Планирование управлением командой проекта (АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ ОТКРЫТИЯ МАГАЗИНА «KEEGLE»)

Содержание:

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА

1.1. КОМАНДА ПРОЕКТА: СУЩНОСТЬ И УЧАСТНИКИ

Команда проекта включает руководителя проекта и группу лиц, которые действуют вместе при исполнении работ проекта для достижения целей проекта. Команда проекта состоит из руководителя проекта, персонала, отвечающего за управление проектом, и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом.

Данная команда состоит из представителей различных групп, обладающих знаниями в конкретной предметной области или набором конкретных навыков для выполнения работ по проекту. Структура и характеристики команды проекта могут широко различаться, но одно остается неизменным — это роль руководителя проекта как лидера команды независимо от того, какие полномочия может иметь руководитель проекта по отношению к членам команды.

Члены команды проекта выполняют следующие роли:

• Персонал, отвечающий за управление проектом. Члены команды, выполняющие операции управления проектом, такие как составление расписания, разработка бюджета, ведение отчетности и контроль, коммуникации, управление рисками и административная поддержка. Эту функцию может выполнять или поддерживать офис управления проектами (ОУП).
• Персонал проекта. Члены команды, которые выполняют работу по созданию поставляемых результатов проекта.
• Поддерживающие эксперты. Поддерживающие эксперты выполняют действия, необходимые для разработки или исполнения плана управления проектом. Это может включать в себя заключение договоров, управление финансами, логистику, юридическую поддержку, безопасность, разработку, тестирование или контроль качества. В зависимости от размера проекта и уровня необходимой поддержки, поддерживающие эксперты могут работать полный рабочий день или просто участвовать в команде, когда требуются их определенные навыки.
• Представители пользователей или заказчиков. Члены организации, которые будут принимать поставляемые результаты или продукты проекта, могут действовать в качестве представителей или посредников с целью обеспечения надлежащей координации, консультирования относительно требований или подтверждения приемлемости результатов проекта.
• Продавцы. Продавцы, также называемые агентами, поставщиками или подрядчиками, — это сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг, необходимых для проекта. Команда проекта часто несет ответственность за надзор за исполнением и принятием поставляемых результатов или услуг продавцов. Если продавцы несут значительную долю риска при предоставлении результатов проекта, они могут играть важную роль в команде проекта.
• Члены организаций деловых партнеров. Члены организаций деловых партнеров могут назначаться в команду проекта с целью обеспечения надлежащей координации.
• Деловые партнеры. Деловые партнеры также являются сторонними компаниями, но они имеют с предприятием особые взаимоотношения, иногда приобретенные посредством процедуры сертификации. Деловые партнеры предоставляют специализированную экспертную помощь или играют отведенную им роль, например, осуществляют установку, настройку в соответствии с требованиями пользователя, обучение или поддержку.

Состав команд проектов различается в зависимости от таких факторов, как организационная культура, содержание и месторасположение. Взаимоотношения руководителя проекта и команды различаются в зависимости от полномочий руководителя проекта. В некоторых случаях руководитель проекта может быть линейным руководителем и обладать всей полнотой власти над членами команды. В других случаях руководитель проекта может быть наделен незначительной полнотой власти или не иметь непосредственных организационных полномочий по отношению к членам команды, являясь руководителем проекта с неполной занятостью или по контракту. Ниже представлены примеры основных составов команд

проектов:

• Выделенная. В выделенной команде все или большинство членов команды проекта — это сотрудники с полной занятостью на проекте. Команда проекта может располагаться в одном месте или быть виртуальной и обычно подчиняется непосредственно руководителю проекта. Это самая простая структура для руководителя проекта, так как субординация является четкой, и члены команды могут фокусироваться на задачах проекта.
• С неполной занятостью. Некоторые проекты учреждаются как временная дополнительная работа, и руководитель проекта и члены команды работают над проектом, оставаясь в своих существующих организациях и продолжая выполнять свои обычные рабочие обязанности. Функциональные руководители осуществляют контроль за членами команды и выделенными для проекта ресурсами, а руководитель проекта, вероятнее всего, будет выполнять другие управленческие обязанности. Члены команды с неполной занятостью также могут работать над более чем одним проектом одновременно.

Выделенные команды проекта и команды проекта с неполной занятостью могут существовать в любой организационной структуре. Выделенные команды проектов часто существуют в проектных организациях, в которых большинство ресурсов организации вовлечено в работы по проекту, а руководители проектов имеют большую долю независимости и полномочий.

Команды с неполной занятостью типичны для функциональных организаций, а матричные организации используют как выделенные команды проекта, так и команды с неполной занятостью. Других членов, имеющих ограниченное участие в различных стадиях проекта, можно рассматривать как членов команды проекта с неполной занятостью.

Состав команды проекта также может различаться в зависимости от организационной структуры. Примером может служить проект, основанный на партнерстве. Проект может быть учрежден несколькими организациями как партнерство, совместное предприятие, консорциум или альянс путем заключения договоров и соглашений. В данной структуре одна

организация берет на себя руководство и назначает руководителя проекта для координации усилий партнеров. 

Основанные на партнерстве проекты могут обеспечивать гибкость при меньших затратах. Данные преимущества нивелируются меньшей степенью контроля руководителя проекта за членами команды и необходимостью в сильных механизмах для осуществления коммуникации и мониторинга прогресса. Партнерские проекты могут учреждаться с целью создания промышленных объединений, основания предприятий, которые один партнер не может себе позволить, или по другим политическим или стратегическим причинам.

Состав команды проекта может также варьироваться в зависимости от географического положения ее членов. Примером служат виртуальные команды проекта. Коммуникационные технологии позволяют членам команды в разных местах или странах работать как виртуальные команды. Виртуальные команды для координации своих действий и обмена информацией о проекте используют инструменты совместной работы, такие как общее рабочее онлайн пространство и видеоконференции. Виртуальная команда может существовать в организационной структуре любого типа и иметь любой состав. Виртуальные команды часто необходимы там, где ресурсы расположены на объекте или за его пределами, либо и там, и там, в зависимости от операций проекта. Руководителю проекта, который руководит виртуальной командой, необходимо урегулировать различия в культуре, рабочих часах, часовых поясах, местных условиях и языках.

1.2. СУЩНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА

Управление командой проекта — процесс отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями в команде с целью оптимизации исполнения проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в оказании влияния на поведение команды, управлении конфликтами, решении проблем и оценивании работы членов команды. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рисунке 1.

Рисунок 1. Входы, инструменты и методы.

На рисунке 2 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рисунок 2. Диаграмма потоков данных процесса.

Результатами управления командой проекта являются запросы на изменения, обновления плана управления человеческими ресурсами, решение проблем, предоставление входов для оценки эффективности и результативности, а также добавление извлеченных уроков в базу данных организации.

Для управления командой проекта требуются различные управленческие навыки по организации командной работы и интеграции усилий членов команды для формирования высокопроизводительной и результативной команды. Управление командой предполагает наличие комбинации навыков, среди которых особое значение приобретают навыки общения, урегулирования конфликтов, навыки ведения переговоров и лидерства. Руководители проектов должны давать членам команды задания, требующие серьезных усилий, и обеспечивать поощрение за достижение высокой эффективности и результативности.

Планирование управления – процесс идентификации и документирования ролей в проекте, сфер ответственности, требуемых навыков и отношений подотчетности, а также создания плана обеспечения персоналом.

Проект считается укомплектованным персоналом, когда в команду назначены соответствующие лица. Документация по данным назначениям может включать в себя справочник команды проекта, памятки для членов команды и имена членов команды.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ ОТКРЫТИЯ МАГАЗИНА «KEEGLE»

2.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЕКТА

Проектом для реализации является «Keegle» - магазин, ориентированный на поп-культуру, который будет нацелен на продажу специфичных товаров из разных стран, для подростков и людей более взрослого возраста.

Главная цель проекта – открытие магазина в г. Москва, наличие готового сайта под него и разработка своей фирменной линии товаров. Также проект нацелен популяризовать Geek-культуру.

Результатом проекта будет являться наличие полностью функционирующего магазина «Keegle» на территории г. Москва, а также постоянное получение прибыли с этого магазина.

Руководитель проекта – Гаврильцо Рустам Николаевич.

Ограничения проекта:

• Бюджет;
• Сроки;
• Специфичные товары.

Возможные допущения проекта:

• Увеличение сроков проекта (дополнительный месяц);
• Превышение изначального бюджета (вплоть до 25% от изначальной суммы);
• Слабая окупаемость проекта при открытии и последующих нескольких месяцах.

Требования к проекту:

• Окупаемость;
• Постоянная поддержка магазина.

Сроки проекта – 4 месяца.

Бюджет проекта – 3 000 000 рублей.

Критерии успешности проекта:

• Проект приносит прибыль;
• Большое количество клиентов;
• Популярность;
• Не превысить границы сроков;
• Уложиться в бюджет.

Риски проекта:

• Отсутствие нужных лицензий и разрешений издательств;
• Не окупаемость;
• Специфичность товара;
• Ущемления со стороны государства.

Участники проекта:

• Руководитель проекта;
• Персонал, отвечающий за управление проектом;
• Рабочая бригада;
• Маркетологи;
• Поставщики;
• Спонсоры;
• Дизайнеры;
• Программисты.

Для показания всех работ будет предоставлен рисунок Иерархической структуры работ. ИСР представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Иерархическая структура работ.

По данной ИСР мы можем составить список работ для дальнейшего использования при построении Сетевых Моделей и Календарного Плана. Список Работ представлен на таблице 1.

Таблица 1. Список работ.

Название работы	Обозначение работы	Пред. работы	Длительность, дни
Анализ рынка	A	-	5
Выбор бизнес-плана	B	A	5
Поиск инвесторов и поставщиков	C	A	7
Получение финансирования	D	C	4
Составление Орг. Структуры	E	B	3
Составление Расписания Проекта	F	E	6
Поиск помещения под аренду	G	D	5
Разработка ассортимента товаров для продажи	H	D	11
Заключение договоров с издательствами	I	H	17
Получение нужных лицензий	J	H, G	14
Создание Команды Проекта	K	F	7
Разработка дизайна помещения	L	G, K	3
Закупка специализированного оборудования и техники	M	H	10
Провести ремонт помещения	N	M, L	13
Закупка товаров для продажи	O	I	12
Проведение рекламной кампании	P	O, K	7
Поиск и найм персонала	Q	K	8
Обучение персонала	R	Q	7
Разработка собственной продукции	S	P	16
Разработка сайта	T	Q	6
Открытие магазина	U	S, T, R, J, N	1

Благодаря данной таблице можно построить Сетевую Модель «Работа-Вершина», которая поможет представить нам то, как будет идти наш проект. Она показывает последовательность работ, резервы времени, их взаимоотношения, общую длительность, а также Критический Путь. Сетевая Модель «Работа-Вершина» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Сетевая Модель Работа-Вершина.

По Сетевой Модели «Работа-Вершина» была сделана Диаграмма Ганта, которая наглядно показывает количество дней, за которые проект должен осуществиться. Диаграмма представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Диаграмма Ганта

2.2. ОПИСАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЕМ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА

В этой главе я раскрою аспекты планирования управлением командой проекта, которые важны для того, чтобы команда проекта исправно функционировала.

Для начала стоит выделить Организационную структуру проекта, которая показывает взаимодействия между различными участниками Команды Проекта. Была выбрана Проектная структура, так как она позволяет руководителю иметь полную власть над проектом. Организационная структура представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Организационная структура проекта.

Далее стоит представить реестр Заинтересованных Сторон, в котором будет показан каждый член Команды Проекта. Данный реестр даст информацию по каждому участнику: личные данные, роль в проекте, требования и ожидания, его влияние на проект и личный интерес. Реестр предоставлен на таблице 2.

Таблица 2. Реестр Заинтересованных Сторон

ЗС (должность)	ФИО	Роль в проекте	Что проект может дать ЗС	Что ЗС может дать проекту	Влияние на проект (по шкале)	Отношение к проекту	Интерес к проекту
Руководитель проекта	Гаврильцо Рустам	Управление Проектом, Дизайнер	Прибыльный бизнес, опыт	Умения руководителя, умения дизайнера	100/100	Прямое	Полный
Персонал, управляющий проектом 1	Марков Виталий Витальевич	Управление проектом	Опыт, деньги	Управление проектом	80/100	Прямое	Полный
Персонал, управляющий проектом 2	Румянцева Евгения Викторовна	Управление проектом	Опыт, деньги	Управление проектом	80/100	Прямое	Полный
Спонсор 1	Вильнус Василий Михайлович	Спонсор	Прибыльный бизнес	Бюджет, концепции	70/100	Частичное	Частичный
Спонсор 2	Маркус Светлана Григорьевна	Спонсор	Прибыльный бизнес	Бюджет, концепции	90/100	Частичное	Полный
Маркетолог	Фёдорова Елизавета Михайловна	Маркетолог	Опыт, Деньги	Реклама, анализ рынка	60/100	Прямое	Полный
Дизайнер	Сальворов Степан Ибрагимович	Дизайнер	Опыт, Деньги	Современный дизайн помещения, помощь в рекламе	50/100	Частичное	Частичный
Программист 1	Галкин Максим Степанович	Программист	Опыт, Деньги	Функционирующий сайт	60/100	Частичное	Частичный
Программист 2	Ефремов Александр Алексеевич	Программист	Опыт, Деньги	Функционирующий сайт	60/100	Частичное	Полный
Рабочая Бригада 1	Малевкин Константин Владиславович	Рабочий	Деньги	Хороший ремонт помещения под магазин	30/100	Частичное	Частичный
Рабочая Бригада 2	Малевкин Николай Владиславович	Рабочий	Деньги	Хороший ремонт помещения под магазин	30/100	Частичное	Частичный

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

После составления Реестра Заинтересованных Сторон, в котором описывается каждый участник команды проекта, мы можем составить Матрицу Ответственности по основным фазам проекта. Данная Матрица может наглядно показать как взаимодействует каждый участник команды проекта. Матрица Ответственности предоставлена на таблице 3.

Таблица 3. Матрица Ответственности.

Матрица Ответственности	Лица
Операции	Руководитель проекта	Маркетологи	Персонал, управляющий проектом	Дизайнеры	Программисты	Рабочая Бригада
Разработка устава	У	И	О	И	И	И
Ремонт помещения	У	К	У	О	И	О
Заключение договоров с издательствами	У	К	О	И	И	И
Рекламная кампания	У	О	У	И	И	И
Создание сайта	У	К	У	К	О	И

О- Отвечает, У- Утверждает, К- Консультирует, И– Информируется