Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Планирование управлением командой проекта (Сущность планирования управлением командой проекта)

Содержание:

Введение

Актуальность курсовой работы заключается в том, что командная работа, создание команды, работа в команде, построение команды на протяжении последних нескольких десятилетий эти слова стали наиболее часто употребляться для описания необходимых перемен в бизнесе и производстве. Какие-то руководители достигли больших успехов в создании эффективно работающих команд, а кому-то довольно сложно перейти от теории к практическому применению концепции команды.

Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта. Команда внутрифирменного проекта - совокупность работников, которые осуществляют функции управления проектом и персоналом проекта. По форме команда проекта отображает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственность за решение, которые принимаются в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних - исполнители, отделы и специалисты, которые отвечают за отдельные функциональные сферы.

По смыслу команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, которые владеют знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основными интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель реализации проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои границы, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, который имеет свое начало, осуществляет процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершает свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду. С одной стороны, команда проекта влияет на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектом.

Применение проектного менеджмента может оказаться выгодным или необходимым в следующих случаях: Для проектов с четко определенным единственным проектным продуктом. Для проектов с жесткими требованиями к срокам, затратам и спецификации требований к результатам. Для престижных проектов, затрагивающих репутацию организации. Проект любой сложности имеет следующие параметры, которые должны быть определены при инициации проекта и планировании. Это объем работ, качество, сроки, стоимость и уровень риска. Все эти четыре параметров тесно взаимосвязаны. Сложность и комплексность задач по управлению проектом вызывает потребность в высокой технической компетентности, владении большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание профессиональной проектной команды является необходимым условием эффективной работы над проектом.

Несомненным преимуществом проектной команды является ее прогрессивность и экономичность. Это выражается в возможности решать сложные задачи, используя сравнительно небольшое число людей, обладающих высокой квалификацией при хорошем взаимопонимании между ними и проект-менеджером, за счет оптимального сочетания интересов производства и интересов коллектива.

Глава 1. Теоретические аспекты управления командой проекта

1.1Команда проекта: сущность и участники

Участниками проекта называются физические лица и предприятия, чьи интересы связаны с его реализацией. Количество и состав участников проекта могут варьировать от единиц до несколькихдесятков и даже сотен в зависимости от особенностей конкретного проекта. Чем сложнее и масштабнее проект, тем больше число участников.

Типы проектных команд
Выделяют три типа проектных команд:
Команда проекта - организационная структура проекта, в которую вовлечены как все лица, непосредственно выполняющие работы проекта, так и лица, представляющие интересы его различных участников. Задачами руководства команды являются выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей
Команда управления проектом - организационная структура команды, включающая тех членов команды проекта, которые вовлечены в управление проектом, в том числе представителей его некоторых участников и административно-управленческий персонал. Задачей командой управления проектом является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его реализации
Команда менеджмента проекта - организационная структура, возглавляемая управляющим проекта и создаваемая на период его выполнения или одной из стадий жизненного цикла. Часто в команду менеджмента проекта входят физические лица, осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом, а также непосредственно участвующие в принятии решений.

Главными задачами такой команды являются реализация политики и стратегии проекта, стратегических решений и осуществление ситуационного менеджмента. Команда менеджмента проекта часто называют группой менеджмента, просто менеджментом или топ-менеджментом, руководством. Значение командной работы по реализации проекта укладывается в возможности эффекта от объединения групповых усилий, знаний и изготовления групповых управленческих решений, то есть в достижении «состояния, при котором целое большее, чем сумма его составных частей. Такая кооперация в работе персонала значительно эффективнее, чем конкуренция.

Руководитель проекта назначает проект-менеджера, который осуществляет общее руководство проектом, контролирует его основные параметры и координирует деятельность членов команды. Команда проекта как социальная группа владеет определенными характеристиками.
Команда проекта характеризуется прежде всего достаточной мерой сплоченности высокой мерой тяготение один до одного.
Опасным следствием сплоченности есть групповое единомыслие - тенденция подавления мыслей, которые не согласовываются с групповыми. При формировании и организации работы команды менеджер должен учитывать эти характеристики. Задачей менеджера в этом случае есть поддержка здоровой конкуренции, творческой активности, стимулирование обмена мнениями и выявление новых идей. Альтернативой единомыслия выступает повышенная конфликтность в команде, которая ведет к неконструктивным действиям и удовлетворения личных амбиций за счет интересов проекта.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы участников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты банки и, наконец, команда проекта, возглавляемая руководителем проекта менеджером проекта, а также, в зависимости от специфики^[1] проекта, другие участники. Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта, создаваемой для управления последним, раскрывает ее организационная структура команды проекта.

Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом. Организационные аспекты формирования команды. При реализации проекта специфика управления командой заключается в том, что она, как правило, не является традиционной самостоятельной организацией.

Соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под конкретный проект. При формировании команды могут возникнуть два варианта: проект реализуется в рамках предприятия — в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации его деятельности и пр. При этом имеются три возможности: работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта, который в рамках организационной схемы одновременно выполняет и свои обычные обязанности, и при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам.

Он также планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту; классическая организация проекта. В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед иерархическими и дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры^[2] подразделений предприятия.

Проект находится под патронажем непосредственно руководства предприятия полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности; смешанные формы — назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при назначении сотрудников последнего. В профессиональном отношении эффективность — это, прежде всего, нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Модель процесса формирования команд включает описание задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.

Методы формирования команды проекта. Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-ориентированный. Целеполагающий^[3] подход позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта. Любой проект осуществляется в окружении некоторой динамической среды, частью которой он и сам является. Очевидно, что среда оказывает на него определенное, порой решающее воздействие. Когда проект начат, он вскоре получает самостоятельную жизнь. Во время осуществления проекта его участники концентрируются на выполнении своих заданий. Заказчик – главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и его успешности. Он будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта. Он несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

Команда - это группа людей, взаимодополняющих и при необходимости взаимозаменяющих^[4] друг друга в ходе достижения поставленных целей.
В проектной деятельности под "командой" понимается организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из стадий его жизненного цикла.

Главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление возникающих проблем. Этот процесс может реализовываться в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.
При совместной работе определяются актуальные командные проблемы и появляется возможность достичь равновесного состояния, при котором устанавливается более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

В части процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:
изменение набора целей или приоритетов
анализ и распределение способа работы
анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций
определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу
Проектная команда должна удовлетворить интересы заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых ими или скрытых целей.
В проекте принято определять цели: заказчика, участников проекта, входящих в команду, других его участников, не входящих в команду, исполняющей организации, проекта, команды и ее членов.
Задачи, первоначально поставленные перед командой проекта и возникающие в ходе его осуществления, полностью зависят от набора тех декларируемых и скрытых целей, носителями которых являются участники проекта.

Основным участником команды проекта является:

Инициатор^[5] - сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива по осуществлению проекта должна исходить от обретенного проектом заказчика.

Инвестор- сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Цель инвесторов - максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или кредитному соглашению.

Заказчик- главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов. Будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта. Несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

Генеральный директор- юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Подбирает и заключает договоры с субподрядчиками на выполнение отдельных работ и услуг.

Куратор проекта - сотрудник обеспечивает общий контроль и поддержку проекта. Куратор проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации.

Руководитель проекта- юридическое лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Состав функций и полномочий руководителя проекта определяются контрактом с заказчиком. Однако перед руководителем проекта и его командой обычно ставится задача всеобъемлющего^[6] руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта, до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

Поставщики-осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе - материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Руководителем команды управления строительным проектом является менеджер проекта, которому подчиняются: финансист, юрист, сметчик, инженер по техническому надзору. Это наименьший состав команды, которая способна контролировать денежные потоки для реализации проекта, решать юридические вопросы, следить за качеством строительных работ. В данном случае мы подразумеваем, что такая команда будет проводить тендеры, контролировать работу проектных организаций, строительных компаний, рекламных и риэлтерских фирм, и других, которые будут необходимы для выполнения проекта.

Успешность реализации проекта во многом зависит от команды и ее руководителя. Менеджер проекта отвечающий за качественное выполнение задач проекта при соблюдении временных и финансовых рамок. Грамотный менеджер не только выполнит техническое задание, но и уложится в сроки и не допустит перерасхода средств.

Менеджер планирует проект, ставит цели и сроки выполнения, формирует календарный план. Это делается как для команды в целом, так и для каждого члена команды в отдельности.

Он обеспечивает проект ресурсами, готовит заявку на необходимых ему работников и их уровень квалификации. Контролирует выполнение проекта и соблюдение сроков. Формулирует текущие задачи для каждого сотрудника.

Организует обмен необходимой информацией между сотрудниками. Разрешает все проблемные ситуации в работе и в отношениях. Несет ответственность за реализацию проекта. Основной целью, является эффективное управление инвестиционными проектами. Для обеспечения эффективности необходима постоянная координация инструментариев управления, своевременное^[7] внедрение менеджмента качества и соблюдение экологической безопасности проектов. Управление инвестиционными проектами в строительной сфере подразумевает определение рисков, разработку способов их максимального уменьшения.

Процесс реализации функций и принципов управления происходит в случае применения многих разнообразных методов. Методы управления применяемых правил и способов, которые воздействуют на управляемый объект с целью достижения наивысших показателей и получения эффективных результатов в поставленных организацией целях. Признаки предоставляют возможность устанавливать допустимый или же минимальный уровень затрат. Появится возможность проводить планирование, учёт и контроль по видам затрат.

Эти возможности и действия позволяют изучить самые основные методы управления затратами на предприятии. Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Тип совместной деятельности. Способ взаимодействия в рамках коллективного труда, способ организации коллективного труда. Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников.

Для людей, работающих в ситуации совместно взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность, а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных. Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие. Участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие.

Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого.Обычными причинами невыполнения решений являются: недостаточная четкость формулировки решения; решение было сформулировано четко и ясно, но плохо уяснено исполнителем; решение было четко сформулировано и понято исполнителем, но отсутствовали необходимые условия и средства для: его выполнения; решение было четко сформулировано, понято исполнителем, имеющим все необходимые средства для его реализации, однако отсутствовало внутреннее согласие исполнителя с данным вариантом решения.

1.2 Сущность планирования управлением командой проекта

При планировании набора членов команды проекта определяется схема, по которой будут задействованы имеющиеся человеческие ресурсы организации, и стоимость, соответствующая каждому уровню знаний, которые необходимы для проекта. Основное назначение стратегического плана на этом уровне - показать, как промежуточные этапы реализации логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. Стратегический^[8] план устанавливает стабильное внешнее и внутреннее окружения, фиксированные целые для проектной команды и обеспечивает общее видение проекта.

Проект-менеджер связывает отдельные этапы в единую стратегию с инвестором и знакомит с этим планом проектную команду. Также на этом уровне фокусируется внимание на промежуточных этапах, которые помогают распределить работу по подразделам команды. Подразделы команды получают задачу по выполнению промежуточного этапа и планируют свою собственную работу независимо от других членов проектной команды. Они знают, что должны выполнить свой этап к определенной дате для того, чтобы обеспечить дальнейшее выполнение проекта.

Планы могут детализироваться по функциям управления. Функциональный план разрабатывается на каждый комплекс работ (подготовительные работы, проектно-исследовательские робот, поставка материалов и оснащение, строительство, пусковой период и освоение производственных мощностей) или на комплекс работ, которые выполняются одной организацией. Директивный предусматривает информирование производителей работ только о краткосрочных планах. Персональная ответственность за разработку планов, но корректирование и уточнение несет разработчик планов, то есть участники проекта практически не задействованные в процессе планирования.

Формирование^[9] планов только на случай кризисного положения. Такие планы - комплексы мероприятий по ликвидации такого положения.

Краткосрочное планирование методом «Планы комитетов» - планы складываются производителями работ в походке периодических совещаний по анализу хода проекта.

Деятельность группы по планированию организуется в виде семинаров, которые разрешают быстро установить взаимодействие между участниками проекта и создать реалистические планы, которые учитывают требования и заинтересованность всех участников.

Генеральный подстрочник должен проинформировать группу про цели проекта, условия контракта, корпоративные цели и задачи.

Второй этап есть основной. Члены рабочей группы непосредственно занимаются процессом планирования; менеджер проекта осуществляет общую организацию процесса планирование и контроль разработанных планов на их соответствие концепции проекта.

В связи со стремлением добиться такого баланса план управления проектом приобретает итеративный характер и проходит через последовательную разработку на различных стадиях жизненного цикла проекта. По мере накопления информации план управления проектом детализируется и улучшается. Последовательная разработка позволяет команде осуществлять управление на более детальном уровне по мере развития проекта. Сфера управления проектами имеет свою уникальную область знаний, частично пересекающуюся с соседними областями. Область общего управления содержит знания, которые следует иметь каждому менеджеру проекта.

Область технического управления содержит специальные знания в конкретной области деятельности. Это то, что делает менеджера проекта специалистом в этой области. Вспомогательные и поддерживающие дисциплины помогают менеджеру проекта лучше выполнять свои функции. Единого способа для определения идеальной структуры проекта не существует. Несмотря на общепринятую отраслевую практику стремления к использованию предпочтительной структуры, проекты в одной и той же отрасли могут существенно отличаться друг от друга. Некоторые организации вводят правила, стандартизирующие все проекты, тогда как другие позволяют команде управления проектом выбирать наиболее подходящий вариант для каждого конкретного проекта. Одна организация может расценивать изучение выполнимости проекта как обычную предпроектную работу, другая может считать его первой фазой проекта, а третья может выделить изучение выполнимости в отдельный автономный проект. Одна команда проекта может разделить проект на две фазы, тогда как другая команда проекта может принять решение об управлении всеми работами в единой фазе. Многое зависит от характера конкретного проекта и стиля работы команды проекта или организации.

Раскрытие теоретических вопросов показало, что любой проект не осуществим без команды проекта.

Понятие «команда» было заимствованно^[10] из спорта, за основу применительно к проекту были взяты такие общие понятия как «командный дух», «командная работа». Один человек не способен справиться со всем объемом работы ни физически, ни технически. Поэтому в практике реализации проектов активно применяется командное управление.

Команда проекта – управленческая структура, формирующаяся для реализации проекта и живущая до его завершения. Проектная команда – это коллектив специалистов, объединенных для достижения общих целей и решения поставленных перед ними задач в течение жизненного цикла проекта. Каждый включенный в команду специалист обладает специфической экспертизой и каждый выполняет определенные функции.

Состав команды проекта зависит от специфики работ, масштаба проекта, целей и задач. Состав команды определяет проект – менеджер. В процессе формирования команды проект – менеджер руководствуется как профессиональными, так и личными качествами кандидатов. Проект – менеджер отвечает и за командное взаимодействие. Командное взаимодействие должно быть налаженным, каждый член команды должен понимать свое место и задачи в проекте. Так же от типа командного взаимодействия зависит управленческая форма и то, на чем основано управление, рычаг управления. При правильном планировании и подборе команды взаимодополняемость является обязательным условием, влияющим на успешность проекта.

Формирование команды – важный этап в реализации проекта. Необходимо, чтобы у команды было общее видение целей и задач. Ключевой фигурой в команде проекта является проект – менеджер, который отвечает за работу всей команды и координирует процесс работы.

Целесообразно^[11] осуществлять создание команды проекта в несколько этапов. Во-первых, определяются общие задачи проекта. Во-вторых, определяется квалификация, роли и количество требуемых специалистов. В-третьих, согласовывается выделение требуемых специалистов с линейными руководителями для участия в проекте. В-четвертых, создаются условия и предоставляются ресурсы (материальные, технические, человеческие и организационные), необходимые для эффективной работы. В-пятых, окончательно формируется функциональная проектная команда с разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью ответственности и общей целью. В заключении, руководителем проекта формируются детальные задачи и определяется дальнейшая тактика действий.

В реальной практике практически невозможно сформировать эффективную команду из существующих участников. Руководитель проекта будет всегда ограничен фактором нехватки времени и ресурсов. Необходимо помнить, что команда проекта – временное образование, главные задачи которой — работа над целями проектами. Поэтому сформировать высокоэффективную команду является более приоритетным и стратегическим достижением для руководителя в будущих проектах.

Вывод по 1 главе

К настоящему времени управление проектами получило признание во всем мире и стало востребованным направлением в рыночной экономике. Методология и средства управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. Невозможно привести пример хотя бы одного проекта мирового значения, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии управления проектами.

Современные организации обладают тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые, позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т.е. продуктивность, целесообразность и своевременность.

Команда является одним из главных понятий для проекта, так как представляет собой группу сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения трансформируется или распускается.

Разделение команд целесообразно в проектах, в которых необходимо четкое фиксирование позиций различных его участников.

Основными факторами, определяющие принципы формирования команды проекта являются: специфика проекта, организационно-культурная среда, особенности стиля взаимодействия. Под командообразованием понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в контактную группу с особой субкультурой. В развитии команды можно идентифицировать 4 основных этапа: адаптация, группирование и кооперация, нормирование деятельности и функционирование.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде: неформальная атмосфера; четкое распределение ролей и обязанностей; осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта; учет личностных и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду; конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов; группа осознает что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

Глава 2. Анализ управления командой проекта на примере производства тепло-звукоизоляционных материалов из минерального волокна.

2.1. Краткая характеристика проекта

Реализуется проект под названием <<Изготовление Минеральных плит>> неорганическим теплоизоляционным материалам относят минеральную вату, стеклянное волокно, пенс стекло, вспученные перлит и вермикулит, асбестосодержащие теплоизоляционные изделия, ячеистые бетоны.

Минеральная вата и изделия из нее. Минеральная вата волокнистый теплоизоляционный материал, получаемый из силикатных расплавов. Сырьем^[12] для ее производства служат горные породы известняки, мергели, диориты, отходы металлургической промышленности доменные и топливные шлаки и промышленности строительных материалов бой глиняного и силикатного кирпича.

Название
Производство минеральных плит

Целью проекта является производство тепло-звукоизоляционных материалов из минерального волокна

Причины создания

Потребность минеральных плит в продаже

Задачи проекта.

Осуществить производство минеральных плит

Результаты

Промежуточные результаты

Получение разрешения от государства

Заключение договора с инвесторами

Подготовка земли для работ

Конечные результаты

Готовый продукт

Высокий доход

Ограничение и требования к проекту

Требования к проекту

Выполнение в срок

Качество продукции

Ограничение проекта

Ограничение по срокам

Ограничение по бюджету

Участники проекта

Директор

Менеджер

Бухгалтер

Инвесторы

Рабочие

Поставщики

Курьеры

Производство тепло-звукоизоляционных материалов из минерального волокна.

Этапы проекта

Получить разрешение от Государства на производство тепло-звукоизоляционных материалов из минерального волокна
Найти инвесторов C Договор о покупке земли для строительства завода
Закупка необходимых материалов и компонентов для строительства завода
Найти людей для строительства завода
Построение фундамента, заливка фундамента
Возвод каркаса
Отделочные работы
Строительство завода закончено
Завоз оборудования для производства минеральных плит
Сырьевые материалы
Изготовление продукции
Жильё для рабочих
Зарплата рабочим
Менеджер по подбору команды проекта
Теплотехнический расчет ограждающих конструкций
Бухгалтер
Курьерская служба
Завершение
Подведение итогов

Фазы проекта

Прединвестиционная фаза

Фаза разработки

Фаза реализации

Фаза завершения

Фазы проекта

Фаза	Описание фазы
Прединвестиционная фаза	Разработка концепции проекта. Все предварительно сделанные оценки входят в оценочное заключение. поиск инвесторов
Фаза разработки	Подтверждение человека на должность руководителя проекта Формирования команды проекта Заключение договоров с инвесторами
Фаза реализации	Выполнение работ, предусмотренных проектом Полный ввод в действие сотрудников для выполнения предоставленной работы
Фаза завершения	Планирование процесса завершения проекта Оценка результатов проекта, подведение итогов Сбор документов, проверка отчетов Закрытие работ и проекта Реализация оставшихся ресурсов Расформирование команды проекта

Таблица 1

ИСР проекта.

Рисунок 1

Жизненный цикл проекта в зависимости от фазы реализации проекта.

Работа проекта	Операция	Предшествующая операция.	Длительность в днях
Получить разрешение от Государства на производство тепло-звукоизоляционных материалов из минерального волокна.	A	-	2
Найти инвестора	B	A	3
Договоро покупке земли для строительства завода	C	A,B	3
Закупка необходимых материалов и компонентов для строительства завода	D	C	4
Найти людей для строительства завода	E	D	2
Построение фундамента, заливка фундамента	F	E	3
Возвод каркаса	G	F	6
Отделочные работы	H	G,F,E	2
Строительство завода закончено	I	H	2
Завоз оборудования для производства минеральных плит	J	I	2
Сырьевые материалы	K	J	2
Изготовление продукции	L	K	4
Жильё для рабочих	M	L	3
Зарплата рабочим	N	M,L	2
Менеджер	O	N	2
Теплотехнический расчет ограждающих конструкций	P	O	4
Бухгалтер	Q	P	4
Курьерская служба	R	Q	3
Завершение	S	R	2
Подведение итогов	T	S	2

Таблица 2

Работа-вершина

Рисунок 2

Календарный план

Рисунок 3

Проект длится 57 дней

Критический путь проекта лежит на
A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,M,N,O,P,Q,R,S,T.

Требования к проекту:

Качество продукции.

Ограничения проекта:

Финансы, сроки.

Реестр заинтересованных сторон с краткой характеристикой (в табличной форме).

Участники проекта	Заинтересованность
Государство	Разрешение для строительства завода
Менеджер	Договор о покупке земли для строительства завода
Инвесторы	Распределение средств
Руководитель проекта	Своевременная оплата работы Своевременная сдача проекта Реализация всех требований
Проектная группа (рабочие)	Своевременная оплата работы Своевременная сдача проекта
Руководитель структурного подразделения	Получение прибыли
Бухгалтер	Получение опыта (расчет зарплаты)

Таблица 3

Критерии успешности проекта

Выполнен в срок

Выполнен в пределах бюджета

2.2 Описание планирования управлением командой проекта

При планировании набора членов команды проекта определяется схема, по которой будут задействованы имеющиеся человеческие ресурсы организации, и стоимость, соответствующая каждому уровню знаний, которые необходимы для проекта. Основное назначение стратегического плана на этом уровне - показать, как промежуточные этапы реализации логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. Стратегический план устанавливает стабильное внешнее и внутреннее окружения, фиксированные целые для проектной команды и обеспечивает общее видение проекта.

Планы могут детализироваться по функциям управления. Функциональный план разрабатывается на каждый комплекс работ (подготовительные работы, проектно-исследовательские робот, поставка материалов т оснащение, строительство, пусковой период и освоение производственных мощностей) или на комплекс работ, которые выполняются одной организацией. Директивный предусматривает информирование производителей работ только о краткосрочных планах. Персональная ответственность за разработку планов, но корректирование и уточнение несет разработчик планов, то есть участники проекта практически не задействованные в процессе планирования.

Организационная структура проекта.

Рисунок 4

Формирование планов только на случай кризисного положения. Такие планы - комплексы мероприятий по ликвидации такого положения.

Метод семинаров - менеджер проекта назначает представителей организации - участников проекта ответственными за успешное выполнение проекта.

Все эти аспекты должны быть учтены в проектах, которые разрабатываются. Заказчик анализирует эти документы, а в случае одобрения согласует их. Окончательный вариант всех планов необходимо направлять заказчику официально, а после утверждения всем участникам проекта. План управления обеспечением проекта персоналом и расписание проекта определяет сроки, на которые привлекается каждый член команды проекта, и время его высвобождения^[13].

Набор команды для многих проектов является предметом переговоров с руководителями функциональных подразделений или руководителями других проектов для гарантии обеспечения соответствующим штатом квалифицированных сотрудников на требуемый период времени. При подборе команды проекта представляют интерес различные психологические тесты, помогающие руководителям проектов включать в команду людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для успешной реализации проекта.

Команда — это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.

Принципы формирования команды

Команда проекта — управленческая команда. Рассмотрим основные факторы, определяющие принципы формирования команды проекта.

Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта — одна из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков^[14], строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в областях соответствующих знаний и т. п.

Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.

Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к само руководству. Наиболее адекватный лидер — тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили собой сами. Человека, способного к подобному лидерству, авторы называют сверхлидером.

Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды. Менеджер проекта должен быть гибким, уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

Организационные аспекты формирования команды

Соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под конкретный проект. При формировании команды могут возникнуть два варианта:

Проект реализуется в рамках предприятия (организации) — например, в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации его деятельности и пр. При этом имеются три возможности:

Работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности^[15]. Это означает включение управления проектом в обычный ритм работы. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта, который в рамках организационной схемы одновременно выполняет и свои обычные обязанности, и при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам (вне зависимости от границ отделов). Он также планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту.

Классическая организация проекта (отдельная организационная структура в рамках организационной структуры предприятия). В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед иерархическими и дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры подразделений предприятия. Проект находится под патронажем непосредственно руководства предприятия, руководитель проекта (а отчасти и отдельные члены команды проекта) полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают смешанные формы.

Проект реализуется вне рамок одного (предприятия) организации, т. е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций.

Как правило, проекты реализуются далеко не всегда в рамках отдельного предприятия. Это относится, например, к новым строительным проектам, крупным проектам развития территорий и прочим. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические структурные образования, как правило, являющиеся адаптивными организационными структурами.

Методы формирования команды проекта

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

целеполагающий (основанный на целях)

межличностный

ролевой

проблемно-ориентированный

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды – самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

Выводы по главе 2

Изучая теоретическую часть, я обнаружил, что многие проекты для повышения эффективности должны, делится на фазы. Необходимо знать каждую фазу и грамотно располагать их на протяжении всего цикла. Несмотря на то, что многие проекты могут иметь схожие названия фаз со схожими результатами, лишь немногие из них идентичны. Некоторые проекты состоят всего из одной фазы. В других проектах может содержаться множество фаз.

Также же мы разобрались, в чем отличие традиционных и нетрадиционных проектах. В традиционных проектах жизненный цикл принято разбивать на отдельные фазы, распределенные по времени последовательно. В то время как в нетрадиционных проектах часто встречается совмещение во времени.

В данной главе мы близко познакомились с понятием Жизненный цикл проекта. Мы разобрались, что значит, проект и какое влияние на него оказывает жизненный цикл и все процессы, происходящие в нем. Пришли к выводу, что сделать проект по какой-то одной системе не возможно их множество, и некоторые из них мы рассмотрели.

Способность команды проекта быстро адаптироваться и подобрать конкретную структуру жизненного цикла позволит организации быстро наладить производство и придти к правильному решению создании продукта.

Заключение

Обеспечение и использование необходимых ресурсов представляет наибольшую проблему для руководителей проектов. Внимание к этой проблеме при разработке календарного плана проекта помогает выявить узкие места до начала работы над проектом. Руководители проекта должны осознавать последствия, которые могут произойти в результате неумения планировать ресурсы.

Результаты календарного планирования ресурсов часто значительно отличаются от результатов стандартного метода критического пути. Учитывая быстрые темпы изменений в технологии и внимание, которое придается своевременной реализации, выявление проблем использования и наличия ресурсов до начала выполнения проекта может сэкономить издержки от выполнения срочных операций проекта. Любое отклонение ресурсов от плана и графика и воздействие этого на выполнение проекта может быть обнаружено своевременно. Для увязывания наличия ресурсов со многими проектами существует система мультиресурсов, которая помогает процессу выбора приоритета проекта в соответствии с его содействием организационным целям и соответствием стратегическому плану организации.

Именно планирование является одной из наиболее важных составляющих успешного бизнеса, так как с его помощью можно прогнозировать будущие риски и быть готовым преодолеть их.

В первую очередь, с помощью планирования можно распознавать и снижать внутренний риск компании, поддающийся контролю со стороны менеджмента.

Успех проектной команды в достижении запланированных целей может быть измерен на основе сравнения фактических данных по использованию ресурсов и достигнутых дат завершения вех с запланированными. Менеджер проекта отвечает за оценку величины отклонений и решение возникающих спорных вопросов. Значительные отклонения и большое количество непредвиденных препятствий могут в результате вызвать изменения в плане.

Таким образом, процесс пересмотра плана является важным средством сохранения контроля над ходом работ и использованием ресурсов проекта. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.

План проекта может быть неофициально обсужден с заказчиком. В зависимости от взаимоотношений с заказчиком, неофициальный обзор может быть полезен с различных точек зрения, таких как твердое соглашение, корректировка проблем и недопониманий, и решение спорных вопросов по графику работ.

Менеджер проекта завершает обзор проекта, получает одобрение плана руководством организации и формирует команду проекта.

Список литературы

Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383с. https://biblio-online.ru/book/upravlenie-proektami-433304
Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М. : ФАИР-Пресс, 2002. - 208 с. https://www.twirpx.com/file/487986/
Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ /
И. М. Волков, М. В. Грачева. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 494 с. https://www.twirpx.com/file/460574/
Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. – М.: ДИС, 2010. https://www.specialist.ru/section/project-management?cm_id=851285_2977097182_4875694134_15955715453__none_search_type1_no_desktop_premium_213&yclid=1963297840624602116
Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007. https://www.twirpx.com/file/731580/
Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. https://aldebaran.ru/author/n_pavlov_a_1/kniga_yeffektivnoe_upravlenie_proektami_na_osn/
Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании : методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. - 816 с. https://www.twirpx.com/file/1793899/
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л. Разу, - М.: КНОРУС, 2006. – 768с. https://www.twirpx.com/file/268510/
Черняк В. З. Управление инвестиционными проектами: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012. https://www.twirpx.com/file/2039029/

https://www.twirpx.com/file/2039029/

Московское отделение PMI - http://pmi.ru.

Сайт, посвященный управлению проектами - http://www.pmonline.ru.

Российская Ассоциация Управления Проектами – СОВНЕТ - http://sovnet.ru.

Специфика- https://dic.academic.ru/dic.nsf/ogegova/229814 ↑
Структура-https://dic.academic.ru/dic.nsf/enc_philosophy/3407/СТРУКТУРА ↑
↑
Взаимозаменяющие – https://translate.academic.ru/взаимозаменяющие/ru/ ↑
Инициатор-https://dic.academic.ru/dic.nsf/ushakov/824222 ↑
Всеобъемлющего-https://dic.academic.ru/dic.nsf/ushakov/766758 ↑
Своевременно-https://dic.academic.ru/dic.nsf/dic_synonims/159472/своевременно ↑
Стратегический-https://dic.academic.ru/dic.nsf/dic_fwords/34452/СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ↑
Формирование-https://spiritual_culture.academic.ru/2348/Формирование ↑
Заимствование-https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/29600 ↑
Целесообразно-https://dic.academic.ru/dic.nsf/efremova/264721/Целесообразно ↑
Сырьё-https://dic.academic.ru/dic.nsf/bse/137566/Сырьё ↑
Высвобождение персонала-https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/kadry/vysvobozhdenie-personala-organizatsii.html ↑
Проектировщик-https://normative_reference_dictionary.academic.ru/59380/проектировщик ↑
Повседневная деятельность-https://normative_ru_en.academic.ru/143968/повседневная_деятельность ↑