Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Подбор персонала и работа с кадрами в ресторане

Содержание:

Введение

Актуальность. Персонал представляет собой стратегический ресурс организации, требующий искать новые механизмы управления им в целях обеспечения результативности его функционирования в долгосрочной перспективе.

Управление персоналом в каждой сфере деятельности имеет свои особенности. Несмотря на разработки большого количества технологий управления персоналом, не существует универсальных, применимых к абсолютно любой отрасли методов, способов и принципов. Исследование управления персоналов в ресторанном бизнесе является особенно актуальным. Успех ресторана зависит от фактора персонала на все сто процентов. Ведь все процессы в ресторане - начиная от встречи и обслуживания гостей, приготовления блюд, поддержания особой атмосферы в ресторане выполняются и регулируются сотрудниками.

Цель работы состоит в разработке рекомендаций, направленных на совершенствование управления персоналом в ресторане «О’Хара».

Соответственно, цель работы определила постановку задач:

выявить особенности и рассмотреть основные методы управления персоналом в ресторанном бизнесе;
рассмотреть современный опыт управления персоналом в ресторанном бизнесе в России и за рубежом;
представить организационно-экономическую характеристику ресторана «О’Хара»;
дать оценку управления персоналом в ресторане «О’Хара»;
разработать мероприятия по совершенствованию управления персоналом.

Объектом исследования является ресторан «О’Хара» (г. Москва).

Предметом исследования является подбор кадров и управление персоналом ресторана.

Теоретической и методологической основой исследования стали труды зарубежных и отечественных исследователей управления персоналом организации; публикации, посвященные проблемам управления персоналом в ресторанном бизнесе.

В процессе проведенного исследования использовались методы включенного наблюдения, анкетирования, экономического анализа.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в ресторанном бизнесе

1.1. Особенности и основные методы управления персоналом в ресторанном бизнесе

Управление персоналом – понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации^[1].

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации и выражающаяся в совокупности различных методов, способов, процедур и технологий работы с кадрами, которые задействованы в конкретной организации.

Управление человеческими ресурсами является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, так как именно управление человеческими ресурсами позволяет организациям переходить из числа успешно работающих, в число лидирующих на рынке. Это объясняется тем, что люди являются важнейшим ресурсом любой организации, так как именно они создают новые продукты, контролируют качество, также люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, их возможности и инициатива безграничны^[2].

Предприятия ресторанного бизнеса (за исключением ресторанных сетей), к сожалению, редко имеют четкую кадровую политику, рассчитанную на перспективу. Зачастую кадровая политика ресторана является пассивной или превентивной и направлена исключительно на единовременное реагирование на возникающие в коллективе проблемы, но не работает на перспективу, не имеет долгосрочных планов на повышение квалификации и продвижение сотрудников^[3].

Основой для формирования кадровой политики ресторана должна стать полная информация о персонале^[4]. Для полноценного анализа человеческих ресурсов ресторана проводится анкетирование сотрудников по форме Т2, изучается динамика движения кадров предприятия, проводится изучение использования сотрудниками рабочего времени.

Кадровое планирование должно быть направленно на достижение целей предприятия. Правильное определение необходимого количества персонала важно для предприятия не только с точки зрения обеспечения процесса бесперебойного и эффективного функционирования, а и с позиции обоснованных затрат на «содержание» этого персонала. Так как расходы на заработную плату прямо пропорциональны количеству персонала. Основная задача планирования человеческих ресурсов состоит в обеспечении реализации планов предприятия с точки зрения человеческого фактора предприятия – работников – их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм^[5].

Отбор соискателей рабочих мест производится в соответствии с потребностью ресторана в персонале и имеющимися вакансиями. Потребности эти просчитываются на проектной стадии предприятия (штатное расписание, должностные требования) и корректируются в процессе его деятельности. Источниками покрытия потребности в персонале могут быть учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы, центры обеспечения занятости населения и другие социальные организации. Кроме того, возможен набор кандидатов со свободного рынка труда, а также из собственных внутренних источников предприятия^[6].

На следующей стадии должно проводиться собеседование и анкетирование кандидатов с последующим анализом их ответов. На основании результатов опроса заключаются трудовые договора, проводится приказ о приеме на работу и делается соответствующая запись в трудовой книжке, заводится личное дело и создается лицевой счет по заработной плате.

Следующим шагом является введение сотрудника в курс основных целей ресторана, способов их реализации и основных требований, предъявляемых к персоналу предприятия. Причем сотрудник должен почувствовать, что и от него лично зависит реализация перспективных планов предприятия, и, соответственно, его личный рост^[7].

Существенной частью кадровой политики ресторана должен быть план социального развития человеческих ресурсов и концепция стратегического управления ими. Социальное развитие человеческих ресурсов включает условия для обеспечения бесперебойной работы всех подразделений предприятия: современное и надежное оборудование, рациональная планировка помещений, правильная организация рабочих мест^[8]. На предприятии должны быть созданы условия для поддержания работоспособности сотрудников, такие как условия для отдыха, отсутствие вредных факторов окружающей среды.

Заработная плата сотрудника должна быть адекватна его профессиональным навыкам, реализуемым в процессе трудовой деятельности, соблюдению трудовой дисциплины, общему стажу работы и стажу работы на данном предприятии^[9].

Еще одним важным фактором в управлении персоналом ресторана являются мотивационные пакеты для сотрудников. Они способствуют стимуляции его профессионального роста и лояльность организации. Мотивационные факторы могут быть как материальными, так и нематериальными.

К материальным факторам мотивации относятся дополнительные денежные вознаграждения, такие как KPI, единоразовая премия за выполнение какой-либо отдельно оговоренной работы, либо за большой личный вклад в развитие компании. Также дополнительные выплаты могут устанавливаться за стаж работы в компании, приобретение новых навыков, которые могут быть использованы сотрудником в работе^[10].

Стоит отметить, что систему материального стимулирования необходимо прописывать отдельно от предоставляемых нематериальных благ, так как материальная сторона относится к системе оплаты труда и имеет свои особенности по утверждению.

К нематериальным факторам мотивации можно отнести, например, проведение конкурса на лучшего сотрудника месяца и награждение его каким- либо подарком или грамотой. Такая мотивация способствует поднятию азарта и духа соперничества, что поднимает количество продаж и доход компании. Также нематериальным фактором мотивации является предоставление возможности повышения квалификации или получения дополнительной профессии. Для многих сотрудников такая возможность является дополнительным стимулом при выборе места работы. Отдельным способом обучения являются психологические тренинги, которые кроме повышения квалификации персонала стимулируют развитие корпоративного духа предприятия, снижение конфликтности и полезны для общего развития.

Привлечению работников в деятельность организации также способствует заполнение анкет и опросов, в которых сотрудники ресторана могут высказывать свое мнение и выдвигать предложения по улучшению работы.

Важным условием является создание корпоративной культуры предприятия, командного духа для поддержания оптимального социально-психологического климата в коллективе. «Корпоративная культура представляет собой среду, в которой во многом формируется типичное поведение работников организации^[11]. Оно будет либо производительным и эффективным, способствующим достижению общих целей, либо, в крайнем случае, деструктивным, тормозящим развитие организации. Одним из важных индикаторов того, что корпоративная культура стимулирует правильное поведение сотрудников, выступает высокий уровень мотивированности и инициативности персонала»^[12].

Большую роль в стратегическом управлении персоналом играют правильно построенные отношения руководителя с подчиненными. Руководитель ресторана всегда должен быть открыт для обращения сотрудников, как для решения производственных вопросов, так и по поводу личных вопросов. Проблемы и конфликты в коллективе должны не замалчиваться, а решаться руководителем путем разбора ситуации, с последующими выводами на будущее^[13].

Кадровая политика ресторана должна также строиться на совершенствовании имеющейся квалификации сотрудников путем бесплатного обучения, а также предоставление для инициативных работников возможности карьерного роста^[14].

1.2. Современный опыт управления персоналом в ресторанном бизнесе в России и за рубежом

В настоящее время уровень развития предприятий, относящихся к рынку общественного питания достаточно высокий, как за рубежом, так и в России.

При этом развитие управление персоналом – важнейшее из направлений ресторанного менеджмента.

Успех ресторана зависит от фактора персонала на все 100%. Ведь все процессы в ресторане - начиная от встречи и обслуживания гостей, приготовления блюд, поддержания особой атмосферы в ресторане выполняются и регулируются сотрудниками. Именно поэтому наличие обученного, мотивированного и лояльного персонала, который не только владеет прочными знаниями технологии приготовления блюд, стандартами качества обслуживания гостей, но и неуклонно соблюдает их в своей практической деятельности, является необходимым условием для успешного функционирования ресторанного бизнеса.

Эффективность работы ресторана во многом зависит от уровня предложенного им сервиса. Поэтому строгое соблюдение стандартов сервиса в лучших зарубежных и отечественных ресторанах - обязательное требование, которое предъявляется ко всем категориям сотрудников: управляющим ресторанов, менеджерам, линейному персоналу.

Чтобы соблюдать стандарты сервиса, нужно, во-первых, их отлично знать. Для этого в ресторанах создается система обучения и развития персонала, которая позволяет обучать вновь принятых на работу сотрудников, повышать квалификацию работающего персонала. Во-вторых, - это системы контроля качества позволяет контролировать выполнение сотрудниками стандартов качества на любом этапе их деятельности. Наконец, чрезвычайно важна работа Департамента управления персоналом по формированию лояльности и корпоративной культуры, которая нетерпима к браку в работе, которая не позволяет нарушать стандарты и поддерживает высокое качество обслуживания наших гостей.

Главной задачей каждого сотрудника ресторана является то, чтобы гость покинул заведение с хорошим настроением, остался доволен обслуживанием и, конечно, вернулся снова. Для решения этой задачи применяют различные методы управления персоналом^[15]:

‒ организационные методы – основываются на организационных отношениях между людьми;

‒ административные или административно-правовые методы – связаны с властной природой управления на предприятии: одна сторона (вышестоящий орган, должностное лицо) наделяется властными полномочиями и вследствие этого может руководить другой стороной – управляемым. То есть каждое нижестоящее звено организационно подчинено вышестоящему органу и обязано выполнять все его решения независимо от собственного мнения. Административные решения имеют правовую основу, должны опираться на закон, могут повлечь правовые последствия. Данные методы, ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения: осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда, методы, напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению;

‒ экономические методы – предназначены для воздействия на экономические отношения и включают хозяйственный расчет, капитальные вложения, систему амортизационных отчислений; плату за фонды; использование фондов развития производства; систему материального стимулирования, распределение прибыли. К экономическим методам управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций, осуществление материальных санкций. Данные методы косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников^[16];

‒ социально-психологические, базирующиеся на использовании формальных факторов мотивации – интересов, потребностей личности, группы, коллектива. Данные методы предназначены для воздействия на отношения между людьми. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления. Речь идет о направлениях деятельности, методах, инструментах влияния на поведение людей в организациях, определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по персоналу^[17].

Рассмотрим методы управления персоналом более детально. Всю совокупность организационных методов управления персоналом на предприятии можно классифицировать по трем группам (рисунок 1).

Экономические методы управления персоналом являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет и материальное стимулирование персонала (рисунок 2)^[18].

Рисунок 1. Группа организационных методов управления персоналом

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания (таблица 1)^[19].

Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. Социально-психологические методы наиболее распространены в управлении персоналом^[20].

Рисунок 2. Группа экономических методов управления персоналом

Таблица 1

Характеристика способов административно-правового метода

управления персоналом

Способ	Характеристика
1	2
Организационное воздействие	Основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать но правилам, предписанным администрацией.
Распорядительное воздействие	Направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Продолжение таблицы 1

1	2
Дисциплинарная ответственность и взыскания	Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка. За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем организации, а также должностными лицами, которым в установленном законом порядке делегированы соответствующие права.
Материальная ответственность и взыскание	Стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия.
Административная ответственность и взыскания	Применяются в случаях совершения административных правонарушений. Должностные лица подлежат административной ответственности в случае совершения ими административных правонарушений в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением своих служебных обязанностей. Руководители и другие работники организаций, совершившие административные правонарушения в связи с выполнением организационно- распорядительных и административно-хозяйственных функций, несут административную ответственность как должностные лица.

Социально-психологические методы делятся на две основные группы по масштабу и способам воздействия: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека) (таблица 2)^[21].

Социально-психологические методы являются сложным инструментом воздействия на рабочий коллектив. Основная цель применения данных методов – формирование в коллективе положительно настроенного социально-психологического климата, благодаря чему, в значительной мере, будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи^[22]. Выбор методов социально-психологического управления персоналом в организации во многом определяется компетентностью руководителя, организаторскими способностями, знаниями в области социальной психологии.

Таблица 2

Характеристика методик социально-психологического метода

управления персоналом

Социологические методики

Психологические методики

Позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе.

К числу социологических методик управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями

Играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной
особенностью методик является то, что они
направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы,
поведение и позволяют сосредоточить
внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Способами психологического воздействия являются внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, запрещение, плацебо, порицание, командование, обманутое ожидание, намек, комплимент, похвала, просьба, совет. Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления

Выводы

Управление персоналом – это система, которая имеет объект и субъект управления, между ними существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Основу концепции управления человеческими ресурсами ресторана составляет возрастающая роль личности работника, что обязывает кадрового менеджера знать мотивационные установки персонала и уметь их правильно использовать и формировать. Основной материальной мотивацией сотрудников является заработная плата, которая должна выплачиваться работникам в соответствии с профессиональными знаниями и умениями, применяемыми в работе, соблюдением трудовой дисциплины, стажем работы. Выполнение больших объемов работы или более сложных задач необходимо оценивать дополнительными выплатами премий. Каждый работник, с учетом его профессионального мастерства и личных достижений должен иметь реальную возможность карьерного роста. Реализация кадровой политики, основанной на стратегическом управлении человеческими ресурсами создаст в коллективе атмосферу, когда каждый сотрудник заинтересован в процветании предприятия и способствует его перспективному развитию.

Перед владельцами ресторанов стоят две основные задачи – получить как можно больше клиентов, организовав максимальное количество продаж товаров и услуг, и завоевать потребителя, сделав его постоянным клиентом. Осуществить эти задачи без инновационных управленческих решений практически невозможно.

В сложившейся ситуации на рынке ресторанных услуг существует острая борьба не только за своих клиентов, но и за квалифицированных работников. Неграмотно проводимая политика предприятия в области кадрового менеджмента может стать причиной многих неудач предприятий ресторанного бизнеса. Следовательно, кадровая политика должна быть интегрирована со стратегией развития ресторана, предвидеть все изменения на рынке труда и умело применять их на благо ресторанов, защищать и удовлетворять интересы работников. Только такой подход к кадровой политике может обеспечить лидерство предприятий ресторанного бизнеса на рынке.

Глава 2. Анализ управления персоналом в ресторане «Ирландский паб «О’Хара»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ресторана «Ирландский паб «О’Хара»

Ресторан «Ирландский паб О’Хара» находится в г. Москве, недалеко от станции метро Бауманская. Ресторан принимает гостей ежедневно с 12:00 до 00:00.

Просторный двухэтажный ирландский паб. В барной карте 18 сортов пива – в основном ирландская, английская и шотландская классика – и 55 сортов виски. В меню – сытные пабные блюда: бургеры, стейки, фирменная утка «О`Хара», рулька, колбаски, а также традиционные ирландские завтраки в течение всего дня. Ежедневные спортивные трансляции. Музыка.

Организационная структура ресторана представлена на рис. 3.

Рисунок 3. Структура ресторана

Структура ресторана построена по линейно-функциональному принципу.

Основные показатели деятельности ресторана в 2015-2017 гг. представлены в таблице 3.

Таблица 3

Экономические показатели работы ресторана «О’Хара»

Показатели	2015	2016	2017	Отклонение
				2016/2015		2017/2016
				Абс.	%	Абс.	%
Выручка от продаж услуг и товаров, тыс. руб.	91721	96501	103844	4780	106	7343	108
Численность персонала, чел.	35	40	45	5	114	5	112,5
Выработка на 1 работающего, тыс. руб.	2620	2412	2308	-208	92,0	-104	95,6
Себестоимость, тыс. руб.	74294	77201	82037	2907	104	4836	107
Затраты на 1 рубль продаж, руб.	0,81	0,80	0,79	-0,01	99	-0,01	99
Прибыль, тыс. руб.	17427	19300	21807	1873	111	2507	113
Рентабельность, %	19	20	21	1	-	1	-

Из данных, которые представлены в таблице 3, видно, что выручка от продаж товаров и услуг в 2017 г. в сравнении с 2016 г. возросла на 7 343 тыс. руб., что составило 108%. В 2016 г. в сравнении с 2015 г. рост выручки составил 106%.

За три анализируемых года наблюдался рост численности персонала ресторана, что представляет собой положительную сторону деятельности организации. Выручка на одного сотрудника в 2017 г. возросла на 13 %, что обусловлено, главным образом, ростом цен на услуги ресторана.

При анализе себестоимости, отметим ее рост в 2016 г. в сравнении с 2015 г. на 4%, а в 2017 в сравнении с 2016 г. на 7%. Рост себестоимости связан с постоянным ростом тарифов на услуги коммунального типа, с ростом заработной платы и увеличением цен на материалы расходного типа.

Рентабельность и прибыль представляют собой важнейшие показатели
эффективности работы организации. В 2016 г. произошел рост прибыли на
11 % и в 2017 г. на 12%, что является свидетельством правильно выбранной
стратегии работы ресторана. Уровень рентабельности в среднем растет на
1 п.п. в год.

На конец 2017 г. в ресторане работало сорок пять человек, включая директора. Средний возраст персонала предприятия составляет 31 год.

Таблица 4

Структура персонала

ресторана «О’Хара» за 2015-2017 гг.

Категория персонала	Численность 2015 год, человек	Удельный вес, 2015 год, %	Численность 2016 год, человек	Удельный вес, 2016 год, %	Численность 2017 год, человек	Удельный вес, 2017 год, %
Численность персонала – всего	35	100	40	100	45	100
Руководители	2	5,7	2	5	2	4,4
Администраторы	3	8,6	3	7,5	4	8,9
Официанты	23	65,7	29	72,5	29	64,4
Повара	3	8,6	4	10	4	8,9
Мойщики посуды	2	5,7	2	5	2	4,4
Обслуживающий персонал	2	5,7	2	5	2	4,4

По данным таблицы 4 видно, что число администраторов ресторана на
протяжении 3 лет практически не менялось, а вот число официантов увеличилось с 2015 по 2017 гг. на 6 человек в связи с увеличением потока клиентов. Удельный вес рабочих в общей численности персонала в 2015 г. составил 71,4%, в 2016 г. – 72,5%, в 2017 – 68,9%. А удельный вес администраторов в общей численности персонала в 2015 г. составил 8,6%, в 2016 г. – 7,5%, в 2017 – 8,9%. Численность обслуживающего персонала на протяжении рассматриваемого периода не изменялась. Удельный вес обслуживающего персонала в общей численности составил в 2015 г. 5,7%, в 2016 г. -5,0%, в 2017 г. - 4,4%.

Показатели движения персонала приведены в таблице 5. Из анализа движения персонала видно, что в 2015 г. среднесписочная численность работников составляла 35 человек, в 2016 г. – 40, а в 2017 г. – 45 человек. При этом увеличилось количество людей, принятых на работу: в 2016 г. на один человек по сравнению с 2015 г., но в 2017 г. уменьшилось на один человек по сравнению с 2016 г.

Таблица 5

Движение персонала ресторана «О’Хара»

Наименование показателя	2015	2016	2017	Отклонение
				2016/2015		2017/2016
				Абс. +/-	Отн. %	Абс. +/-	Отн. %
Среднесписочная численность персонала, чел.	35	40	45	5	114,3	5	112,5
Количество принятого на работу персонала, чел	7	8	7	1	114,3	-1	87,5
Количество уволившихся, чел.	4	3	2	-1	75,0	-1	66,7
Количество уволившихся по собственному желанию, чел.	3	2	2	-1	66,7	0	100,0
Количество уволившихся по решению администрации, чел.	1	1	0	0	100,0	-1	0
Количество работников проработавших весь год, чел.	24	29	32	5	120,8	3	110,3
Коэффициенты оборота:
по приему	0,2	0,2	0,16	0,0	100	-0,04	77,78
по выбытию	0,1	0,1	0,04	0,0	65,63	-0,03	59,26
Коэффициент текучести, в том числе:
по собственному желанию	0,1	0,1	0,04	0,0	58,33	-0,01	88,89
по решению администрации	0,0	0,03	0,00	0,0
Коэффициент постоянства в кадрах	0,7	0,7	0,71	0,0	87,50	-0,03	0,00

Также можно сделать вывод, что в ресторане уделяется большое внимание трудовой дисциплине. Об этом говорит тот факт, что в 2017 г. не было уволено ни одного работника за нарушение дисциплины.

2.2. Оценка управления персоналом в ресторане «О’Хара»

Обязанности управления персоналом в ресторане возложены на управляющего.

Поступая на работу, человек преследует конкретные цели, потребности и нормы поведения. В соответствии с запросами, каждый сотрудник составляет определенные требования к предприятию, к условиям своего труда и мотивации. Вновь поступивший работник вступает в систему внутриорганизационных отношений, где занимает в ней определенное место. Каждая позиция соответствует комплексу определенных требований, норм, правил поведения, которые определяют социальную роль личности в коллективе как сотрудника, коллеги, подчиненного. От человека, который занимает каждую из названных позиций, ожидается соответствующее поведение.

Адаптация нового сотрудника в ресторане представляет собой многосторонний процесс его привыкания к данной социальной среде, к содержанию и условиям трудовой деятельности. Также предполагается совершенствование деловых и личных качеств вновь поступившего персонала. Данный процесс требует, как от сотрудника, так и от коллектива взаимной заинтересованности друг в друге и активности. В ресторане разработана программа адаптации персонала, план и график проведения мероприятий.

Программа адаптации персонала в ресторане включает в себя этапы:

Ознакомление. То есть знакомство с особенностями данного предприятия индустрии питания, также включение его в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративной этикой, правилами поведения, корпоративными особенностями коммуникации. Существующая программа адаптации включает небольшой ряд лекций и практикумов: это может быть и работа с определенным оборудованием или на определенном рабочем месте. В обязательном порядке производятся инструктаж по охране труда и технике безопасности, пожарной безопасности. Управляющий проводит ознакомление нового сотрудника с рестораном, его историей, условиями труда и правилами, а также кадровой политикой. Новичку объясняются задачи и требования, которые предъявляются к работе, сотрудника вводят в рабочую среду предприятия.

Проводится знакомство нового сотрудника на практике со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. Также поощряется помощь со стороны опытного персонала новому сотруднику. В роли наставников выступают опытные работники. Наставник помогает новому сотруднику влиться в коллектив, передает собственный опыт, помогает понять корпоративную культуру и лучше освоить свои профессиональные обязанности. На наставника возлагается основная часть работы по организационной и профессиональной адаптации нового работника. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников помогают надбавки за обучение новых сотрудников, размер которых оговорен в Положении о наставничестве.

Функционирование. Этим этапом в ресторане «О’Хара» завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к постоянной и продуктивной работе.

В ресторане четко сформулированы миссия, стратегия и цели, ориентированные на клиентов, а также на эффективность и качество обслуживания и на развитие персонала. Присутствует ориентация, в целом, на клиента и результат. Так же необходимо отметить и тот факт, полученный в результате анкетирования, что не весь персонал имеет четкое представление о миссии, целях и стратегии предприятия. Это во многом происходит из-за отсутствия корпоративного кодекса, как нормативного документа.

Социально-психологический климат ресторана изучался посредством анкеты. В ней были отражены разные аспекты отношений производственного типа. Их было предложено оценить в соответствии с пятибалльной шкалой. Пять баллов присваивается, если показатель является явно выраженным. 0 баллов присваивается, если показателя нет. В результате получены данные, представленные на рис. 4.

Рисунок 4. Социально-психологический климат в ресторане

Восприятие отношений производственного типа в ресторане «О’Хара» в целом оценивается в 3,9 балла. Это является соответствующим уровню выше среднего.

Оценки отношения работников к содержанию деятельности трудового типа варьируются от 2,9 до 4,7 баллов. Максимальный показатель имеет характер адаптации новых работников в коллективе – 4,7 балла.

Уровень дохода работниками оценивается невысоко – 3,7 балла.

Степень удовлетворенности работой руководителя высокая и составляет 4,3 балла.

Самое выраженное позитивное качество, которое характеризует социально-психологический климат ресторана, это эмоциональное отношение работников друг к другу. Оценка составляет 4,6 балла.

Довольно высоки показатели характеристик, которые определяют: доброжелательность; уважение к мнению других и взаимные симпатии; энергичность и активность коллектива. Каждой характеристикой получена оценка 3,1 балла.

Самым низким показателем характеризуется восприятие работниками ресторана отношений в коллективе в качестве справедливых, в защиту и поддержку слабых и равняется 2,1 балла.

Вследствие анализа удалось установить, что руководству ресторана требуется акцентировать внимание на личностной сфере в коллективе, то есть на личных интересах и потребностях работников. Рекомендовано проводить мероприятия, которые направлены на развитие чувства взаимопомощи и взаимной поддержки между членами коллектива ресторана «О’Хара». Все это поможет снизить количество конфликтов в коллективе и сделать микроклимат в коллективе лучше.

Выводы

Проведенный анализ показал, что в 2015-2017 гг. выручка и прибыль ресторана возрастают, что является свидетельством правильно выбранной
стратегии работы. Уровень рентабельности в среднем растет на
1 п.п. в год.

На конец 2017 г. в ресторане работало 45 чел. Почти половина работников ресторана находятся в возрасте до 30 лет. В целом персонал ресторана обладает необходимой профессиональной подготовкой и квалификацией.

Текучесть кадров является невысокой и составляет в 2017 г. 4 %, причем, относительно двух предыдущих лет она снизилась на 6 п.п.

Обязанности управления персоналом в ресторане возложены на управляющего.

В процессе исследования выявлены проблемы управления персоналом:

недостаточное внимание уделяется формированию благоприятного психологического климата;
не весь персонал имеет четкое представление о миссии, целях и стратегии ресторана. Это во многом происходит из-за отсутствия корпоративного кодекса, как нормативного документа;
руководство ресторана уделяет недостаточно внимания развитию чувства взаимопомощи и взаимной поддержки между членами коллектива, сплочению коллектива;
в ресторане достаточно высоким является уровень конфликтов.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в ресторане «О’Хара»

Проведенное во второй главе работы исследование позволило определить основные направления совершенствования управления персоналом ресторана, представленные в таблице 6.

Таблица 6 Мероприятия, направленные на совершенствование управления персоналом в ресторане «О’Хара»
Мероприятие	Краткая характеристика
Мероприятие по введению периодической диагностики социально-психологического климата в ресторане	Социально-психологический климат организации: благоприятный, неблагоприятный. Признаки неблагоприятного климата.
Совершенствование корпоративной культуры организации	Рекомендуется разработка и закрепление корпоративного кодекса предприятия на уровень общепринятого документа. Корпоративное поведение сотрудников предприятия влияет на экономические показатели деятельности, а также на их способность привлекать капитал, который необходим для экономического роста данного предприятия.
Мероприятие по проведению семинар – тренингов «Управление конфликтными ситуациями».	Семинар-тренинг включает в себя такие базовые аспекты, как: своевременное распознания конфликта и поведения в нем в эффективной манере; освоение приемов проактивного разрешения проблем; изучение способов предотвращения потенциальных конфликтов.
Мероприятие по проведению тренингов по командообразованию	Рекомендуется провести в коллективе предприятия тренинга по командообразованию. Основная цель - эмоциональное сплочение коллектива, повышение отдачи от совместной работы. Данный тренинг также является катализатором развития сформировавшегося коллектива, повышает лояльность персонала.

1. Введение периодической диагностики социально-психологического климата.

Условия, в которых происходит общение сотрудников ресторана, влияют на эффективность их совместной работы, на удовлетворенность процессом и результатами труда. Для ресторана самым оптимальным методом диагностики социально-психологического климата является проведение анонимных опросов сотрудников через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты, позволяющей выявить мнения персонала и руководителей предприятия.

Предложенные в Приложении 1 вопросы помогут оценить атмосферу в коллективе ресторана. В ходе опроса участники должны будут оценить степень значимости каждого фактора в своей работе и степень удовлетворенности им. Полученные результаты позволяют сгруппировать оцениваемые факторы по четырем категориям:

1. Содержание и характер работы.

2. Взаимоотношения с коллегами и руководством.

3. Ценности и культура ресторана.

4. Возможность самореализации.

Менеджер может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на социально-психологический климат. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на него. Благоприятный социально- психологический климат будет характеризоваться оптимизмом, радостью в общение, доверием, чувством защищенности, безопасности и комфорта, взаимной поддержкой, теплотой и вниманием в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, бодрость, уверенность, возможность открыто выражать мысли, творить, вносить вклад в развитие предприятия, интеллектуально и профессионально расти.

Неблагоприятный социально-психологический климат будет характеризоваться пессимизмом, раздражительностью, скукой, высокой напряженностью и конфликтностью отношений в коллективе, неуверенностью, боязнью ошибиться или произвести неблагоприятное впечатление, страхом наказания, непонимание, неприятие, враждебность, недоверие друг к другу, подозрительность, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и предприятия в целом, неудовлетворенность.

В зависимости от определяемого уровня удовлетворенности социально- психологическим климатом будут определяться пути его улучшения.

2. Совершенствование корпоративной культуры ресторана.

Предлагается ввести корпоративный кодекс поведения в ресторане (Приложение 2). Контроль исполнения корпоративных стандартов целесообразно поручить администраторам, которые имеют обратную связь с руководством. Также немало важно – убедить самих администраторов контролю исполнения данных стандартов. Новые правила и нормы не должны стать формальностью, а контроль исполнения должен стать всесторонним, систематическим, объективным.

3. Участие в семинаре-тренинге «управление конфликтными ситуациями на предприятии».

Обучение персонала организации, которое направлено на сокращение конфликтных ситуаций рекомендовано проводить в форме семинара-тренинга (таблица 7).

Таблица 7

Программа семинар-тренинга «управление конфликтными ситуациями на предприятии»

Характеристика	Содержание
1	2
Краткая аннотация	Конфликты снижают продуктивность и эффективность организаций и создают атмосферу, в которой сотрудники оказываются не в состоянии проявить свои компетенции. Поэтому для менеджеров важно уметь распознавать и разрешать конфликты, если они уже возникли. Семинар - тренинг включает в себя такие базовые аспекты, как: своевременное распознания конфликта и поведения в нем в эффективной манере; освоение приемов про активного разрешения проблем; изучение способов предотвращения потенциальных конфликтов.
Регламент проведения	Количество часов – 12; 55 минут занятия; 5 минут перерыв. Продолжительность одного занятия – 4 часа. Общая продолжительность занятий - 3 дня. Стоимость группового тренинга (15 человек) – 5 550 руб.

Продолжение таблицы 7

Краткая программа

1. Понятие конфликта: признаки конфликта, причины возникновения; структура и механизм действия конфликта; конфликтность как личностная черта; психологические выгоды конфликта; навыки и умения, необходимые для управления конфликтом; поведение, провоцирующее конфликт.

2. Работа с возражениями: техники выявления сомнений, методы преодоления возражений и сомнений; умение выходить из-под давления; формирование и развитие навыков снижения эмоционального напряжения.

3. Применение навыков и техник в конфликтной ситуации: техники коммуникации в конфликтной ситуации, основные стратегии поведения в конфликтных ситуациях; управление эмоциями в состоянии конфликта; особенности регулирующих воздействий на личностном, поведенческом и эмоциональном уровнях; навыки эффективного взаимодействия с конфликтными людьми и выигрышные стратегии взаимодействия; особенности поведения в конфликтной ситуации и модели успешного разрешения конфликтов; методы манипулирования в конфликте и способы защиты; овладение навыками эффективного взаимодействия, направленного на снижение вероятности возникновения конфликтных ситуаций; агрессивное, уверенное, неуверенное поведение и их влияние на развитие конфликта; разрешение конфликтных ситуаций; эмпатия: умение поставить себя на место другого как средство борьбы с межличностными конфликтами; ассертивное несогласие: ассертивные техники для улучшения взаимопонимания и снижения риска конфликта; конструктивная критика :навыки, необходимые для эффективной обратной связи и конструктивной критики; техники задавания вопросов в конфликтной ситуации; перевод деструктивного конфликта в конструктивный.

Используемые

методы

НЛП, педагогическая суггестия, ролевые тренинги, метафорические тренинги, самовнушение, аутогенная тренировка.

Для эффективного усвоения участниками теоретического материала в программу включено большое количество проблемных ситуаций для решения в группе, ролевых и деловых игр.

4. Проведению тренингов по командообразованию Teambuilding.

В ресторане рекомендуется провести тренинг, который направлен на формирование сплочённой команды – teambuilding.

Преимущества Teambuilding: это эффективный инструмент управления персоналом, который позволяет развить командный дух в деятельности работников; позволяет реализовать и выявить личностный потенциал персонала; указывает на коммуникационные ошибки, порождающие взаимное непонимание между членами рабочего коллектива; позволяет найти варианты решения конфликтов; развивает способность принимать решения вне стандартных и критических ситуациях; воспитывает в работниках доверие друг к другу и к ресторану, приверженность целям ресторана.

Существует множество разновидностей программ teambuilding. Для ресторана предлагается проведение творческого teambuilding, который представляет собой различные творческие программы, с целью формирования команды путем исполнения различных творческих заданий.

Творческий teambuilding можно провести как в офисе, так и на природе. Общая предпосылка этого тренинга состоит в том, что в каждом человеке есть творческие резервы и способности, которые, при правильной организации работы коллектива должны проявиться. Совместное выполнение творческих заданий благоприятно влияет на психологический климат в команде, сплачивает коллектив, дает работникам возможность сменить социальную роль и всем вместе создать что-то осязаемое, будь то общий ужин, капустник, театральная постановка или корпоративный мюзикл (таблица 8).

Таблица 8

Программа «Корпоративный капустник»

Характеристика	Содержание
1	2
Краткая аннотация	Творческая игровая программа, основной идеей которого - совместное создание номера и выступление, в формате концерта. Темой для номера может являться род деятельности компании, традиции или корпоративный стиль. Игра рассчитана на преодоление психологического барьера с возможностью, проявить себя в коллективе со всеми вином качестве.
Задача	Командам необходимо в течение одного дня подготовить творческий номер. Что-то близкое для каждого участника команды. Распределить роли и от репетировать. К каждой творческой группе приставляется режиссер, который руководит постановочным процессом.
Цель	Выработать четкую систему действий, распределив роли среди участников команды для того, чтобы решить оставленную задачу.
Результат	Отработанная на практике система командной работы, результат которой - это слаженное выступление.
Аудитория	Персонал организации

Продолжение таблицы 8

Состоит из 5-ти этапов

1. Формирование команд (количество игроков в команде - 20 человек, количество команд - 2).

2. Выбор творческой деятельности - творческий поиск, обсуждение,
командное принятие решения в той или иной области, создание идеи
номера.

3. Репетиция-распределение ролей и обязанностей в команде, для более эффективной работы. Репетиция творческих номеров. К каждой группе приставлен инструктор, который направляет и советует команде.

4. Презентация номера.

5. Подведение итогов. Торжественная церемония награждения.

Следует отметить, что грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации. Командообразование позволит в короткий срок выстроить взаимоотношения между работниками, устранив все конфликты и барьеры между самостоятельными личностями, ставшими членами одного коллектива, что будет способствовать сокращению текучести кадров.

Выводы

В целях совершенствования управления персоналом ресторана «О’Хара» разработаны следующие мероприятия:

1. Введение периодической диагностики социально-психологического климата.

2. Совершенствование корпоративной культуры ресторана.

3. Участие в семинаре-тренинге «Управление конфликтными ситуациями на предприятии».

4. Проведению тренингов по командообразованию Teambuilding.

Заключение

На конец 2017 г. в ресторане «О’Хара» работало 45 чел. Коллектив ресторана преимущественно женский. Почти половина работников ресторана находятся в возрасте до 30 лет. В целом персонал ресторана обладает необходимой профессиональной подготовкой и квалификацией.

Обязанности управления персоналом в ресторане возложены на управляющего.

В процессе исследования выявлены проблемы управления персоналом:

недостаточное внимание уделяется формированию благоприятного психологического климата;
не весь персонал имеет четкое представление о миссии, целях и стратегии ресторана. Это во многом происходит из-за отсутствия корпоративного кодекса, как нормативного документа;
руководство ресторана уделяет недостаточно внимания развитию чувства взаимопомощи и взаимной поддержки между членами коллектива, сплочению коллектива;
в ресторане достаточно высоким является уровень конфликтов. В конфликтную группу входят 36 % работников.

В целях совершенствования управления персоналом ресторана «О’Хара» разработаны следующие мероприятия:

1. Введение периодической диагностики социально-психологического климата. Для ресторана самым оптимальным методом диагностики социально-психологического климата является проведение анонимных опросов сотрудников через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты, позволяющей выявить мнения персонала и руководителей предприятия. Результаты исследования социально-психологического климата являются основой для разработки корректирующих мероприятий.

2. Совершенствование корпоративной культуры ресторана. Предлагается ввести корпоративный кодекс поведения в ресторане. Контроль исполнения корпоративных стандартов целесообразно поручить администраторам, которые имеют обратную связь с руководством. Для оценки выполнения положений корпоративного кодекса разрабатываются специальные оценочные бланки, в которых администраторы отмечают выполнение стандартов и раз в месяц предоставляют управляющему для принятия управленческих решений в сфере управления персоналом.

3. Участие в семинаре-тренинге «Управление конфликтными ситуациями на предприятии».

4. Проведению тренингов по командообразованию Teambuilding. Рекомендовано провести творческий teambuilding «Корпоративный капустник». Совместное выполнение творческих заданий благоприятно влияет на психологический климат в команде, сплачивает коллектив, дает работникам возможность сменить социальную роль и всем вместе создать что-то осязаемое.

Список литературы

Айхель К. В., Буликеева А. К. Управление персоналом как основополагающий фактор успешного управления заведением общественного питания // В сборнике: Личность и общество: проблемы взаимодействия Материалы VIII Международной научно-практической конференции. 2015. С. 137-142.

Ведерников В. В. Инновационные технологии в управлении персоналом // Новая наука: Проблемы и перспективы. – 2017. – № 1-1. – С. 119-122.

Герасимов Б. Н. Методологическое обеспечение в системе управления персоналом // Менеджмент и маркетинговые исследования: цели, технологии, результаты. – 2017. – №1. – С. 17-22.

Исаченко И. И. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / И. И. Исаченко, О. И. Елизарова, Е. А. Кондрусь, И. С. Машинская; Моск. гос. ун-т печати имени Ивана Федорова. – М.: МГУП имени Ивана Федорова, 2013. – 287 с.

Карамышев М. С. Социально-психологические факторы в управлении персоналом // Начало в науке материалы IV международной научно-практической конференции школьников, студентов, магистрантов и аспирантов. – 2017. – №3. – С. 43-45.

Карачанская А. П. Стратегический анализ системы управления персоналом в ресторане гостиницы // Молодой ученый. — 2016. — №30. — С. 211-219.

Митякова С. А. Проблемы совершенствования системы управления персоналом в ресторане // Потенциал современной науки. 2015. № 3 (11). С. 164-168.

Мхтарқызы А. Методы и принципы управления персоналом // Актуальные научные исследования в современном мире. – 2017. – № 1-1 (21). – С. 18-22.

Никулина Л. В. Совершенствование управления персоналом предприятий общественного питания // Вестник Международного института менеджмента ЛИНК. 2015. № 8 (37). С. 67-70.

Поршнев А. Г. Управление организацией / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин. – М.: Дело, 2013. – 395 с.

Федосеев В. Н. Методы управления персоналом / В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин. – М. : Экзамен, 2014. – 426 с.

Приложение 1

Список ключевых вопросов, необходимых для установления уровня удовлетворенности социально-психологическим климатом
№	Ключевые вопросы
1	Нравится ли вам ваша работа?
2	Хотели бы вы ее поменять?
3	Если бы вам сейчас предстояло заняться поиском работы, остановили бы вы свой выбор на вашем настоящем месте?
4	Достаточно ли ваша работа для вас интересна и разнообразна?
5	Устраивают ли вас условия на вашем рабочем месте?
6	Удовлетворяет ли вас оснащение, оборудование, которое вы используете в работе?
7	Насколько удовлетворяет вас оплата труда?
8	Имеете ли вы возможность повысить свою квалификацию? Хотите ли воспользоваться такой возможностью?
9	Устраивает ли вас объем работы, которую вам приходится выполнять? Не перегружены ли вы ? Приходится ли работать в нерабочее время?
10	Что в организации совместной деятельности вы предложили бы изменить?
11	Как бы вы оценили атмосферу в вашем трудовом коллективе (дружеские отношения, взаимное уважение, доверие или зависть, непонимание, напряженность в отношениях)?
12	Устраивают ли вас отношения с вашим непосредственным руководителем?
13	Часто ли возникают в вашем коллективе конфликты?
14	Считаете ли вы своих коллег квалифицированными работниками? Ответственными?
15	Пользуетесь ли вы доверием и уважением у ваших коллег?

Приложение 2

Структура корпоративного кодекса ресторана «О’Хара»
Разделы	Краткое содержание
Краткая информация о ресторане	История ресторана
Краткая информация о ресторане	Миссия, цели .задачи
Правила поведения и традиции ресторана	Правила командной работы
Правила поведения и традиции ресторана	Корпоративные мероприятия
Процедуры, принятые в ресторане	Процедура приема
	Процедура адаптации и введения в должность
	Оценка деятельности сотрудников (аттестация)
	Обучение в ресторане
	Карьерный рост и развитие сотрудников
	Процедура увольнения
Правила и расписание работы	Правила внутреннего трудового распорядка
	Внешний вид и рабочее место
	Учет рабочего времени

Герасимов Б. Н. Методологическое обеспечение в системе управления персоналом // Менеджмент и маркетинговые исследования: цели, технологии, результаты. – 2017. – №1. – С. 17. ↑
Никулина Л. В. Совершенствование управления персоналом предприятий общественного питания // Вестник Международного института менеджмента ЛИНК. 2015. № 8 (37). С. 67. ↑
Айхель К. В., Буликеева А. К. Управление персоналом как основополагающий фактор успешного управления заведением общественного питания // В сборнике: Личность и общество: проблемы взаимодействия Материалы VIII Международной научно-практической конференции. 2015. С. 137. ↑
Митякова С. А. Проблемы совершенствования системы управления персоналом в ресторане // Потенциал современной науки. 2015. № 3 (11). С. 164. ↑
Никулина Л. В. Совершенствование управления персоналом предприятий общественного питания // Вестник Международного института менеджмента ЛИНК. 2015. № 8 (37). С. 68. ↑
Айхель К. В., Буликеева А. К. Управление персоналом как основополагающий фактор успешного управления заведением общественного питания // В сборнике: Личность и общество: проблемы взаимодействия Материалы VIII Международной научно-практической конференции. 2015. С. 138. ↑
Никулина Л. В. Совершенствование управления персоналом предприятий общественного питания // Вестник Международного института менеджмента ЛИНК. 2015. № 8 (37). С. 69. ↑
Митякова С. А. Проблемы совершенствования системы управления персоналом в ресторане // Потенциал современной науки. 2015. № 3 (11). С. 165. ↑
Айхель К. В., Буликеева А. К. Управление персоналом как основополагающий фактор успешного управления заведением общественного питания // В сборнике: Личность и общество: проблемы взаимодействия Материалы VIII Международной научно-практической конференции. 2015. С. 138. ↑
Никулина Л. В. Совершенствование управления персоналом предприятий общественного питания // Вестник Международного института менеджмента ЛИНК. 2015. № 8 (37). С. 70. ↑
Митякова С. А. Проблемы совершенствования системы управления персоналом в ресторане // Потенциал современной науки. 2015. № 3 (11). С. 166. ↑
Исаченко И. И. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / И. И. Исаченко, О. И. Елизарова, Е. А. Кондрусь, И. С. Машинская; Моск. гос. ун-т печати имени Ивана Федорова. – М.: МГУП имени Ивана Федорова, 2013. – С. 87. ↑
Никулина Л. В. Совершенствование управления персоналом предприятий общественного питания // Вестник Международного института менеджмента ЛИНК. 2015. № 8 (37). С. 71. ↑
Айхель К.В.Аспекты современного управления персоналом на отечественных предприятиях индустрии гостеприимства // В книге: Новые модели интенсивного развития экономики: направления и перспективы Москва, 2015. С. 129-137. ↑
Карачанская А. П. Стратегический анализ системы управления персоналом в ресторане гостиницы // Молодой ученый. — 2016. — №30. — С. 211. ↑
Мхтарқызы А. Методы и принципы управления персоналом // Актуальные научные исследования в современном мире. – 2017. – № 1-1 (21). – С. 18. ↑
Поршнев А. Г. Управление организацией / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин. – М.: Дело, 2013. С. 95. ↑
Ведерников В. В. Инновационные технологии в управлении персоналом // Новая наука: Проблемы и перспективы. – 2017. – № 1-1. – С. 119. ↑
Федосеев В. Н. Методы управления персоналом / В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин. – М. : Экзамен, 2014. С. 126. ↑
Федосеев В.Н. Методы управления персоналом / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М. : Экзамен, 2014. С. 127. ↑
Федосеев В. Н. Методы управления персоналом / В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин. – М. : Экзамен, 2014. С. 127. ↑
Карамышев М. С. Социально-психологические факторы в управлении персоналом // Начало в науке материалы IV международной научно-практической конференции школьников, студентов, магистрантов и аспирантов. – 2017. – №3. – С. 43. ↑