Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Современная управленческая технология, используемая, как на российских, так и на зарубежных предприятиях, позволяющая анализировать текущие финансовые показатели и прогнозировать их на будущее – технология бюджетирования.

Многие руководители, в частности руководители нефтегазовых предприятий, до сих пор не осознают важности и необходимости бюджетирования. Но в последнее время термин «бюджетирование» широко используется и привлекает внимание как модная управленческая технология.

Ключевая цель формирования системы бюджетирования - это управление экономикой, финансами и финансовым состоянием предприятия на основе координации деятельности всех структурных подразделений на достижение единой, количественно определенной цели.

Наиболее важный результат бюджетирования - это координация всех аспектов деятельности предприятия. Особую ценность представляет собой организация бюджетирования на предприятии в современных кризисных условиях. Кризисная ситуация в России сегодня характеризуется снижением покупательской способности населения, нехваткой финансовых ресурсов предприятия, снижением выручки от реализации, и, соответственно, чистой прибыли.

Таким образом, бюджетирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Ключевым элементом бюджетирования выступает бюджет – количественное выражение организационных прогнозов в физическом и денежном выражении, характеризующий стандартизированный документ с определенной структурой статей на определенный промежуток времени. Основой реализации бюджетирования на предприятии выступает бюджет.

Бюджет представляет собой план, отражающий потенциальные источники финансирования предприятия и направления их использования в предстоящем периоде. Бюджет состоит из бюджета капитальных затрат, бюджета денежных средств предприятия и прогнозного баланса.

Степень теоретической разработанности исследования. В ходе написания работы были использованы теоретические разработки и исследования бюджетирования таких авторов, как И.А. Бланк, Ю.М. Березкин, И.П. Хоминич, Н.В. Гунько, Т. Гранди и др. материалы периодической печати, электронные ресурсы.

Периодические издания в области бюджетирования на генподрядных предприятиях представлены журнальными и газетными статьями М.Г. Ананидзе, Е.А. Елсаковой, Н.С. Ярыгиной, Е.А. Курносовой, А.В. Пихтаревой и др. В данных работах отражены методы и инструменты разработки и реализации бюджетирования компании.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий по совершенствованию формирования и контроля исполнения бюджетов в генподрядной строительной организации ООО «ПО «Элером».

Для достижения поставленной цели в курсовой работе решаются следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы организации бюджетного управления на предприятии и особенности генподрядной организации, их влияние на организацию системы бюджетирования.

2. Исследовать концептуальный подход к разработке и внедрению системы бюджетирования в организации.

3. Изучить систему бюджетов генподрядной строительной организации и ее особенности обусловленные видом деятельности.

4. Предложить рекомендации по разработке и внедрению системы бюджетирования в организации.

5. Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности и практики производственно-финансового планирования ООО «ПО «Элером».

6. Разработать мероприятия по внедрению системы бюджетирования в ООО «ПО «Элером».

Объектом исследования в курсовой работе выступает бюджетирование ООО «ПО «Элером», предметом – проблемы формирования и контроля исполнения бюджетов строительной организации ООО «ПО «Элером».

Теоретической базой исследования послужила нормативно-правовая база и учебно-методическая литература в области планирования и бюджетирования.

Методическая база исследования: анализ нормативных и литературных источников, сравнительный анализ показателей, прогнозирование.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав с параграфами, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические основы организации бюджетного управления на предприятии

1.1. Функции и методы бюджетирования

Финансовое планирование есть планирование всех направлений доходов и расходов денежных средств для обеспечения деятельности предприятия. Показателем уровня развития и формализации данной функции является система бюджетирования. То есть бюджеты представляют собой совокупность управленческих планов [4, c.68].

В практике распространено деление планирования и планов по временному признаку на долгосрочное - свыше одного года, текущее (квартальное) и оперативное (месяц с разбивкой на декады, недели или дни).

В процессе достижения поставленных целей организации сталкиваются с различными проблемами, инструментом решения которых выступает бюджетирование [8, c.47].

В книге «Бюджетирование: шаг за шагом» авторы делят процесс бюджетирования на три сегмента - планирование, разработку и контроль бюджетов, то есть деятельность в рамках этапов планирования и осуществления бюджета. Бюджетирование, это процедура составления и принятия бюджетов, одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени. Таким образом, бюджетирование - процесс составления планов показателей деятельности предприятия и контроля за их исполнением [12, c.98].

Бюджетирование взаимозависимо с системой мотивации персонала. Внедрение эффективной системы мотивации персонала положительно скажется на работу системы бюджетирования. Это связанно с уровнем мотивации сотрудников на выполнение утвержденных бюджетов. Поэтому следует внедрять систему мотивации параллельно системе бюджетирования или раньше неё.

Сущность бюджетирования состоит в разработке системы планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его структурных подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, а также контроля за выполнением этих планов и использования корректирующих воздействий на различные отклонения. В информационном отношении - это система, объединяющая результаты процессов планирования, анализа, учета и контроля стоимостных показателей деятельности организации [3, c.117].

Бюджетирование состоит из трех основных элементов: планирование, учет и контроль.

Составление бюджетов – это одна из главных задач управленческого учета. Система учета позволяет накапливать сохранять и в последствии использовать точные данные о ресурсах организации, ее подразделениях, видах продукции или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию у руководителей и работников появляется возможность получать достоверную информацию и сравнивать результаты деятельности с намеченными целями [8, c.52].

Бюджетирование играет огромную роль в управленческом учете. Она отражает движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, позволяет с легкостью использовать соответствующие показатели финансовой деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Очень важно контролировать использование бюджета. Бюджетный план представляет собой набор показателей или критериев, процесс исполнения которых должен быть под жестким контролем, что позволит оценить деятельность организации на любом этапе, путем сопоставления фактических данных с плановыми показателями [15, c.137].

Мониторинг и контроль исполнения бюджета как управленческий инструмент позволяет судить о динамическом состоянии объекта и выявлять недостатки в его развитии; дает возможность оценивать внутренние и внешние препятствия развитию объекта; принимать обоснованные и своевременные экономические и управленческие решения.

Мониторинг и контроль исполнения бюджета как инструмент стратегического управления признается эффективным, если он отвечает следующей совокупности требований [4, c.77]:

1) характеризуется стратегической направленностью – содействует реализации стратегических целей, приоритетов, задач и обеспечивающих их плановых мероприятий;

2) осуществляется своевременно: не слишком поздно для производства корректирующих действий и не слишком часто, чтобы не перегружать систему стратегического управления;

3) является экономичным; экономичность означает сокращение ресурсных расходов при сохранении надлежащего качества управления; при отборе показателей мониторинга необходимо учитывать стоимость их расчета, при этом количество показателей не должно быть слишком большим: согласно лучшим практикам компаний – не более 80–100 показателей.

Во время контроля использования бюджета управленческий учет использует различные способы анализа текущего состояния. В зависимости от цели анализа различают: перспективный, оперативный и ретроспективный бюджетный анализ [9, c.45].

Перспективный бюджетный анализ позволяет оценить процесс деятельности с позиции перспективы его развития и использования бюджетов. Его целью является изучение способов достижения стратегических и тактических целей организации и реальность их исполнения [5, c.45].

Исходя из вышесказанного можно сказать, что бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает адаптивность предприятия к изменениям факторов внутренней и внешней среды, снижает возможность ошибок в управлении, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечивает мотивацию специалистов и более ответственный подход к принятию решений. Это позволяет ему занять одно из ключевых мест в процессе становления организации и ее будущем существовании [6, c.32].

Бюджетирование тесно связано с управленческим учетом и является составной частью его системы. Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры затрат и результатов. Бюджетирование - это процесс определения таких параметров, планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период времени. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль их исполнения, составляющий основу управленческого учета и анализа [14, c.112].

1.2. Особенности строительной организации, их влияние на организацию системы бюджетирования

Строительная отрасль обладает определенными особенностями: высокая степень государственного регулирования отрасли, ресурсоемкость, продолжительность инвестиционного цикла, уникальность строительных проектов, составление проектно-сметной документации. В связи с этим выделим особенности бюджетирования, вытекающие отсюда [9, c.85]:

1. Особенность бюджетов заключается в том, что планирование необходимо производить не только по статьям бюджета, но и в привязке к конкретному проекту. Каждый проект реализуется в соответствии с графиками строительства и сметами [16, c.78].

2. Бюджеты затрат на строительство аналогичны строительной смете проекта. Степень детализации статей бюджета зависит от индивидуальных потребностей менеджеров для принятия решений.

3. В системе управленческого учета и бюджетирования необходимо вести учет не только в разрезе статей доходов, расходов, ЦФО и проектов.

4. Необходимо учитывать участие в проектах субподрядных организаций работы, производимые собственными силами.

5. Необходимо учитывать ограниченность материальных и трудовых ресурсов, планировать своевременную поставку материалов.

На уровень финансового планирования генподрядной организации оказывает влияние ряд факторов, подразделяемые на внешние и внутренние. Внешние факторы – не зависят от уровня эффективности деятельности компании. При желании их устранения, если они носят отрицательный характер, руководство компании не может оказать на них значительное влияние [14, c.93].

В свою очередь внутренние факторы являются результатом деятельности самой компании. Следует отметить, что внутренние факторы в своем воздействии могут усиливать влияние внешних факторов.

Логическая цепочка, направленная на поиск внутренних причин в возникновении экономического кризиса, строится на основании изменения выручки от реализации продукции компании минимум за последние три года, предшествующих отчетному году [10, c.130].

Структура факторов, оказывающих внутреннее и внешнее влияние на состояние финансового планирования генподрядной организации, представлена на рис. 1.

Существуют различные классификации факторов, которые влияют на состояние финансового планирования генподрядной организации.

А.А. Дедкова утверждает, что факторы, влияющие на состояние финансового планирования генподрядной организации, могут быть следующих видов [13, c.110].

1. Макроэкономическое состояние экономики государства. Ухудшение макроэкономических условий и макроэкономическая нестабильность приводят к ухудшению экономической политики, что сказывается на деятельности компании в виде ужесточения налогообложения, удорожания кредитных ресурсов, роста издержек производства и обращения. Финансово-кредитное регулирование приводит к стабилизации макроэкономической политики посредством регулирования системы налогообложения, объема денежной массы, ключевой ставки Банка России и ставок на банковские кредиты [8, c.98].

Факторы, влияющие на финансовый менеджмент компании

Отраслевая принадлежность субъекта хозяйствования

Структура услуг, их доля в платежном спросе

Состояние имущества: размер, состав, структура

Величина, структура, динамика издержек по сравнению с доходами

Размер оплаченного уставного каптала, собственные оборотные средства, оптимальное соотношение дебиторской и кредиторской задолженности

Общая стабильность, фаза экономического цикла

Уровень, динамика, колебания платежеспособности спроса

Конкуренция рынка

Банкротство должника, неплатежи

Инфляции, изменение уровня цен, курса валют

Налоговая, кредитно-финансовая, учетная, инвестиционная политика

Внешние

Внутренние

Рис. 1. Факторы, оказывающие влияние на финансовое планирование генподрядной организации

Источник: [12]

2. Политические факторы. Отрицательно на деятельности компании могут сказаться факторы по отношению государства к предпринимательской деятельности в виде запретов и ограничительных мер, что приводит к ухудшению инвестиционного климата, оттока капитала из страны [2, c.51].

3. Правовые факторы. К снижению эффективности деятельности и снижению финансового состояния компании могут привести недостаточность антимонопольного регулирования, ограниченность в регулировании внешнеэкономической деятельности, а также недостаточная проработанность законодательной базы. Это приводит, соответственно, к спаду производственной деятельности, что сопровождается трудностями выхода на внешний рынок в результате увеличения компаний-монополистов.

4. Социальные факторы. Снижение эффективности деятельности компании может быть связано с низким уровнем менталитета руководящего состава, что приводит к расточительству средств, развитию коррупции. Социальные факторы включают в себя факторы по возможному отсутствию опыта и навыков в эффективном управлении финансами, что связано с низким уровнем культуры. Это также может негативно сказаться на финансовом состоянии компании [12, c.78].

5. Технологические факторы. Низкий уровень расходов государства на науку и технику, и низкий уровень НТП приводит к сдерживанию эффективного развития производства, что приводит к низкой производительности труда и производству неконкурентоспособной продукции, как по цене, так и по качеству. При отрицательном влиянии данных факторов, снижается финансовое состояние компании в результате ухудшения расчетно-платежной дисциплины между покупателями и заказчиками, медленному росту или снижению выручки от реализации продукции, задержкам в поставках сырья и материалов [3, c.63].

Н.А. Казакова разделяет факторы, влияющие на состояние финансового планирования генподрядной организации на внешние и внутренние, при этом, определяется разбивка внутренних факторов на операционные, инвестиционные и финансовые [9, c.77].

К внутренним операционным факторам относят неэффективность маркетинговой деятельности, неэффективную структуру затрат, снижение эффективности использования ОПФ, рост стоимости запасов, неэффективный производственный менеджмент, отсутствие оптимальности в соотношении дебиторской и кредиторской задолженности [9, c.45].

К внутренним инвестиционным факторам следует отнести неэффективность структуры портфеля ценных бумаг, длительный период незавершенного строительства, отсутствие достижения планового уровня прибыли компании.

1.3. Система бюджетов строительной организации и ее особенности обусловленные видом деятельности

Теперь, когда в России установлены новые отношения, основанные на коммерческом подходе к экономической деятельности, инвестиционный и строительный сектор считается проектно-ориентированным. Это означает, что деятельность строительных организаций формируется в рамках портфеля проектов с использованием методологии управления проектами и предназначена не только для внедрения объектов, но в первую очередь направлена ​​на получение экономического эффекта от реализации проекта. Достижение целей в рамках существующей системы планирования невозможно [6, c.44]. Сегодня планирование является статичным и не может быть адаптировано к различным изменениям внешней среды, поскольку оно основано на показателях предыдущих периодов; продлен во времени; у многих компаний отсутствует система достоверной и актуальной информации о состоянии рынка, потребности в текущих ресурсах и финансовых ресурсах для их предоставления; преобладает механизм определения затрат и т. д. В условиях ограниченных ресурсов необходимость достижения целей как можно скорее в рамках ограниченного бюджета, необходимость внедрения современных методов управления растет.

На первом месте в управлении проектом строительства находятся инструменты управления, такие как бюджетное планирование, управленческий учет и контроль. Их наличие становится решающим фактором жизнеспособности строительной организации.

Бюджет, появившийся в 1920-х годах, превратился из простого способа управления доходами и ресурсами в инструмент для достижения целей строительной организации путем усиления координации с различными участниками проекта [15, c.78].

Бюджет как особый вид принятия решений охватывает деятельность организации в целом. Целью подготовки бюджета является возможность предвидеть проблемы в деятельности организации до их появления, чтобы исключить возможность поспешных решений, которые имеют непосредственное отношение.

Основная особенность деятельности генподрядных строительных организаций состоит в том, что сегодня они в большей степени выполняют функции управляющей компании по реализации нематериальных проектов, для которых необходима принципиально отличная система бюджетировании, нежели применяемая для материальных проектов в строительстве. Основным отличием является тот факт, что бюджетированию подлежат различные объекты [19, c.41].

Для генподрядной строительной организации основным объектом бюджетирования является проект, для подрядной организации - договор подряда.

Процесс подготовки управления бюджетом строительной компании основывается на специфике деятельности и отраслях, в которых работает компания, и на основе общего порядка составления бюджета компаний. Основные этапы управления бюджетом можно классифицировать следующим образом [7, c.45]:

1. Подготовительный и организационный этап (этап постановки целей). В связи с этим первостепенной задачей является формирование и проведение аудита организационной структуры предприятия в соответствии с функциональным назначением. Для управления учетом затрат необходимо принять дополнительные управленческие решения, чтобы обеспечить должный учет работы отделов при сохранении принципа снижения затрат на внедрение этого учета. Подразделение, отвечающее за строительно-монтажные работы, является центром затрат, который должен быть частью более мощной структуры - центром финансовой ответственности в соответствии с принципом продукта. На этом же этапе начинается бюджетная фирма [17, c.85].

Первым нормативным документом бюджетной фирмы является утвержденная бюджетная процедура. Частью нормативного акта или отдельным документом может быть бюджетная процедура, определяющая принципы бюджетной политики общестроительной строительной компании, нормативно-правовую базу для участников бюджетного процесса, центры ответственности, уровень и тип обязанностей департаментов [9, c.66].

2. Бюджетный период (планирование). Цель этого этапа - подтвердить основной бюджет генподрядной строительной компании, устанавливающий критерии для всей компании и для отдельных центров финансовой ответственности. Основные бюджеты, без которых основной бизнес-бюджет компании не совместим с принципом добросовестности и точности, могут формироваться в следующем порядке [10, c.123]:

1. Бюджет продаж.

2. Бюджет производства.

3. Бюджет материальных затрат.

4. Бюджет расходов на оплату труда.

5. Бюджет производственных затрат.

6. Бюджет общепроизводственных расходов.

7. Бюджет общехозяйственных расходов.

8. Бюджет запасов.

9. Финансовый бюджет.

10. Инвестиционный бюджет.

11. Бюджет доходов и расходов.

12. Бюджет движения денежных средств.

13. Бюджет по балансовому листу.

Первым шагом в разработке бюджета компании является создание бюджета продаж. Договор купли-продажи генерального подряда строительной компании составляется на основании [11, c.138]:

- твердо согласованные цены на заключенные договоры;

- ориентировочные цены, если договорная цена по договору не является твердой;

- ориентировочные цены, если компания намерена участвовать в тендере или аукционе.

Следующим шагом на этапе планирования является подготовка и утверждение производственного бюджета. Расчет этого бюджета должен учитывать планируемые объемы продаж и их долю в производственных мощностях компании [2, c.41].

Производственный бюджет. Очень важным бюджетом является бюджет общих производственных затрат, который должен формироваться из отдельных бюджетов по видам расходов (расчеты затрат на материалы, расчеты затрат на рабочую силу, бюджет на предоставление специального оборудования и механизмы строительства, бюджет на другие услуги). Показатели, включенные в эти бюджеты, должны быть ограничены производственными стандартами самой компании, сметными стандартами, принятыми в строительной отрасли, которые определяют ограниченную сферу основных видов затрат, а именно заработную плату основного производственного персонала (исключая взимание налогов с заработной платы), механизмы управления механизмами строительство и техника, материалы [9, c.45].

Определив сумму расходов в разбивке по типам, следует определить статьи затрат, которые будут регулироваться этим стандартом. Кроме того, каждое оценочное значение стоимости должно быть подразделено на субсчета, которые учитываются, например, как процент на основе данных управления и бухгалтерского учета. Очевидно, что все затраты, нормированные с расчетными затратами, не могут быть отнесены к дополнительным типам подпунктов расходов, поскольку все оценочные базы, разработанные на этом этапе, основаны на единых стандартах и ​​ставках, разработанных с 1984 года [16, c.47].

В то время технология производства строительно-монтажных работ включала использование отечественного строительного оборудования, которое было установлено в сметных нормах, и сегодня в строительстве задействованы более производительные импортные машины.

Их работа дороже, но количество часов, необходимых для изготовления, уменьшилось. Однако это изменение времени не было скорректировано до нормы. Цель общих бюджетных расходов состоит в том, чтобы определить часть полустанкованных затрат, необходимых для производства запланированного объема производства. Структура таких затрат обычно включает в себя различные типы так называемых общих затрат на продажу (для производственных структур) или структурных единиц или коммерческих расходов (для непроизводственных структур) [12, c.41].

Общая стоимость бюджета очень важна. Он должен содержать все статьи постоянных затрат, каждая из которых рассчитывается с помощью отдельного документа затрат. Этот бюджет является одной из главных причин, так как его баланс определяет точку охвата бизнеса компании в целом [17, c.96].

Чтобы подготовить этот бюджет, очень важно определить базовое распределение накладных (косвенных) затрат, которое может быть основано на принципах бухгалтерского учета и в этом случае должно быть одинаковым для всего предприятия. Для целей управленческого учета должны быть свои собственные стандартные значения распределения. При составлении резервного бюджета определяется объем незавершенного производства, т.е. Объем выполненных заказчиком работ не подтвержден, количество неиспользованных запасов (для которых необходимо произвести инвентаризацию) [15, c.114].

Окончательные бюджеты, устанавливающие критерии планирования, представляют собой финансовые бюджеты: бюджет доходов и расходов, бюджет для движения активов и бюджет баланса. Данные, ранее рассчитанные в бюджете продаж и в консолидированном бюджете производства, общих производственных и общих операционных расходов, собираются на счете доходов и расходов, из которого все доходы и расходы с учетом условий платежа переносятся в бюджет движения денежных средств.

Вывод по главе 1

К основным бюджетам предприятия относятся бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ) и инвестиционный бюджет. Все основные бюджеты составляются на год и на квартал с помесячной детализацией.

Все вспомогательные бюджеты (натурально-стоимостные бюджеты) формируются на основе бюджета продаж. Бюджет продаж по реализации составляется отделом реализации; планы реализации по строительству, по прочим видам деятельности готовятся в соответствующих подразделениях и представляются в планово-экономическое управление. При составлении бюджета продаж контролируется соответствие бюджета плановой мощности существующим плановым объемам поставки. На основании бюджета продаж формируются планы производственных, вспомогательных, управляющих подразделений.

2. Анализ и совершенствование механизма формирования и контроля исполнения бюджетов в ООО «ПО «Элером»

2.1. Общая характеристика, а также управленческий и стратегический анализ ООО «ПО «Элером»

Компания, о которой идёт речь в настоящей работе, начала свою деятельность в 2005 году, когда к проектной группе разрабатывающей и патентующей новые технологии эксплуатации и ремонта оборудования метрополитена примкнула группа квалифицированных инженеров-монтажников, наладчиков сетей и автоматики, имевшая к тому времени серьёзный опыт работы на объектах подземного пассажирского транспорта.

Услуги компании оказались немедленно востребованы. Ежегодно проектировались и воплощались в жизнь новые объекты для станций и перегонов. Как во многих других молодых компаниях недостаток финансового планирования и учета затрат компенсировался только энтузиазмом. С 2015 по 2017 годы компания резко, в 8 раз увеличила свой годовой оборот за счёт входа в программу реконструкции метрополитена и расширения сферы своей профессиональной деятельности. Основными работами стали возведение конструкций навесов, воплощение новых архитектурных решений на станциях и в переходах. При этом всё яснее становилось то, что отсутствие систем планирования, бюджетирования и учета неизбежно приведет к перебоям в снабжении объектов, ставит под угрозу само существование компании в целом. Механизм формирования программы закупок такого масштаба не был разработан. Не было и ответа на вопросы - какие затраты, какие сроки необходимы для производства строительных работ. На предприятии стали возникать угрозы задержек заработной платы. Тогда и было принято решение о разработке и внедрении систем бюджетирования, планирования, контроля и учета. После проведения внешнего аудита в компании были образованы экономическое и финансовое подразделения, департамент учета строительных работ.

На рис. 2 представлена организационная структура компании. В данную структуру включены высший руководящий состав предприятия и функциональные подразделения.

Зам. ген. директора по строительству

Зам. ген. директора по коммерции

Зам. ген. директора по персоналу и административным вопросам

Главный бухгалтер

Начальник строительства

Отдел маркетинга

Делопроизводство, секретари

Бухгалтер

Строительные рабочие

Отдел сбыта

Отдел кадров

Кассир

Генеральный директор

Рис. 2. Организационная структура ООО «ПО «Элером»

На процесс ценообразования компании существенное влияние качества управления имуществом и источниками их финансирования. Для оценки был проведен анализ в следующей последовательности:

- анализ динамики состава имущества и источников их формирования;

- анализ ликвидности имущества и текущей платежеспособности компании;

- анализ финансовой устойчивости;

- анализ деловой активности.

Таблица 1

Анализ состава имущества и источников его формирования

Размещение имущества	2016 год		2017 год		2018 год
	тыс.руб.	% к итогу	тыс.руб.	% к итогу	тыс.руб.	% к итогу
1. Внеоборотные активы	49265	49	56355	50	60778	45
2. Оборотные активы - всего	51705	51	57481	51	74299	55
- запасы и затраты	17658	34	17763	34	21295	41
-НДС	666	1	666	1	602	1
- дебиторская задолженность	21663	42	20861	40	27455	53
- финансовые вложения	3301	6	4206	8	4534	9
- денежные средства	8457	16	13978	27	20407	40
-прочие оборотные активы	23	0	8	0	6	0
3. Собственный капитал	44017	44	40713	36	41921	31
- уставный капитал	35362	80	35362	80	35362	80
-добавочный капитал	184	0	184	0	184	0
-резерв капитал	674	2	674	2	674	2
-нераспределенная прибыль	832	2	-172	0	1066	2
4. Долгосрочные обязательства	17514	17	30950	27	41584	31
-земные средства	14087	80	28089	160	37124	212
-прочие обязательства	3427	20	2860	16	4461	26
5.Краткосрочные обязательства	39438	39	42174	37	51572	38
-заемные средства	11131	28	10396	26	12373	31
-кредиторская задолженность	27079	69	30281	77	36559	93
-доходы будущих периодов	753	2	838	2	2640	7
ИТОГО	100969	100	113836	100	135077	100

В таблице 1 представлен анализ состава имущества и источников его формирования. Имущество предприятия увеличилось в 2018 году по сравнению с 2016 годом на 34107,8 тыс. руб. или на 33,8%, а по сравнению с 2017 годом – на 21241,1 тыс. руб. или на 18,7%.

В целом рост имущества предприятия обеспечен за счет роста внеоборотных активов на 11513,7 тыс. руб. или на 23,4%, а также оборотных активов – на 22594,1 тыс. руб. или на 43,7%.

Собственный капитал предприятия снизился в 2018 году на 2096,6 тыс. руб. или на 4,8%, долгосрочные обязательства возросли на 24069,9 тыс. руб. или на 137,4%, а краткосрочные обязательства возросли на 12134,5 тыс. руб. или на 30,8%.

Также стоит отметить, что в течение анализируемого периода валюта баланса имеет тенденцию к росту от 100 969 тыс. руб. до 135 077 тыс. руб. Стоит отметить, что доли внеоборотных и оборотных активов примерно равны, и это обуславливается особенностями сферы деятельности компании. В течение анализируемого периода доля дебиторской задолженности примерно одинакова и варьируется от 42% до 53% в структуре оборотных активов. Также положительную оценку даёт запас прочности компании, который рассчитывается как разность оборотных активов и краткосрочных обязательств, в анализируемом периоде он увеличивается с 12 267 тыс. руб. до 22 727 тыс. руб. Доля долгосрочных обязательств в валюте баланса в течение анализируемого периода имеет тенденцию к росту, что в будущем может привести к проблемам с финансовой устойчивостью компании. Также это подтверждает доля собственного капитала, так как она в течение данного периода снижалась с 44% до 31%. Доля краткосрочных обязательств в валюте баланса в течение большего времени превышала долю долгосрочных обязательств, что также свидетельствует о возможных проблемах с финансовой устойчивостью компании, но к концу 2018 года их доли сравнились, это означает, что руководители компании стараются повысить финансовую устойчивость.

В таблице 2 представлен анализ имущества компании по ликвидности и обязательств по срочности погашения.

Таблица 2

Динамика активов по степени ликвидности и обязательств по степени срочности оплаты.

Показатель, тыс.руб.	2016 год	% к итогу	2017 год	% к итогу	2018 год	% к итогу
Наиболее ликвидные активы (А1)	11780	11,67	18191	15,98	24947	18,47
Быстрореализуемые активы (А2)	21663	21,46	20861	18,33	27455	20,33
Медленно реализуемые активы (А3)	18324	18,15	18429	16,19	21897	16,21
Труднореализуемые активы (А4)	49265	48,79	56355	49,51	60778	45,00
Наиболее срочные обязательства (П1)	11131	11,02	10396	9,13	12373	9,16
Краткосрочные пассивы (П2)	27079	26,82	30281	26,60	36559	27,07
Долгосрочные пассивы (П3)	17514	17,35	30950	27,19	41584	30,79
Постоянные пассивы (П4)	44770	44,34	41551	36,50	44561	32,99
Текущие обязательства (ТО)	38209		40677		48932

На протяжении всего анализируемого периода наблюдалось увеличение доли наиболее ликвидных активов с 12% в 2016 году до 18% в 2018 году, это связано со снижением долей остальных групп в структуре баланса особенно труднореализуемых активов. Наибольшую долю обязательств имеют постоянные пассивы, но в течение анализируемого периода они снижалась с 44% в 2016 году до 33% в 2018 году, это связано с увеличением доли долгосрочных пассивов с 17% в 2016 до 31 % в 2018. Остальные группы пассивов оставались относительно неизменными в структуре баланса.

2.2. Анализ формирования и контроля исполнения бюджетов в строительной организации

Организацией разработана совокупность бюджетов, которая включает следующие формы:

1. Форма к БДРП – форма дохода и расхода по Бюджету объекта, в которой приведены расшифровки по статьям затрат в денежном выражении;
2. Форма №1 «Выручка к БП» - форма Бюджета, в которой отражается плановая выручка по контракту с учетом понижающих коэффициентов (генподрядное снижение и пр.), а так же прочие компенсационные поступления от Заказчика;
3. Форма №2 «МТР к БП» - форма Бюджета, в которой отражается потребность в МТР, которая выражается в физическом и денежном объеме;
4. Форма №3 «УПО к БП» - форма, в которой отражаются работы в денежном выражении, выполняемые силами субподрядной/ными организацией/ми;
5. Форма №4 «ФОТ к БП» - форма, в которой приведена плановая численность рабочих, необходимых для выполнения работ, которые будут выполняться собственными силами и плановый фонд оплаты труда производственного персонала;
6. Форма №5 «МиМ к БП» - форма, в которой приведена плановая потребность в физическом и денежном выражении использования машин и механизмов, необходимых для выполнения работ на объекте;
7. Форма №6 «Охрана к БП» - форма, в которой отражается плановая потребность постов охраны в количественном и денежном выражении;
8. Форма №7 «Энергоресурсы к БП» - форма, в которой отражается плановая потребность в использовании (подключении) электроэнергии.

Бюджет доходов и расходов по проекту формируется следующим образом.

Тендерный отдел, после получения информации о планируемом заключении контракта, передает информацию (ПСД, сумма контракта, условия контакта, техническое задание и пр.) следующим службам: сметный отдел (СО), производственно – технический отдел (ПТО), планово – экономический отдел (ПЭО), техническому директору, директору по строительству, а так же прочим заинтересованным службам.

Директор по строительству передает необходимую информацию начальнику участка или иному лицу, ответственному за производство работ по проекту (назначается директором по строительству).

Начальник участка или иное лицо, ответственное за производство работ по проекту совместно с инженером ПТО на основании ПСД формирует следующий пакет документов:

Общий график производства работ по проекту (формируется помесячно), в котором отражаются основные виды работ и их физический объем.

График производства работ (формируется помесячно) с разделением объемов работ, планируемые выполнению собственными силами и силами субподрядной организацией.

Лимитно – заборную карту по проекту (ЛЗК).

Сметный отдел на основании ПСД, общего графика производства работ, графика производства работ с разделением объема работ, планируемого к выполнению собственными силами и силами субподрядных организаций, формирует следующие документы, которые далее передает в планово – экономический отдел:

Общая производственная программа (формируется помесячно) в денежном выражении.

Производственная программа работ (формируется помесячно) в денежном выражении, подлежащих выполнению собственными силами.

Производственная программа работ (помесячно) в денежном выражении, выполняемых силами субподрядных организаций.

Ресурсную ведомость потребности в материальных ресурсах.

Вывод по главе 2

На основании лимитно – заборной карты и графика производства работ формируется график потребности в материальных ресурсах на проект (формируется помесячно), в котором отражается основной объем материалов. Сформированный график потребности в материальных ресурсах передается в департамент материально – технического снабжения.

На основании ПСД формируется потребность в:

Человеко – ресурсах, необходимых для производства работ на проекте (специальности рабочих, количество человек предварительно).

Автотранспорте, строительно – дорожных машинах (СДМ) или ином оборудовании, необходимом для производства работ на проекте (указывается в машино - часах по видам автотранспорта, СДМ или иного оборудования необходимого для производства работ на проекте).

3. Разработка предложений по совершенствованию формирования и контроля исполнения бюджетов в строительной организации

3.1. Совершенствование формирования и контроля исполнения бюджетов в строительной организации

При разработке бюджета строительства объекта нами были составлены несколько последовательных бюджетов, при этом будем использовать данные, описанные в моделируемой ситуации. Разработка сводного бюджета производится посредством составления сначала операционных, а затем финансовых бюджетов.

Вначале разрабатываем операционный бюджет продаж. В нем указываем по каждому интервалу планирования, то есть месяцу, планируемые показатели. Данный бюджет составляется на основе данных о сезонном объеме продаж, цены изделия и затрат на рекламу. Цену устанавливаем равную нормируемой, то есть 330 руб./шт. Затраты на рекламу составляют 100000 рублей в месяц. По этим данным рассчитывается объем спроса, далее устанавливается планируемый объем продаж с учетом спроса и ограничений по производственной мощности и рассчитывается выручка от продаж. Бюджет продаж представлен в таблице 1.

Следующим шагом является разработка производственной программы. В ней с учетом планируемого запаса продукции на конец месяца и запаса готовой продукции на начало месяца рассчитывается объем производства по месяцам. Поскольку на начало года имеется 1,4 тыс. шт. готовой продукции, а на конец — 2,08 тыс. шт., то распределяем запасы готовой продукции равномерно на каждый месяц, увеличивая запас готовой продукции ежемесячно на 0,02 тыс. шт. Производственная программа представлена в таблице 2.

В бюджете капиталовложений устанавливается, какое количество дополнительного оборудования следует закупить, чтобы обеспечить выполнение запланированного объема продаж и удовлетворить спрос в связи с влиянием сезонного фактора. Планируется купить дополнительное оборудование в четвертом месяце, чтобы увеличить производство продукции до необходимого. Бюджет капиталовложений представлен в таблице 3.

Бюджет по закупкам сырья и материалов отражает расходы на их приобретение. При этом обязательно учитывается объем производства, взятый из производственной программы. Расходы на закупку зависят от потребности в закупках и ценой единицы продукции. Бюджет представлен в таблице 4.

Рассчитывая бюджет прямых затрат на оплату труда, также учитываем объем производства, а кроме этого, время на изготовление единицы продукции— 2 час. /шт., среднечасовая тарифная ставка -50 руб. / час. Платежи в социальные фонды составляют 30% от общей суммы заработной платы на производственную программу (таблица 5).

В бюджете накладных производственных затрат рассчитываем по месяцам амортизацию оборудования и зданий. Ежемесячная амортизация начисляется по схеме равномерного исчисления в размере 20% первоначальной стоимости используемого оборудования. Прочие накладные расходы — 250000 руб. Данный бюджет представлен в таблице 6.

Бюджет непроизводственных расходов отражает затраты на маркетинговые исследования — 400 тыс. руб., при этом оплата размере осуществляется в 1-й и 4-й месяцы по 300 и 100 тыс. руб., административные расходы – 140000. Выплаты процентов по долгосрочному кредиту приходятся на 3-й, 6-й, 9-й и 12-й и т.д. месяцы реализации проекта в размере 220 тыс. руб. Бюджет представлен в таблице 7.

Бюджет производственных затрат описывает затраты на производство. В результате формируется себестоимость готовой и реализованной продукции. Данный бюджет базируется на производственной программе. Их связывают статьи запаса готовой продукции и объем производства по месяцам. Опишем бюджет производственных затрат в таблице 8.

Расчеты и начисление дебиторской и кредиторской задолженности представим в объединенном бюджете по расчетам. Здесь нужно помнить, что дополнительное оборудование оплачивается с рассрочкой в 1 месяц. Оплата поставщикам за материалы и оборудование производится в следующем месяце после покупки; покупатели оплачивают проданную продукцию через 2 мес. после осуществления покупки. Выплаты заработной платы рабочим и перечисления в социальные внебюджетные фонды производится в следующем месяце за месяцем начисления. Налог на прибыль начисляется ежемесячно, а перечисляется в бюджет за квартал в первом месяце следующего квартала. Все остальные платежи производятся в месяц начисления. Объединенный бюджет представлен в таблице 9.

3.2. Процедура контроля исполнения бюджетов в строительной организации

Ресурсную ведомость потребности в автотранспорте, СДМ или иного оборудования, необходимого для производства работ на проекте (по запросу).

ПЭО, на основании общей производственной программы, производственной программы с разделением объема работ планируемых к выполнению собственными силами и силами субподрядных организаций, сформированного БДРП на весь период производства работ на проекте формирует следующий пакет документов:

Целевые показатели проекта (рентабельность проекта (маржинальная и валовая), среднемесячная заработная плата производственного персонала без начислений, доли затрат в выручке и пр.)

БДРП с помесячной разбивкой статей.

На основании помесячного БДРП, графика поставки материалов, условиям договорных отношений (отсрочки платежей, авансы и пр.) формирует помесячно БДДС (проекта).

ПЭО, после формирования полного комплектами пакета документов (форм) БДРП, БДДС, предоставляет пакет на согласование службам Общества, участвующих в формировании Бюджета по проекту (службы визируют формы, согласно зонам ответственности, начальник участка визирует каждую форму БДРП).

После согласования пакета документов по проекту службами Общества, участвующих в формировании Бюджета по проекту, ПЭО передает пакет документов на утверждение Генеральному директору.

ПЭО, после утверждения пакета документов по проекту Генеральным директором, сканирует пакет документов и предоставляет скан документов службам, участвующим в процессе производства работ по проекту.

Службы, участвующие в процессе производства работ по проекту, принимают пакет документов в работу, руководствуясь утвержденным лимитам по проекту.

Вывод по главе 3

Формирование бюджета в компании включает следующие разделы:

1. Бюджетный процесс (получение документации, сбор потребности в ресурсах, формирование бюджета проекта, вынесение замечаний, корректировка, согласование бюджета проекта).

2. Исполнение бюджета.

Для генподрядной строительной организации основным объектом бюджетирования является проект, для подрядной организации - договор подряда.

Заключение

Бюджетирование тесно связано с управленческим учетом и является составной частью его системы. Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры затрат и результатов. Бюджетирование - это процесс определения таких параметров, планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период времени. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль их исполнения, составляющий основу управленческого учета и анализа.

Составление бюджетов это одна из главных задач управленческого учета. Система учета позволяет накапливать сохранять и в последствии использовать точные данные о ресурсах организации, ее подразделениях, видах продукции или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию у руководителей и работников появляется возможность получать достоверную информацию и сравнивать результаты деятельности с намеченными целями.

Процесс подготовки управления бюджетом строительной компании основывается на специфике деятельности и отраслях, в которых работает компания, и на основе общего порядка составления бюджета компаний. Основные этапы управления бюджетом можно классифицировать следующим образом:

1. Подготовительный и организационный этап (этап постановки целей). В связи с этим первостепенной задачей является формирование и проведение аудита организационной структуры предприятия в соответствии с функциональным назначением. Для управления учетом затрат необходимо принять дополнительные управленческие решения, чтобы обеспечить должный учет работы отделов при сохранении принципа снижения затрат на внедрение этого учета. Подразделение, отвечающее за строительно-монтажные работы, является центром затрат, который должен быть частью более мощной структуры - центром финансовой ответственности в соответствии с принципом продукта. На этом же этапе начинается бюджетная фирма.

2. Бюджетный период (планирование). Цель этого этапа - подтвердить основной бюджет генподрядной строительной компании, устанавливающий критерии для всей компании и для отдельных центров финансовой ответственности. Основные бюджеты, без которых основной бизнес-бюджет компании не совместим с принципом добросовестности и точности, могут формироваться в следующем порядке:

ООО «ПО «Элером» является генподрядной строительной организацией. Специалистами компании, на многочисленных объектах ГУП "Московский метрополитен", выполнены работы по модернизации шахт тоннельной и станционной вентиляции (более 150 вентиляционных шахт), прокладке и перекладке силового и контрольного кабеля, прокладке новых, а также промывке и очистке ранее установленных вентиляционных систем, строительству и реконструкции трубопроводов тепло- и водоснабжения (более 80 километров), строительству и реконструкции более 100 тепловых пунктов. Сейчас компания занимается благоустройством вестибюлей станций метро и подземных пешеходных переходов на 30 объектах. Организация имеет допуск СРО по общестроительным, строительно-монтажным и проектным работам, электролабораторию, лицензию МЧС, оформлен допуск на проведение работ с грифом "секретно", а также в стадии получения Лицензии Минкультуры на осуществление деятельности по сохранению объектов культурного наследия.

Формирование бюджета в компании включает следующие разделы:

1. Бюджетный процесс (получение документации, сбор потребности в ресурсах, формирование бюджета проекта, вынесение замечаний, корректировка, согласование бюджета проекта).

2. Исполнение бюджета.

Список использованных источников

1. Аралбаева Ф.З., Карабанова О.Г., Круталевич-Леваева М.Г. Риск и неопределенность в принятии управленческих решений // Вестник ОГУ. – 2017. – Вып. 4. – 156 с.

1. Афитов Э.Ф. Планирование на предприятии: Учебное пособие. – Минск: Высшая школа, 2018. – 280 с.
2. Балашов В.Г. Механизмы управления организационными проектами. – М.: ИПУ РАН, 2017. – 84 с.
3. Банникова Л.Н., Боронина Л.Н. Технология проектной деятельности: Учебное пособие. Часть 1. – Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2018. – 72 с.
4. Басовский Л.Е. Басовская Е.Н. Экономическая оценка инвестиций. – М.: Инфра-М. 2017. - 240 с.
5. Бизнес-план инвестиционного проекта : отечественный и зарубежный опыт, современная практика: учебное пособие для вузов / рук. Авт. Коллектива и ред. В. М. Попов [и др.]. – М. : Финансы и статистика, 2017. – 486 с.
6. Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием. М.: Ника-Центр, 2018. – 672 c.
7. Бланк И.А. Основы инвестиционного менеджмента. Киев.: Эльга, Ника-Центр, 2017. – 610 с.
8. Бузыгин А. В. Деловое проектирование и управление проектом. – М.: Бусыгин, 2017. – 518 с.
9. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. – М.: Кнорус, 2017. – 396 с.
10. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник для студентов вузов. – М.: Инфра-М, 2018. – 130 с.
11. Бузырев В.В. Выбор инвестиционных решений и проектов: оптимизационный подход. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2017. – 286 с.
12. Бэгьюли Ф. Управление проектом / Пер. с англ. В. Петрашек. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2017. – 208 с.
13. Васильев Д.К. Типовые решения управления проектами. – М.: ИПУ РАН (научное издание), 2018. – 75 с.
14. Васина А. А. Финансовая оценка проектов. – СПб.: Питер, 2016. – 448 с.
15. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для вузов по направлению подготовки «Экономика» и спец. «Финансы и кредит», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Мировая экономика», «Налоги и налогообложение» / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: Магистр; М.: ИНФРА-М, 2017. – 575 с.: ил.
16. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник для вузов по спец. Экономики и управления (060000) / И. Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 500 с. : ил. – (Золотой фонд российских учебников).
17. Гонтарёва И.В. Управление проектами. – М.: Либроком, 2018. – 384 с.
18. Дорофеев, В. Д. Менеджмент: учебное пособие для вузов по спец. «Менеджмент организации» / В. Д, Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. – М. : ИНФРА-М, 2017. – 439 с. : ил. – (Высшее образование).
19. Завалько Н.А. Классификация маркетинговых коммуникаций в рамках формирования эффективного механизма взаимодействия заказчика с потребителем услуг // Креативная экономика. — 2018. — № 5 (65). — c. 102-108.

21. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс. – 2018. – С. 23-28.

22. Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст] / Ф. Котлер. Краткий курс.: Перс. С англ. – М.: Изд.дом «Вильямс». – 2017. – 656 с.

приложения

Приложение 1

Система бюджетов производства кирпича

Таблица 1 – Бюджет продаж

Показатели	Интервал планирования, месяц
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Сезонный фактор	0,8	0,8	0,8	0,8	0,7	0,7	0,7	0,8	0,9	0,9	1	1
Сезонный объем продаж, шт.	14000	14000	14000	14000	14000	14000	14000	14000	14000	14000	14000	14000
Цена изделия, руб./шт.	320	325	325	330	320	320	330	330	320	325	325	330
Объем спроса (расчет), шт.	16593	15987	15987	15412	14519	14519	13485	15412	18667	17985	19984	19265
Затраты на рекламу, тыс. руб.	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
Планируемый объем продаж, тыс. шт.	10,0	11,4	11,6	11,6	11,6	11,6	11,6	11,4	11,4	11,4	11,4	11,1
Выручка-нетто от продаж, тыс. руб.	3200,00	3705,0	3770,0	3828,0	3712,0	3712,0	3828,0	3762,0	3648,0	3705,0	3705,0	3663,0

Таблица 2 – Производственная программа

Показатели	Интервал планирования, месяц
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Планируемый запас готовой продукции на кон. мес., тыс. шт.	2,08	2,10	2,12	2,14	2,16	2,18	2,20	2,22	2,24	2,26	2,28	2,30
Запас готовой продукции на нач. мес., тыс. шт.	1,40	1,42	1,44	1,46	1,48	1,50	1,52	1,54	1,56	1,58	1,60	1,62
Объем производства , тыс. шт.	10,68	12,08	12,28	12,28	12,28	12,28	12,28	12,08	12,08	12,08	12,08	11,78

Таблица 3 – Бюджет капиталовложений

	Интервал планирования, месяц
Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Здания
Стоимость на начало месяца, тыс. руб.	10000	9958	9916	9874	9832	9790	9748	9706	9664	9622	9580	9538
Дополнительные капиталовложения в здания, тыс. руб.	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Стоимость на конец месяца, тыс. руб.	9958,3	9916,3	9874,3	9832,3	9790,3	9748,3	9706,3	9664,3	9622,3	9580,3	9538,3	9500
Оборудование
Начальный объем:
по первоначальной стоимости, тыс. руб.	14500	14291,67	14083,34	13875,01	13666,68	13458,35	13250,02	13041,69	12833,36	12625,03	12416,7	12208,37
по производственной мощности, тыс.шт./мес.	9	10,1	10,8	10,8	10,8	10,8	10,8	10,8	10,8	10,8	10,8	10,8
Дополнительные вложения в оборудование, тыс. руб.	2400	2400	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Конечный объем:
по первоначальной стоимости, тыс. руб.	14258,4	15983,5	15708,6	15433,7	15158,8	14883,9	14609	14334,1	14059,2	13784,3	13509,4	13233,3
по производственной мощности, тыс.шт./мес.	10,1	11,7	11,7	11,7	11,7	11,7	11,7	11,7	11,7	11,7	11,7	11,7

Таблица 4 - Бюджет по закупкам сырья и материалов

Показатели	Интервал планирования, месяц
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Затраты сырья на единицу продукции, нат.ед./шт.	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
Производственная потребность, тыс. нат. ед.	21,4	24,2	24,6	24,6	24,6	24,6	24,6	24,2	24,2	24,2	24,2	23,6
Планируемый запас на конец месяца, тыс. нат.ед.	1,7	1,8	1,9	2	2,1	2,2	2,3	2,4	2,5	2,6	2,7	2,56
Запас на начало месяца, тыс. нат. ед.	1,6	1,7	1,8	1,9	2	2,1	2,2	2,3	2,4	2,5	2,6	2,7
Потребность в закупках, тыс. нат. ед.	21,5	24,3	24,7	24,7	24,7	24,7	24,7	24,3	24,3	24,3	24,3	23,4
Цена закупки, руб./нат. ед.	40	40	40	40	40	40	40	40	40	40	40	40
Расходы на закупку, тыс. руб.	858,40	970,40	986,40	986,40	986,40	986,40	986,40	970,40	970,40	970,40	970,40	936,80
Израсходовано в производстве, тыс. руб.	790,4	898,4	910,4	906,4	902,4	898,4	894,4	874,4	870,4	866,4	862,4	834,4
Запас на начало месяца, тыс. руб.	64,00	68,00	72,00	76,00	80,00	84,00	88,00	92,00	96,00	100,00	104,00	108,00
Запас на конец месяца, тыс. руб.	68,00	72,00	76,00	80,00	84,00	88,00	92,00	96,00	100,00	104,00	108,00	102,40

Таблица 5 – Бюджет прямых затрат на оплату труда

Показатели	Интервал планирования, месяц
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Объем производства, тыс.шт.	10,68	12,08	12,28	12,28	12,28	12,28	12,28	12,08	12,08	12,08	12,08	11,78
Время на изготовления единицы продукции, час./шт.	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
Время на выполнения производственной программы, тыс./час	21,36	24,16	24,56	24,56	24,56	24,56	24,56	24,16	24,16	24,16	24,16	23,56
Среднечасовая тарифная ставка, руб./час.	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
Итого заработная плата на производственную программу, тыс.руб.	1068	1208	1228	1228	1228	1228	1228	1208	1208	1208	1208	1178
Начисление в социальные внебюджетные фонды, тыс.руб.	320,40	362,40	368,40	368,40	368,40	368,40	368,40	362,40	362,40	362,40	362,40	353,40
Итого прямых затрат на оплату труда, тыс.руб.	1388,40	1570,40	1596,40	1596,40	1596,40	1596,40	1596,40	1570,40	1570,40	1570,40	1570,40	1531,40

Таблица 6 – Бюджет накладных производственных затрат

Показатели	Интервал планирования, месяц
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Амортизация оборудования, тыс.руб.	241,6	274,9	274,9	274,9	274,9	274,9	274,9	274,9	274,9	274,9	274,9	276,1
Амортизация зданий, тыс.руб.	41,67	41,67	41,67	41,67	41,67	41,67	41,67	41,67	41,67	41,67	41,67	41,63
Прочие накладные расходы, тыс.руб.	250	250	250	250	250	250	250	250	250	250	250	250
Итого накладные производственные расходы, тыс.руб.	533,27	566,57	566,57	566,57	566,57	566,57	566,57	566,57	566,57	566,57	566,57	567,73

Таблица 7 – Бюджет непроизводственных расходов

Показатели	Интервал планирования, месяц
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Затраты на маркетинговые исследования, тыс.руб.	33	33	33	33	33	33	33	33	33	33	33	33
Расходы на рекламу, тыс.руб.	100	90	100	100	100	100	100	90	90	90	90	80
Административные расходы, тыс. руб.	140	140	140	140	140	140	140	140	140	140	140	140
Проценты по краткосрочным кредитам, тыс.руб.	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Проценты по долгосрочным кредитам, тыс.руб.	0	0	220	0	0	220	0	0	220	0	0	220
Всего непроизводственных расходов, тыс.руб.	273,0	263,0	493,0	273,0	273,0	493,0	273,0	263,0	483,0	263,0	263,0	473,0

Таблица 8 – Бюджет производственных затрат

Показатели	Интервал планирования, месяц
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Запас ГП на начало месяца:
количество, тыс.шт.	1,40	1,42	1,44	1,46	1,48	1,50	1,52	1,54	1,56	1,58	1,60	1,62
по себестоимости, тыс.руб.	285,25	289,325	293,4	297,475	301,55	305,625	309,7	313,775	317,85	321,925	326	330,075
Произведено продукции за месяц:
количество, тыс.шт.	10,68	12,08	12,28	12,28	12,28	12,28	12,28	12,08	12,08	12,08	12,08	11,78
Производственные затраты (тыс.руб.):
основные материалы	790,40	898,40	910,40	906,40	902,40	898,40	894,40	874,40	870,40	866,40	862,40	834,40
основной труд	1388,40	1570,40	1596,40	1596,40	1596,40	1596,40	1596,40	1570,40	1570,40	1570,40	1570,40	1531,40
производственные накладные расходы	533,27	566,57	566,57	566,57	566,57	566,57	566,57	566,57	566,57	566,57	566,57	567,73
Итого производственные затраты за месяц, тыс.руб.	2712,07	3035,37	3073,37	3069,37	3065,37	3061,37	3057,37	3011,37	3007,37	3003,37	2999,37	2933,53
Итого объем ГП, тыс.шт.	12,08	13,50	13,72	13,74	13,76	13,78	13,80	13,62	13,64	13,66	13,68	13,40
Итого объем ГП по себестоимости, тыс.руб.	2997,32	3324,70	3366,77	3366,85	3366,92	3367,00	3367,07	3325,15	3325,22	3325,30	3325,37	3263,61
Производственные затраты на единицу хранения, руб./шт.	224,51	224,84	224,01	223,39	222,77	222,16	221,55	221,10	220,48	219,87	219,25	218,92
Объем продаж ,тыс.шт.	1,40	1,42	1,44	1,46	1,48	1,50	1,52	1,54	1,56	1,58	1,60	1,62
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	2245,09	2563,20	2598,48	2591,32	2584,18	2577,06	2569,96	2520,53	2513,49	2506,47	2499,48	2430,01
Запас ГП на конец месяца:
количество, тыс.шт.	2,08	2,10	2,12	2,14	2,16	2,18	2,20	2,22	2,24	2,26	2,28	2,30
по себестоимости, тыс.руб.	466,98	472,17	474,89	478,05	481,19	484,31	487,41	490,84	493,88	496,90	499,90	503,52

Таблица 9 – Объединенный бюджет по расчетам

Показатели		Интервал планирования, месяц
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Дебиторская задолженность, тыс.руб.
начальное сальдо		1206	3186,00	5671,00	6112,00	5569,00	4699,00	3829,00	3133,00	2371,00	1648,00	1135,00	622,00
реализовано продукции		3200,00	3705,00	3770,00	3828,00	3712,00	3712,00	3828,00	3762,00	3648,00	3705,00	3705,00	3663,00
оплачено за месяц		1220	1220	3329	4371	4582	4582	4524	4524	4371	4218	4218	4218
конечное сальдо		3186,00	5671,00	6112,00	5569,00	4699,00	3829,00	3133,00	2371,00	1648,00	1135,00	622,00	67,00
Кредиторская задолженность, тыс.руб.
поставщикам:
начальное сальдо		590	3548,40	4060,40	2076,40	2076,40	2076,40	2076,40	2076,40	2060,40	2060,40	2060,40	2060,40
приобретено за месяц:
сырья и материалов	858,40		970,40	986,40	986,40	986,40	986,40	986,40	970,40	970,40	970,40	970,40	936,80
оборудования	2400		2400	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
оплата сырья	300		858,40	970,40	986,40	986,40	986,40	986,40	986,40	970,40	970,40	970,40	970,40
оплата оборудования	0		2000	2000	0	0	0	0	0	0	0	0	0
конечное сальдо	3548,40		4060,40	2076,40	2076,40	2076,40	2076,40	2076,40	2060,40	2060,40	2060,40	2060,40	2026,80
работникам по оплате труда:
начальное сальдо	200		1018	1158	1178	1178	1178	1178	1178	1158	1158	1158	1158
начислено за месяц	1068		1208	1228	1228	1228	1228	1228	1208	1208	1208	1208	1178
выплачено за месяц	250		1068	1208	1228	1228	1228	1228	1228	1208	1208	1208	1208
конечное сальдо	1018		1158	1178	1178	1178	1178	1178	1158	1158	1158	1158	1128
социальным фондам:
начальное сальдо	80		300,40	342,40	348,40	348,40	348,40	348,40	348,40	342,40	342,40	342,40	342,40
начислено за месяц	320,40		362,40	368,40	368,40	368,40	368,40	368,40	362,40	362,40	362,40	362,40	353,40
выплачено за месяц	100		320,40	362,40	368,40	368,40	368,40	368,40	368,40	362,40	362,40	362,40	362,40
конечное сальдо	300,40		342,40	348,40	348,40	348,40	348,40	348,40	342,40	342,40	342,40	342,40	333,40
Бюджету:	858,40		970,40	986,40	986,40	986,40	986,40	986,40	970,40	970,40	970,40	970,40	936,80
начальное сальдо	2400		2400	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
начислено за месяц	300		858,40	970,40	986,40	986,40	986,40	986,40	986,40	970,40	970,40	970,40	970,40
выплачено за месяц	0		2000	2000	0	0	0	0	0	0	0	0	0
конечное сальдо	3548,40		4060,40	2076,40	2076,40	2076,40	2076,40	2076,40	2060,40	2060,40	2060,40	2060,40	2026,80