Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Оценка доступности и нагрузки человеческих ресурсов: календарно-ресурсный план

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Планирование проекта является обязательным элементом процесса управления проектом. Основным результатом процесса планирования является принятый План проекта.

План проекта является одним из ключевых инструментов организации взаимодействия и достижения соглашений между участниками проекта по составу и срокам получения результатов.

Говоря о плане проекта, обычно подразумевают календарный план проекта – главный элемент Плана проекта. Однако кроме планов-графиков, в План проекта также могут входить и бюджет проекта, и план по управлению рисками, и планы коммуникаций – все то множество инструментов по различным областям знаний, которое зачастую приводится в различных книгах по управлению проектами.

Конечное решение о составе документов Плана проекта, необходимых для реализации конкретного проекта для конкретной компании, принимает менеджер проекта.

При применении аутсорсинговой схемы различают две услуги, связанные с планом проекта: собственно разработка плана проекта (этому посвящен данный раздел) и ведение плана, в ходе реализации проекта (это функции проектного офиса).

План проекта разрабатывается на основании утвержденного (согласованного) устава проекта. Если цель формирования инициирующих документов – снятие ключевых неопределенностей по целям, результатам и основным этапам проекта, то цель разработки Плана проекта – снятие неопределенностей на более детальном уровне, уровне «как именно будут достигаться цели и результаты»

План проекта представляет собой организованную определенным образом структуру документированной информации. Данная информация используется для планирования, организации и контроля деятельности проектной команды.

Исходя из всего выше написанного, можно сделать вывод, что календарно-ресурсный план необходим для успешного выполнения проекта, так как он помогает распределить средства и ресурсы.

Целью данной работы, является анализ человеческих ресурсов проекта, анализ сущности и составляющих проекта.

Задачи данной работы – является разработка проекта с использованием календарно-ресурсного плана.

Предмет исследования – управление проектом по организации R

Объект исследования – проект по разработке игры в жанре экшн-хоррор.

Методы исследования:

Сравнение
Измерение

Структура работы:

Анализ человеческих ресурсов проекта
Календарно-ресурсный план проекта: сущность и его составляющие
Краткая характеристика проекта
Составление ИСР проекта
Составление модели-вершины
Составление модели-дуги
Составление календарного плана проекта
Составление календарно-ресурсного плана проекта
Вывод

Глава 1. Теоретические аспекты оценки доступности и нагрузки человеческих ресурсов

1.1. Анализ человеческих ресурсов проекта

Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими.[14]

В человеческих ресурсах, или «кадровом потенциале», выделяют следующие основные аспекты изучения: индивидуально-психологический (уровень личности); социально-психологический (уровень коллектива); социологический или социально-экономический (уровень общества и его подструктур).[7]

Одна из наиболее интересных и известных попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне — концепция “Анализ человеческих ресурсов” — АЧР (Human Resources Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.

Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на поиск высококлассного специалиста — как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде.

Три основные задачи АЧР:

1) предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

2) обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

3) мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать.

Итак, можно сказать, что АЧР — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом.[6]

АЧР также включает выявление и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свои функции, и по возможности разработку плана повышения качества его работы.

При отборе персонала АЧР позволяет спланировать и оптимизировать потребности компании в персонале. АЧР может создать целостную систему оценки экономической ценности кандидатов, а также позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

АЧР облегчает процесс принятия решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность). АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Решение будет аналогично решению «сделать или купить» в производственной сфере.[5]

АЧР создает общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом, оптимизируя тем самым стоимость человеческих активов организации. Критерием подобной оценки различных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких как отбор, расстановка, развитие, оценка и т.д., может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.

При этом АЧР не только позволяет работнику яснее увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он трудится, но также оказывает влияние на будущее, на его отношение к делу и на желание добиться наилучших результатов.

Эффективность работы предприятия заключается не только в количестве человеческих ресурсов, но и в соответствии квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям.[4]

Для более эффективной работы формировать кадровый состав надо в соответствии со следующими показателями:

1. фактической численностью работников, в нее включаются постоянные и временные работники;

2. составом работников по характеру выполняемых видов деятельности, т. е. основным, вспомогательным, административным;

3. составом работников по социально-демографическим характеристикам: полу, возрасту, религиозной конфессии, национальности и другим показателям;

4. квалификационным уровнем человеческих ресурсов.

Эффективность использования человеческих ресурсов можно оценивать следующими показателями:

1. объемом производства на одного работника;

2. производительностью труда за единицу времени как в натуральном, так и в стоимостном выражении;

3. затрачиваемым временем на производство единицы продукции;

4. нежелательной текучестью кадров;

5. отношением потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период;

6. потерянной производительностью (произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов от неявки сотрудников на рабочие места);

7. долями издержек на рабочую силу в общем объеме затрат;

8. издержками на одного сотрудника, т. е. отношением доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период времени;

9. издержками на оплату труда за один производительный час, т. е. отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов.

С целью увеличения эффективности использования человеческих ресурсов, особенно на крупных предприятиях, создается специальный отдел кадров, который занимается непосредственной разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором.

Наиболее распространенный метод оценки эффективности человеческих ресурсов – это анализ издержек. При таком подходе возможно использование понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров. Восстановительные издержки – это текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими.[3]

Периодическое повышение квалификации кадров является неотъемлемым фактором успешной работы предприятия.

Наибольшая эффективность использования человеческих ресурсов определяется содержанием более качественной информационной базы, неотъемлемой компетентностью сотрудников и непосредственным осознанием важности данного вопроса управлением предприятия.

Таким образом, анализ человеческих ресурсов очень важный этап в проекте, т.к. он позволяет проанализировать затраты на персонал, а также выявлять способных сотрудников чтобы в дальнейшем поощрять их, тем самым мотивируя работать еще лучше.[2]

1.2. Календарно-ресурсный план проекта: сущность и его составляющие

Для указания доступности ресурсов документально фиксируется период времени, в течение которого каждый член команды проекта может принимать участие в выполнении проекта. Информация о доступности ресурсов необходима для корректировки расписания проекта с учетом отпусков и обязательств по другим проектам.

На основании четко определенных требований и идентификации каждого члена команды разрабатывается типовой ресурсный план.

Типовой ресурсный план включает в себя перечень работ - задачи, которые должны быть выполнены в ходе проекта, количество и уровни членов команды, распределенные по срокам и датам, а также типовые фазы проекта (см. табл. 1). В плане указывается также занятость каждого ресурса в проекте.

В представленном примере календарно-ресурсного плана занятость может быть рассчитана с учетом того, что один и тот же менеджер может участвовать одновременно в нескольких проектах. Процент занятости в типовом проектном плане указывается как фактическое количество дней в неделю, выделенных на данный проект.

Календарно-ресурсный план также отражает информацию о высвобождении сотрудников, что позволяет своевременно исключать выплаты сотрудникам, уже завершившим работу над проектом, и тем самым снизить затраты на проект и обеспечить информацию о наличии свободного ресурса. [15]

Таблица 1. Примера календарно-ресурсного плана

Для определения времени осуществления мероприятий, направленных на достижение целей проекта, и для установления взаимосвязей между ними по временному параметру с учётом наиболее рисковых событий, составляется календарный план проекта. Календарное планирование заключается в создании и последующем уточнении расписания, которое учитывает состав работ, риски, ограничения. Поскольку календарный план в виде перечня исключительно плановых параметров работ без сравнения с фактическими сроками выполнения утрачивает свой смысл, нередко, вместо календарного плана, применяют название календарного графика.

В результате создания календарного плана получается полное проектное расписание, учитывающее длительность работ и ресурсную базу, необходимую для выполнения проекта. Календарное планирование, в целом, включает несколько основных стадий, среди которых:

планирование проектного содержания и построение структуры декомпозиции работ;
выстраивание последовательности работ и сетевого графика;
составление плана сроков, продолжительностей, согласование логических связей работ и отображение их на диаграммах Ганта или в таблицах;
определение ресурсных потребностей (в персонале, механизмах, материалах и т. д.) и составление плана использования ресурсов;
расчёт проектных трудозатрат и прочих затрат.

После перехода проекта на стадию практической реализации – исполнения запланированных действий – по календарному плану-графику отслеживается ход выполнения работ, и вносятся корректирующие изменения.

Планирование состава работ предполагает назначение ответственных исполнителей за задачи и сроки. Задачи как статическая категория с их последовательностью переводятся в динамическую категорию состояния работ, которые приводят к результату проекта. Эти приведённые в формат работ задачи сводятся в график и/или таблицу. Задачи выражают суть результатов по критерию выполнения («решены / не решены»). Соответственно, момент начала действия для задач не столь существенен, как срок окончания.[1]

Составляет календарный план, как правило, менеджер проекта, который привлекает для этих целей экспертов в различных областях. Эксперты должны помочь иерархически выстроить полный перечень работ. Затем определяется продолжительность работ и их взаимозависимости. Некоторые работы могут выполняться одновременно (параллельно), а некоторые – только последовательно. Для наглядности данные взаимосвязи представляются в виде диаграмм Ганта, у которых по одной оси (вертикально) расположен иерархический перечень задач, а по другой оси – календарная шкала. По итогам составления графика должен получиться календарно-ориентированный, структурированный по иерархии план, включающий полный перечень работ.

Ресурсная модель проекта тоже является частью календарного планирования. Учитывается необходимость исполнителей для того или иного этапа работ и степень уникальности их квалификации, наличие сырья и расходных материалов, механизмов и оборудования. Ресурсная база оценивается по характеристикам времени (календарная или суточная занятость), затрат на использование ресурсов, максимальной доступности ресурса в процентах.[12]

Планирование – процесс, который доложен осуществляться в соответствии с проектно-сметной документацией, основываясь на общем плане проекта. В процессе планирования должен быть произведен общий анализ работ и ресурсов. Необходимо учитывать ограничение ресурсов и их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах.

Планирование ресурсов проекта – очень важный процесс, который является основой не только определения во времени потребностей в ресурсах, но и основой планирования поставок ресурсов, основой определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, а также основой для того, чтобы благоразумно распределять уже закупленные ресурсы по работам проекта.

Ресурсное планирование – основная составляющая управления проектами. Ресурсное планирование это не только разработка и анализ ресурсов и работ, которые направлены на достижение целей проекта, это еще и разработка системы распределения ресурсов, контроль над ходом работ (сравнение фактических и плановых параметров работ, выбор корректирующих действий), выбор исполнителей.[13]

Управление ресурсами проекта включает в себя:

процессы управления ресурсами проекта;
основные принципы планирования ресурсов проекта;
управление закупками ресурсов;
управление поставками;
управление запасами;
методы управления материально-техническим обеспечением, логистика.

В проекте помимо таких ресурсов, как сырье, существуют человеческие ресурсы. Управление человеческими ресурсам проекта является неотъемлемой частью искусства управления проектом. На самом деле, управление человеческими ресурсами проекта – процесс, в ходе которого обеспечивается эффективное использование человеческих ресурсов проекта. Под человеческими ресурсами проекта понимаем любых участников проекта: субподрядчики, подразделения компании, заказчики, спонсоры, команда проекта.

Важными этапами в успешном достижении целей проекта является идентификация состава участников проекта, определение роли всех участников проекта, порядок взаимодействия участников проекта, формирование команды управления проектом, формирование команды проекта, построение достаточной для управления организационной структуры.

Стратегия управления человеческими ресурсами создается на основе общей стратегии развития организации и представляет собой способы действий в отношении персонала по достижению цели организации. По существу, стратегическое планирование человеческих ресурсов — в сопоставлении организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, и последующем определении потребности организации в этих ресурсах в будущем. Определение несоответствия между существующими и будущими ресурсами ведет к определению потребности и приоритетов развития персонала, которые формулируются в стратегии управления человеческими ресурсами. Например, "в течение двух лет повысить на 15% объем реализации на одного работника организации за счет сокращения издержек на содержание административного аппарата и повышения профессионального уровня и материальной заинтересованности агентов по продажам".

На основе стратегии управления персоналом и для обеспечения ее реализации разрабатывается план организационно-технических мероприятий, содержащих пакет конкретных действий, сроки и методы их выполнения, а также потребности в ресурсах. Как правило, план составляется на один календарный год и может пересматриваться в течение этого периода. Создание плана организационно-технических мероприятий, по сути, является процессом планирования человеческих ресурсов.[11]

Целью планирования человеческих ресурсов является определение того, когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуются организации работники для решения ее задач.

В процессе планирования потребности человеческих ресурсов необходимо учитывать следующие факторы.

1. Внутриорганизационные:

— стратегические цели и задачи организации;

— движение персонала (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность);

— финансовое состояние, традиции организации.

2. Внешние:

— состояние экономики (темпы экономического роста отрасли, уровень инфляции и безработицы);

— развитие техники и технологии, государственная политика (изменение трудового законодательства, налогового режима, систем социального страхования);

— конкуренция и рыночная среда.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае целесообразно участие руководителей соответствующих подразделений.

Главной задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в работниках за счет внутренних и внешних источников.

Планирование высвобождения сотрудников имеет существенное значение в процессе планирования человеческих ресурсов. Оно позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей.

Данное направление деятельности практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях. Ввиду важности такого события, как уход из организации, основной задачей кадровой службы при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутриорганизационному, вне организационного обучения и самоподготовке, позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Такое планирование создает условия для мобильности и мотивации работника.[10]

Практика планирования деловой карьеры должна включать совмещение личных ожиданий сотрудников в области своей карьеры с возможностями, доступными в организации. Современный уровень управления человеческими ресурсами требует планирования карьеры каждого управленческого работника.

Расходы на персонал являются основой разработки производственных и социальных показателей организации. При планировании расходов на персонал следует иметь в виду следующие статьи затрат:

— основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование;
— расходы на командировки и служебные разъезды;
— расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
— расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.

Кроме того, следует планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда, здорового психологического климата в коллективе.

Формирование человеческих ресурсов в соответствии с кадровой политикой организации является сложной и многоэтапной функцией управления персоналом. Оно осуществляется на плановой основе и включает оценку персонала учреждения, выявление потребности в кадрах с точки зрения количественных и качественных характеристик и разработку конкретных мер по созданию оптимального кадрового состава.[9]

В процессе анализа выявляются нехватка персонала на вакантные места, необходимость введения дополнительных должностей, целесообразность перестановок и определение специализаций работников, в которых организация не нуждается.

При этом учитываются следующие факторы:

— цели и задачи организации, стратегия развития и направления функционирования;
— количество товаров и услуг, производимых в единицу времени; структура организации;
— масштабы и возможности технологизации определенных процессов труда;
— индивидуальные показатели производительности и возможности ее стимуляции;
— объем и структура рабочего времени организации.

Планирование человеческих ресурсов — интегральный процесс, связанный с изучением рынка труда, аттестацией работников и рабочих мест, профессиональной и социальной адаптацией, совершенствованием методов стимулирования труда, повышением квалификации, формированием корпоративного сознания. В то же время это самостоятельный участок работы, имеющий свои цели, методы и формы работы.

При планировании потребности в кадрах выявляются конкретные параметры и готовятся соответствующие документы.

Фиксируется потребность в замещении персонала по годам, в связи с уходом на пенсию, увольнением и т. д.

Возможность уменьшения численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов производства, финансовых ограничений.

Потребность в расширении кадрового состава в связи с расширением производства, диверсификацией, развитием коммерческой деятельности и т. д.

Таким образом, календарный план необходим для того, чтобы рассчитать последовательность и сроки работ, что в свою очередь оптимизирует работы и позволит сократить бюджет проекта.

Также календарный план помогает распределить ресурсы проекта, что позволит не превышать бюджет и предотвратит найм лишних сотрудников.[8]

Глава 2. Анализ оценки доступности и нагрузки человеческих ресурсов проекта на примере разработки игры

2.1. Краткая характеристика проекта

Целью проекта – является разработка игры в жанре экшн-хоррор с название «DiePlom».

Результат проекта – будет готовая игра. Игра должна понравится игрокам и критикам, которые будут готовы поддержать проект для дальнейшей разработки, чтобы держать её в актуальном состоянии.

Так как разработка игры – процесс трудоемкий, необходима большая команда. Но из-за того, что наша команда малочисленна, планируется использование энтузиастов, которые вовлечены в разработке игр.

Благодаря этому игра будет создаваться вплотную с «комьюнити», что позволит добиться максимально качественного продукта.

Так как проект является «инди», то есть выпуск игры с помощью издателя, планируется выделить минимальную сумму 2.5 миллиона рублей, что по началу позволит работать своими силами.

В качестве издателя, выступает компания Wargaming, которая находится на территории СНГ, что позволит более плотно сотрудничать с ними и решать вопросы оперативнее.

Так как разработка «движка» для игры, очень затратно для нас, мы обратились к компании Epic Games, которая предоставила нам лицензию на их игровой «движок» Unreal Engine 4.

В качестве платформы для продажи игры, была выбрана платформа steam, так как там самое большое комьюнити, так же есть платформа для «мододелов», что позволит игре оставаться «на плаву» большее время.

Конкурентами являются Red Barrels с игрой «Outlast» и Bloober Team с игрой «Blair Witch».

Более подробная информация указана в таблице 1.

Таблица 1. Устав проекта

Наименование характеристики (показателя)	Значение показателя на определенную дату либо за период
Наименование:	Создание игры «DiePlom»
Причина создания проекта:	Получение прибыли Получение авторитета у игроков Получение авторитета у крупных издателей
Цели проекта:	Создание игры в жанре экшн-хоррор
Результат проекта:	Получение готового продукта готового для выхода на торговую площадку «Steam»
Критерии успешности проекта:	Окупаемость проекта Получение положительных оценок от критиков Получение положительных оценок 60+% от пользователей
Заказчик проекта:	ООО «REBIT Games»
Исполнитель проекта:	ООО «REBIT Games»
Издатель проекта:	ООО «Wargaming Labs»
Руководитель проекта:	Пырин Михаил Алексеевич
Ограничения:	Использование Unreal Engine 4 Практическая невозможность спрогнозировать доход
Допущения	Возможность выхода в ранний доступ (в случае нехватки времени на доработку)
Бюджет	2’500’000 Рублей
Сроки	28.03.2022
Ожидаемый результат:	Полностью рабочий продукт, который заинтересует игроков, готовый конкурировать с другими студиями в категории инди-игр
Риски:	Неактуальность проекта на выходе Возможные недоработки игры Нехватка опытных сотрудников Досрочное закрытие проекта Отказ издателя от готового продукта
Заинтересованные стороны	Заказчик/Исполнитель ООО «REBIT games» (Разработка игры) Epic Games (в качестве лица дающего право использовать UE4) Steam (Платформа для продажи) Wargaming (Издатель)

2.2. Составление календарно-ресурсного плана проекта

Перейдем к разработке календарно-ресурсного плана проекта. Для этого необходимо:

Составить ИСР проекта;
Построить сетевую модель «вершина»;
Построить сетевую модель «дуга»;
Построить календарный план проекта;
Построить ресурсно-календарный план проекта.

Иерархическая структура работ (ИСР), представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. ИСР

Сетевая модель проекта представлена на рисунке 2.

Сетевая модель вершина состоит из 22 работ.

Рисунок 2. Сетевая модель вершина

Сетевая модель-дуга представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Сетевая модель-дуга

Календарный план проекта представлен на рисунке 4.

Работа

Время (Недели)

Рисунок 4. Календарный план

Календарно-ресурсный план проекта представлен на рисунке 5.

Время (Недели)

Работа

Рисунок 5. Календарно-ресурсный план

Таким образом, из всех вышеперечисленных рисунков, можно выяснить иерархическую структуру проекта и сроки выполнения.

Проект планируется закончить в течении 2 лет, на рисунке 3, можно увидеть какие задачи будут выполнены в какой срок.

Можно рассмотреть в какие сроки будут работать сотрудники, по календарно-ресурсному плану.

Заключение

По итогу курсовой работы, я получил следующие знания:

Что, планирование проекта является обязательным элементом процесса управления проектом. Основным результатом процесса планирования является принятый План проекта.
Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими.
Для определения времени осуществления мероприятий, направленных на достижение целей проекта, и для установления взаимосвязей между ними по временному параметру с учётом наиболее рисковых событий, составляется календарный план проекта. Календарное планирование заключается в создании и последующем уточнении расписания, которое учитывает состав работ, риски, ограничения. Поскольку календарный план в виде перечня исключительно плановых параметров работ без сравнения с фактическими сроками выполнения утрачивает свой смысл, нередко, вместо календарного плана, применяют название календарного графика.
Планирование человеческих ресурсов — интегральный процесс, связанный с изучением рынка труда, аттестацией работников и рабочих мест, профессиональной и социальной адаптацией, совершенствованием методов стимулирования труда, повышением квалификации, формированием корпоративного сознания. В то же время это самостоятельный участок работы, имеющий свои цели, методы и формы работы.

Для примера был создан проект по созданию игры, который отражает всю сложность процесса создания.

Благодаря планированию, работы был скорректированы, а ресурсы просчитаны, что позволило максимально уложится в сроки.

Список литературы

1. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
2. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
3. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
4. Верзух, Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Э. Верзух. - М.: Диалектика, 2019. - 480 c.
5. Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. - 480 c.
6. Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. - М.: Ленанд, 2019. - 148 c.
7. Вольфсон, Б.И. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.И. Вольфсон. - СПб.: Питер, 2017. - 144 c.
8. Вольфсон, Б.Л. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.Л. Вольфсон. - СПб.: Питер, 2019. - 208 c.
9. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2018. - 384 c.
10. Ехлаков, Ю.П. Управление программными проектами. Стандарты, модели: Учебное пособие / Ю.П. Ехлаков. - СПб.: Лань, 2019. - 244 c.
11. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.
12. Иванов, П.В. Управление проектами: Учебное пособие / П.В. Иванов. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 102 c.

13. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ [Электронный источник]/Е.Н.Егорова/2015 https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&ved=2ahUKEwjrts3TxojoAhVR6KYKHXGTBbMQFjADegQICBAB&url=http%3A%2F%2Fwww.art-gzhel.ru%2Fsveden%2Feducation%2Fobrazovanie%2Fdocumenti%2Fdoc%2FMetod_M_GMUbac_30_04_2015.pdf&usg=AOvVaw3ld8-yYql_3I7mDJSTkeJb

14. Человеческие ресурсы [Электронный источник]/Умберг Эмиль Дмитриевич/2017 https://center-yf.ru/data/Menedzheru/Chelovecheskie-resursy.php

15. Оценка реализуемости проекта [Электронный источник]/Интуит/2017 https://www.intuit.ru/studies/courses/646/502/lecture/11401