Особенности жизненного цикла

Содержание:

Введение

Несмотря на то, что концепцию жизненного цикла проекта рассматривали различные исследователи, данная проблема в последнее время активизировала внимание ученых. Причиной является стремление избежать упадка в хозяйственной деятельности организации и продления по максимуму стадии успешной ее деятельности.

В основе любого цикла развития жизни проекта находится набор характеристик или факторов, которые изменяются при переходе от одного периода стадий развития проекта к другому. Данные изменения сопровождаются различными кризисами проекта, которыми руководство проекта обязано управлять. Поэтому целесообразно изучить совокупность стадий или этапов развития проекта.

Цель работы – изучить влияние окружающей среды на жизненный цикл инновационного проекта.

Задачи работы:

- изучить теоретические основы взаимосвязи окружающей среды и жизненного цикла инновационного проекта;

- провести анализ окружающей среды и жизненного цикла инновационного проекта.

Предметом исследования является процесс управления проектом.

Объектом исследования выступает инновационный проект по созданию бренда барбершопа.

Жизненный цикл проекта был исследован учеными Л. Грейнером, Г. Липпитом, А. Дауном, Б. Скоттом, У. Шмидтом, У. Торбертом, Д. Кацем, Ф. Лиденем, Р. Каном, В.Б. Акуловым, М.Н. Рудаковым, Б.З. Мильнером и др. Однако многие вопросы в сфере вопросов совокупности стадий развития проекта остаются нерешенными.

Теоретическая и методологическая основа данного исследования: научные труды зарубежных и отечественных исследователей в области стратегического, общего менеджмента, экономической теории, теории организации, рекомендации и материалы научно-практических и научных конференций.

Для выполнения указанной цели использованы методы исследования: системный подход, логическое обобщение, а также специальные методы исследования.

1. Теоретические основы взаимосвязи окружающей среды и жизненного цикла инновационного проекта

1.1. Понятие и отличие инновационного проекта от других проектов

В первом параграфе первой главы данной работы рассмотрим понятие и содержание инновационного проекта.

В настоящее время можно отметить большое число определений понятия «проект». Все они основаны на основных характеристиках проекта: наличие уникальной цели, ограниченность во времени, наличие ограничений по ресурсам, но имеют два недостатка: отсутствует связь между проектом как процессом реализации и проектом как предварительно разработанным планом; отсутствует связь между проектным управлением и проектом.

Проектом считается некоторая задача, которая имеет исходные данные и цели, которые обуславливают способ ее решения^[1].

Проектом считается некоторый хозяйствующий субъект с определенными целями, достижение которых, устанавливает завершение проекта^[2].

Проектом считается совокупность документов, которые содержат принципиальное или окончательное решение, дающее полное представление об объекте, дающее последующие данные для разработки документации^[3].

Проектом считается система взаимосвязанных целей и программ по их достижению, которые представляют собой опытно-конструкторские, научно-исследовательские, организационные, финансовые, производственные, коммерческие и другие мероприятия, соответствующим образом организованные^[4].

Однако, можем отметить, что основными признаками проекта практически всегда выступают такие обстоятельства:

• четко определено начало проекта;
• завершение проекта регистрируется по дате или конечному готовому результату;
• четко сформулирована цель проекта;
• готовый продукт отличается уникальностью;
• ограничен в основных ресурсах;
• проект имеет одноразовость практического использования.

При использовании системного подхода проект выглядит следующим образом (см. рис. 1).

Рисунок 1 - Проект при изучении с точки зрения системного подхода

Таблица 1

Классификация видов проектов по базовым критериям

Учитывая все вышесказанное, предлагаем следующее определение.

Проектом считается такая система плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, охватывающих комплексную системную модель шагов, сориентированных на осуществление поставленной цели^[5]. То есть сам проект не следует понимать, как особый вид деятельности по управлению чем-либо.

В таблице 1 представлены виды проектов по базовым критериям^[6].

Основными классификационными признаками проекта можем назвать сроки, масштабы, источники и направления инвестиций.

Процесс управления проектом представляет собой особый вид управленческой деятельности, основывающийся на предварительном процессе разработки комплексно-системной модели действий по осуществлению поставленной цели и направленный на осуществление этой модели^[7].

Современный процесс управления проектом представляет собой особый вид управления, который может использоваться при управлении любыми объектами^[8].

Понятие проектного подхода заключает в себе систему принципов, которые обеспечивают понимание данного подхода и устанавливают его особенности, рисунок 2.

Отправной точкой проектного управления можно назвать осознание цели проекта. Цель содержит в себе основную идею проекта и деятельность по его реализации в целом. Цель при управлении проектом характеризуется теми или иными элементами новизны. Цель в проектном управлении декомпозируется на управляемые и осознаваемые элементы деятельности, организационно и логически связанные в комплексы работ.

Процесс управления проектом представляется открытой динамической системой, которая взаимодействует с окружающей средой, получая от нее необходимый объем ресурсов и предоставляя ей приобретенные результаты, состоит из связанных между собой работ, а также находится под воздействием различных параметров риска.

Рисунок 2 – Принципы проектного подхода [9, c. 42]

Рассмотрим отличия инновационных проектов от инвестиционных^[9].

В первую очередь, инновационные проекты характеризуются более высокой степенью неопределенности проектов – их технических и коммерческих параметров (сроки реализации целей, предстоящие расходы, предполагаемые доходы), которые, в свою очередь, уменьшают достоверность предварительной финансово-экономической оценки и приводят к использованию дополнительных процедур оценки.

Во-вторых, при реализации инновационных проектов вовлекаются уникальные ресурсы, такие как специалисты высокой квалификации, специалисты разных сфер деятельности и направлений, а также состав проектных материалов, оборудование и т.д.

В-третьих, гибкость внедрения новых технологий, наукоемких изделий в максимально короткие сроки, внедрение в новые сферы бизнеса типичны для инновационных предприятий, в связи с высокой вероятностью получения неожиданных промежуточных или конечных результатов.

1.2. Жизненный цикл инновационного проекта

Жизненным циклом проекта называют интервал времени между моментом возникновения проекта и моментом его прекращения^[10].

Жизненный цикл инновационного проекта ― полный комплекс работ и мероприятий, выполняемых в строго определенной последовательности всеми исполнителями проекта^[11].

Жизненный цикл инновационного проекта начинается с фундаментальных исследований, предусматривает прикладные и опытно-конструкторские разработки. Затем начинается освоение промышленного производства новых изделий (испытания и подготовка производства). Затем процесс промышленного производства, где знания материализуются, и эта стадия предусматривает 2 этапа: промышленное производство и реализация продукции. За производством инноваций следует их использование конечным потребителем с предоставлением услуг по наладке, обслуживанию, обучению персонала. Таким образом, жизненный цикл проекта охватывает все стадии его воплощения – от появления замысла, проведения НИОКР, подготовки производства и непосредственного производства продукции до ее реализации. В него могут входить послепродажное обслуживание, эксплуатация, а иногда и утилизация продукта.

Жизненный цикл инновационного проекта состоит из фаз:

– формирование инновационной идеи (концепции);

– разработка инновационного проекта;

– реализация инновационного проекта;

– завершение инновационного проекта^[12].

Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов.

Формально фазы инновационного проекта включают стадии. Стадии инновационного проекта состоят из этапов. Этапы инновационного проекта включают виды работ (работы). Полная структуризация «фаза – стадия – этап – работа» не обязательна. Все определяется спецификой проекта. Главное – обеспечить наилучшую управляемость.

Жизненные циклы инновационного проекта и продукта связаны между собой (рис. 3) [13, c. 55].

Рисунок 3 – Жизненный цикл существования проекта

Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла инновационного проекта обычно подразумевает некую форму технической передачи или сдачи результатов, и часто именно это указывает на переход от фазы к фазе. Результаты поставки одной фазы инновационного проекта обычно проверяются на предмет завершенности и точности и проходят процедуру одобрения, прежде чем начнутся работы следующей фазы.

Таблица 2

Содержание фаз жизненного цикла инновационного проекта

Жизненные циклы инновационных проектов имеют ряд общих характеристик:

1. Фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента.

2. Уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе инновационного проекта.

3. Уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велики в начале инновационного проекта. Уверенность в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения инновационного проекта.

4. Способность участников проекта повлиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость инновационного проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта. Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения инновационного проекта.

Каждая фаза разработки и реализации проекта имеет свои цели и задачи (таблица 2)^[13].

Фаза проекта обычно завершается изучением проделанной работы и результатов, чтобы определить, насколько они приемлемы, и решить, необходимы ли еще дополнительные работы или фазу можно считать закрытой. Часто еще до завершения текущей фазы руководство проводит анализ для принятия решения о начале операций следующей фазы.

В предынвестиционной фазе качество обоснования проекта играет большую роль, чем фактор времени, в то время как во второй фазе жизненного цикла проекта временной фактор приобретает решающее значение. Должный уровень проведения предынвестиционных исследований и отсутствие серьезных ошибок и срывов в инвестиционной фазе в итоге определяют успех или неудачу в третьей фазе инвестиционного проекта — эксплуатационной.

2. Анализ окружающей среды и жизненного цикла проекта

2.1. Характеристика компании, в которой проводится проект, устав проекта

Барбершоп – это своеобразный мужской клуб, где сильный пол может изменить свой внешний вид и немного отдохнуть.

Барбершоп – это отдельная атмосфера, и особенность жизни. В таких местах работают люди, для которых это действительно важно и интересно, они воспринимают свою работу, как стиль жизни. Они поддержат разговор, если этого захочет посетитель, создадут максимально приятную атмосферу и порадуют качественными услугами.

Здесь можно получить весь комплекс услуг по уходу за собой, включая окрашивание волос, эпиляцию, маски и массаж, а в некоторых даже маникюр и педикюр. Мастер-стилист не только стрижет, но и подбирает подходящий образ, рекомендуя, какая форма бороды подойдет клиенту. Опасная бритва, кстати, используется в основном для подравнивания бороды и усов, а также придания им подходящей формы, так что эта процедура совершенно не опасна. Во многих парикмахерских кроме винтажного интерьера предлагают и услуги в стиле ретро. К примеру, барберы перед бритьем разогревают кожу клиента горячими компрессами, а после процедуры накладывают на лицо прохладные полотенца.

Цели барбершопа представлены на рис. 4.

Необходимость проекта по созданию бренда барбершопа состоит в том, что в данном бизнесе наблюдается очень высокая конкуренция.

Цель проекта: разработать бренд барбершопа.

Задачи:

1. Составить декомпозицию работ и целей проекта;
2. Составить реестр заинтересованных лиц;
3. Создать устав проекта;
4. Определить состав исполнителей;
5. Определить бюджет и временные параметры;
6. Определить риски проекта;
7. Определить источники финансирования проекта.

Рисунок 4 – Цели барбершопа

Инновационность проекта заключается в том, что корпоративный бренд — визуальное, поведенческое и вербальное проявление корпоративной идентичности и стержневых ценностей, сознательно спроектированное, управляемое и контролируемое высшим менеджментом организации и обращенное к многочисленным заинтересованным сторонам (сотрудникам, акционерам, потребителям, партнерам, поставщикам, дистрибьюторам, инвесторам, конкурентам, государственным и негосударственным организациям, медиа и др.) в целях создания и поддержания взаимовыгодных доверительных отношений между компанией и ее аудиториями.

Анализ макрофакторов, влияющих на бьюти рынок сделан при помощи PEST-анализа.

1. Политические факторы воздействия.

Ужесточение законов, бюрократизация, рост уровня коррупции, санкции.

2. Экономические факторы воздействия.

Динамика курса иностранной валюты, повышение цен поставщиков, высокое налогообложение, растущий уровень безработицы, повышение арендной платы.

3. Социальные факторы воздействия.

Влияние моды, репутация салона, требования к качеству продукции и уровню сервиса, актуальность спроса, непостоянность привычек и смена вкуса.

4. Технологические факторы воздействия.

Развитие интернета и приложений для мобильных устройств, разработка новых технологий в производстве косметики, улучшение оборудования и прилегающих составляющих, разработка новых профессиональных техник, доступ к новейшим технологиям.

Положительное влияние на деятельность салона оказывает технологический фактор (разработка новых технологий, создание новых косметических средств и их формул, также инновации в коммуникации с помощью мобильных устройств и интернета). Социальные факторы также оказывают благоприятное влияние на бизнес компании. Негативное влияние оказывают экономические факторы. Основная иностранная валюта нестабильна, поставщики повышают цены, массовое сокращение рабочих мест, клиенты в режиме «экономии».

Устав проекта по созданию бренда барбершопа представлен в таблице 3.

Таблица 3

Устав проекта по созданию бренда барбершопа

Наименование проекта	Проект по созданию бренда барбершопа.
Спонсор проекта	Руководство барбершопа
Руководитель проекта	Руководство барбершопа
Другие участники проекта	Заказчик (инициатор) проекта, Инвестор проекта, Руководитель проекта
Дата создания документа	21 января 2019 г.

Заинтересованные стороны проекта и их ожидания представлены в таблице 4.

Таблица 4

Заинтересованные стороны проекта по созданию бренда и их ожидания

Заинтересованная сторона	Ожидания
1. Заказчик (инициатор) проекта	Получить увеличение доли на рынке за счет создания бренда; увеличение выручки барбершопа.
2. Инвестор проекта	Получить экономический эффект
3. Руководитель проекта	Успешно реализовать проект Получить результат, отвечающий всем требованиям заказчика
4. Исполнитель проекта	Качественно выполнить проект
5. Потребители	Получить бренд сети салонов красоты

2.2. Особенности планирования инновационного проекта

Реестр заинтересованных лиц проекта по созданию бренда барбершопа представлен в таблице 5.

Таблица 5

Реестр заинтересованных лиц

ФИО	Должность	Роль в проекте	Влияние на проект	Полномочия	Интерес к проекту
Петров С.А.	Генеральный директор Барбершопа	Заказчик (инициатор) проекта	Ключевое	Принятие ключевых решений по проекту, его содержанию, срокам и бюджету	Высокий
Петров С.А.	Генеральный директор Барбершопа	Инвестор проекта	Ключевое	Инвестиции в проект	Высокий

Продолжение таблицы 5

Зайцев Н.А.

Специалист по разработке бренда

Руководитель проекта

Высокое

Утверждение изменения рамок Проекта, участие в управлении Проектом и своевременное принятие решений, обеспечивающих успешное завершение проекта, обеспечение решения организационных проблем Проекта

Высокий

Директор проекта

Команда проекта

Специалист по проведению маркетинговых исследований

Специалист по разработке бренда

Специалист по продвижению

Экономист

Рисунок 5 – Декомпозиция организационной структуры проекта по созданию бренда

Декомпозиция организационной структуры проекта по созданию бренда представлена на рисунке 5.

Декомпозиция работ проекта по созданию бренда представлена на рисунке 6.

Создание бренда барбершопа

Исследование рынка

Текущее управление проектом

Вывод бренда на рынок

Завершение проекта

Разработка атрибутов бренда

Описание бренда

Описание слогана, визуальных образов бренда

Составление плана коммуникаций

Разработка инструментов маркетинга

Экономическая оценка создания бренда

Проведение вторичного исследования

Проведение первичного исследования

Создание образца бренда

Рисунок 6 – Декомпозиция работ

Список операций проекта по созданию бренда представлен в таблице 6.

Таблица 6

Список операций проекта по созданию бренда

Код операции	Название операции	Предполагаемая продолжительность (дни)
А	Проведение вторичного маркетингового исследования	25
Б	Проведение первичного маркетингового исследования	30
В	Разработка атрибутов бренда	30
Г	Описание бренда	30
Д	Описание слогана, визуальных образов бренда	15
Е	Создание образца бренда	15
Ж	Составление плана коммуникаций	15
З	Разработка инструментов маркетинга	60
И	Экономическая оценка создания бренда	15

Список операций проекта по созданию бренда барбершопа с указанием связей представлен в таблице 7.

Таблица 7

Список операций проекта по созданию бренда барбершопа с указанием связей

Код операции	Название операции	Код предшествующей операции	Предполагаемая продолжительность
А	Проведение вторичного маркетингового исследования	-	25
Б	Проведение первичного маркетингового исследования	-	30
В	Разработка атрибутов бренда	А, Б	30
Г	Описание бренда	Б	25
Д	Описание слогана, визуальных образов бренда	В, Г	15
Е	Создание образца бренда	Д	15
Ж	Составление плана коммуникаций	Е	15
З	Разработка инструментов маркетинга	Ж	60
И	Экономическая оценка создания бренда	З	15

Сетевой график проекта по созданию бренда барбершопа представлен на рис. 7.

0	25	25			30	30	60			60	15	75		75	15	90		90	15	105		105	60	165		165	15	180
	А					В					Д				Е				Ж				З				И
0	5	30			30	0	60			60	0	75		75	0	90		90	0	105		105	0	165		165	0	180

0	30	30			30	30	60
	Б					Г
0	0	30			30	0	60

Критический путь – Б, В, Д, Е, Ж, З, И = 180 дней

Рисунок 7 – Сетевой график проекта по созданию бренда барбершопа

Перечень работ и характеристики времени их выполнения указаны в таблице 8.

Таблица 8

Перечень работ и характеристики времени их выполнения

Код операции	Название операции	Код предшествующей операции	Оптимистическое время a	Наиболее вероятное время m	Пессимистическое время b
А	Проведение вторичного маркетингового исследования	-	20	25	30
Б	Проведение первичного маркетингового исследования	-	25	30	40
В	Разработка атрибутов бренда	А, Б	25	30	40
Г	Описание бренда	Б	20	25	30
Д	Описание слогана, визуальных образов бренда	В, Г	10	15	20
Е	Создание образца бренда	Д	10	15	20
Ж	Составление плана коммуникаций	Е	10	15	20

Продолжение таблицы 8

З	Разработка инструментов маркетинга	Ж	50	60	80
И	Экономическая оценка создания бренда	З	10	15	20

Используя информацию, указанную в условии, определяем ожидаемое время и вариацию времени выполнения каждой работы проекта:

teA= (aA + 4mA + bA)/6 = (20+ 4·25+ 30)/6 = 25

σteA = (bA – aA)/6 = (30-20)/6 = 1,66.

Проводя аналогичные расчёты для других работ, получаем следующую таблицу:

Таблица 9

Код операции	Название операции	Ожидаемое время выполнения te	Дисперсия σte
А	Проведение вторичного маркетингового исследования	25	1,66
Б	Проведение первичного маркетингового исследования	30,8	2,5
В	Разработка атрибутов бренда	30,8	2,5
Г	Описание бренда	25	1,66
Д	Описание слогана, визуальных образов бренда	15	1,66
Е	Создание образца бренда	15	1,66
Ж	Составление плана коммуникаций	15	1,66
З	Разработка инструментов маркетинга	61,7	5
И	Экономическая оценка создания бренда	15	1,66

Сетевой график проекта по созданию бренда барбершопа представлен на рис. 8.

0	25	25			31	31	62			62	15	77		77	15	92		92	15	107		107	62	169		169	15	184
	А					В					Д				Е				Ж				З				И
0	6	31			31	0	62			62	0	77		77	0	92		92	0	107		107	0	169		169	0	184

0	31	31			31	25	56
	Б					Г
0	31	31			37	7	62

Рисунок 8 – Сетевой график проекта по созданию бренда барбершопа

Критический путь – Б, В, Д, Е, Ж, З, И = 184 дня, следовательно ∑σte=2,5+2,5+1,66+1,66+1,66+5+1,66=16,64.

Длительность минимальная: 184 – 16,64 = 167,36 ≈ 168 дней.

Длительность максимальная: 184 + 16,64 = 200,64 ≈ 201 день.

Таким образом длительность проекта располагается в диапазоне от 168 дней до 201 дня.

Основные этапы и результаты их реализации представлены в таблице 10.

Таблица 10

Основные этапы и результаты их реализации

Этап проекта	Сроки	Результат, полученный по завершении этапа проекта
1 этап - подготовительный	с 01 февраля по 01 марта 2019 года	Проведение вторичного исследования Проведение первичного исследования
2 этап - основной	с 01 марта по 01 июля 2019 года	Разработка атрибутов бренда Описание бренда Описание слогана, визуальных образов бренда Создание образца бренда Составление плана коммуникаций Разработка инструментов маркетинга
3 этап – заключительный	с 01 июля по 15 июля 2019 года	Экономическая оценка создания бренда

02

03

04

05

06

07

1этап подготовительный

1. Проведение вторичного исследования

2. Проведение первичного исследования

2 этап основной

3. Разработка атрибутов бренда

4. Описание бренда

5. Описание слогана, визуальных образов бренда

6. Создание образца бренда

7. Составление плана коммуникаций

8. Разработка инструментов маркетинга

3 этап – заключительный

9. Экономическая оценка создания бренда

1 месяц проекта

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30
1
2
3
4
5
6
7
8
9

2 месяц проекта

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30
1
2
3
4
5
6
7
8
9

3 месяц проекта

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30
1
2
3
4
5
6
7
8
9

4 месяц проекта

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30
1
2
3
4
5
6
7
8
9

5 месяц проекта

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30
1
2
3
4
5
6
7
8
9

6 месяц проекта

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Рисунок 9 – График проекта по созданию бренда барбершопа

Шкала оценки вероятности риска, шкала последствий риска и матрица оценки рисков представлены в таблицах 11, 12, 13.

Результаты представлены в виде Реестра рисков (табл. 14).

Таблица 11

Шкала оценки вероятности риска

Интервал вероятностей	Словесная формулировка	Числовая оценка
От 1% до 33%	Низкая	1
От 34% до 67%	Средняя	2
От 68% до 99%	Высокая	3

Таблица 12

Шкала оценки последствий риска

Оценка	Перерасход средств	Календарный график	Описание
1 (низкая)	до 1%	сдвиг на 1 неделю	небольшая потеря выручки
2 (средняя)	до 5%	сдвиг на 2 недели	умеренное снижение выручки
3 (высокая)	до 10%	сдвиг на 1 месяц	серьезный ущерб для выручки

Таблица 13

Матрица оценки рисков

Вероятность Угроза	Низкая	Средняя	Высокая
Низкая	1	2	3
Средняя	2	4	6
Высокая	3	6	9

Таблица 14

Реестр рисков проекта

Наименование	Описание	Вероятность возникновения	Категория	Последствия (угрозы)	Ранг риска (величина риска)	Стратегия реагирования	Близость	Триггеры
Затягивание операции	Низкая скорость принятия решений по проекту	0,8	Управленческий	Потеря актуальность внедряемого функционала.	0,72	Утверждение графика и согласование расписания.	0,6	Перенос встреч, попытка заменить встречи звонками

Продолжение таблицы 14

Разрастание работ	Увеличение объёма работ, не предусмотренное сроками и бюджетом	0,7	Управленческий	Задержка внедрения Системы. Убытки Исполнителя проекта	0,686	Качественное предпроектное обследование, высокая квалификация исполнителей	0,7	Рост требований после утверждения технического задания
Риск сопротивления изменениям	Выделенные на проект сотрудники Заказчика не смогут уделять достаточного времени	0,75	Организационный	Увеличение временных затрат на коммуникации внутри проектной группы	0,6	Увеличение степени участия команды руководителей в работе проектной группы	0,9	Перенос встреч, попытка заменить встречи звонками
Недостаточность квалификации	Отсутствие необходимой квалификации у персонала для работы в системе	0,8	Организационный	Задержка внедрения системы	0,4	Увеличение объема работ, связанных с подготовкой персонала	0,4	На этапе интервьюирования выясняются проблемы в квалификации
Изменение законодательства	Изменение законодательства	0,3	Внешний	Задержка внедрения системы, потеря актуальности внедряемого функционала	0,27	Активный мониторинг законодательства , построение гибкой архитектуры системы	0,1	Анонсирование изменений в СМИ

Продолжение таблицы 14

Увеличение бюджета	Многократный рост цен поставщиков	0,2	Внешний	Убыточность проекта	0,19	Юридические санкции в договоре	0,2	Изменение политики поставщиков
Незаменимость сотрудников	Смена в ходе реализации Руководителя проекта	0,2	Управленческий	Невозможность достижения поставленных целей. Задержка развёртывания системы и ввода в эксплуатация	0,18	Утверждение сотрудников, замещающих Руководителя. Поддержание проектной документации в актуальном состоянии	0,1	Уход Руководителя проекта от решения вопросов
Задержка с развитием информационно инфраструктуры Заказчика	Конечные пользователи противодействуют применению системы	0,3	Технический	Задержка развёртывания системы и ввода в эксплуатацию	0,18	Выдерживание требований к программно-аппаратным средствам, перепланирование развёртывания системы	0,2	Отсутствие мероприятий по развитию инфраструктуры

Продолжение таблицы 14

Риск задержек исполнения обязательств контрагентом	Задержки с предоставлением информации проектной команде	0,4	Организационный	Задачи по анализу и систематизации информации потребуют больших затрат времени	0,16	Детальный календарный план выполняемого этапа. Постоянный контроль за ходом проекта со стороны руководителя	0,7	Отсутствие подтверждения совершения операции при предварительном уточнении
Психология Исполнителей	Страхи и опасения пользователей и команды проекта	0,3	Управленческий	Задержка внедрения системы	0,15	Увеличение объёма работ, связанных с подготовкой персонала	0,4	Негативные настроения в коллективе

2.3. Рекомендации по ведению проекта

Барбершоп – это мужская парикмахерская: там мастера-мужчины стригут головы, усы и бороды другим мужчинам. Именно здесь всегда можно пообщаться с себеподобными людьми, обладающими схожими интересами и увлечениями. Зачастую именно здесь, в строгой и серьезной обстановке удается обзавестись полезными деловыми или коммерческими связями. Кроме всего прочего, даже специалисты здесь практически всегда мужчины, причем не «слащавые» парикмахеры непонятного возраста, а солидные мужчины, с бородами и татуированными руками. 

С маркетинговой точки зрения в барбершопах продвигается всевозможный крафт, лофт, кожа, брутальные татуировки, металл и кирпич. Обычно в барбершопах используют дорогие косметические средства, клиенты сидят в удобных больших креслах, есть кофе-бар и удобная зона отдыха. Иногда барбершопы превращаются в мужские клубы.

Видение проекта по созданию бренда барбершопа: по окончании проекта бренд барбершопа видится ярким, эксклюзивным; узнаваемым покупателями, за счет чего ожидается увеличение продаж услуг и соответственно увеличение прибыли сети салонов красоты.

Миссия проекта: стать узнаваемым брендом.

Декомпозиция целей проекта по созданию бренда барбершопа представлена в таблице 15.

Таблица 15

Декомпозиция целей проекта по созданию бренда барбершопа

Фаза (Уровень 1)	Фаза (Уровень 2)	Фаза (Уровень 3)
Бренд барбершопа	Исследование рынка	Проведение вторичного исследования Проведение первичного исследования
	Текущее управление проектом	Разработка атрибутов бренда Описание бренда Описание слогана, визуальных образов бренда Создание образца бренда
	Вывод бренда на рынок	Составление плана коммуникаций Разработка инструментов маркетинга
	Завершение проекта	Экономическая оценка создания бренда

Расписание основных контрольных событий:

Первое собрание — обсуждение Устава Проекта, прояснение содержания и целей проекта.

Интервью с клиентами барбершопа.

Обсуждение необходимых мероприятий по созданию плана действий.

Обсуждение критических заданий по созданию бренда барбершопа

Обсуждение достигнутых целей, закрытие проекта

Цели проекта

Увеличение объемов реализации продукции барбершопа.

Критерии достижения целей проекта

Временные: 4 месяца.

Финансовые: 1000000 руб.

Задачи и результаты проекта

Создать бренд барбершопа.

Результат проекта

Бренд барбершопа.

Ограничения проекта и допущения проекта

Временные: 4 месяца.

Финансовые: 1000000 руб.

Организационные:

- регламентирующие документы должны быть согласованы с руководством барбершопа;

- руководитель Проекта должен быть наделён полномочиями.

Проект по созданию бренда барбершопа должен быть выполнен в указанный срок и в рамках бюджета проекта.

Заключение

В работе решены следующие проблемы:

- изучены теоретические основы взаимосвязи окружающей среды и жизненного цикла инновационного проекта;

- проведен анализ окружающей среды и жизненного цикла инновационного проекта.

Жизненным циклом проекта называют интервал времени между моментом возникновения проекта и моментом его прекращения.

Каждый проект в своем развитии проходит определенные фазы или этапы. Выделяют 4 фазы или этапа инновационного проекта.

Окружающая среда проекта представляет собой совокупность внутренних и внешних параметров, которые воздействуют на достижение его результатов.

Окружающая среда проекта бывает внутренняя и внешняя.

Ближняя окружающая среда проекта представляет собой окружение предприятия, в рамках которого существует проект.

Дальняя окружающая среда проекта представляет собой окружение самого предприятия.

Во второй главе работы:

- Создан устав проекта по созданию бренда барбершопа;

- Составлены декомпозиции работ и целей проекта по созданию бренда барбершопа;

- Составлен реестр заинтересованных лиц;

- Определен состав исполнителей;

- Определены временные параметры проекта.

Список литературы

Борисенко И.А. Инновационный менеджмент: управление интеллектуальной собственностью: учебное пособие. – Воронеж: Изд-во ВГУ, 2013. – 63 с.

Вертакова Ю. В., Симоненко Е. С. Управление инновациями: теория и практика: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2016. – 432 с.

Годовой отчет ОАО «ОКБМ Африкантов» за 2016 г.

Гринев В. Ф. Инновационный менеджмент: учебное пособие. – 2-е изд., стереотип. – Киев: МАУП, 2016. – 152 с.

Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А. Инновационный менеджмент: учебное пособие – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2017. – 189 с.

Еремкин В.А., Земцов С.П., Баринова В.А. Факторы развития инновационных компаний на ранних стадиях // Государственное управление. Электронный вестник. 2017. № 2 (49). С. 27–59

1. Заренков В.А. Управление проектами: учеб. пособие / В. А. Заренков. – 2-е изд. – М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2016. – 312 с.

Иванова С.В. Фундаментальные и прикладные исследования в России. – М.: Питер, 2016. – 297с.

1. Компанейцева Г. А. Проектный подход: понятие, принципы, факторы эффективности // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 363–368. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46249.htm.
2. Коробейников О.П. Управление проектом: методические указания по выполнению расчетной работы для студентов специальности 270115 «Экспертиза и управление недвижимостью» / О.П. Коробейников, А.Н. Крестьянинов, А.А. Трифилова, В.А. Бочаров, С.М. Седов, Н.Б. Цветкова. – Н. Новгород: ННГАСУ, 2016. – 61с.

Коноплев С.П. Инновационный менеджмент. М.: Проспект, 2016.

Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. М.: «Экономика», 2017.

1. Лещева И. А. Основы управления проектами: учебно-методическое пособие / И. А. Лещева, Э. В. Страхович. — СПб.: Изд-во Высшей школы менеджмента, 2016.
2. Мазур И.И. Управление проектами: учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И.И. Мазур и др.; под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – 9-е изд., стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2016. – 960с.
3. Попов Ю.И., Управление проектами./Ю.И.Попов, О.В. Яковенко – М.: Инфра-М, 2015. – 357 с.
4. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2016. – с. 72-76

Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. -М.: ИНФРА-М, 2016.

Новиков Д.А., Иващенко А.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы. – М.: Ленанд, 2015. – 336 с.

Оголева Л.Н. Инновационный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2016.

Попов В.Л. Управление инновационными проектами / Под ред. ВЛ. Попова. М.: ИНФРА–М, 2016

Управление проектами: учебное пособие / И.И. Мазур и др.; под общей редакцией И.И Мазура, В.Д. Шапир. 9 –е изд., стер. М., 2016 – 456 с. 

Управление проектами. Справочник профессионала / под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. – М. : Высш. шк., 2017.

Фахтудинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер. 2015.

Хотящева О.М. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2016.

Черногоров А. До третьего колена // Бизнес-журнал. – 2017. URL: http://www.businessmagazine.ru/mech_new/law_n/pub342528/ (дата обращения: 05.04.2017).

1. Заренков В.А. Управление проектами: учеб. пособие / В. А. Заренков. – 2-е изд. – М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2016. с. 41. ↑

2. Вертакова Ю. В., Симоненко Е. С. Управление инновациями: теория и практика: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2016. c. 53. ↑

3. Гринев В. Ф. Инновационный менеджмент: учебное пособие. – 2-е изд., стереотип. – Киев: МАУП, 2016. c. 72. ↑

4. Фахтудинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер. 2015. c. 67. ↑

5. Хотящева О.М. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2016. c. 69 ↑

6. Оголева Л.Н. Инновационный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2016. с. 55. ↑

7. Управление проектами: учебное пособие / И.И. Мазур и др.; под общей редакцией И.И Мазура, В.Д. Шапир. 9 –е изд., стер. М., 2016. c. 48. ↑

8. Коноплев С.П. Инновационный менеджмент. М.: Проспект, 2016. с. 66. ↑

9. Заренков В.А. Управление проектами: учеб. пособие / В. А. Заренков. – 2-е изд. – М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2016. ↑

10. Лещева И. А. Основы управления проектами: учебно-методическое пособие / И. А. Лещева, Э. В. Страхович. — СПб.: Изд-во Высшей школы менеджмента, 2016. c. 22. ↑

11. Мазур И.И. Управление проектами: учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И.И. Мазур и др.; под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – 9-е изд., стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2016. c. 50. ↑

12. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2016. – с. 72-76 ↑

13. Попов В.Л. Управление инновационными проектами / Под ред. ВЛ. Попова. М.: ИНФРА–М, 2016. с. 90. ↑