения школы человеческих отношений. В общих чертах основной целью было повышение эффективности организации за счет увеличения эффективности ее человеческих ресурсов [7, c. 9].

В рамках этого подхода были разработаны теории мотивации.

Теория X исходит из того, что людям присуща изначальная нелюбовь к работе. Они стремятся ее избежать, когда это только возможно, хотя и рассматривают ее как необходимость.

Теория У – работа столь же естественна для человека, как отдых или игра, люди стремятся работать и от правильно организованной работы получают большое удовольствие и удовлетворение.

К наиболее известным содержательным теориям мотивации относятся теории Абрахама Маслоу, КлейтонаАльдерфера, Фредерика Герцберга, Джона Аткинсона и Дэвида МакКлелланда [5, c. 31].

Процессуальные теории мотивации концентрируются на процессе выбора линии поведения и подчеркивают два детерминанта выбора: ожидания индивидуумов и субъективная оценка ими ожидаемых последствий, связанных с альтернативными действиями на рабочем месте. Самые известные процессуальные теории: теория справедливости; теория ожиданий; модель Портера-Лоулера.

В современных компаниях необходимость и роль мотивации для успешности их деятельности приобретает все большее значение. Растет число мотивационных инструментов, совершенствуются и адаптируются к современным условиям рекомендации по повышению мотивации персонала.

1.2. Процесс формирования системы мотивации персонала

Мотивы труда разнообразны: потребности, которые человек стремится удовлетворить, блага, которые потребуются человеку для удовлетворения потребностей, цена, которую работник готов заплатить за получение благ.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Мотивы представлены на рисунке 1.1.

Мотивы труда подразделяются на духовные и биологические. К духовным можно отнести: коллективизм (потребность быть в коллективе); самоутверждение; мотив самостоятельности; мотив надежности (стабильности); мотив приобретения нового (знаний, вещей); мотив справедливости; мотив состязательности.

Рисунок 1.1 – Группы мотивов труда [13, c. 82]

На рисунке 1.2 изображены классы мотивационных типов персонала.

Рисунок 1.2 – Классы мотивационных типов персонала [10, c. 113]

Необходимо учитывать связь между мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. В зависимости от приоритета внутренних мотивов персонала или существующей системы внешней мотивации возможны следующие варианты поведения руководства:

1) путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса.

2) оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

Самые простые подходы, которые можно использовать для исследования внутренней мотивации персонала, а также выявления факторов рабочей среды, которые снижают мотивацию – это:

1) анкетный опрос персонала с целью выявления причин снижения удовлетворенности персонала своей работой;

2) экспертный опрос с целью выявления важнейших демотиваторов– факторов в наибольшей степени снижающих готовность работников к работе с высокой самоотдачей в интересах компании.

Большинством исследований наиболее распространенными факторами рабочей среды, определяющими мотивацию персонала, признаются:

• организация труда;
• содержание труда (работа, которую приходится выполнять);
• санитарно-гигиенические условия труда;
• заработная плата;
• система премирования;
• отношения в коллективе;
• стиль и методы работы руководства;
• отношения администрации к запросам работников;
• перспективы профессионального и карьерного роста;
• объективность оценки работы со стороны руководства;
• возможность обучения и повышения квалификации;
• степень информированности о положении дел в компании и перспективах ее развития;
• степень обеспеченности всем необходимым для работы (оборудование, оргтехника и др.) [10, c. 114].

В процессе управления персоналом важно распознавать и учитывать мотивационные типы сотрудников, преобладание тех или иных мотивов, соответствие рабочим местам. Удовлетворенность трудом по ключевым факторам рабочей среды лежит в основе большинства исследований мотивации. Большинство организаций используют для исследований методы анкетных опросов, экспертных оценок.

Примеры факторов для системы мотивации можно привести на рис. 1.3.

Рисунок 1.3 – Факторы, влияющие на функционирование системы [18, c. 14]

В основу распределения мотивационных инструментов ложится оценка работы сотрудников.

Рекомендации к разработке системы мотивации также исходят из уже имеющейся позиции руководства, выделенных ресурсов.

Согласно этой модели, технология ее создания включает в себя следующие шаги (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 – Технология создания системы мотивации [18, c.15]

Если проведенная оценка эффективности показывает, что ожидаемые результаты не достигнуты, то следует вернуться к более тщательному подбору методов и инструментов мотивации. Данная модель хорошо отображает этап отбора мотивационных инструментов, указывает на необходимость и важность предварительных исследований, уделяет большое значение оценке эффективности функционирования данной системы. Однако она не уделяет должное внимание подсистемам, которые являются основанием для определения набора, размера, и особенностей распределения основных мотивационных инструментов, таких как оценка качества работы персонала, определение внутренней мотивации, потребностей, удовлетворенности работников.

1.3. Основные методы мотивации труда

Построение эффективной системы мотивации труда персонала организации предполагает использование различных методов и средств воздействия на побуждение персонала. Средства мотивирования работников являются неотъемлемыми элементами системы мотивации, которая должна учитывать множество особенностей деятельности как работника, так и самой организации [15, с. 36]. Так, в современных условиях особая роль отводится разработке, реализации и оценке результатов корпоративной культуры как специфической политике компании, выделяющей ее и являющейся одним из средств стимулирования труда работников. В современных условиях предусмотрено множество способов стимулирования труда работников. Среди средств материального денежного стимулирования можно выделить:

1. Номинальная и реальная заработная плата – установленная системой оплаты труда заработная плата и ее повышение в зависимости от внешних (инфляция, рост цен, экономический кризис и т.д.) и внутренних факторов [18, c. 13]. На каждом предприятии должна быть утверждена система показателей, используемых для расчета заработной платы: тарифных ставок, сдельных расценок, порядок и условия премирования, сроки выплаты заработной платы и т.д. При этом, в качестве гарантии выплаты заработной платы за выполненный труд законодателем установлен минимальный размер оплаты труда (МРОТ). В случае, если работник полностью отработал определенную норму рабочего времени и выполнил свои трудовые обязанности, организация обязана ему выплатить заработную плату в размере не менее МРОТ (ст. 133 ТК РФ) [1, c. 6].

2. Премии и вознаграждения – какие-либо разовые выплаты из прибыли организации с целью поощрения работников, которые могут быть связаны с опытом работы в данной организации и какими-либо корпоративными и/или общественными событиями.

3. Участие в прибыли организации – стимулирующие выплаты, прямо связанные с уровнем прибыли, полученной организацией по итогам месяца, квартала, года.

4. Участие в акционерном капитале организации – возможность приобретения акций по пониженной стоимости и получения дивидендов, бесплатная выдача акций и др.

5. Возможность ввода дополнительных плановых выплат – выплаты, связанные с плановыми расширениями деятельности организации, поиском новых рынков сбыта, подарки от организации, возмещение личных расходов, косвенно связанных с работой, и т.д.

Таким образом, среди средств материального стимулирования работников можно выделить оплату труда как основной способ обеспечения потребностей работников, а также дополнительные выплаты, которые должны быть связаны с результатами деятельности либо отдельного работника, либо всей организации.

Среди материальных неденежных средств стимулирования труда работников следует выделить:

- социальные стимулы: компенсация расходов на медицинское обслуживание, дополнительное медицинское страхование, компенсация поездок по путевкам, возмещение транспортных расходов, организация питания работников и т.д. [4, c. 123];

- функциональные стимулы: улучшение существующих условий труда и его организации, например, приобретение современного оборудования.

Нематериальные средства стимулирования труда работников включают в себя следующие:

- стимулирование свободным временем – регулирование времени работников по занятости: предоставление дополнительных выходных и сокращенных рабочих дней за активную работу и достигнутые результаты (например, в случае активных командировок), возможность выбора времени отпуска, организация гибкого графика работы и т.д.;

- методы морального стимулирования за счет общественного признания – вручение грамот, демонстрация работника и его результатов на досках почета, выдача специальных корпоративных значков и т.д.[17, c. 26].

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

С учетом перехода российской экономике к рыночной форме хозяйствования, методы управления персоналом получили определенное развитие, в т.ч. в плане мотивации персонала. В российских компаниях методами мотивации, распространенными в большинстве компаний, являются следующие: премии, возможность участия в прибыли; учет записей о достижениях и выделяемых результатах работы; выражение устной благодарности, в т.ч. публично; присвоение званий «лучший работник месяца, года»; организация питания работников в комфортных условиях, в т.ч. бесплатное питание; создание гибкого графика работы; создание комфортных и удобных условий труда; вознаграждения за стаж работы в организации, организация юбилеев, вручения подарков, вечеров и т.д.

Как показывает приведенный перечень, российские компании, в целом, используют различные методы мотивации труда работников, в т.ч. нематериальные. Однако, применение данного перечня, как правило, ограничивается возможностями организации и может быть частным.

Применяемые в российской практике системы мотивации, как правило, малоэффективны из-за значительного перевеса материальных стимулов над моральными. Кроме того, материальное стимулирование является недостаточно эффективным без нематериального. Проблемами первого типа стимулирования в России являются соотношение размеров окладов и премий, величина и способы выплаты бонусов и т.д.

В отношении средств мотивации следует выделить США, в которых значительное число организаций предоставляют своим работникам медицинское страхование, возможность повышения квалификации за счет специальных и индивидуальных программ, условия для питания или его компенсация, реализация семейных программ (гибкие графики для работников с детьми, корпоративные детские учреждения) и т.д. По опыту американских компаний в Канаде предусмотрены системы мотивации не только за повседневные результаты труда, но и за долгосрочную эффективность, например, путем покупки акций по пониженной стоимости и получения дивидендов [19, c. 38].

В Японии активно используются такие методы стимулирования трудовой деятельности, как организация групповой работы коллектива, внедрение принципов коллективизма, внимательное исследование состояния и отношения работников к труду и т.д. В Европе активно распространены различные методы мотивации, которые можно сгруппировать: беспремиальная модель стимулирования, при которой функция поощрения отведена заработной плате; премиальная модель с выплатами работникам в зависимости от доходов организации и полученной прибыли; премиальная модель с выплатами, которые зависят от конкретных результатов труда работников.

Системы мотивации персонала, применяемые за рубежом, более развиты и, соответственно, более эффективны по сравнению с российскими. Из финансовых методов мотивации особое значение там получила система «плата за исполнение». Она включает в себя такие способы стимулирования как комиссионные выплаты, выплаты за выполнение поставленных целей, программы разделения прибыли, индивидуальные вознаграждения, акции.

К моральным методам относятся гибкий график работы, различные материальные нефинансовые вознаграждения, общефирменные мероприятия, так называемые «вознаграждения-признательности», вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника, с изменением его рабочего места.

Итак, применительно к России наиболее совершенный подход заключается в комбинировании различных средств мотивации и их модернизации в соответствии с особенностями российских предприятий в целом и особенностями отдельно взятого предприятия. Систему мотивации персонала можно определить как комплекс мероприятий по определению эффективности труда работников, набора средств стимулирования и санкций, связанных с воздействием на человека и его труд, для достижения в результате целей деятельности организации.

Исследование теоретических основ формирования мотивационного механизма персонала предприятия позволило сформулировать выводы.

Во-первых, исследование трудовой мотивации открывает путь к новым теориям, которые позволяют своевременно обеспечить результат и включают элементы более старых теорий. Существенные различия между многими теориями сглаживаются, элементы разных теорий составляют комплексные модели. Теоретические достижения в области исследования мотивации обеспечивают понимание поведения и выполнения работы, а будущими направлениями исследований становятся приложения для конкретных отраслей, компаний, рабочих мест.

Во-вторых, методы управления мотивацией труда аналогичны методам, которые используются в управлении персоналом компании. Методы управления мотивацией представляют собой способы воздействия управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления – сотрудники и их мотивация).

В-третьих, определение степени удовлетворенности персонала своим трудом является важнейшим индикатором состояния трудовой мотивации персонала в компании. Таким образом, исследование внутренней мотивации персонала является важной составляющей, основой для разработки системы мотивации.

Глава 2. Анализ политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадрами туристического агентства ООО «100 дорог»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Туристическое агентство ООО «100 ДОРОГ» работает на рынке города с 2002 года и активно развивается.

Основными партнерами в реализации турдеятельности выступают следующие туроператоры: Travelsystem, Teztour; Трансаэротур, Библио Глобус, Санрайз Тур. и др.

Согласно уставу основные виды деятельности ООО «100 ДОРОГ»:

- реализация туристских и экскурсионных услуг;

- туристский отдых и путешествия по туристским маршрутам;

- туристские походы выходного дня;

- проведение мероприятий по спелеотуризму;

- рекламно-информационные услуги туристских предприятий и организаций;

- услуги туристских предприятий и организаций прочие;

- экскурсии обзорные;

- экскурсии тематические;

ООО «100 ДОРОГ» – это команда профессионалов.

ООО «100 ДОРОГ» предлагает:

- отдых за рубежом;

- отдых на Алтае;

- горнолыжные туры в Шерегеш;

- пешие и автомобильные экскурсии.

Основные направления работы «Охоты»:

-  отдых в Горном Алтае (отели, турбазы, кемпинги) для детей и взрослых;

-  отдых на море;

-  лечение на курортах  Белокуриха (все санатории, от 1 дня), Яровое;

-  туркомплексы «Царская 100 дорог», «Стик-Тревел», «Стик-Тур» в Горном Алтае;

-  зарубежные поездки;

-  пригород;

-  детские туры;

-  экстрим-туры, активный отдых на Алтае (сплавы, походы, пещеры);

-  индивидуальные туры (джип-туры в малодоступные места, альпинистские восхождения, сплавы по горным рекам, автомобильные экскурсии, отдых на базах от летних домиков до элитных отелей);

-  корпоративный отдых в Белокурихе, на Алтае;

-  100 дорог, рыбалка,

-  развлекательные программы, организация праздников;

-  продажа и бронирование авиабилетов;

-  рекламные услуги;

-  страхование.

На рисунке 2.1 представлена организационная структура управления ООО «100 ДОРОГ».

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «100 ДОРОГ»

Данная организационная структура относится к линейно-функциональному типу.

Основные показатели финансовых результатов деятельности туристского предприятия ООО «100 ДОРОГ» за 2014-2015 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Показатели эффективности деятельности ООО «100 ДОРОГ», тыс.руб.

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	Отклонение
			Абс. (+/-)	Темп роста, %
Объем реализации услуг, тыс.руб.	8654	9145	491	105,67
Численность работающих, чел.	14	15	1	107,1
Производительность труда одного работающего, тыс.руб./чел.	618,1	609,7	-8,5	98,63
Фонд заработной платы, тыс.руб..	2996	3975	979,0	132,68
Среднемесячная заработная плата 1-го работающего, тыс.руб.	17,83	22,08	4,3	123,83
Себестоимость услуг, тыс.руб.	8048,22	8596,3	548,1	106,81
Затраты на 1 руб. реализации услуг, коп.	93	94	1	101,08
Прибыль от реализации услуг, тыс.руб.	605,78	548,7	-57,08	9,58
Рентабельность деятельности, %	7	6	-1	-
Рентабельность продаж, %	7,53	6,38	-1,14	-

По данным таблицы 2.1 видно, что за отчетный период показатель объема реализации услуг ООО «100 ДОРОГ» увеличился на 5,67% или на 491 тыс.руб., составив в 2016 году 9145 тыс.руб. Увеличение объемов продаж связано с популярностью отдыха в Горной Алтае и Белокурихе, так как выросли цены на отдых на море и потребители стали отдавать предпочтение внутреннему туризма, а основным видом деятельности ООО «100 ДОРОГ» является именно организация отдыха в Горном Алтае.

Численность сотрудников фирмы увеличилась на 1 чел.

За счёт роста показателя фонда оплаты труда (на 32,68 % в 2016 г. по сравнению с 2015 г.) увеличилась и среднемесячная заработная плата работников ООО «100 ДОРОГ» на 23,83 %, составив в 2016 г. 17,83 тыс.руб. по сравнению с 22,08 тыс.руб. в 2015 г.

За анализируемый период себестоимость услуг увеличилась на 6,81% или на 548,08 тыс.руб. по сравнению с 2015 г., составив в 2016 году 8596,3 тыс.руб.

В связи с тем, что темп роста себестоимости был более высоким, чем темп роста объема реализации, затраты на рубль реализации услуг увеличились. Значение показателя затраты на 1 руб. реализации услуг выросло за данный период на 1 коп., составив в 2016 году 94 коп., по сравнению с 93 коп. в 2015 г.

За отчетный период прибыль ООО «100 ДОРОГ» снизилась на 57,08 тыс.руб., составив в 2016 г. 548,7 тыс.руб. , что привело к снижению показателей рентабельности.

В связи с кризисом в стране сократился спрос на поездки на море и зарубежный отдых. Основная сфера деятельности ООО «100 ДОРОГ» - отдых в Горном Алтай и Белокурихе, следовательно, приток клиентов на отдых внутри страны растет, что приводит к росту объемов реализации услуг (в целом на 5,67 % в течение 2015 года). Однако высокие расходы не позволяют увеличить прибыль.

2.2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «100 ДОРОГ»

В организации применяются следующие способы воздействия на персонал:

- наказания, санкции, лишение премий (части премирования);

- денежная мотивация - это заработная плата и ее регулярная индексация, премии, надбавки;

- нематериальная мотивация:

а) натуральная – подарки персоналу, бесплатная парковка;

б) организационная – создание удобных рабочих мест, организация корпоративной столовой, корпоративные мероприятия;

В ООО «100 ДОРОГ» также есть компенсационная система, включающая такие элементы, как:

1) оформление согласно Трудовому Кодексу РФ;

2) заработная плата выплачивается своевременно, стабильно;

3) очередные отпуска предоставляются и оплачиваются в соответствии с законодательством;

4) больничные листы оплачиваются;

5) в случае рождения ребенка сотрудник получает все соответствующие выплаты: оплату декретного больничного листа, пособие по уходу за ребенком. Во время декретного больничного листа и отпуска по уходу за ребенком за сотрудником сохраняется рабочее место;

6) поздравление детей сотрудников, поступающих на обучение в первый класс общеобразовательной школы;

7) новогодние подарки семьям сотрудников, имеющим детей.

Система управления персонала туристического агентства «100 ДОРОГ» и система мотивации имеет линейно-функциональную организационную структуру.

В таблице 2.2 представлена характеристика стиля управления в туристическом агентстве «100 ДОРОГ».

Таблица 2.2 – Характеристика стиля управления в туристическом агентстве «100 ДОРОГ»

Элемент управления	Характеристика
Как принимаются решения	Единолично руководителем, мнение персонала не учитывается.
Методы управления	Приказы, выговоры, лишение льгот, бонусов, штрафные санкции.
Инициативность персонала	Не допускается, строгий контроль за деятельностью персонала.

Характеристика показывает, что руководство использует в большей части отрицательную мотивацию, когда мотивирующем фактором выступают негативные последствия (увольнения, штрафы, выговоры и др.). Использование исключительно данного метода неблагоприятно влияет на эффективность управления персоналом.

В качестве экономических методов в компании применяются: выплата пособия при рождении ребенка; организация праздничных корпоративных вечеров (Новый год, 8 марта); профессиональные праздники и др.

В качестве административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие; дисциплинарная ответственность и взыскания; материальная ответственность и взыскания; административная ответственность и взыскания.

Руководство в компании придерживаются четырех основных способов мотивации персонала: вознаграждение; соблюдение ТК РФ; наказание; солидарность.

В таблице 2.3 представлена актуальная система мотивации в туристическом агентстве.

Таблица 2.3 – Методы мотивации персонала в туристическом агентстве «100 ДОРОГ»по состоянию на 31.12.2016 г.

Содержание

Формы	Характеристика	Недостатки метода
Вознаграждение	Материальное стимулирование	Премии, дополнительные выплаты, бонусы за результаты работы	Не определена локальными актами, назначаются по решению руководства
	Нематериальное поощрение	Грамоты от руководства, выбор сотрудника месяца	Сотрудники награждаются по решению руководителя
		Предоставление оборудования для работы.	Демотивирует других сотрудников
	Продвижение и рост	Создание уровней, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста
Соблюдение ТК РФ	Отпуска и праздники, социальный пакет	Только установленные ТК РФ	Нет дополнительной мотивации, например. Увеличение отпуска в связи со стажем работы
Наказание	Лишение премии, штрафные санкции за нарушения, опоздания	До 25% от ФОТ	Часто применяется, без учета причин возникновения проступка или за недостижение определенного результата
Солидарность	Развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации	Единодушие, общность интересов, обучение	Обучение не носит системного характера, происходит во время стажировки

Таким образом, система мотивации компании «100 ДОРОГ»построена по стандартной для российских компаний схеме: вознаграждение и наказание. Причем штрафные санкции в организации применяют более охотно, нежели чем другие формы мотивации. В результате достигается обратный эффект – текучесть кадров имеет тенденцию к увеличению. На личностном уровне проводится краткосрочная мотивация, при этом применяется жесткая система штрафных санкций, не проводится долгосрочная мотивация. Отсутствует психологическая поддержка сотрудника. Фактически мотивация сводится к распределению заданий между сотрудниками. Имеет место оказание «давления» на молодых сотрудников, «навешивание» чужих обязанностей.

Для оценки эффективности системы управления персоналом в ООО «100 ДОРОГ» и выявлении проблем в данной сфере был проведен опрос, целью которого явилось получение представлений работников о различных сторонах их профессиональной деятельности в рамках исследуемой компании, касающиеся удовлетворенности работой и проблем, с которыми сталкивается персонал в своей повседневной рабочей жизни.

Ответы респондентов на вопросы «Удовлетворены ли Вы результатами Вашей работы?» и «Удовлетворяет ли Вас четкость поставленных перед Вами задач и целей?» приведены схематично на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Результаты ответов на вопросы на вопросы «Удовлетворены ли Вы результатами Вашей работы?» и «Удовлетворяет ли Вас четкость поставленных перед Вами задач и целей?»

Ответы респондентов на вопрос «Из чего складывается Ваша зарплата?» отражены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Результаты ответов на вопрос «Из чего складывается Ваша зарплата?»

На вопрос «Что из перечисленного Вы отождествляете с понятием «деловая карьера»?» наиболее распространенными ответами стали:

1) увеличение достатка;

2) повышение в должности (продвижение по карьерной лестнице);

3) ощущение уверенности и стабильности;

4) возможность повышать свои профессиональные качества и опыт;

5) саморазвитие и совершенствование.

Ответы на вопрос «Согласны ли Вы с утверждением, что социально-психологический климат в коллективе влияет на трудоспособность работника?» приведены на рисунке 2.4

Рисунок 2.4 - Результаты ответов на вопрос «Согласны ли Вы с утверждением, что социально-психологический климат в коллективе влияет на трудоспособность работника?»

Стоит отметить, что при ответе на данный вопрос 85% респондентов согласились с тем, что дружелюбная, спокойная атмосфера в коллективе значительно увеличивает производительность труда. При этом 62% опрошенных сотрудников считаю, что атмосфера в коллективе мягко говоря «напряженная».

Ответы на вопрос «В чем для Вас заключается мотивация участвовать в обучении и получении новых знаний?» отражены на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Результаты ответов на вопрос «В чем для Вас заключается мотивация участвовать в обучении и получении новых знаний?»

Далее тут же последовал вопрос: «Какие для Вас наиболее приемлемые формы обучения?». Ответы на данный вопрос отражены на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Результаты ответов на вопрос: «Какие для Вас наиболее приемлемые формы обучения?»

И, наконец, результаты ответов на вопросы «На Ваш взгляд, есть ли возможность карьерного роста в ООО «100 ДОРОГ», «Рассматривали ли Вы возможность ухода из компании в последнее время?» и «На Ваш взгляд, руководство ООО «100 ДОРОГ» использует Ваши профессиональные возможности, опыт и другие навыки в полной мере?» отражены на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 - Результаты ответов на вопросы «На Ваш взгляд, есть ли возможность карьерного роста в ООО «100 ДОРОГ», «Рассматривали ли Вы возможность ухода из компании в последнее время?» и «На Ваш взгляд, руководство ООО «100 ДОРОГ» использует Ваши профессиональные возможности, опыт и другие навыки в полной мере?»

Кроме того, в рамках курсовой работы был проведен анкетный опрос сотрудников сети доставки, целью которого было выявление уровня удовлетворенности персонала существующей системой мотивации, проводимой в организации. В ходе данного опроса выявились следующие показатели, представленные в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ удовлетворенности персонала ООО «100 ДОРОГ»

	Категории работников, человек			% к общей численности
	Руководители	Специалисты	Рабочие
Удовлетворены оплатой труда	2	5	2	39,1
Удовлетворены системой дополнительных льгот и поощрений	2	2	2	26,0
Считают, что система нематериальной мотивации не достаточно разработана	2	3	6	47,8
Работу считают интересной	4	7	4	65,2
Готовы сменить место работы	1	2	5	34,7
Считают, что могут работать с большей эффективностью	2	3	0	21,7

Из таблицы 2.4 видно, что всего лишь 39,1 % сотрудников удовлетворены действующей системой оплатой труда. И это несмотря на то, что в компании основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы. Показатель персонала, готового сменить место работы, то есть с низкой лояльностью к организации, является значительной угрозой для стабильного положения организации, хотя содержание работы мотивирует 65,2 % персонала.

Большая часть опрошенных сотрудников, а именно 15 человек (65,2%), считают работу в организации интересной, 34,7% сотрудников (8 человек из 23 опрашиваемых) готовы сменить место работы, 21,7% (5 человек) считают, что могут работать с большей эффективностью; 47,8% (11 человека) участвующих в анкетном опросе считают, что система нематериальной мотивации недостаточно разработана и всего лишь 26,0% опрошенных удовлетворены системой дополнительных льгот и поощрений. Это подтверждает ранее сделанный вывод о том, что действующая система нематериальной мотивации не актуальна для персонала.

Структура материальной системы стимулирования труда персонала ООО «100 ДОРОГ» приведена на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 - Материальная система мотивации труда персонала ООО «100 ДОРОГ»

Для определения удовлетворенности заработной платой и материальной составляющей мотивации среди работников предприятия был проведен опрос. Результаты данного опроса показаны в виде диаграммы на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - Удовлетворенность сотрудников своим заработком в ООО «100 ДОРОГ», %

По диаграмме можно сказать что, «удовлетворены» своим заработком всего лишь 23,7% опрошенных. «Не совсем удовлетворен» и «когда как» 56% опрошенных. Для выяснения причины недовольства размерами своей заработной платы были заданы сотрудникам следующие вопросы:

– «Зависит ли размер заработной платы от результатов труда?»;

– «Всегда ли известно, за что выплачивается премия?».

Рисунок 2.10 - Зависимость заработной платы от результатов труда персонала ООО «100 ДОРОГ», %

Рисунок 2.11 - Ответы респондентов на вопрос «Всегда ли известно, за что выплачивается премия в ООО «100 ДОРОГ»?», %

По результатам можно сделать вывод что, большинство сотрудников даже не знают, за что получают премию и как она зависит от результатов их труда, следовательно, у персонала отсутствует стимулирующая функция премиальных выплат. Сотрудники снижают свои усилия до минимума, т.к. думают, что их трудовой вклад никак не оценивается.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «100 ДОРОГ»

Таким образом, в ходе анализа стимулирования труда в ООО «100 ДОРОГ», выявлены следующие недостатки:

1. Размер оплаты не соответствует объёму выполняемых работ.

2. Недостаточно условий для продвижения по карьерной лестнице.

3. Расплывчивость в понимании своего дельнейшего карьерного роста.

4. Неудовлетворенность персонала социально-психологической обстановкой в коллективе.

Для исключения выявленных недостатков в работе предложены дополнительные методы стимулирования сотрудников.

Можно сделать вывод, что для полного стимулирования труда в материальном плане, нужно разработать схему начисления удержаний и доплат и донести ее до сотрудников. Эта схема должна быть:

– гибкой (дающая возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы);

– начисления удержаний и доплат должны быть простыми и понятными каждому работнику;

– размеры поощрения должны быть психологически и экономически обоснованы (больше и реже);

– поощрения должны формировать у сотрудников ощущение справедливости материальных вознаграждений;

– поощрение персонала важно создать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

В таблице 3.1 представлен перечень доплат и удержаний для сотрудников ООО «100 ДОРОГ», который необходимо включить в систему материальной мотивации.

Таблица 3.1 - Перечень доплат и удержаний для сотрудников ООО «100 ДОРОГ»

Отклонение в работе	Надбавка (+) / Удержание (-), руб.
1	2
Завершение запланированного объема работ в более ранний срок	+1000
Невыполнение запланированного объема работ в срок	-800
Опоздание на работу более чем на 30 минут без предупреждения либо задержка доставки заказа более чем на 1 ч без предупреждения	-1000
Совмещение профессий и должностей	+800
Отказ выполнять требования руководства	-1000
Обучение новых сотрудников	+500
Отсутствие на работе без уважительной причины	-1000
Внесение рационального предложения	+500
Участие во внедрении рационального предложения	+1000
Проявление инициативы в организации праздников	+800
Увеличение объема продаж в течение месяца	+1000
Премии, приуроченные к государственным праздникам (День защитника отечества, Международный женский день и т.д.)	+1000
Премии по итогам года	+1500

Проведем расчет, сколько потребуется денежных средств для формирования премиального фонда. Для этого необходимо умножить среднесписочную численность персонала на конец 2015 года на максимально возможную премию. Премиальный фонд предприятия = 25 чел.*(1000 – 800 – 1000 + 800 – 1000 + 500 –1000 + 500 + 1000 + 800 + 1000 +1000 + 1500) руб. = 25 чел. * 4300 руб. = 107 600 руб.

Заместитель директора будет оценивать работу сотрудников и заносить данные в ведомость. Далее все ведомости будут переданы в бухгалтерию, где и будут начисляться премии. Для информирования сотрудников о новой схеме премирования нужно вывесить наглядную информацию на информационных стендах, провести совещания внутри каждого отдела и доступно объяснить сотрудникам.

Кроме того, в ООО «100 ДОРОГ» следует расширять систему компенсаций, льгот, поскольку действующая система в компании весьма узкая и негибкая. Можно установить такие новые виды компенсаций, как: доплата за многолетний труд, за составление отчетности, премии за сверхурочную работу, надбавка за опыт, умения и т.д.

Стоит подчеркнуть, что прежде чем предоставить сотрудникам льготы, нужно проанализировать их потребности (провести анкетирование). По результатам выявленных потребностей и финансовых возможностей предприятия необходимо определить набор и величину предоставляемых льгот. Подобное исследование желательно проводить один раз в год и в соответствии с изменением потребностей персонала вносить коррективы в набор предоставляемых льгот.

Сформировать систему льгот в ООО «100 ДОРОГ» можно по «принципу кафетерия», который заключается в том, что в конце года льготы распределяются исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия. Здесь следует составить два-три так называемых «меню» с одинаковой стоимостью, но с различным наполнением и предоставить возможность сотрудникам выбрать тот пакет льгот, который бы их максимально удовлетворил и мотивировал на достижение результатов. Можно не предоставлять такой пакет нерезультативным работникам, т.е. определить условия его получения.

В целом, система компенсационных выплат в сочетании с премиями и доплатами является одним из важных управленческих инструментов, но общий эффект от их применения возможен при наличии общей идеи, объединяющей сотрудников и руководителей, четких целей и соответствующей корпоративной культуры.

С целью совершенствования системы мотивации и стимулирования труда персонала туристического агентства «100 ДОРОГ» к реализации предлагается комплексная программа, которая включает несколько блоков (таблица 3.2).

С целью повышения эффективности оценки и диагностики организационного поведения сотрудников туристического агентства «100 ДОРОГ» предложено внедрить обязательную, периодическую (не реже 4 раз в год, т.е. ежеквартально) оценку организационного поведения и стресса сотрудников в компании.

Таблица 3.2 – Структура мероприятий комплексной программы по совершенствованию методов мотивации

Блок программы	Мероприятия программы	Период реализации
Блок 1. Оценка и диагностика	1.1. Оценка орагнизационного поведения персонала по методике Г.Олдхема и Дж.Хаккмана (сокращенная версия) 1.2. Расчет индекса удовлетворенности условиями труда	Ежеквартально Ежеквартально
Блок 2. Адаптация, обучение и развитие	2.1. Внедрение плана адаптации нового сотрудника.	В течение года, в отношении каждого нового сотрудника
Блок 3. Поощрение, повышение мотивации	3.1. Внедрение факторной модели для оценки деятельности сотрудников (при формировании выплат стимулирующего характера)	В течение года по результатам деятельности сотрудников

Снижение напряженности в процессе деятельности и, как следствие, повышение социальной и экономической привлекательности сотрудников туристического агентства «100 ДОРОГ» должно быть направлено на то, чтобы закрепить стремление работников к долгосрочной работе в компании и выстраиванию карьеры именно в данном туристическом агентстве.

В этой связи предложено внедрить в деятельность компании «100 ДОРОГ» метод рейтинговых оценок социальных характеристик учреждения, разработанных ведущим специалистом-экспертом информационно-аналитического агентства «ФинАМ» (г. Москва), Агафоновой С.В.

Целесообразность внедрения методики оценки социальной привлекательности организации предлагается оценить исходя из степени удовлетворенности и с учетом состояния сотрудников компании «100 ДОРОГ». Важность этого критерия определяется тем, что успешность функционирования туристического агентства напрямую зависит от стремления и желания сотрудников качественно выполнять работу. Возникновение такого стремления непосредственно связано с тем, насколько сотрудник удовлетворен работой, насколько он спокоен на рабочем месте, и в каком морально-психологическом настроении он находится.

С целью повышения мотивации персонала при определении процента выплат стимулирующего характера предлагается использовать факторную модель оценки деятельности специалистов и менеджеров организации. Ниже представлен набор факторов и степеней (A, B, C, D, E) для оценки деятельности основных сотрудников туристического агентства «100 ДОРОГ».

Таблица 3.3 – Факторы и степени оценки деятельности основных сотрудников туристического агентства «100 ДОРОГ»

Фактор	Оценка
Работоспособность	А – качество выражено слабо В – качество выражено ниже среднего С – средняя выраженность качества D – качество выражено выше среднего Е – качество выражено сильно
Отношение с коллегами	А – высокий уровень конфликтности В – конфликтен С – нейтрален D – общителен Е – ведет общественную работу
Количественные показатели работника	А – количественные показатели менее 85 % В – количественные показатели от 85 % до 95 % С – количественные показатели от 95 % до 100 % D – не имеется замечаний к выполнению количественных показателей Е – перевыполнение плана по количественным показателям
Отношение к самообразованию	А – не участвует в самообразовании В – участвует в самообразовании время от времени С – активно участвует в самообразовании D – активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию Е – активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт
Отношение с руководством	А – неадекватно реагируют на замечания В – игнорирует замечания руководителя С – игнорирует отдельные замечания руководителя D – адекватно реагирует на замечания, имеет собственную позицию, высказывает предложения по улучшению работы

При этом каждый из факторов должен иметь свой ранг весомости (общая сумма рангов равна единице): работоспособность – 0,25; отношения с коллегами – 0,15; количественные показатели работников – 0,3; отношение к самообразованию – 0,1; отношение с руководством – 0,2.

Оценку будет проводить комиссия, включающая бухгалтера, начальника отдела и руководителя компании. Рассмотрим социальную и экономическую привлекательность от мероприятий, направленных на формирование и совершенствование системы мотивации туристического агентства «100 ДОРОГ».

В таблице 3.4 показаны результаты опроса по предложенной методики с целью выявления отношения к работе сотрудников компании «100 ДОРОГ» по методике Г.Олдхема и Дж.Хаккмана (сокращенная версия).

Вопрос/ ответ	Совсем нет	Очень редко	Редко	Иногда	Часто	Очень часто	Всегда
1. Ваша работа разнообразна? Требует ли она реализации ваших талантов и способностей	2	х	х	8	8	3	2
2. Вы чаще заняты выполнением сложных и цельных заданий, чем использованием простых и мало связанных друг с другом поручений?	х	6	х	8	5	3	3
3. Важна ли Ваша работа для деятельности коллег и всей организации в целом?	х	2	2	3	3	10	2
4. Есть ли у Вас возможность выполнить работу по своему собственному усмотрению ? Вы сами планируете время и последовательность решения задач?	8	6	3	х	4	х	2
5. Есть ли у Вас возможность в процессе труда определить самому насколько успешно Вы работаете?	1	8	8	3	2	Х	1
6. Получаете ли Вы от начальника или коллег информацию о том, насколько успешно Вы справляетесь со своей работой?

Таблица 3.4 – Результаты опроса «Отношение к работе» сотрудников туристического агентства «100 ДОРОГ»

Полученные результаты позволяют определить отношение большинства (или меньшинства) сотрудников к их работе:

• около 35% сотрудников считают, что работа однообразна, не требует реализации способностей и талантов – это тревожный знак в вопросе обеспечения кадровой безопасности, так как снижает мотивацию персонала;
• 26% сотрудников считают, что очень редко выполняют сложные задания, а в основном занимаются выполнением простых, не связанных друг с другом задач, 35% также считают, что только иногда выполняют сложные, интересные задания. В результате работники теряют интерес к выполняемой работе, снижается стимул увидеть конечный результат;
• 35% сотрудников считают, что полностью лишены самостоятельности;
• 26% сотрудников считают, что очень редко выполняют работу по своему собственному усмотрению. В результате отмечается снижение творческого потенциала сотрудников;
• 70% сотрудников считают, что очень редко (или редко) у них появляется возможность в процессе труда определить самому, насколько успешно выполняются должностные обязанности;
• 39% сотрудников считают, что редко получают от начальника или коллег информацию о том, насколько успешно они справляются со своей работой.

Выявленные результаты деятельности подтверждают необходимость мотивации сотрудников, повышения эффективности работы каровой службы организации, мониторинга состояния персонала.

В таблице 3.5 представлены итоговые оценки удовлетворенности работников компании.

Как свидетельствуют результаты опроса, ни один сотрудник не удовлетворен своей деятельностью полностью, 92 % удовлетворены лишь частично, 8 % не удовлетворены, 96 % сотрудников в тот или иной момент своей деятельности испытывали желание сменить место работы. Данные результаты свидетельствуют об общей неудовлетворенности в коллективе. Частичная удовлетворенность порождает недостаточное стремление к ее качественному выполнению, что в результате приводит к возникновению организационного стресса, снижению социальной и экономической эффективности учреждения.

Таблица 3.5 – Итоговые данные оценки удовлетворенности работников туристического агентства «100 ДОРОГ»

	Отделы организации
	Бухгалтерия, специалисты	Отдел продаж	Высший менеджмент
Организация труда и социально-психологический климат	0,61	0,63	0,83
Содержание труда	0,4	0,23	0,84
Оплата труда	0,8	0,8	0,44
Уровень социальной защищенности	0,3	0,6	0,6
Отношение руководителей к запросам коллектива	0,55	0,43	0,64
Перспективы профессионального или должностного роста	0,43	0,56	0,64
Объективность оценки работы со стороны руководства	0,46	0,22	0,20
Возможности обучения и повышения квалификации	0,31	0,26	0,52
Степень отношения в коллективе обеспеченности всем необходимым для работы	0,49	0,34	0,33

На основании вышеизложенного можно выделить следующие зоны развития в области стимулировании персонала ООО «100 ДОРОГ»:

– внедрение системы оценки ценности рабочих мест (должностей);

– корректировка показателей премирования (ключевых показателей эффективности деятельности: прибыль, средний объем продаж и др.);

– совершенствование процедуры оценки результатов труда по выделенным показателям эффективности деятельности;

– улучшение системы материального стимулирования;

– совершенствование системы морального стимулирования;

– регламентация нематериального стимулирования во внутренних документах;

– мониторинг мнения и удовлетворенности сотрудников;

– классификация и разделение методов нематериальной мотивации согласно занимаемым должностям.

Таким образом, нематериальное стимулирование труда в ООО «100 ДОРОГ» нуждается в постоянном, непрерывном совершенствовании.

Заключение

В управлении любой организации вопрос мотивации трудовой деятельности является одной из важных. В связи с тем, что человеческие ресурсы – это главный фактор успеха любой компании, данный вопрос становится все более актуальным.

В рамках данной работы подробно рассмотрена система мотивации персонала ООО «100 ДОРОГ» как ключевой фактор в достижении поставленных целей компании.

Результатами выполнения работы стало решение следующих задач:

1) исследование теоретических основ мотивации показало, что мотивация – это психологическая категория, которая связана с процессом осознания человеком своих потребностей и выбора определенной модели поведения для их удовлетворения; с другой – это категория менеджмента, которая связана с процессом управления поведением работника через воздействия на него различных факторов внешней среды (материальных и духовных ресурсов организации).

2) проведенный анализ системы мотивации труда персонала ООО «100 ДОРОГ» показал, что в компании методы стимулирования включают три группы:

– административно-организационные методы: регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, а также использование властной мотивации (отдача распоряжений, указаний, издание приказов) при управлении текущей деятельностью организации;

–экономические методы: премиальные по результатам года, различные доплаты и надбавки;

– социально-психологические методы: мотивация труда персонала путем предоставления различных социальных гарантий (выплаты пособий, больничные листы и т.п.), оптимизация организации рабочего места, материальная помощь при важных событиях в жизни работников и т.п.

Оценка эффективности действующей системы мотивации труда показала следующие проблемы в управлении персоналом ООО «100 ДОРОГ»:

– размер оплаты не соответствует объёму выполняемых работ;

– недостаточно условий для продвижения по карьерной лестнице у сотрудников;

– расплывчивость в понимании своего дельнейшего карьерного роста;

– неудовлетворенность психологической обстановкой в коллективе.

3) на основании вышеизложенного можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию стимулирования персонала ООО «100 ДОРОГ»:

– внедрение системы оценки ценности рабочих мест (должностей);

– корректировка показателей премирования (ключевых показателей эффективности деятельности);

– совершенствование процедуры оценки результатов труда по выделенным показателям эффективности деятельности;

– улучшение системы косвенного материального стимулирования;

– совершенствование системы морального стимулирования;

– регламентация принципов нематериального стимулирования в официальных документах;

– мониторинг мнения и удовлетворенности сотрудников;

– классификация и разделение методов нематериальной мотивации согласно занимаемым должностям.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение предложенных мероприятий по стимулированию труда персонала позволит решить проблемы, выявленные в данной работе при анализе существующей системы стимулирования труда персонала ООО «100 ДОРОГ».

Список использованных источников

1. Анисимов, А.А. Мотивация персонала / А.А. Анисимов // Менеджмент персонала. – 2014. - №11. – С. 5-9.
2. Архипова, Н.И. Алгоритм оценки качества персонала на базе показателей эффективности KPI / Н.И. Арзипова, И.М. Поморцева // Экономический журнал. - 2013. - Т. 31. - № 3. С. 102-109.
3. Баштовая, Е.В. Проблемы повышения производительности труда и мотивации персонала на основе системы KPI / Е.В. Баштовая, А.Г. Бодункова // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2014. - № 19-1. - С. 137-145.
4. Вертакова, Ю.В. Разработка эффективной системы мотивации персонала / Ю.В. Ветракова, Ю.С. Положенцева // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. - 2014. - № 4. - С. 122-127.
5. Гершман, Т.С. Мотивация персонала организации при помощи внедрения системы KPI: инструменты эффективного внедрения системы / Т.С. Гершман // Проблемы экономики и менеджмента. - 2013. - № 3 (19). - С. 30-33.
6. Джорж, Н. Мотивация на основе KPI / Н. Джорж. – М.: Юнити, 2015. – 267 с.
7. Долженко, Р.А. Корпоративная социальная политика в системе трудовой мотивации персонала (на материалах коммерческого банка) / Р.А. Долженко // Управление корпоративной культурой. - 2016. - № 1. - С. 2-11
8. Клочков, А.К. KPI и мотивация персонала / А.К. Клочков. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 267 с.
9. Коптева, К.В. Возможности применения системы KPI для мотивации персонала / К.В. Коптева // Основы экономики, управления и права. - 2014. - № 4 (16). - С. 128-131.
10. Кручинская, В.С. KPI и мотивация персонала, работающего над проектом / В.С. Кручинская // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. - 2014. - № 6. - С. 112-121.
11. Кузнецова, И.А. Научно-методические основы формирования системы трудовой мотивации персонала / И.А. Кузнецова, А.Н. Кузнецов // Региональная экономика и управление. - 2015. - № 3 (06). - С. 94-97.
12. Маечев, К.В. Роль мотивации в деятельности организации / К.В. Маечев // Кадровик. – 2013. – №7. – С. 7-11.
13. Масниченко, А.В. Повышение эффективности внедряемой системы мотивации / А.В. Масниченко // Экономика: теория и практика. - 2014. - № 4 (28). - С. 80-85.
14. Нахабина, Я.А. Управление человеческими ресурсами и мотивация персонала / Я.А. Нахабина // Молодой ученый. - 2015. - № 23 (103). - С. 628-630.
15. Николаева, И.П. Менеджмент организации / И.П. Николаева. – М.: Дашков и Ко, 2012. – 328 с.
16. Овсянкина, Т.С. Обучение и развитие персонала как способ нематериального стимулирования / Т.В. Овсянкина, М.А. Канцеляристова, А.В. Коваленко // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 2 (26). - С. 270-274.
17. Соломанидина, Т.О. Ключевые показатели эффективности сотрудников : мотивация и производительность труда / Т.О. Соломандина // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014.- № 4. - С. 25-33.
18. Фралова, А.Е. Современные методы мотивации персонала / А.Е. Фралова // Кадровик. – 2012. – №5. – С. 12-15.
19. Якутина, Э.В. Мотивация деятельности персонала / Э.В. Якутина // Economics. - 2016. -№ 8 (17). - С. 37-40.