Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

оценка эффективности стратегий и копинг-поведения в профессиональной среде

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной проблемы. Эффективное управление персоналом одна из сложных проблем современного бизнеса. Эффективное управление связано с целым рядом направлений деятельности и одной из них является, деятельность руководителя. Что означает эффективное управление? Управлении это направление коллектива и каждого отдельного члена этого коллектива на достижение целей предприятия и организации на достижение прибыли. Мотивация достижения одна из ведущих мотиваций управления. Современный бизнес организуют менеджеры. менеджер это руководитель организатор, лидер. Руководство представляет собой персонифицированное управленческое воздействие менеджера на исполнителей с помощью определенных методов. Он будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне, поэтому неумелое руководство повышает текучесть кадров.

Пассивное руководство, не оказывает прямого влияния на работников и регулирует их действия на основе правил. Активное руководство подразумевает мотивирование позитивного поведения персонала. В организационной психологии выделяют следующие подходы к руководству: 1. Индивидуально ориентированный подход делает упор на четкую постановку целей, материальное стимулирование, регулярную оценку труда, создание условий служебного роста и профессионального развития. 2. Социально (на группу) ориентированный во главу угла ставит организацию коллективного труда, групповые формы вознаграждения, стандарты и ответственность.

3. Организационно ориентированный акцентирует внимание на обеспечении идентификации работников с фирмой, участии в управлении, улучшении условий труда. Руководство осуществляется с помощью определенных методов

По содержанию методы бывают организационными, административными, правовыми, экономическими и социально-психологическими. Посредством организационных методов создаются необходимые условия использования персонала (правила, инструкции, положения и проч.). С помощью административных методов происходит либо прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах организации, либо создание возможности такового. Они предполагают ограничение инициативы работников и возложение всей ответственности за результаты на руководителя. Такие методы применяются при решении простых стандартных задач, прежде всего в структурах военизированного типа (например, на транспорте). Составным элементом административных методов является премирование исполнителей, однако осуществляется оно не за реальные успехи, а за многолетний стаж, лояльность, дисциплинированность и т. п.

Целью исследования является: изучение метода делегирования прав как одного из эффективного способа руководства.

Гипотезой исследования стало предположение о том, что возможно делегирование прав является основой сотрудничества в системе Руководитель – Подчиненный.

Предмет исследования: делегирование прав как метод руководства

Объект исследования: менеджеры среднего звена сетевого маркетинга, ср. возраст 30 лет

Методы и методики исследования:

Беседа (интервью)
Наблюдение
Методика изучения стиля руководства.

Задачи исследования:

Теоретическое изучение проблемы подготовки менеджеров.
Разработка и апробирование экспериментальной модели исследования.
Разработка рекомендаций по применению метода делегирования прав как основа сотрудничества в системе Руководитель и Подчиненный.

Практическая значимость. Изучение психологических основ развития метода делегирования прав при профессиональной подготовки менеджеров представляет интерес для решения практических проблем расширения профессиональных способностей, необходимых для реализации профессиональных задач.

База экспериментального исследования.

20 специалистов, менеджеров среднего звена. Средний возраст 30 лет.

ГЛАВА 1 Теоретические проблемы изучения моделей и стратегий управления персоналом в организационной психологии

1.1 Модели управления персоналом

Управление персоналом есть управление человеком в организации (а не в процессе деятельности!), направлено на обеспечение условий для эффективного и наиболее полного использования его интеллектуальных и физических возможностей, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений, изменение мотивации и получение от работников максимальной отдачи.

В образцовых фирмах управление персоналом является частью общей системы управления, его основы разрабатываются специально для отдельных групп работников, однако до сих пор единая модель так и не сложилась.

В настоящее время управление персоналом стало решающим фактором конкурентоспособности фирмы, что во многом достигается за счет:

- проведения активной кадровой политики;

- приобретения кадровыми службами стратегической роли и перехода от выполнения ими фрагментарных функций к системной деятельности;

- интеграции планирования человеческих ресурсов в корпоративное планирование;

- акцента на управлении изменениями и инвестициями в человеческий капитал.

Концепция управления персоналом (человеческими ресурсами) представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы, методы соответствующей деятельности и организационно-практические подходы к формированию механизма ее осуществления.

На практике управление персоналом представляет собой совокупность различных способов управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников, их интересы и поведение, формирование знаний, навыков, умений, способностей, обеспечивающих максимальное использование трудового и творческого потенциала людей в интересах эффективной реализации стоящих перед фирмой задач.

В последние годы в сфере управления персоналом появился стратегический уровень и стала складываться его четкая система, ориентированная на развитие человеческого капитала, которую можно разделить на следующие основные подсистемы:

- формирование и развитие персонала;

- организация и обеспечение процесса управления (кадровое, техническое, информационное, правовое, финансовое, методическое, социально-психологическое и т. п.).

Принципами формирования системы управления персоналом считаются:

- соответствие целям организации и задачам управления ею;

- простота и практичность;

- экономичность (снижение доли затрат на управление персоналом в себестоимости продукции и услуг);

При подготовке кадров среднего звена учитываются многие факторы. Высшая школа, высшие учебные заведения и университеты готовят менеджеров. Однако менеджеры среднего звена выходят как правило из рабочих профессий, либо вакансии объявляются и для лиц без высшего образования. Менеджер, который достигает карьерного роста за счет своего профессионализма, а не за счет «корочки» всегда ценится руководством.

В первую очередь недостаток административных методов руководства состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Сегодня, когда необходим творческий подход к делу, постоянное стремление к новому, эти методы себя изживают.

Экономические методы ориентируют работников на самостоятельный поиск оптимальных решений и принятие на себя ответственности за их результаты. Здесь своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных исполнителями усилий. Однако экономические методы не всегда эффективны, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги - важный, но чаще всего не главный стимул работы.

Руководство персоналом осуществляется в соответствии с определенными принципами. 1. Понимание того, что происходит в организации или подразделении, контроль в целом над ситуацией, знание возможностей людей, умение оценить их действия и при необходимости помочь, не допуская мелочной опеки, вмешательства в детали, расхолаживающих работников и убивающих интерес к работе.

2. Осознание, что в руководстве людьми нет абсолютных истин, так как каждый человек уникален, обладает неповторимым характером, навыками, умениями, достоинствами и недостатками, и потому все руководители ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах. Управлять людьми труднее всего, потому что они самый трудный объект для этого, и руководителю необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может быть вызвано только «правильным» его поведением. Поэтому он не может требовать от других, что не требует от себя сам.

3. Хорошее знание имен и должностей своих сотрудников, их достоинств и недостатков, личных проблем.

4. Умение ладить с людьми, одинаковое отношение ко всем, выдержанность, исключение фаворитизма, особенно в разнородном коллективе, создания группы «своих» людей (это подрывает авторитет руководства),отказ от демонстрации превосходства. Руководитель должен быть спокойным и дружелюбным, вежливым и тактичным, не выходить из себя по любому (а тем более незначительному) поводу, ибо грубость подрывает авторитет; уверенным, естественным, последовательным, принципиальным, одинаковым в служебной и неслужебной обстановке (подчиненные уважают надежность, способность принимать трудные решения), рассматривать сотрудников как равных себе и не стремиться подавлять, уважать их право на личное мнение.

5. Способность управлять ситуацией, знать, когда предпринять те или иные действия, иметь четкую линию поведения и немедленно реагировать на серьезные отклонения в поведении подчиненных.

6. Соблюдение дистанции между собой и подчиненными, связанной с различием их положения, решаемыми задачами, и в то же время формирование по отношению к себе положительного настроя. Такой настрой во многом создается мимолетными встречами, восприятием внешнего облика, рабочего места, случайно услышанными разговорами, предупредительным отношением. Именно по этим мелочам подчиненные судят о руководителях (причем здесь в ход идет не столько логика, сколько симпатия). В результате они будут видеть в руководителе только недостатки или же положительные стороны, а недостатки воспринимать как отдельные моменты.

7. Проявление уважения к подчиненным наряду с требовательностью к ним. Уважение без требовательности так же недопустимо, как требовательность без уважения.

8. Оказание доверия подчиненным, предоставление им полномочий, самостоятельности (руководителю надо всегда искать исполнителя, который справился бы с проблемой лучше его самого) и предоставление разумной свободы действий, терпимость к ошибкам (их надо анализировать и извлекать уроки на будущее), инакомыслию. От подчиненных можно многого добиться, дав им почувствовать себя не пешками, а нужными для организации сотрудниками. Для этого, с одной стороны, им надо дать понять, что их деятельность одобряется, а с другой - возложить на них ответственность. Выгоднее доверять подчиненным (например, попросить доработать свои идеи; люди любят, когда с ними консультируются, просят совета). Это позволяет добиваться от ординарных сотрудников неординарных результатов.

9. Проведение регулярных бесед с подчиненными на рабочем месте с целью выяснить их проблемы, настроения, мысли. Это помогает лучше использовать их возможности и улучшает психологическое состояние.

10. Демонстрация готовности к признанию собственных ошибок, к компромиссам, при необходимости - к извинениям, что только повышает авторитет. Из трех зол руководителя, которыми являются ошибка, перестраховка, безынициативность, самое безопасное - первое, ибо его можно исправить. Распределение среди подчиненных заданий с учетом верхней границы их возможностей (иначе будет иметь место либо перегрузка, либо потери, либо демотивация) и обеспечение в необходимых случаях помощи и поддержки. Регулярная (раз в месяц), а также перед принятием важных решений консультация с коллективом по вопросам, затрагивающим его интересы, рассказ обо всех предстоящих изменениях. Своевременное вознаграждение подчиненных за любые успехи, в том числе тех, кто по тем или иным причинам оказался незаслуженно забытым, постоянная психологическая и организационная поддержка. Информирование подчиненных, которые хотят больше знать о делах в организации и ценят откровенность. Абсолютно все держать в секрете нельзя - только самое необходимое. Нарушение этих принципов приводит к потере подчиненными интереса к работе. Выделяют следующие стадии этого процесса:

1. Растерянность, проявление симптомов стресса (продолжительность меньше недели).

2. Демонстративное, импульсивное поведение, выдача разноречивой информации, стремление показать себя, что-то доказать руководителю (продолжительность меньше недели).

3. Подсознательная надежда. Подчиненный пытается «подставить» руководителя, но еще не снижает производительность (продолжительность до 1 мес.).

4. Разочарование. Интерес к работе подавлен, производительность снижается до минимально допустимого уровня (продолжительность определяется личностными факторами).

5. Потеря готовности к сотрудничеству. Работа в границах своих обязанностей, подчеркнуто вызывающее поведение, ухудшение взаимоотношений с целью сохранить самоуважение.

6. Уход или открытый конфликт.

Стратегические подходы и методы руководства персоналом реализуются с помощью определенных технологий, к которым можно отнести следующие:

- прямое воздействие на подчиненных;

- делегирование полномочий и ответственности и управление по отклонениям;

- управление по целям;

- коллективное управление.

Подготовить менеджера значит развить в нем все эти качества и обучить технологии делегирования полномочий.

1.2 Делегирование прав как одна из стратегий влияния на повышение эффективности поведения персонала.

Руководитель сегодня часто не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным. В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. Но принципы его были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П. М. Керженцевым. Общий подход состоит в том, что делегировать надо всегда, когда для этого есть возможность (особенно в неопределенной ситуации), максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе по его выбору. Передавать полномочия надо тем, кто обладаеткомпетентностью, стремится к самостоятельности, имеет подходящий характер для выполнения соответствующей работы. Прежде чем передавать полномочия, необходимо сделать следующее:

1. Составить полный перечень своих обязанностей:

- задачи, не требующие контроля и оцениваемые по конечным результатам;

- задачи, требующие обычного контроля и информации о результатах в установленное время;

- задачи, требующие специального контроля и доклада о трудностях и предпринятых шагах по их устранению;

- задачи, требующие полного контроля, при выполнении которых не должно быть отклонений.

2. Определить, какую часть этих задач подчиненным можно доверить, с какой целью, кому и как соответствующие полномочия передавать при перечисленных условиях.

Для решения вопроса о делегировании можно использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра:

3. Изучить выгоды (для чего надо), препятствия и риски, связанные с характером и возможностями подчиненных (т.е. учесть стоимость решения).

4. Составить план делегирования (обычно отдельно по каждой задаче), график работы и методы контроля, инструкции, определяющие границы ответственности.

План делегирования полномочий

- Определение круга задач.

- Выбор и оценка возможностей и интересов работника.

- Инструктирование.

5. Заблаговременно ознакомить подчиненных с этими документами и дать возможность внести в них предложения и поправки.

При принятии полномочий подчиненные должны:

- повторить, как были поняты инструкции, и попросить подтвердить правильность;

- сформулировать круг обязанностей, принимаемых в соответствии с поставленными задачами, и требовать соответствующих полномочий;

- изложить руководителю в общих чертах характер намечаемых действий и убедиться, что они не противоречат его намерениям;

- узнать, есть ли какие-то специальные ограничения, с которыми придется столкнуться.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

- решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;

- осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, проектов);

-присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Черновую и малоинтересную работу рекомендуемся чередовать с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки. Игнорирование этого обстоятельства подрывает саму идею делегирования. Если сотрудник действует в интересах организации, то в определенных рамках допустимо превышение полномочий.

В то же время не делегируется решение следующих задач:

- общих или связанных с выработкой политики и стратегии;

- особо важных и срочных;

- предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска;

- конфиденциальных;

- поощрения и наказания сотрудников (только выработка для этого нормативов).

Делегирование не освобождает руководителя от ответственности за выбор сотрудника, его инструктаж, стимулирование, наблюдение и предотвращение ошибок, помощь, контроль, оценку хода реализации, результата, того, как подчиненные отвечают на доверие. В то же время оно позволяет раскрыть многие качестваменеджеров, делает их работу интереснее. Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

- открытое объяснение цели, выгод и преимуществ, важности, новизны, границ самостоятельности, характера ответственности;

- обладание исполнителями достаточным опытом, квалификацией, знаниями, пониманием проблемы;

- их заинтересованность принять участие в управлении, добровольно выполнять дополнительные обязанности и нести ответственность;

- благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;

- делегирование преимущественно обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;

- равномерное распределение заданий во времени, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

- обеспечение информацией;

- гарантия помощи и невмешательства со стороны руководителя;

- поощрение самостоятельности и инициативы;

- моральная поддержка, обеспечение необходимой информацией, инструктирование, консультирование;

- ориентация в первую очередь на молодежь;

- использование передачи полномочий как метод стимулирования;

- своевременный контроль.

Существующая на Западе практика выработала следующие модели делегирования полномочий.

1. Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, чтоисполнителям даются задания и предоставляется возможность проявлять инициативу в поиске решений. Те отвечают за результаты своей деятельности перед непосредственным начальником (а тот в свою очередь перед высшим руководством). Поэтому он сохраняет за собой ответственность за результаты, может вмешиваться в действия сотрудников и приписывать себе их успехи.

2. Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным передается не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот - приписывать полученные результаты себе. Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя - делегированием наоборот

Полное делегирование полномочий требует:

- четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;

- определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и лиц, с которыми надо контактировать. (Исполнители, например, могут представлять результаты своей работы заказчику лично, минуя непосредственного начальника.)

В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют ихдиапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство.

Контроль над реализацией полномочий может:

- быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя;

- осуществляться последним в обычном режиме;

- быть специальным в отношении отдельным моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование).

При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются. Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.

1. В организации делегирование полномочий:

- приближает принятие решений к месту реализации, повышая их качество, гибкость, оперативность;

- предотвращает потери времени на ожидание указаний;

- улучшает морально-психологический климат;

- уменьшает иерархичность управления;

- способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.

2. Руководители:

- освобождаются от текучки и могут заняться решением сложных и важных проблем;

- получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

3. Подчиненным делегирование позволяет:

- проявить инициативу и самостоятельность;

- продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;

- развить себя как личность;

- повысить свой престиж;

- создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

- получить большую удовлетворенность от работы.

При оценке делегирования полномочий необходимо выяснить:

- нашел ли сотрудник новый способ выполнения задачи, который можно было бы распространить;

- способен ли он к дальнейшему совершенствованию;

- есть ли другие задания, которые можно ему делегировать;

- стимулируются ли успехи исполнителя;

- необходимо ли обучение;

- надо ли обновлять инструкции и рекомендации.

Однако несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Причинами этого являются:

- непонимание его важности и отсутствие четкой политики в этом вопросе;

- существующие в организации авторитарные традиции;

- неуверенность руководителей в себе, их некомпетентность, неумение определить объект делегирования;

- отсутствие времени для постановки задач подчиненным, помощи и контроля;

- боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело, которому отданы многие годы (считается, что ради хобби руководитель может оставлять за собой не более 5% объема соответствующей работы), прослыть бездельником;

- привычка работать по-старому;

- неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных, боязнь нести ответственность за их неудачи;

опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополнительных обязанностей;

- самоуверенность.

Подчиненные уклоняются от принятия полномочий по следующим причинам:

- нехватка знаний, некомпетентность;

- отсутствие веры в себя;

- страх ответственности за ошибки;

- боязнь показаться умнее руководителя;

- перегрузка другими обязанностями;

- недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать;

- формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму фиктивного делегирования, т. е. передачи тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют.

Делегирование полномочия служит основой управления по отклонениям, возникшим на предыдущей фазе процесса. Частично последние вообще не требуют корректировки; частично их преодоление возможно силами самих исполнителей (которым предоставляется соответствующее право) и лишь при их значительной величине необходимо вмешательство руководителя. Такой подход позволяет последнему сосредоточиться на главных проблемах, но требует больших затрат времени и средств на создание нормативной базы, наблюдение и анализа отклонений, ведет к формализации и бюрократизации управления.

Выводы по главе 1

Оценка эффективности стратегий и моделей копинг поведения в профессиональной среде, возможно за счет анализа имеющихся способов руководства. Среди таких методов выделен метод делегирования прав и ответственности подчиненным.
Подготовка менеджеров среднего звена процесс сложный. Выбрать специалиста по личностным качествам, обучить его, и развить в нем необходимые в работе профессиональные качества, такие как стремление к сотрудничеству. Первостепенным фактором является освоение так называемого личностно-центрированного подхода, а так же тактики общения сотрудничества.
Делегирование полномочия служит основой управления. Делегирование не освобождает руководителя от ответственности за выбор сотрудника, его инструктаж, стимулирование, наблюдение и предотвращение ошибок, помощь, контроль, оценку хода реализации, результата, того, как подчиненные отвечают на доверие. В то же время оно позволяет раскрыть многие качества менеджеров, делает их работу интереснее.
При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются. Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.

ГЛАВА 2. Экспериментальное изучение, возможностей применения делегирования прав.

2.1 Описание методики исследования

Эксперимент проходил в три этапа. На первом этапе была сообщена цель исследования и предварительная диагностика стиля и тактика взаимодействия. Далее проведено исследование коммуникативных и организаторских способностей менеджеров. На основание данных было выделено две группы. Первую группу составили испытуемые основной тактикой, которых стали: избегание, приспособление и соперничество. Вторую группу составили испытуемые с тактикой сотрудничество и развитыми организационными и коммуникативными способностями. Методики: КОС, конструктивность мотивации. На третьем этапе группам было дано задание исполнить которое можно разными способами, среди которых и техника делегирования прав. В двух группах была подробно описана и проанализирована технология делегирования прав. Цель: проследить количество выбора в сторону технологии делегирования прав.

Описание технологии делегирования полномочий.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

- осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, проектов);

-присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

В то же время не делегируется решение следующих задач: - общих или связанных с выработкой политики и стратегии; - особо важных и срочных; - предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; - конфиденциальных; поощрения и наказания сотрудников (только выработка для этого нормативов).

Полное делегирование полномочий требует:

- четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;

Прежде чем передавать полномочия персоналу, Руководителю необходимо сделать следующее:

Действия руководителя.

1. Руководитель составляет перечень обязанностей:

- задачи, не требующие контроля и оцениваемые по конечным результатам;

- задачи, требующие обычного контроля и информации о результатах в установленное время;

- задачи, требующие специального контроля и доклада о трудностях и предпринятых шагах по их устранению;

- задачи, требующие полного контроля, при выполнении которых не должно быть отклонений.

2. Руководитель определяет, какую часть этих задач подчиненным можно доверить, с какой целью, кому и как соответствующие полномочия передавать при перечисленных условиях.

План делегирования полномочий

Определение круга задач.

Выбор и оценка возможностей и интересов работника.

Инструктирование.

Действия подчиненных при принятии полномочий:

- повторить, как были поняты инструкции, и попросить подтвердить правильность;

- узнать, есть ли какие-то специальные ограничения, с которыми придется столкнуться.

Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

- обладание исполнителями достаточным опытом, квалификацией, знаниями, пониманием проблемы;

- делегирование преимущественно обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;

- равномерное распределение заданий во времени, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

- обеспечение информацией;

- гарантия помощи и невмешательства со стороны руководителя;

- поощрение самостоятельности и инициативы;

- моральная поддержка, обеспечение необходимой информацией, инструктирование, консультирование;

- ориентация в первую очередь на молодежь;

- использование передачи полномочий как метод стимулирования;

- своевременный контроль.

Контроль над реализацией полномочий может:

- быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя;

- осуществляться последним в обычном режиме;

При оценке делегирования полномочий необходимо выяснить:

- нашел ли сотрудник новый способ выполнения задачи, который можно было бы распространить;

- способен ли он к дальнейшему совершенствованию;

- есть ли другие задания, которые можно ему делегировать;

- стимулируются ли успехи исполнителя;

- необходимо ли обучение;

- надо ли обновлять инструкции и рекомендации.

- непонимание его важности и отсутствие четкой политики в этом вопросе;

- существующие в организации авторитарные традиции;

- неуверенность руководителей в себе, их некомпетентность, неумение определить объект делегирования;

- отсутствие времени для постановки задач подчиненным, помощи и контроля;

- привычка работать по-старому;

- неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных, боязнь нести ответственность за их неудачи;

опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополнительных обязанностей;

- самоуверенность.

Подчиненные уклоняются от принятия полномочий по следующим причинам:

- нехватка знаний, некомпетентность;

- отсутствие веры в себя;

- страх ответственности за ошибки;

- боязнь показаться умнее руководителя;

- перегрузка другими обязанностями;

- недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать;

2.2 Описание результатов эксперимента

В эксперименте участвовало 20 специалистов менеджеров среднего звена.

Средний возраст 30 лет. Работа начинается с тестирования: коммуникативных навыков, организаторских способностей и конструктивности мотивации. Результаты первичной диагностики представлены в сводной таблице №1.Таблица №1 «Показатели выраженности тактики руководства и КОС».

Таблица №1.

№	испытуемые	коммуникативные	организаторские	Тактика общения	реакция в конфликте	№ группы
1	О.З.	высок	средние	Авторитарно	соперничество	1
2	А.Ш.	средние	средние	отстранённый	избегание	1
3	К.Б.	средние	средние	Авторитарно	соперничество	1
4	Б.А.	высокие	высокий	общение на основе увлеченности совместной творческой деятельностью	сотрудничество	2
5	Л.И.	средние	средние	общение на основе дружеского расположения	сотрудничество	2
6	К.Р.	средние	средние	Общение устрашение	соперничество	1
7	Ш.Н.	средние	средние	общение на основе дружеского расположения	сотрудничество	2
8	П.Р.	средние	средние	Общение-заигрывание	сотрудничество	2
9	Р.Р.	средние	средние	Общение устрашение	соперничество	1
10	Р.И.	средние	средние	общение на основе дружеского расположения	сотрудничество	2
11	Л.В.	низкие	средние	Общение-заигрывание	сотрудничество	2
12	З.Ю.	высоко	высоко	общение на основе дружеского расположения	сотрудничество	2
13	О.М.	высок	средние	Авторитарное	соперничество	1
14	А.Ш.	средние	средние	отстранённый	избегание	1
15	Ю.Б.	средние	средние	Авторитарно	соперничество	1
16	Б.А.	высокие	высокий	общение на основе увлеченности совместной творческой деятельностью	сотрудничество	2
17	И.Л.	средние	средние	общение на основе дружеского расположения	сотрудничество	2
18	К.Р.	средние	средние	Общение устрашение	соперничество	1
19	Н.Н.	средние	средние	общение на основе дружеского расположения	Сотрудничество	2
20	А.Р.	средние	средние	Общение-заигрывание	избегание	1

Таблица №2

Кол-во испытуемых п=10	Коммуникативные способности п=10	Организационные способности п=10	Общение Тактика п=10	Общение Стратегия п=10
Испытуемые группы 1.	Высокие -1-10%	Высокие -0	Авторитарно-4 -40%	Соперничество- 7-70%
	Средние -9-90%	Средние -10-100%	Отстранённый -2 -20%	Избегание -3-30%
	Низкие -0	Низкие -0	Общение-заигрывание 2-20%
	Низкие -0	Низкие -0	Устрашение -2-20%
Испытуемые группы 2	Высокие -3 -30%	Высокие -3 -30%	Общение-заигрывание 2 -20%	Сотрудничество- 10 -100%
	Средние -6 -60%	Средние – 7 -70%	общение на основе дружеского расположения -8 -80%
	Низкие -1-10%	Низкие -0	общение на основе дружеского расположения -8 -80%

Десять испытуемых в первой группе с преобладанием стратегий соперничество-70%, избегание-30%. У них выявлено преобладание средних показателей коммуникативных и организаторских способностей. Преобладает авторитарный стиль общения в 40%, общение устрашение, общение заигрывание, отстраненность по 20%.

Испытуемые второй группы имеют средние показатели коммуникативных способностей в 60% и средних организационных способностей у 70-%. В этой группе у 30% выявлены высокие показатели как коммуникативных так и организационных способностей. У одного испытуемого выявлен низкий показатель общения. У большинства 80% общение на основе дружеского расположения. И всего лишь у двоих обнаружено общение заигрывание. Стремление к сотрудничеству у 100% испытуемых второй группы.

На следующем этапе исследования нами было проведено занятие в разных группах 1.30, где разъяснены были разные технологии руководства (гл1 п.1.1.). Отдельно представлена технология делегирования полномочий. Все методы поделены на Административный, экономический и метод делегирования. Участникам эксперимента предлагалось проголосовать за тот или иной метод и аргументировать свой выбор согласно возможности реализации основных принципов руководства. Список принципов представлен в таблице №3. «принципы руководства».

Таблица №3

№	Принципы	Характеристика
1	1. Понимание того, что происходит в организации или подразделении,	контроль в целом над ситуацией, знание возможностей людей, умение оценить их действия и при необходимости помочь, не допуская мелочной опеки, вмешательства в детали, расхолаживающих работников и убивающих интерес к работе.
2	2. Осознание индивидуальности	в руководстве людьми нет абсолютных истин, так как каждый человек уникален, обладает неповторимым характером, навыками, умениями, достоинствами и недостатками, и потому все руководители ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах. Управлять людьми труднее всего, потому что они самый трудный объект для этого, и руководителю необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может быть вызвано только «правильным» его поведением. Поэтому он не может требовать от других, что не требует от себя сам.
3	3. Знание о жизни сотрудников	Хорошее знание имен и должностей своих сотрудников, их достоинств и недостатков, личных проблем.
4	4. коммуникативные и организационные навыки.	Умение ладить с людьми, одинаковое отношение ко всем, выдержанность, исключение фаворитизма, особенно в разнородном коллективе, создания группы «своих» людей (это подрывает авторитет руководства),отказ от демонстрации превосходства. Руководитель должен быть спокойным и дружелюбным, вежливым и тактичным, не выходить из себя по любому (а тем более незначительному) поводу, ибо грубость подрывает авторитет; уверенным, естественным, последовательным, принципиальным, одинаковым в служебной и неслужебной обстановке (подчиненные уважают надежность, способность принимать трудные решения), рассматривать сотрудников как равных себе и не стремиться подавлять, уважать их право на личное мнение.
5	5. Способность управлять ситуацией	знать, когда предпринять те или иные действия, иметь четкую линию поведения и немедленно реагировать на серьезные отклонения в поведении подчиненных.
6	6. Субординация	Соблюдение дистанции между собой и подчиненными, связанной с различием их положения, решаемыми задачами, и в то же время формирование по отношению к себе положительного настроя. Такой настрой во многом создается мимолетными встречами, восприятием внешнего облика, рабочего места, случайно услышанными разговорами, предупредительным отношением. Именно по этим мелочам подчиненные судят о руководителях (причем здесь в ход идет не столько логика, сколько симпатия). В результате они будут видеть в руководителе только недостатки или же положительные стороны, а недостатки воспринимать как отдельные моменты.
7	7. Уважительного отношения	Проявление уважения к подчиненным наряду с требовательностью к ним. Уважение без требовательности так же недопустимо, как требовательность без уважения.
8	8. Оказание доверия подчиненным,	предоставление им полномочий, самостоятельности (руководителю надо всегда искать исполнителя, который справился бы с проблемой лучше его самого) и предоставление разумной свободы действий, терпимость к ошибкам (их надо анализировать и извлекать уроки на будущее), инакомыслию. От подчиненных можно многого добиться, дав им почувствовать себя не пешками, а нужными для организации сотрудниками. Для этого, с одной стороны, им надо дать понять, что их деятельность одобряется, а с другой - возложить на них ответственность. Выгоднее доверять подчиненным (например, попросить доработать свои идеи; люди любят, когда с ними консультируются, просят совета). Это позволяет добиваться от ординарных сотрудников неординарных результатов.
9	9. Беседы по душам	Проведение регулярных бесед с подчиненными на рабочем месте с целью выяснить их проблемы, настроения, мысли. Это помогает лучше использовать их возможности и улучшает психологическое состояние.
10	10 Коллегиальность. Самокритичность.	10. Демонстрация готовности к признанию собственных ошибок, к компромиссам, при необходимости - к извинениям, что только повышает авторитет. Из трех зол руководителя, которыми являются ошибка, перестраховка, безынициативность, самое безопасное - первое, ибо его можно исправить. Распределение среди подчиненных заданий с учетом верхней границы их возможностей (иначе будет иметь место либо перегрузка, либо потери, либо демотивация) и обеспечение в необходимых случаях помощи и поддержки. Регулярная (раз в месяц), а также перед принятием важных решений консультация с коллективом по вопросам, затрагивающим его интересы, рассказ обо всех предстоящих изменениях. Своевременное вознаграждение подчиненных за любые успехи, в том числе тех, кто по тем или иным причинам оказался незаслуженно забытым, постоянная психологическая и организационная поддержка. Информирование подчиненных, которые хотят больше знать о делах в организации и ценят откровенность. Абсолютно все держать в секрете нельзя - только самое необходимое. Нарушение этих принципов приводит к потере подчиненными интереса к работе.

Выбор технологий руководства в таблице № 4. «предпочтение в выборе методов руководства испытуемых разных групп»

Таблица №4.

	Группа 1 п=10-100%		Группа 2 п=10-100%
	Кол-во выбора	принципы	Кол-во выбора	принципы
Административный	70%	1,2,3,4,5,6	1-10%	Все (№6 важно)
Экономический	20%	1,5,6	3-30%	Все, кроме 10.
Делегирование прав	1-10%	1,2,3,4,5,6,7,9*	6-60%	все

* исключение принципов № 10 и 8.

Участники занятия проявили интерес и активно работали во время занятия. До занятия были обозначены правила: уважительное отношение к личности, активное участие и выражение своего мнения здесь и сейчас, запрет на обсуждение личности, оценка ответов, а не личности, права «вета» на ответ, избегать суждений и ответов задевающих половую, гендерную, расовую или религиозную принадлежность участников тренинга, толерантность к мнению участников. Ознакомившись с правилами и приняв их приступили к работе по обсуждению технологий руководства. Каждый из участников обсуждал свое представление и презентовал аргументы в пользу своей технологии.

Так к административным методам прибегают 70% испытуемых первой группы. Основной стиль у них соперничество. Они считают, что именно так они могут соблюдать принципы контролировать ситуацию достигать субординацию, узнавать о жизни своих подчиненных, манипулировать ими. При этом совершенно не важно уважительное, доверительное, коллегиальное отношение и взаимопонимание. Это вредит работе.

Один испытуемый из второй группы считает, что административный метод четко расстанавливает приоритеты и позволяет контролировать субординацию и отношения. Общение заигрывание. Трудности сотрудничества здесь не выстроены «Ты начальник я дурак, ты начальник я дурак».

Экономический метод выбрали 20% испытуемых второй группы у них тактика избегание конфликта. Для них важно понимать ситуацию, влиять на неё и соблюдать субординацию. Сохранить свой авторитет это то к чему они стремяться. Сложно избежать конфликта в условиях потери авторитета.

Экономический метод близок 30% испытуемых нацеленных на сотрудничество. Общение строится на основе дружеского расположения. Они реализуют все принципы руководства, кроме главного –коллегиальность и признание ошибок. Принятие решения в одностороннем порядке хороший вариант для подчиненных в случае успешного продвижения, в противном случае вся ответственность ложиться на плечи руководителя.

Делегирование прав и полномочий приняли 60% испытуемых с стремлением к сотрудничеству. Они реализуют все принципы. Один испытуемый из первой группы направлен на избегание конфликтов. Считает, что таким способом можно достичь гармоничных бесконфликтных отношений. Реализация всех принципов кроме доверия и коллегиальности. А именно эти принципы являются наиболее депревированными при административном и экономическом методах. Одностороннее делегирование невозможно. Иначе говоря делегирование прав без доверия не возможно.

Таким образом большинство испытуемых направленных на сотрудничество выразили доверие методу делегирования 60%, как наиболее оптимальной возможности создания условий для реализации принципов руководства. В системе Руководитель- Подчиненный приоритет отдается личностно центрированным отношениям. Личность её интересы направлены на достижение цели взаимовыгодной и каждый из сторон несет долю ответственности за процесс и за результат. Здесь речь идет о субъектно-субъектных взаимоотношениях построенных на эмоционально положительных, доверительных отношениях.

70% испытуемых со стремлением к соперничеству, выбрали метод административный при котором важно сохранить авторитет и субординацию. В системе Руководитель подчиненный, первенство за руководителем. Субъектно-объектные отношения. Контроль процесса и контроль результата. Ответственность распределяется не равномерно. Конфликты, низкий уровень доверия, психологическое напряжение в отношениях.

Выводы по 2 главе:

Эффективность метода делегирования прав не вызывает сомнения. Так показатели развития коммуникативных и организационных способностей увеличивается наряду с ростом факторов необходимых для конструктивных отношений с учетом человеческого фактора.
Административный метод дает возможность руководителю внешне сохранить доверие и авторитет за счет соблюдения субординации. Стремление к сотрудничеству при условии четкой иерархии отношений.
При сохранении авторитета возможно сохранено отношение к руководителю, но может не реализоваться человеческий личностный потенциал.
Делегирование прав в сочетании с сотрудничеством, создает возможность для реализации всех принципов руководства. Тогда как стремление к соперничеству усиливает такие принципы как субординация, контроль и понимание ситуации манипуляция подчиненными за счет их личных проблем. Но совершенно не создают условий для душевного общения, уважительного отношения, доверия и коллегиального решения. В случае ошибок руководитель не принимает их и даже не обсуждает.
Фоновые стратегии общения выражают предпочтения одной из составляющих методов эффективного взаимодействия и разрешения конфликтов. Так склонные к устрашению и авторитарности, эффективно осваивают введение ограничений, склонные к заигрыванию дают хорошие варианты альтернативных решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Технология делегирования полномочий раскрывает возможность оказание доверия подчиненным, предоставление им полномочий, самостоятельности (руководителю надо всегда искать исполнителя, который справился бы с проблемой лучше его самого) и предоставление разумной свободы действий, терпимость к ошибкам (их надо анализировать и извлекать уроки на будущее), инакомыслию. От подчиненных можно многого добиться, дав им почувствовать себя не пешками, а нужными для организации сотрудниками. Для этого, с одной стороны, им надо дать понять, что их деятельность одобряется, а с другой - возложить на них ответственность. Выгоднее доверять подчиненным (например, попросить доработать свои идеи; люди любят, когда с ними консультируются, просят совета). Это позволяет добиваться от ординарных сотрудников неординарных результатов. Руководитель сегодня часто не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным. В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. 1. В организации делегирование полномочий: приближает принятие решений к месту реализации, повышая их качество, гибкость, оперативность; предотвращает потери времени на ожидание указаний; улучшает морально-психологический климат; уменьшает иерархичность управления; способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва. Руководители направленные на сотрудничество освобождаются от текучки и могут заняться решением сложных и важных проблем; получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников. Подчиненным делегирование позволяет:- проявить инициативу и самостоятельность; продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж; создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; получить большую удовлетворенность от работы.

ЛИТЕРАТУРА

Айзенк Г.Проверьте свои способности. М.Мир 1990.
Ананьев Б.Г. Человек как предмет познания..- Л.: Лгу 1990
Бжалова И.Т. Новые методы экспериментального исследования установки.
Введение в экспериментальную психологию личности. М.1980
Глас Дж.Математическая статистика в педагогики и психологии.
Давлетшин М.Г. Общая психология. Тексты лекций, Т. 2002Мельников В.М. Основы построения психологического эксперимента М.Просвещение 1985.
Елисеев О.П. Конструктивная типология и психодиагностика личности.П.1994.
Практикум по экспериментальной и прикладной психологии. Л.1990
Практикум по социальной психологии. П. 2001
Психология личности. Тексты. М.1982.
Психологические исследования. Тбилиси, 1973
Психология./ Под ред. В.Н.Дружинина. – СПб., Питер, 2002. – 656с.
Психологический словарь. /Под ред. В.В.Давыдова, А.В.Запорожца, Б.Ф.Ломова и др. – М.,Педагогика,1983. – 447с.
Психологические проблемы деятельности в особых условиях. М.наука, 1985г
Психические состояния и эффективность деятельности.М., 1982,
Справочник по инженерной психологии/ под ред. Б.Ф. Ломова. М.1982.
Русалов В.М. Биологические основы индивидуально-психологических различий.
Рогов В.Е Настольная книга практического психолога. 2 тома. М.2001
Рубинштейн С.Л. Принципы и пути развития психологии. М. Мир.1989
Шванцара Й. Диагностика психического развития. М.1978
Чайнова Л.Д. Функциональный комфорт и его место в проблеме функциональных состояний. //Методы и критерии оценки функционального комфорта.М., 1978
Эффективность деятельности оператора.М.,1982,с. 145-156.
Экспериментальная психология. М. 2001
Ямпольский В.М. Введение в экспериментальную психологию личности. М.1985