Переманивание наиболее ценных сотрудников (Теоретический анализ проблем переманивания кадров предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы. Люди — это главный капитал, залог успеха бизнеса. И компании гоняются за талантами, а потом теряют их. Владельцы слишком сосредоточены на бизнесе, а HR-специалисты — на анализе вовлечённости персонала. Дефицит кадров сегодня ощущается во всех отраслях – людей переманивают целыми отделами. Увольнение ценного сотрудника может создать массу трудностей работодателю, хотя вполне понятно стремление человека найти более интересную для себя во всех отношениях работу. Для борьбы с этим злом компании используют обширный набор методов и даже идут на крайнюю меру – заключают пакты о «ненападении» на сотрудников конкурента.

Для более детального рассмотрения данной темы, была проанализирована автомастерская ООО «Ремонт-93», причины ухода ценных сотрудников из компании, предложены меры по сокращению текучести кадров. Объект курсовой работы – персонал ООО «Ремонт-93». Предмет курсовой работы – ООО «Ремонт-93».

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций для руководителя по профилактике угроз переманивания кадров в ООО «Monaco». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотрение общей характеристики переманивания сотрудников;
2. Изучение видов переманивания сотрудников;
3. Анализ мер по профилактике угроз переманивания сотрудников;
4. Анализ организационно-экономической характеристики ООО «Ремонт-93»;
5. Анализ текучести кадров ООО «Ремонт-93» по причине переманивания кадров;
6. Разработка рекомендаций по защите от переманивания наиболее ценных сотрудников.

Теоретической основой написания курсовой работы послужили труды таких авторов как, Алавердов А. Р., Аллин О. Н., Сальникова Н. И., Бакирова Г. Х., Батаршев А. В., Варенов А. В., Исаев С. Ю., Верещагина Л. А., Карелина И. М., Демин, Ю.М., Ежова, Н., и другие.

Структура курсовой работы включает в себя введение, два параграфа, разделенных на шесть подпунктов, заключения, списка использованных источник и приложений.

1 Теоретический анализ проблем переманивания кадров предприятия

1.1 Общая характеристика переманивания сотрудников

Опытными специалистами не рождаются, а становятся. Когда порог входа в профессию высок, проще переманить сотрудника, нежели растить его в компании. В основном это относится к узким специальностям, таким как инженеры, программисты, дизайнеры. Здесь требуется квалификация и специальные знания. Выучить с нуля их, конечно, можно, но это не будет стоить вложенных средств, поэтому особого смысла в этом нет.

В этот же список можно добавить и менеджеров по продажам, в которых всегда есть нужда. Так, например, есть такие руководители (из личного опыта), когда ему звонили и пытались продать, причём делая это «самозабвенно», он сразу приглашал его к себе работать. Как он считал, что надо брать на работу талантливых и профессиональных сотрудников. При этом наличие у претендента на должность сейлз-менеджера специализированного опыта и знаний — это скорее плюс, чем минус. И не важно, получены они у конкурентов или нет. ^[1]Мы совершаем переманивание сотрудников с опытом работы у конкурентов и выступаем за то, что не надо этого бояться. Почему мы не отказываем таким менеджерам? На данный вопрос есть несколько аргументов.

Причина № 1. Профессионализм. При подборе персонала в отдел продаж соискателей оценивают по их навыкам, знаниям и соответствию корпоративной культуре. Отвергать кандидата из-за опыта работы в конкурирующей компании незаконно. Что касается узких специалистов по продажам в определенной отрасли, они интересны своим опытом, возможно, наработанной клиентской базой и талантом привлекать новых клиентов. Например, приглашая на работу опытного менеджера по продажам строительного оборудования, вы рассчитываете на его технические знания, понимание специфики работы и профессиональные связи. Вы хотите получить не только базу данных и выстроенные отношения с потенциальными клиентами, но и высокий профессионализм и потенциал для успешного развития бизнеса. Мотивируйте лучших сотрудников. Это необходимо, чтобы они оставались с вами на долгие годы. Как это сделать? Однозначного ответа нет. Конкурирующие компании предлагают примерно равные компенсационные пакеты для менеджеров по продажам. И это правильно: невозможно бесконечно повышать зарплату, чтобы привлекать ценные кадры. В компанию продавцы должны приходить и оставаться в ней в первую очередь не из-за денежного фактора. Из опыта, ясно что переманить от конкурентов наиболее успешных специалистов очень трудно. Их ценят, они признаны в своем коллективе, поэтому решают поменять работу, только если перед ними открываются новые интересные возможности. Легче всего соглашаются на смену места молодые сотрудники. Они хотят быстрых результатов и сразу реагируют на привлекательные предложения. Малоэффективных работников обычно не отпускают. Если же покинуть компанию собираются действительно результативные кадры, руководители стараются их удержать — предлагают обсудить условия дальнейшей работы, ищут компромиссы.^[2]

Причина № 2. Нехватка кадров на рынке труда. Так, например, трудности в подборе менеджера по продажам могут быть обусловлены спецификой отрасли, в которой работает компания. В некоторых сферах деятельности — рекрутменте, консалтинге, юриспруденции, производстве и реализации сложного оборудования — продавцам для эффективной работы с заказчиками нужны специальные знания. Таким компаниям подобрать хороших менеджеров по продажам совсем не просто. Стоит ли переманить сотрудника — решение в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация на рынке труда. Однако в некоторых случаях это единственный возможный вариант.

Приведу пример из банковской отрасли. Был период, когда на российский рынок одновременно пришли несколько крупных западных банков. Они довольно долго не могли укомплектовать штат, так как нуждались в сейлз-менеджерах с опытом продажи банковских продуктов и знанием иностранного языка. Свободных специалистов такого уровня на рынке труда явно недоставало. Все достойные кандидаты — это априори сотрудники конкурентов, и в таких обстоятельствах, когда нет возможности вырастить собственные кадры, предложить им сотрудничество — вполне обоснованный ход. Однако на узком рынке опытные специалисты наперечет, и невозможно бесконечно переманивать их с места на место. Когда это стало очевидно, банки начали приглашать работников из других областей и обучать их своей специфике. Такая своего рода подпитка узкой отрасли персоналом извне помогла выйти из кризисной ситуации. Я считаю, что это необходимое условие успешного развития любой индустрии.

Если руководство компании строит амбициозные планы по расширению бизнеса, есть три способа набрать специалистов по продажам. Первый — пригласить менеджеров из конкурирующих компаний, у которых уже есть клиентские базы и налаженные отношения с заказчиками. Второй — создать собственную систему продаж с нуля. Это требует больше времени — два-три года на подбор, обучение, развитие сотрудников, на замену уходящих продавцов. И третий вариант — комбинированный, когда компания одновременно формирует свою школу продавцов и набирает сотрудников, работавших у конкурентов.^[3]

На мой взгляд, второй подход, когда отдел продаж полностью состоит из работников со стороны, не совсем верен. Специалисты, выращенные внутри компании, просто необходимы: именно они поддерживают основы корпоративной политики и приемы работы, принятые в компании.

Страховка от летунов. Нельзя быть стопроцентно уверенным, что пришедший к вам от конкурента сотрудник задержится надолго. Если вам удалось переманивание сотрудника, всегда есть шанс, что это получится и у ваших соперников по бизнесу. При этом, уходя, менеджер может прихватить с собой ценные сведения, например, о ваших клиентах, планах по развитию, идеях продвижения на рынке. И здесь наиболее острым, особенно для коммерческого подразделения, будет вопрос об утечке стратегически важной информации. Однако не стоит думать, что этот риск связан только с бывшими сотрудниками конкурентов — недобросовестными могут оказаться и работники без всякого опыта. Если компания располагает конфиденциальными сведениями, необходимо заранее позаботится об их сохранности: обеспечить необходимые технические условия, ограничить доступ, при приеме на работу заключить с сотрудниками дополнительные соглашения о неразглашении этой информации.

1.2 Виды переманивания сотрудников

У переманивания сотрудников есть два принципиально разных вида:

1 Переманивание специалистов из конкурирующих фирм.

2 Просто переманивание хороших работников, неважно откуда.

В первом случае дело идет под промышленным шпионажем и не вполне добросовестной конкуренцией. Переманивая сотрудника из компании‑конкурента, можно получить не только работника, но и массу ценной информации. Организации, практикующие личные продажи, например, страховые компании, очень любят переманивать друг у друга успешных продавцов, зачастую с собственными клиентскими базами.^[4] Приведем пример, некий персонаж перебегал из одной конкурирующей фирмы в другую и обратно трижды, причем в обеих организациях его, как ни странно, принимали обратно. Кончилось тем, что в одной из них он попался на воровстве и вообще исчез с горизонта, но туда ему и дорога. Вместе с тем, в поисках наилучших примеров переманивания сотрудников, был обнаружен следующий пример: была и ситуация, когда муж возглавлял отдел продаж в одной конторе, а жена — в другой, конкурирующей. Было очень смешно, поскольку по вечерам они о делах принципиально не разговаривали, боясь выдать друг другу коммерческую тайну. И при этом пытались вяло друг друга переманить. В целом брак оказался прочным.

Во втором случае можно нанести чужой организации ущерб только в том отношении, что лишаете ее хорошего специалиста. Но тут, что называется, все по‑честному. Это — рынок труда. В какой‑то степени — аукцион, где побеждает тот, кто предложит большую сумму. Только если в организации вас лично знают и отношения в целом дружественные, после такого шага они, вероятно, испортятся.^[5]

Достаточно характерный случай сейчас — когда человека берут на работу, а он предлагает руководителю переманить с прежнего места своих коллег. Это — палка о двух концах. Он еще с этим не разобрался, а если поддастся на его уговоры, в случае чего будет вынужден увольнять всю команду. Такие ситуации были, и они никому не доставляли удовольствия.

В любом случае, переманивая человека, руководитель даете ему в руки хороший козырь. Он может воспользоваться предложением, чтобы повысить свой статус на прежнем месте до уровня, который ему предлагается. Заодно — проявив лояльность к фирме.

1.3 Профилактика угрозы переманивания сотрудников

Защита от переманивания сотрудников конкурентами реально может быть обеспечена лишь путем справедливого отношения к ним со стороны работодателя.

Ни один работодатель не защищен он того, что в один прекрасный день его генеральный директор или лучший менеджер объявит о своем уходе в другую компанию. Как правило, ценные работники никогда не остаются без внимания конкурентов и рекрутеров. На Западе к вопросу переманивания сотрудников относятся очень серьезно, поэтому существует множество тренингов и семинаров по технологиям управления персоналом для менеджеров высшего звена и кадровиков. Разработка социальных программ, привлекательных компенсационных пакетов, дополнительные страховки, бонусы, системы поощрения и создание здоровой рабочей обстановки - все это направлено на сохранение кадров.^[6]

Из всего перечня угроз в адрес сотрудников организации рассматриваемая угроза переманивания является наиболее массовой, т.е. самой распространенной. Она является следствием действия закона рыночной конкуренции. На современном рынке труда данный закон оказывает прямое воздействие на хозяйственное поведение не только продавцов товара (наемных работников), но и его покупателей в лице работодателей. Они конкурируют между собой за возможность привлечь работников, лучших по своим профессиональным компетенциям и личностным качествам. При этом интенсивность конкуренции зависит от двух факторов:

1 уровня квалификации работника; естественно, что объектами наиболее жестокой конкуренции между работодателями выступают топ-менеджеры и наиболее известные в стране (отрасли, регионе) эксперты;

2 степени дефицитности той или иной специальности.

В процессе рыночного соперничества работодатели используют методы как добросовестной, так и недобросовестной конкуренции. Методом добросовестной конкуренции является обеспечение высокого имиджа конкретной организации на рынке труда как социально ответственного работодателя. В этом случае у организации появляется возможность привлечь лучшие по качеству трудовые ресурсы, не прибегая при этом к прямому переманиванию их у конкурентов. Под переманиванием кадров понимаются разнообразные действия, направленные на конкретного руководителя или специалиста сторонней организации с целью мотивации к смене работодателя. Такие действия в теории и практике современного предпринимательства определяются как метод недобросовестной конкуренции. Реализуя данный метод, конкурентный работодатель преследует одновременно две цели:

· усиление собственных конкурентных позиций за счет улучшения качества своего человеческого капитала;

· ослабление позиций конкурирующей организации за счет ухудшения качества ее человеческого капитала.^[7]

При этом он может использовать самые разнообразные методы мотивации нужного ему специалиста к инициативному увольнению. Чаще всего данному сотруднику предлагаются лучше условия трудового найма, например, больший должностной оклад, более высокая должность или лучшие перспективы карьерного роста, дополнительный социальный пакет и т.п.

Зарубежные корпорации часто предлагают переманиваемым ими топ менеджерам или ведущим экспертам специальные социально-экономические гарантии на случай возможных проблем по новому месту работы (например, досрочного расторжения трудового договора не по вине сотрудника). Подобные гарантии получили наименование «золотого парашюта».

Дополнительным инструментом мотивации к смене работодателя может стать предложение о параллельном решении принципиально важной личной проблемы сотрудника (например, выдача беспроцентного кредита на покупку квартиры, оплата дорогостоящего лечения близкого родственника и т.п.). В России, с характерным для нее низким уровнем социального благополучия большинства гражданин, подобный инструмент получил сегодня широкое распространение. Наконец, в исключительных случаях конкурирующая организация может использовать для переманивания особо значимого для него специалиста откровенно нелегитимные методы, вплоть до шантажа в форме угрозы передачи работодателю или правоохранительным органам компрометирующей информации.

В современных условиях на рынке труда используются новые технологии реализации рассматриваемой угрозы. Решая задачу по переманиванию требующегося ему специалиста, конкретный работодатель может действовать не напрямую в режиме прямого предложения в переходе к нему на работу, а через посредников. Сегодня во многих странах, в том числе - в России, действуют рекрутинговые агентства, предлагающие клиенту наряду с традиционными и так называемые эксклюзивные услуги по «охоте за головами», т.е. переманиванию выбранного им специалиста другой организации. Для работодателя подобный вариант имеет как преимущества, так и недостатки. Достоинством использования услуг специализированных посредников выступает возможность отвести от себя обвинения со стороны пострадавшей организации в использовании методов недобросовестной конкуренции на рынке труда.^[8] Доказать, что инициативное увольнение ценного специалиста является следствием целенаправленных действий конкурента, практически невозможно. Недостатком является высокая стоимость подобных услуг.

По неофициальным данным, полученным от сотрудников нескольких столичных рекрутинговых агентств, стоимость подобной услуги составляет от 5 до 8 среднерыночных месячных окладов переманиваемого специалиста. Учитывая, что «жертвой охотников за головами» являются обычно высокооплачиваемые менеджеры и специалисты, гонорар агентства по одной операции может достигать нескольких десятков тысяч долларов

В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер «кадровой войны» (или агрессии)». Данный термин используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения.^[9]

В России подобная практика получила широкое распространение в начале 1990-х годов. Жертвами кадровой агрессии стали государственные банки (Сбербанк, Промстройбанк, Агропромбанк и др). Собственники создаваемых коммерческих кредитных организаций приглашали к себе на работу одновременно десятки руководителей различного уровня, заранее оговаривая возможность найма их наиболее квалифицированных подчиненных. В результате периода 1989-1993 только московское отделение Промстройбанка России потеряло около 40% своих кадровых сотрудников.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками не только по кадровому направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным выше ухудшением качества человеческого капитала, организация несет и другие формы потерь.

2 Анализ проблем переманивания наиболее ценных сотрудников (на примере ООО «Ремонт-93»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Ремонт-93»

Автосервис «Ремонт-93» предоставляет большой ассортимент работ по ремонту и сервису автомобилей, такие как: Кузовной ремонт разного уровня сложности. Точное восстановление геометрии кузова в связи с ДТП на особом стенде. Ремонт и поправление бамперов. Ремонт креплений, трещин пластиковых фонарей. Ремонт автопластика с дальнейшей окраской. Компьютерный подбор автоэмалей "DU PONT" - цветовая гамма более 50 000 оттенков. Высокопрофессиональная окраска на итальянском оборудовании "POLIN". Полировка автомобиля как полностью, так и определенными элементами. Компьютерная проверка АКПП. Специализированный ремонт и сервис АКПП, подлинные запасные части к АКПП. Компьютерная диагностика ДВС. Капитальный ремонт ДВС, КПП, трансмиссии и ходовой части. Замена узлов, аппаратов и механизмов. Услуги автоэлектрика. Установка автосигнализации и аудиоаппаратуры. Токарные и сварочные работы. Промывка инжекторов. Ремонт и регулировка стояка для всякого способа вождения от «спорта» до «элит» класса. Переделка передней балки ВАЗ 2110, починка рулевой рейки.

И для выполнения данных услуг необходимы настоящие специалисты, знатоки своего дела. Для того чтобы наиболее полно охарактеризовать услуги предприятия, в данной работе представлены услуги с ценами (Приложение А).

Для экономической характеристики ООО «Ремонт-93» используются общие экономические показатели за период 2014-2016, данные приведены в таблице 1.

Таблица 1.Общие экономические показателиООО «Ремонт-93».

Показатели	2014		2015		2016	Отклонения в тыс. руб. от начал. к конечному
	колл. показатели	Отклонения в %	колл. показатели	отклонения	колл. показатели
1. Выручка	248155	0,12	284295	0,10	319250	71095
2. Себестоимость	238189	0,11	268464	0,11	304822	66633
3. Прибыль от продаж	4048	-0,04	3867	-0,12	3441	-607
4. Чистая прибыль	1487	0,45	1024	0,27	805	-682
5. Рентабельность продаж	8,98%	0,11%	10,2%	0,18	12,44%	3,46%
6.Рентабельность основной деятельности предприятия	5,61%	0,06%	6,02%	0,25	8,09%	2,48%
7. Общая рентабельность	8,73%	0,06%	9,34%	0,26	12,66%	3,93%
8. Рентабельность капитала	5,61%	0,10%	6,24%	0,22	8,09%	2,48%
9. Рентабельность основного капитала	20,22%	0,04%	21,1%	0,08	23,09%	2,87%
10.Рентабельность оборотного капитала	24,52%	0,003%	24,6%	0,009	24,84%	0,32%
11.Рентабельность собственного капитала	15,08%	0,08%	16,47%	0,13	19,01%	3,93%

Из данной таблицы видно, что рентабельность собственного основного капитала повысилась, и потому ООО «Ремонт-93» эффективно использует собственный капитал. Вместе с тем наблюдается повышение рентабельности по основной деятельности по рентабельности продаж обороту и общей рентабельности что свидетельствует о хорошей деятельности трудового коллектива.

Важнейшими опорами политики компаний является ее служащие. Исходя из этого, приоритетом стратегий ООО «Ремонт-93» является правильное управления человеческими ресурсами и внедрений эффективной кадровой политики. Исследования стимулирований труда работника имеют смысл начинать с количественных и качественных анализов состава персонала на предприятии. Численность и структура персонала представлено ниже.

Таблица 2. Структура персонала ООО «Ремонт-93» по категории занятых за 2014-2016 годы.

Категории	2014	2015	2016
Руководители	9	10	10
Специалисты	14	17	15
Служащие	11	11	13
Рабочие	24	19	14
Непромышленный персонал	16	19	18
Итого:	74	76	70

Для ООО «Ремонт-93» специалистами являются механики, аккумуляторщик, вулканизаторщик, газосварщик, электромонтер по обслуживанию электрооборудования. К производственному персоналу относятся рабочие: токари, фрезеровщики, сварщики, арматурщики, жестянщики, колористы, маляры, слесари-ремонтники. К руководящему персоналу относятся руководители, начальники функциональных и производственных подразделений.

Возрастная структура ООО «Ремонт-93» за 2014 - 2016 годы представлена в таблице 3.

Таблица 3. Возрастная структура ООО «Ремонт-93» за 2014 - 2016 годы.

Возраст	2014	2015	2016
До 20	3	5	4
20 - 30 лет	26	28	33
31 - 40 лет	9	11	8
41 - 50 лет	24	27	24
51 - 60 лет	10	4	0
Старше 60 лет	2	1	1

Из таблицы видно, что ООО «Ремонт-93» имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах, кроме первой (моложе 20 лет) и последней (сотрудников пенсионного возраста). За 2014-2016 гг. произошло омоложение коллектива за счет прибавления 5% сотрудников во второй возрастной группе (от 20 до 30 лет) и 3% в третьей группе (от 31 до 40 лет). Число сотрудников предпенсионного возраста за два года снизилось до нуля, число пенсионеров сократилось в два раза.

Далее рассмотрим структуру персонала предприятия по продолжительности работы в организации за 2014– 2016 годы.

Таблица 4. Структура персонала ООО «Ремонт-93» по продолжительности работы в компании за 2014 - 2016 годы, в процентном соотношении от общего количества сотрудников.

Стаж работы	2014	2015	2016
менее 1 года	3%	5%	3%
1 - 3 года	10%	10%	9%
3 - 5 лет	20%	18%	21%
5 - 10 лет	21%	20%	21%
10 - 20 лет	30%	32%	31%
свыше 20 лет	18%	16%	16%

Из таблицы 4 видно, что структура персонала ООО «Ремонт-93» по продолжительности работы по каждой возрастной группе изменяется незначительно: от 1 - 3%. Ежегодно в ООО «Ремонт-93» устраивается 3-5% работников, они составляют первую группу (стаж работы менее 1 года). Самая большая группа персонала имеет стаж работы 10-20 лет, т.е. работники преданны своему делу, данная работа им привлекательна.

2.2 Анализ текучести кадров ООО «Ремонт-93» по причине переманивания кадров

Было проведено исследование текучести кадров и удовлетворенности трудом в компании ООО «Ремонт-93» ценных сотрудников. Анализ деятельности компании, проведенный в пункте 2.1 показал, что в последние три года существует положительная динамика в увеличении выручки, прибыли и среднегодовой выработки одного работающего. Анализ динамики кадрового состава показал негативную тенденцию в движении рабочей силы – таблица 5.

Таблица 5. Показатели движения рабочей силы

Показатели	2015	2016	Отношение 2016 г к 2015 г в %
Принято работников, человек	24	32	162,5
Выбыло работников, человек	29	34	117,2
Среднесписочное число работников, человек	70	74	105,7
Число проработавших весь год, человек	51	43	98,7
Коэффициент по приему	0,32	0,41	158,1
Коэффициент по выбытию	0,33	0,40	136,4
Коэффициент постоянства	0,56	0,54	80,9

Для ООО «Ремонт-93» характерен высокий уровень текучести кадров ценных работников. Только за последние шесть месяцев пришло 28% новых работников. Коэффициент постоянства кадров за 2016 г. составил 54%, а текучести – 46% при норме 5-10%. Очень четко фиксируется обратная связь между удовлетворенностью работой и текучестью персонала. По данным И.М. Поповой, соответствующий коэффициент корреляции составляет 0,6, причем среди неудовлетворенных работой текучести гораздо выше, чем среди удовлетворенных.

Чтобы выявить причины текучести кадров, было принято решение о проведении анкетирования и тестирования персонала по Н. Самоукиной. В анкетировании приняло участие 74 человека, т.е. весь коллектив предприятия.

Результаты анкетирования персонала ООО «Ремонт-93» в декабре 2016 г. представлены в таблице 6.

Таблица 6. Результаты анкетирования до внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Ремонт-93»

Факторы	Количество человек
	Низкая мотивация	Средняя мотивация	Высокая мотивация
1. Количество времени, уделяемого работе	10	37	26
2. Прилагаемые усилия	-	42	32
3. Сосредоточенность	5-	22	52
4. Удовлетворение от работы	14	50	10
5. Планы на будущее	1	47	26
6. Стремление добиться лучших результатов	3	41	30
7. Добровольный вклад в работу	20	48	12

Таким образом, результаты исследования показали:

1. Анализ системы мотивации с помощью тестирования по Н. Самоукиной в контрольно-измерительном срезе, проведенным в декабре 2016 г. выявил, что сотрудники:

1) работают в неполную силу;

2) недовольны работой в организации;

3) не рассчитывают работать в организации длительное время;

4) не берут на себя дополнительные обязанности.

2. Результаты анализа удовлетворенности трудом с помощью анкетирования показали:

1) социально-бытовые условия не соответствуют ожиданиям сотрудников;

2) система бонусов и премий нуждается в доработке;

3) необходимо систематическое повышение квалификации сотрудников

Большая часть работников ООО «Ремонт-93», а именно около 80 %, воспринимают только один тип мотивации - оплата труда и другие нетрудовые ценности, иными словами, они ориентированы на высокой (в их понимании) заработной плате. ООО «Ремонт-93» использует оплату труда как средство мотивации работы. В ООО «Ремонт-93» существуют следующие методы материального стимулирования:

Таблица 7. Методы материального стимулирования

Материальное стимулирование
Оплата труда	Надбавки	Доплаты в ночные смены	Доплаты в сверхурочные, праздничные дни
Размер оплаты труда работников по профессионально-квалификационным группам устанавливается в соответствии с трудовым договором. Оплата труда работников производится согласно тарифных ставок (окладов) за фактически отработанное время, так же для них предусмотрено применение повышающих коэффициентов. Так, например, тарифные ставки специалистов (жестянщики, токари, и т.д.) за характер и специфику труда могут повышаться на 10%, а специалистов другого профиля, а именно - автомойщики - на 5%.	Ежемесячно выплачиваются надбавки за стаж работы на предприятии (после одного года работы) – 5% должностного оклада.	Компенсируется работа в сменном режиме. То есть для персонала основной деятельности и работников структурных подразделений, работающих в сменном режиме и режиме круглосуточного обслуживания, производится доплата в размере 40% повременной ставки за работу в ночное время (с 22.00 до 6.00)	Так же оплачивается каждый час работы в сверхурочное время и работа в выходные и праздничные дни в размере двойной сдельной расценки для работников со сдельной оплатой труда, либо в размере двойной часовой тарифной ставки (оклада), для работников с повременной оплатой труда и получающих должностные оклады. Либо, по договоренности с Нанимателем, работнику может предоставляться другой день отдыха (отгул).

Так же, при выполнении установленного объема работ с меньшей численностью персонала (отсутствие по причине болезни, отпуска и т.д.) производятся доплаты в размере: до 30% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника, за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличения объема выполняемых работ; до 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника при выполнении подсобных или хозяйственных работ, обязательных к исполнению и не терпящих отлагательств.

Вместе с тем, в ООО «Ремонт-93» мероприятия по социальной мотивации, а именно: повышение квалификации сотрудников компании, обучение происходит за счет ООО «Ремонт-93»; строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес-системы: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам небрежного отношения к имуществу предприятия вплоть до прямого воровства и т.д.

С другой стороны, полностью удовлетворенный работник - плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.

Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

Таким образом, анализ показал, что персонал в своей основе неудовлетворен системой мотивации и условиями труда, вследствие чего и происходит большая текучесть кадров. Следовательно, для снижения текучести кадров необходимо разработать систему мотивации, направленную на выявленные недостатки в работе.

2.3 Разработка рекомендаций по защите от переманивания наиболее ценных сотрудников

Для минимизации риска переманивания сотрудников, были разработаны следующие рекомендации:

Несмотря на непродолжительный стаж работы некоторых сотрудников в компании, предлагается установить очередность на отдельные виды предлагаемых льгот. Предложенные мероприятия положительно повлияют на многие мотивационные сферы деятельности работников ООО «Ремонт-93». Так, целесообразно будет провести еще один опрос сотрудников по тем же вопросам через определенное время по результатам внедрения предлагаемой программы. Так как большинство неудовлетворенных системой мотивации было из категории "Рабочие" и "Специалисты", составим для них отдельный профиль, демонстрирующий удовлетворенность до и после предложенных мероприятий. Профиль изображен в виде диаграмм и представлен на диаграмме 1. Программа мотивации персонала представлена в приложении Б.

Диаграмма 1. Мотивационный профиль категории рабочих ООО «Ремонт-93» до и после внедрения предложений по совершенствованию системы мотивации.

На основании предложенных мероприятий, можно сделать вывод, что у технического персонала значительно возрастет удовлетворенность такими критериями, как: потребность в высокой заработной плате (до 73 %), потребность в ощущении востребованности (до 59 %), потребность в хороших условиях работы (до 45 %), потребность в медицинском обслуживании (до 58 %). Отдельные критерии, влияющие на мотивационный профиль данных сотрудников возрастут незначительно (потребность в социальных контактах, стремление избегать рутины), т.к. данные критерии относительно \категории рабочих развиты в достаточной степени.

Как видно из диаграммы 6, мотивационный профиль специалистов значительно возрастет по следующим критериям: потребность в высокой заработной плате (до 70 %), потребность в разнообразии, переменах (до 68 %).Также, исследовалась повышение предполагаемой меры удовлетворенности различными сторонами работы сотрудников ООО «Ремонт-93» после внедрения предложений (таблица 8).

Таблица 8. Прогноз повышения удовлетворенности сотрудников элементами мотивации.

Критерии	Доля удовлетворенных сотрудников различными элементами мотивации
	Рабочие			Специалисты			Руководители
	Факт	Прогноз	Уд. вес,%	Факт	Прогноз	Уд. вес,%	Факт	Прогноз	Уд. вес,%
Размер заработной платы	12	34	283,3	34	56	164,7	58	62	106,9
Режим работы	80	80	100,0	85	85	100,0	73	73	100,0
Разнообразие работы	23	34	147,8	46	52	113,0	57	59	103,5
Необходимость решения новых задач	14	27	192,9	52	53	101,9	66	67	101,5
Самостоятельность	9	23	255,6	47	54	114,9	69	71	102,9
Соответствие личным способностям	34	45	132,4	58	60	103,4	74	76	102,7
Возможность должностного продвижения	6	8	133,3	38	42	110,5	42	48	114,3
Санитарно-гигиенические условия	39	57	146,2	71	75	105,6	82	89	108,5
Уровень организации труда	54	65	120,4	63	69	109,5	85	88	103,5
Комфортность рабочего места	18	38	211,1	52	59	113,5	76	82	107,9
Решение социально-бытовых проблем	34	56	164,7	68	72	105,9	86	87	101,2

В соответствие с данной таблицей, можно сделать вывод, что наибольшее увеличение числа удовлетворенных сотрудников ожидается в группе рабочих по следующим параметрам: необходимость решения новых задач (192,9 %), самостоятельность (255,6 %), комфортность рабочего места (211,1 %), решение социально-бытовых проблем (164,7 %).Среди группы специалистов наиболее значимые изменения в таких параметрах как: разнообразие работы (113 %), возможность должностного продвижения (110,5 %), комфортность рабочего места (113,5 %).В группе руководителей произошли незначительные изменения: наибольшее изменение наблюдается по критерию "Возможность должностного продвижения" (114,3 %), санитарно-гигиенические условия (108,5 %).

Различия в мотивирующих факторах по должностным группам работников после внедрения предложений представлены на диаграмме 2.

Диаграмма 2. Различия в мотивирующих факторах по должностным группам работников после внедрения предложений

Таким образом, можно сделать следующие выводы: разработанная система материального стимулирования и льгот для сотрудников ООО «Ремонт-93» повлияет на многие мотивационные сферы работников компании. Так, был проведен еще один опрос по тем же вопросам.

Затраты на предлагаемые мероприятий представлены в таблице 9.

Таблица 9. Предполагаемые затраты на совершенствование системы мотивации в ООО «Ремонт-93» на 2017 год.

Мероприятия	Единовременная сумма затрат на одного человека, тыс. руб.	Сумма затрат за год, тыс. руб.
Награждение ценным подарком	1	50
Премирование работников (сумма будет распределяться на каждый квартал)	13	30
Затраты на аттестацию сотрудников	5	15
Доплаты и компенсации	11,5	100
Улучшение особых условий труда	-	130
Улучшение мероприятий по отдыху сотрудников	-	80
Улучшение медицинского обслуживания	5	50
Улучшение материальной помощи в сфере материнства и детства	20	70
Улучшение уровня образования	25	25
Предоставление финансовых услуг	20	20
Предоставление льгот за стаж работы	6	50
Итого	-	620

Таким образом, бюджет на предложенные мероприятия по совершенствованию мотивации сотрудников в 2017 г. составляет 620 тыс. руб. Предложенные мероприятия также повлияют на коэффициент удовлетворенности работой. Предлагаемые мероприятия также позволят снизить коэффициент текучести кадров. В таблице 10 представлен расчет прогноза коэффициента текучести кадров на 2017 год.

Таблица 10. Расчет коэффициента текучести кадров ООО «Ремонт-93» на перспективу

Наименование показателя	Факт, тыс. руб.	Прогноз, тыс. руб.	Отклонение,%
Численность на начало, чел.	82	84	102,4
Принято, чел.	10	5	50
Выбыло, чел.	8	3	37,5
В том числе - по собственному желанию, чел.	8	3	37,5
Численность на конец, чел.	84	86	102,3
Среднесписочная численность на конец года, чел.	83	85	102,3
Коэффициент текучести, %	9,6	3,5	36,8
Коэффициент стабильности, %	91,4	96,5	105,4

Как видно из таблицы 13, в будущем периоде ожидается уменьшение значение коэффициента текучести кадров. Главным образом, на это повлияет предложенная программа мотивации персонала, которой предусмотрено множество поощрительных стимулов за соблюдение трудовой дисциплины. Коэффициент стабильности при этом возрастет с 91,5 до 96,5 % (+5).

Общие затраты на предполагаемые мероприятий составляют 1 525 тыс. руб. В таблице 11 представлен расчет затрат на предлагаемые мероприятия, которые войдут в статью «управленческие расходы».

Таблица 11. Управленческие расходы ООО «Ремонт-93» в 2017 год

Наименование	Единовременная сумма затрат на одного человека, тыс. руб.	Сумма затрат за год, тыс. руб.
Награждение ценным подарком	1	50
Премирование работников (сумма будет распределяться на каждый квартал)	13	30
Предоставление льгот за стаж работы	6	50
Затраты на аттестацию сотрудников	5	15
Улучшение мероприятий по отдыху сотрудников	-	80
Улучшение медицинского обслуживания	5	50
Улучшение материальной помощи в сфере материнства и детства	20	70
Итого	-	345

Таким образом, управленческие расходы составят 345 тыс. руб. Наибольшую долю в управленческих расходах составляет премирование сотрудников, улучшение мероприятий по отдыху и материальная помощь в сфере материнства и детства.

Согласно исследований Новосибирской академии предпринимательства и экономики, мероприятия в области мотивации персонала и снижению текучести кадров способны увеличить выручку на 15 %. По согласованию с директором предприятия, было выявлено, что себестоимость продукции прогнозного периода увеличится на 11%, что составит335304тыс. руб.

Прогноз развития экономических показателей представлен в таблице 12.

Таблица 12. Прогноз развития экономических показателей деятельности от предложенных мероприятий

Показатель	Факт	Прогноз	Абсолютное отклонение	Темп роста %
Выручка от реализации, тыс. руб.	319250	351175	31925	0,1
Себестоимость, тыс. руб.	304822	335304	30 482	0,09
Валовая прибыль, тыс. руб.	805	888,5	83,5	0,1
Коммерческие расходы, тыс. руб.	301	341,1	40,1	0,1
Управленческие расходы, тыс. руб.	271	345	74	1
Прибыль, тыс. руб.	3441	3785,1	3441	0,1
Численность персонала, чел	70	77	7	0,1
Производительность труда, тыс. руб.	46	50,6	4,6	0,1
Рентабельность, %	12,66%	13,9 %	1,24 %	0,09

Как видно из таблицы 12, предложенные мероприятия в 2017 году позволят увеличить выручку от реализации на 31925 тыс. руб., себестоимость 30 482 тыс. руб., прибыль на 83,5 тыс. руб. Экономический эффект рассчитывается как разница между предполагаемым увеличением прибыли и расходов на предлагаемые мероприятия. Таким образом, экономический эффект составит 202,4 (888,5-341,1-345) тыс. руб.

Таким образом, в рамках выполнения курсовой работы, автором рекомендованы следующие предложения, направленные на улучшение стимулирования и мотивации труда работников в области минимизации угрозы от переманивания ценных сотрудников: условий труда, режима труда и отдыха, медицинского обслуживания, защиты материнства и детства, образования, финансовых услуг и поддержки. Данные мероприятия позволят увеличить мотивационный профиль сотрудников и принести дополнительную прибыль. Предложенные мероприятия гарантируют достаточный экономический эффект и могут быть использованы в деятельности предприятий, работающих на данном сегменте рынка для совершенствования мотивации персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам первой главы можно сделать следующий вывод:

Любой работодатель стремится к тому, чтобы удержать ключевых сотрудников на работе. В обучение и развитие сотрудников компании вкладывают немалые средства, привлекают консультантов, отправляют на стажировки в головной офис и составляют планы повышения квалификации. Однако случается так, что как только сотрудник получает необходимые знания, то он уходит в другую компанию. Для работодателя это чревато не только потерей ценных кадров, но и риском разглашения служебной информации. Очевидно, что в такой ситуации работодатель заинтересован всячески ограничить переход сотрудника в конкурирующую фирму. Но если работник принял такое решение, то законным способом это сделать будет непросто. К сожалению, в России нет понятия «restrictive covenants» (условия договора, которые ограничивают возможность одной стороны предпринять определенные действия), существующего в зарубежном законодательстве. В частности, компания вправе заключить с работником соглашение о неконкуренции и запретить устраиваться в течение определенного времени к прямым конкурентам. Подобные договоренности в нашей стране не будут иметь юридической силы, так как они противоречат Трудовому кодексу РФ. Единственным вариантом для российского работодателя – использование механизмов, которые предусмотрены нашим законодательством. Выходом из ситуации может быть детально прописанные положения об ограничении передачи персональных данных сотрудников и клиентов компании, информации, составляющей коммерческую тайну, третьим лицам без ведома работодателя, а также отсроченные выплаты бонусов топ-менеджерам после увольнения.

Во второй главе курсовой работы был проведен анализ ООО «Ремонт-93». Для ООО «Ремонт-93» характерен высокий уровень текучести кадров ценных работников. Только за последние шесть месяцев пришло 28% новых работников. Коэффициент постоянства кадров за 2016 г. составил 54%, а текучести – 46% при норме 5-10%. Очень четко фиксируется обратная связь между удовлетворенностью работой и текучестью персонала. По данным И.М. Поповой, соответствующий коэффициент корреляции составляет 0,6, причем среди неудовлетворенных работой текучести гораздо выше, чем среди удовлетворенных. Анализ системы мотивации с помощью тестирования по Н. Самоукиной в контрольно-измерительном срезе, проведенным в декабре 2016 г. выявил, что сотрудники: 1) работают в неполную силу; 2) недовольны работой в организации; 3) не рассчитывают работать в организации длительное время; 4) не берут на себя дополнительные обязанности.

2. Результаты анализа удовлетворенности трудом с помощью анкетирования показали: 1) социально-бытовые условия не соответствуют ожиданиям сотрудников; 2) система бонусов и премий нуждается в доработке; 3) необходимо систематическое повышение квалификации сотрудников.

Автором рекомендованы следующие предложения, направленные на улучшение стимулирования и мотивации труда работников в области минимизации угрозы от переманивания ценных сотрудников: условий труда, режима труда и отдыха, медицинского обслуживания, защиты материнства и детства, образования, финансовых услуг и поддержки. Данные мероприятия позволят увеличить мотивационный профиль сотрудников и принести дополнительную прибыль. Предложенные мероприятия гарантируют достаточный экономический эффект и могут быть использованы в деятельности предприятий, работающих на данном сегменте рынка для совершенствования мотивации персонала. Экономический эффект рассчитывается как разница между предполагаемым увеличением прибыли и расходов на предлагаемые мероприятия. Таким образом, экономический эффект составит 202,4 (888,5-341,1-345) тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов А. Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке; Маркет ДС - Москва, 2012. - 360 c.

2. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва, 2014. - 248 c.

3. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала; Юнити-Дана - Москва, 2013. - 440 c.

4. Барышникова Елена Оценка персонала методом ассессмент-центра; Манн, Иванов и Фербер - Москва, 2013. - 256 c.

5. Батаршев А. В. Учебно-профессиональная мотивация молодежи; Академия - Москва, 2014. - 192 c.

6. Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Организация оплаты труда персонала; Проспект - Москва, 2012. - 985 c.

7. Башмаков В. И., Тихонова Е. В. Управление социальным развитием персонала; Академия - Москва, 2012. - 240 c.

8. Брасс А. А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник; Издательство Гревцова - Москва, 2012. - 120 c.

9. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе [Текст] / В.Р. Веснин - Юрист, 2010 - 496с.- ISBN - 5-7975-0105-8

10. Варенов А. В., Исаев С. Ю. Мотивация персонала. Игра или работа; Речь - Москва, 2012. - 160 c.

11. Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала; Гуманитарный центр - Москва, 2012. - 156 c.

12. Ветлужских Елена Мотивация и оплата труда; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 273 c.

13. Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c.

14. Гуревич Анна Мотивация эмиграции; Речь - Москва, 2013. - 272 c.

15. Даринская, В.М. Оценка и развитие персонала методом «Ассессмент- центр» [Текст] / В.М. Даринская, И.Н. Чаплыгин - Речь, 2012. - 224с. - ISBN978-5-9268-0729-2

16. Десслер, Гари. Управление персоналом [Текст] / пер. с англ. - М.: Бином, 2011. - 432с. - ISBN 5-7989-0037-1

17. Демин, Ю.М. Ассессмент персонала: как объективно оценить деловые качества сотрудника и соискателя за 15 минут [Текст] / Ю.М. Демин - СПб.: Питер, 2011. - 272с. - ISBN 978-5-388-00373-7

18. Дубиненкова, Е. Техники подбора персонала [Текст] / Е. Дубиненкова - Речь, 2010. - 169с. - ISBN 978-5-9268-0535-9

19. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е изд., и перераб. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. -720с.- ISBN 5-901335-06-6

20. Ежова, Н. Новые тесты для отбора персонала [Текст] / Н. Ежова - Феникс, 2010. - 288с. - ISBN 978-5-222-13498-6

21. Журавлев П. В. Менеджмент персонала; Экзамен - Москва, 2014. - 448 c.

22. Захаров Н. Л., Пономаренко Б. Т., Перфильева М. Б. Управление настроем персонала в организации; Инфра-М - , 2012. - 288 c.

23. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы; Питер - Москва, 2014. - 512 c.

24. Кибанов, А.Я. Управление персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов - М.: Инфра-М, 2011.- 432с. - ISBN 978-5-16—002992-4

25. Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Организация профориентации и адаптации персонала; Проспект - Москва, 2012. - 608 c.

26. Кирхлер Эрих , Родлер Криста Мотивация в организациях; Гуманитарный центр - Москва, 2013. - 144 c.

27. Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала; Университет - Москва, 2012. - 352 c.

28. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник; Юрайт - Москва, 2014. - 398 c.

29. Мерманн Элизабет Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации; Гуманитарный центр - Москва, 2013. - 184 c.

30. Мизинцева М. Ф., Сардарян А. Р. Оценка персонала. Учебник и практикум; Юрайт - Москва, 2014. - 384 c.

31. Минков Е. Г. Мотивация. Структура и функционирование; Феникс + - Москва, 2014. - 416 c.

32. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала; Феникс, МарТ - Москва, 2013. - 272 c.

33. Парабеллум А., Белановский А., Мрочковский Н. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников; Питер - Москва, 2014. - 208 c.

34. Песоцкий Е. А. Реклама и мотивация потребителей; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 240 c.

35. Петрова Ю. А., Спиридонова Е. Б. 10 критериев оценки персонала; Феникс - Москва, 2012. - 160 c.

36. Стаут, JI. Управление персоналом. Настольная книга менеджера [Текст] / Лари Стаут - Добрая книга, 2011. - 536с.- ISBN 5-98124-045-8

37. Паламарчук, А.С. Экономика предприятия: Учебник / А.С. Паламарчук. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 458 c.

38. Прыкина Л.В. «Экономический анализ предприятия» - М.: Юнити-Дана, 2014. – 406.

39. Пястолов С.М. «Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия» - М.: «Мастерство», 2011. – 336.

40. Раицкий, К.А. Экономика предприятия[Текст]: учебник для ВУЗов. – М.: Информационно внедренческий центр Маркетинг, 2016. – 279 с.

41. Резник, С.Д. Профессиональный менеджмент. Практикум [Текст] / С.Д. Резник, В.В. Бондаренко, С.Н. Соколов - М.: Нифра-М, 2011. - 256с.- ISBN 978-5- 16-003163-7

42. Скляренко, В.К. Экономика предприятия: Учебное пособие / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.

43. Скобкин, С.С. Экономика предприятия в индустрии гостеприимства и туризма (ИГиТ): Учебное пособие / С.С. Скобкин. - М.: Магистр, ИНФРА-М, 2011. - 431 c.

44. Слепцова, А.С. Подбор и найм персонала. Как оценить человека за час [Текст] /А.С. Слепцова-М.: ACT, 2011. -317с. - ISBN 978-5-17-041756-8

45. Собчик, JI.H. Управление персоналом и психодиагностика. Практическое руководство [Текст] / JI.H. Собчик - СПб.: Боргес, 2011. - 190с. - ISBN 978-5-91482- 011-1

46. Спивак, В.А. Управление персоналом Учебный курс: Кратко и доступно [Текст] / В.А. Спивак - М.: Эксмо, 2011. - 336с. - ISBN 978-5-699-29059-8

47. Улуханов И. С. Мотивация в словообразовательной системе русского языка; Азбуковник - Москва, 2014. - 320 c.

48. Фридман, А.М. Экономика предприятия общественного питания: Учебник для бакалавров / А.М. Фридман. - М.: Дашков и К, 2013. - 464 c.

49. Цыбульский Кшиштоф Управление отделом продаж. Прогноз, организация, мотивация, контроль; Гуманитарный центр - Москва, 2013. - 380 c.

50. Шапиро С. А. Мотивация; ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2014. - 224 c.

51. Шмидт В. Р. Проблемы и технологии оценки персонала; Речь - Москва, 2013. - 160 c.

52. Чалдаева, Л.А. Экономика предприятия: Учебник / Л.А. Чалдаева. - М.: Юрайт, 2011. - 348 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Цены компании

Цены на диагностику и ремонт двигателя.
Техническое обслуживание	отечественные	иномарки
Головка цилиндров
Головка цилиндров или прокладка — с/у	от 2000	от 3500
Ремонт головки цилиндра	от 2500	от 3200
Впускная труба и выпуски, коллектор или прокладка — с/у	1500	от 1500
Маслосъемные колпачки — замена на автомобиле	от 1500	от 4000
Маслонасос — замена на автомобиле	1000	от 2500
Диагностика
Двигатель — замер компрессии в цилиндрах	300	450
Двигатель — проверка СО в выхлопных газах	300	350
Проверка системы зажигания	300	400
Карбюратор — регулировка х/хода с проверкой СО	300
Карбюратор — регулировка уровня топлива	120
Установка момента зажигания — регулировка	300	400
Свечи зажигания — техническое обслуживание	250	300
Свечи зажигания — замена	300	от 300
ДВС карбюратор	400
ДВС инжектор	400	600
Рулевое управление — проверка состояния	100	200
Промывка форсунок ультразвуком	1200-1500	2000-3000
Промывка инжектора жидкостная	от 600	1000
Промывка инжектора ультразвуком	от 1500	от 2000
Коленчатый вал
Передний сальник к/вала — замена	от 660	от 1550
Задний сальник к/вала — замена	от 1800	от 4000
Комплекты
Комплект 1 (замер компрессии в цилиндрах, проверка и техническое обслуживание системы зажигания)	400
Комплект 2 (регулировка х/хода с проверкой СО, регулировка уровня топлива, промывка карбюратора)	760
Ремонт ДВС
Двигатель в сборе со сцеплением — с/у	от 4000	от 6500
Двигатель	от 10000	от 20000
Цены на диагностику ходовой части.
Техническое обслуживание	отечественные	иномарки
Диагностика
ходовая часть	300	450
Карданная передача заднего привода
Карданный вал в сборе — с/у	от 400	550
Крестовина — с/у на снятом карданном валу	400	от 600
Мост задний с тормозами в сборе с/у	от 2000	от 3000
Сальник полуоси — замена (полуось снята)	100	550
Редуктор з/моста или прокладка — с/у	1800	2800
Полуось — с/у	400	640
Коробка передач и раздаточная коробка
Коробка передач в сборе — с/у	от 1700	от 4000
коробка передач в сборе — ремонт с полной разборкой	2500	от 3800
Передний привод
Привод переднего колеса правый или левый	400-600	1500
Подвеска передняя (стойка) правая или левая — с/у	600	от 800
Пружина передней подвески (стойка) — с/у	600	от 800
Рычаг маятниковый с кронштейном в сборе — с/у	460-600	600-1000
Втулки рычагов — замена (комплект)	1200	от 2000
Шаровые, палец или чехол — замена на автомобиле	360	600-1000
Амортизатор — с/у	300	от 440
Подвеска задняя
Пружина задней подвески — с/у	450	1000
Амортизатор задней подвески — с/у	300	670
Штанга верхняя или нижняя, или поперечная	300	от 450
Рулевое управление
Тяга рулевая или наконечник — с/у	300	500
Тяга рулевая средняя — с/у	300	500
Рычаг маятниковый в сборе (с кронштейном) — с/у	400	750
Подшипник ступицы — замена	600	900
Механизм рулевого управления в сборе — с/у	1200	1700
Сцепление
Замена сцепления	1700	4000
Тормоза
Суппорт переднего тормоза — с/у	400	600
Суппорт переднего тормоза — ремонт	600	850
Колодки передние — замена комплекта	360	550
Барабан тормозной — с/у	150	300
Колодки задние — замена комплекта	600	900
Цилиндр колесный — с/у при снятом тормозном барабане	150+прокачка	270
Цилиндр главный тормоза — с/у и ремонт	600+прокачка	1200
Трубка или гибкий шланг тормозной системы — с/у	180+прокачка	220
Трубка от главного цилиндра к регулятору давления — с/у	400	550
Трос ручного тормоза — регулировка	150	700
Усилитель вакуумный — с/у	800	1200
Шланг вакуумного усилителя — с/у	100	100
Регулятор давления задних тормозов — с/у	800	от 800
Диск тормоза	400	880
Сход — развал	700	от 900
Техническое обслуживание
Техническое обслуживание	отечественные	иномарки
Диагностика
Промывка инжектора жидкостная	от 600	1000
Промывка инжектора ультразвуком	от 1500	от 2000
Техническое обслуживание
Двигатель — замена масла и м/фильтра	300	450
Система охлаждения — замена жидкости	300	500
Коробка передач — замена масла	300	от 400
Задний (передний) мост — замена масла	150	200
Ступица переднего колеса — замена смазки	300	350
Протяжка подвески	400	600
Клапаны — регулировка зазоров	700	от 1200
Ремень привода генератора — регулировка натяжения	100	150
Привод сцепления — проверка и регулировка	100	200
Регулировка углов установки передних колес	700	900
Регулировка зазора подшипников одной ступицы	150	200
Тормоз стояночный — регулировка	150	250
Устранение подтеканий системы охлаждения	150	250
Головка цилиндров и коллекторы — подтяжка	400	600
Тормоза — прокачка всей системы	300	360
Сцепление — прокачка системы	150	200
Регулировка фар	250	300
Установка дополнительного оборудования
Установка сигнализации	от 1500	от 2000
Установка автомагнитолы	от 550	от 750
Установки фронтальной акустики	от 500	от 650
Установка тыловой акустики	от 550	от 650
Установка твиттера	от 250	от 350
Установка внутрисалонной антенны	от 200	от 400
Установка штыревой антенны	400	650
Установка усилителя	от 1200	1500
Установка конденсатора	150	150
Установка CD, DVD — чейнджера	500	700
Установка корпусного сабвуфера	250	150
Установка головного устройства с монитором	1500	1500
изготовление корпуса сабвуфера	от 1800	от 1800
Установка сабвуфера с вырезкой отверстия	750	850
Изготовление подиума усилителя	700	900
Изготовление подиума под мидбас (за один)	от 1800	от 3000
Изготовление подиума под твиттер	от 800	от 1500
Изготовление задней полки	от 1200	от 2000
Вырезка посадочного отверстия	350	550
Настройка системы	от 400	от 600
Установка головного устройства	530 — 930
Изготовление рамки под головное устройство	1060 — 1505
Доработка штатного места под головное устройство	795 — 1325
Изготовление рамки под усилитель	795 — 2120
Установка МИД-басов в штатное место с доработкой (за пару)	2120 — 5300
Изготовление подиумов под МИД-бас (за пару)	3180 — 6620
Изготовление подиумов под твиттеры (за пару)	2650 — 3975
Установка пасивныхкроссоверов (за пару)	530 — 795
Доработка задней полки (резка металла)	1060 — 2120
Изготовление акустической полки	3180 — 5830
Установка усилителя (крепление)	795 — 1590
Подключение усилителя	1325 — 3975
Установка активного сабвуфера	1590 — 1855
Установка пассивного сабвуфера	530
Шумоизоляция задней полки	1325 — 1590
Шумоизоляция багажного отсека	2650 — 10600
Шумоизоляция дверной ошивки	660 — 930
Шумоизоляция двери	1325 — 1855
Шумоизоляция потолка (крыши)	2650 — 5300
Демонтаж потолка	1590 — 3975
Демонтаж торпеды	5300 — 7950
Полная разборка и сборка салона	1950 — 2120
Шиномонтаж
Колесо снять/поставить	40	40
Мойка колеса	20	20
Шиномонтаж	80	80
Балансировка	80	80
Экспресс ремонт	100	100
Монтаж	80	80
Демонтаж	80	80
Ремонт камеры	100	100
Ремонт бокового пореза	от 500	от 500
Грузики	от 15	от 15
Подкачка колеса	20	20
Замена бескамерного вентиля	100	100

Приложение Б

Программа мотивации персонала.

Льгота	Доступность	Стаж более	Размер компенсации	Особые условия	Период внедрения	Ответственное лицо
ДОПЛАТЫ И КОМПЕНСАЦИИ
Доплата при временном замещении без освобождения от основных обязанностей	особое распоряжение	-	До 50 %	Основание для начисления – приказ по ООО «Ремонт-93»	В течение года	Руководитель отдела
Компенсация за совмещение должностей	особое распоряжение	-	До 50 %	Основание для начисления – приказ по ООО «Ремонт-93»	С 01 по 10 марта 2016 г.	Руководитель отдела
ОСОБЫЕ УСЛОВИЯ ТРУДА
Оплата разговоров по собственному сотовому телефону	все	1 года	500 руб.	Сумма – в соответствии со штатной должностью	С 01.03 по 01.05 2016 г.	Главный бухгалтер
Командировочные расходы	все	-	200 % от суммы, определенной законодательством	Сумма командировочных определена Постановлением Правительства РФ	С 01 по 10 марта2016 г.	Главный бухгалтер
Установка кондиционеров на рабочих местах	По необходимости	-	100 % стоимости кондиционера	По представлению тех. директора	С 01 по 10 марта2016 г.	Главный бухгалтер
Организация зоны обеда	По необходимости	-	100 % оплата расходов	По ходатайству начальников отделов	С 01 по 10 марта2016 г.	Главный бухгалтер
ОТДЫХ
Отпускные	все	6 мес.	100 %	С учётом продолжительности отпуска, в соответствии с действующим законодательством	С 01 по 10 марта2016 г.	Главный бухгалтер
Путевка в санаторий, дом отдыха, пансионат	все	3 года	100 %	Заявление, Документ _	С 01 по 10 марта2016 г.	Главный бухгалтер
Туристическая путевка в зарубежные страны	все	5 лет	100 %
Обязательное медицинское страхование (ОМС)	все	-	100 %	Оформляется в бухгалтерии на штатных сотрудников	С 01 по 10 марта2016 г.	Главный бухгалтер
Годовое медицинское обслуживание сотрудника в поликлинике (ДМС)	особое распоряжение	2 года	50-100 %	В соответствии с индивидуальным трудовым договором	С 01 по 10 марта2016 г.	Главный бухгалтер
Госпитализация при сложном лечении или операции	особое распоряжение	1 год	До 100 %	При необходимости	С 01 по 10 марта2016 г.	Главный бухгалтер
Материальная помощь при несчастном случае на работе, стихийном бедствии и т.п.	особое распоряжение	-	100 %	При необходимости, в соответствии с действующим законодательством	С 01 по 10 марта2016 г.	Главный бухгалтер
Материальная помощь при смерти членов семьи	особое распоряжение	-	10000 руб.	При необходимости	С 01 по 10 марта2016 г.	Главный бухгалтер
ЗАЩИТА МАТЕРИНСТВА И ДЕТСТВА
Материальная помощь на свадьбу	все	1 год	До 10000 руб.	Заявление, Документ	С 01 по 10 марта2016 г.	Главный бухгалтер
Материальная помощь в связи с рождением ребенка	все	1 год	До 10000 руб.	Заявление, Документ	С 01 по 10 марта2016 г.	Главный бухгалтер
Единовременное пособие на рождение ребёнка	все		-	В соответствии с законодательством	С 01 по 10 марта2016 г.	Главный бухгалтер
Компенсация детского отдыха в каникулы	все	3 года	10000 руб.	Заявление, (до достижения ребенком 14 лет)	С 01 по 10 мартам2016 г.	Главный бухгалтер
ОБРАЗОВАНИЕ
Беспроцентная ссуда на получение дополнительного образования по профилю работы в ООО «Ремонт-93»	все	3 года	До 100 %	Документ (Положение по обучению и развитию персонала)	С 01 по 10 марта2016 г.	Главный бухгалтер
Оплата курсов повышения квалификации, аттестации	все	-	До 15 тыс. руб.	В год (Положение по обучению и развитию персонала)	С 01 по 10 марта2016 г.	Главный бухгалтер
Предоставление квартиры в собственность работника	Особое распоряжение	10 лет	100 %	Договор, Заявление	С 01 по 10 марта2016 г.	Главный бухгалтер
Беспроцентная ссуда на потребительские нужды	все	2 года	До 100 тыс. руб.	Договор, Заявление	С 01 по 10 марта2016 г.	Главный бухгалтер
Беспроцентная ссуда на покупку недвижимости	все	5 лет	Особ.	Договор, Заявление	С 01 по 10 марта2016 г.	Главный бухгалтер
СТАЖ РАБОТЫ В КОМПАНИИ
Дополнительный оплачиваемый день к отпуску	все	за каждый полный календарный год	1 день	За каждый полный календарный год работы в ООО «Ремонт-93»	С 01 по 10 марта2016 г.	Руководитель отдела
Надбавка за время отработанное в ООО «Ремонт-93»	особое распоряжение	за каждый полный календарный год	2 % от годового оклада	Договор. Выплачивается в январе за предыдущий год	С 01 по 10 марта2016 г.	Руководитель отдела

1. Собчик, JI.H. Управление персоналом и психодиагностика. Практическое руководство [Текст] / JI.H. Собчик - СПб.: Боргес, 2011. - 190с. - ISBN 978-5-91482- 011-1 ↑

2. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала; Феникс, МарТ - Москва, 2013. - 272 c. ↑

3. Кирхлер Эрих , Родлер Криста Мотивация в организациях; Гуманитарный центр - Москва, 2013. - 144 c. ↑

4. Захаров Н. Л., Пономаренко Б. Т., Перфильева М. Б. Управление настроем персонала в организации; Инфра-М - , 2012. - 288 c. ↑

5. Десслер, Гари. Управление персоналом [Текст] / пер. с англ. - М.: Бином, 2011. - 432с. - ISBN 5-7989-0037-1 ↑

6. Варенов А. В., Исаев С. Ю. Мотивация персонала. Игра или работа; Речь - Москва, 2012. - 160 c. ↑

7. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала; Юнити-Дана - Москва, 2013. - 440 c. ↑

8. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е изд., и перераб. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. -720с.- ISBN 5-901335-06-6 ↑

9. Мерманн Элизабет Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации; Гуманитарный центр - Москва, 2013. - 184 c. ↑