Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Понятие и содержание системы управления предприятием)

Содержание:

Введение

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Организационную структуру любой коммерческой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев.

Разработкой данной тематики занимались зарубежные ученые: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Дихтль Е., Бодди К., Пэйтон Р., Котлер Ф. Среди российских авторов внимание данной теме уделяли: Веснин В.Р., Виханский О.С., Игнатьева А.В., Максимцов М.М. . Макаренко М.В., Махалина О.М., З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина, Цыпкин Ю.А., Хореев А.И.

Однако сложность проблемы и её специфика обуславливают необходимость продолжения научных исследований в выбранном направлении.

Цель исследования заключается в совершенствовании системы управления организацией на примере ООО «Виток».

В соответствии с поставленной целью необходимо решение следующих задач:

• • изучить понятие и содержание системы управления предприятием;
  • рассмотреть организацию и типы системы управления;
  • изучить оценку эффективности системы управления;
  • провести анализ ресурсного обеспечения системы управления предприятием;
  • дать оценку эффективности существующей системы управления;
  • разработать рекомендации по совершенствованию системы управления предприятием.

Объектом исследования является производственная деятельность ООО «Виток».

Предмет исследования: система управления предприятием ООО «Виток».

Работа структурирована и состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка литературы.

1 Теоретические основы системы управления предприятием

1.1 Понятие и содержание системы управления предприятием

1.1 Сущность и понятие управления организацией

В настоящее время в отечественной науке и в практике управления отечественными организациями активно используется иностранные понятия «менеджмент» и «менеджер». При этом понятие «менеджмент» отечественными исследователями трактуется в лучшем случае как синоним отечественного понятия «управление», как «новый тип управления» организациями, а в худшем - вообще отрицается как научное понятие. Так, например, В.В. Уваров убеждает, что управление не может претендовать на статус точной науки не потому, что оно иллюзорно, а потому что оно протекает в условиях значительной неопределенности.

И.Н. Шапкин также отвергает отечественное управление как науку, считая, что «основы всякой науки -это возможности объективно измерить изучаемые явления. Эта проблема преследовала и управление с тех пор, как оно выделилось в самостоятельную дисциплину» и т. д.

Несомненно, что в настоящее время в связи с переходом отечественной экономики на рыночные условия хозяйствования отечественных организаций, нужен переход и к новой парадигме управления. Но это не должно восприниматься как необходимость ведения новых и необоснованных с научных позиций понятий. Но многие отечественные исследователи, не имея научно обоснованных «наработок» по управлению организациями в рыночных условиях, пошли по более «простому» пути: они взяли за основу иностранные исследования и начали «эксплуатировать» по своему усмотрению такие понятия как «менеджмент» и «менеджер»^[1].

Как справедливо отмечает В.А. Абчук, «во-первых, большинство опубликованных у нас книг по менеджменту, в том числе и учебники - иностранного происхождения. Российскому же читателю сегодня необходимо получать информацию, привязанную, прежде всего, к отечественным законам, другим нормативным актам и основанную на реалиях нашей жизни. Всего этого, естественно, в книгах-переводах (или представляющих перепевы зарубежных) нет и быть не может. Во-вторых, материал многих учебников носит сугубо теоретический, порой абстрактный характер, в то время как читатель ищет в литературе ответы на злободневные запросы жизни, практической помощи, необходимой для повседневной деятельности. В-третьих, изложение материала в ряде учебников неоправданно осложнено, перегружено бесполезной наукообразной информацией. Эти книги неинтересны, их трудно читать (знаю такие, которые никто так и не дочитал до конца), от них мало что остается в памяти»^[2]. Это привело к тому, что в настоящее время в отечественной науке и практике складывается такая ситуация, когда необходимо понять, что же является отечественной управленческой наукой: наука управления или наука менеджмента^[3].

Анализ современных подходов к рассмотрению отечественными исследователями вопроса о соотносимости понятий «управление» и «менеджмент» как базовых понятий современных управленческих знаний показывает, что однозначного понимания понятия «менеджмент» и его принципиальных отличий от понятия «управление» у них зачастую нет. Так, например, В.Р. Веснин определяет менеджмент как «совокупность научных знаний и практического опыта управления», как «управление самостоятельным видом деятельности», как «управление рыночной организацией», как «группу высших руководителей» и как «учебную дисциплину». А.И. Орлов, рассматривая сущность понятия «менеджмент», также определяет его содержание всеобъемлющим: это и функция управления; и вид деятельности по руководству людьми в организациях, и умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей; и область человеческих знаний, помогающих осуществлять функции руководства; определенная категория людей, осуществляющих работу по управлению; орган управления; учебная дисциплина, посвященная управлению и др^[4].

Таким образом, из подобных определений следует, что менеджментом можно называть все, что угодно в деятельности организаций. Наша позиция заключается в том, что, во-первых, отечественная наука управления организациями имеет богатые национальные традиции и свой научный лексикон, но раз уж понятие «менеджмент» прочно вошло в нашу практику, то это требует определения его места в науке на сложившейся методологической базе отечественных, а не иностранных научных подходов. Во-вторых, необходимо обратить внимание на то, что же отличает менеджмент от управления отечественными организациями с позиций отечественной науки. Проведенный анализ позволяет выявить следующее: объектом управления в организациях являются сотрудники организаций и их коллективы, а менеджмента -ресурсы организаций.

В «Международном справочнике по менеджменту» дается следующее определение менеджмента: «Менеджмент - это эффективное использование и координация таких ресурсов, как капитал, здания, материалы и труд для достижения заданных целей с максимальной эффективностью».

Следовательно, менеджмент - это наиболее эффективное использование всех ресурсов организаций для достижения наивысшего в конкретных условиях экономического результата. Однако с позиций концепции «Управление персоналом» и сотрудники организации при определенных условиях становятся ресурсом организаций. Значит в данном случае руководителей на «иностранный манер» можно было бы считать менеджерами, так как в их обязанности входит задача качественного использования доверенных ресурсов при выполнении подчиненными профессиональных задач^[5].

Так, например, В.Р. Веснин считает, что «менеджер в обычном словоупотреблении означает следующее: руководитель, у которого есть хотя бы один непосредственный подчиненный или которому делегирована часть полномочий вышестоящего руководителя». В.А. Абчук пишет, что «менеджер - это специально отобранный и подготовленный руководитель-профессионал, работающий по найму у собственника, обеспечивающий решение уставных задач организации и нацеленный на умножение прибыли».

Но сегодня в отечественной практике даже продавцов, например, называют менеджерами, хотя они не имеют подчиненных. А вот учитывая то, что он имеет право использовать ресурсы, продавая товары и формируя прибыль организации, его можно называть менеджером. При этом отечественные исследователи необоснованно «присвоили» менеджеру как руководителю «новые» качества. Так, например, В.А. Абчук наделяет менеджера всеми возможными достоинствами: «Менеджер представляет новый для нашей страны тип управляющего, обладающий рядом характерных отличительных черт. Первая черта - кардинально новая цель деятельности….. Второе отличие -переход к экономическим методам управления организацией..., пробуждение внутренних интересов работающих, учет мотивов трудовой деятельности, использование действенных стимулов к производительному качественному труду... Еще одна, третья отличительная черта менеджера - способность к новациям, прогнозированию и риску. Менеджер - новатор по природе… То же самое можно сказать и об умении менеджера прогнозировать экономическую ситуацию и идти на разумный риск. Важнейшими профессиональными чертами менеджера являются умение принимать обоснованные решения и брать на себя за них ответственность». В данном случае получается, что если просто назвать отечественного руководителя менеджером, и он сразу же станет проявлять способность к новациям, прогнозированию и риску, перейдет к новому стилю управления - пробуждению внутренних интересов работающих, учету мотивов трудовой деятельности, использования действенных стимулов к производительному качественному труду. А разве руководитель как управленец не заинтересован в использовании действенных стимулов к производительному качественному труду? Получается, что автор просто «фантазирует», приписывая менеджерам как руководителям не присущие им качеств. Изучение научной сущности понятия «менеджер» с позиций отечественной науки управления позволяет считать, что любой руководитель по своей сути является менеджером, но не любой менеджер - руководителем. Таким образом, мы делаем следующее предположение: во-первых, менеджмент необходимо считать важнейшим разделом отечественной науки и практики управления отечественными организациями, которое позволяет рассматривать, изучать и находить наиболее результативные способы использования ресурсов в интересах обеспечения необходимого организациям уровня их конкурентоспособности, а во-вторых, в условиях, когда работники на деле, а не на словах становятся персоналом организации, то и способы использования их возможностей для обеспечения нужного уровня конкурентоспособности.

1.2 Организация и типы системы управления

Главным фактором для классификации систем управления является показатель того, насколько та или иная система влияет на бизнес - предприятия. С этой точки зрения можно выделить четыре типа систем управления (таблица 1).

Таблица 1 – Типы систем управления^[6]

Тип	Влияние на бизнес	Уровень абстракции	Решаемые задачи	Типовой пример
A	Владение данными	Данные (атомарные факты)	Фиксация хозяйственных фактов	Системы ввода данных
B	Владение информацией	Информация (данные и взаимосвязи)	Согласованная работа сотрудников и подразделений	Комплексные системы операционного уровня
C	Владение процессом	Знания (описания бизнес-правил)	Достижение хозяйственного результата в рамках фиксированных схем	Системы управления хозяйственными процессами
D	Владение бизнесом	Применение и развитие знаний	Как достичь требуемого результата.	Системы управления бизнесом в целом

Система типа А не является системой управления предприятием и включена в классификацию для общности. Примерами таких систем являются, например, бухгалтерские системы.

Системы типа В обеспечивают процесс управления информацией, но не содержат в себе никаких компонент для практической реализации этого процесса. Все, что связано с управлением, осуществляется вне таких систем. Примером системы типа В может служить система, обслуживающая склад.

Системы типа С имеют в своем составе компоненты управления и средства определения правил работы, давая возможность выбора той или иной предопределенной схемы. Такие системы поддерживают весь управленческий цикл: планирование, организация деятельности, исполнение и анализ результатов. Однако при изменении внешних условий бизнеса или возникновении новых задач могут отсутствовать подходящие реализации бизнес – схем. Примером таких систем являются системы управления качеством, управления персоналом, сервисного обслуживания, управления дистрибуцией и др.

Системы типа D позволяют динамически изменять хозяйственные схемы без остановки работы всей системы. Начав процесс по одной схеме, можно завершить его по новой, которая была разработана под изменившиеся условия.

Следующая классификация информационных систем позволяет разделить их по степени интеграции:

• локальные;
• малые интегрированные системы;
• средние интегрированные системы;
• крупные интегрированные системы.

Все системы можно разделить на два больших класса: финансово-управленческие и производственные системы.

Финансово-управленческие системы включают подклассы локальных и малых интегрированных систем. Такие системы предназначены для ведения учета по одному или нескольким направлениям (бухгалтерия, сбыт, склады, учет кадров и т.д.). Системами этой группы может воспользоваться практически любое предприятие, которому необходимо управление финансовыми потоками и автоматизация учетных функций. Системы этого класса по многим критериям универсальны, хотя зачастую разработчиками предлагаются решения отраслевых проблем, например особые способы начисления налогов или управление персоналом с учетом специфики регионов. Универсальность приводит к тому, что цикл внедрения таких систем невелик, иногда можно воспользоваться «коробочным» вариантом, купив программу и самому установив ее на персональном компьютере.

Производственные системы включают подклассы средних и крупных интегрированных систем. Эти системы в первую очередь предназначены для управления и планирования производственного процесса. Учетные функции, хотя и глубоко проработаны, выполняют вспомогательную роль, и порой невозможно выделить модуль бухгалтерского учета, так как информация в бухгалтерию поступает автоматически из других модулей. Производственные системы значительно более сложны в установке (цикл внедрения может занимать от 6-9 месяцев до полутора лет и более). Это обусловлено тем, что система покрывает потребности всего производственного предприятия, что требует значительных совместных усилий сотрудников предприятия и поставщика программного обеспечения.

Производственные системы по многим параметрам значительно более жесткие, чем финансово-управленческие. Производственное предприятие должно в первую очередь работать, как хорошо отлаженные часы, где основными механизмами управления являются планирование и оптимальное управление производственным процессом, а не учет количества счетов-фактур за период. Эффект от внедрения производственных систем чувствуется на верхних эшелонах управления предприятием, когда видна вся взаимосвязанная картина работы, включающая планирование, закупки, производство, запасы, продажи, финансовые потоки и многие другие аспекты.

2 Оценка системы управления в ООО «Виток»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Виток», учреждено в соответствии с нормами Гражданского кодекса РФ, Федерального Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Предприятие в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, действующим законодательством РФ, Уставом и разработанными на их основе внутренними нормативными актами.

Местонахождение предприятия: г. Москва, Онежская улица, 2-1, оф. 13.

Организация является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

ООО «Виток» не является правопреемником, какой либо государственной или не государственной организации.

Основные направления работы предприятия – расширение производства, укрепление материально - технической базы, наращивание объемов, улучшение качества услуг и обновление ассортимента производимых услуг в соответствии с потребительским спросом, а также основное направление деятельности предприятия оказание услуг по монтажным работам.

Общество может осуществлять следующие виды деятельности:

• монтаж металлических конструкций;
• монтаж, усиление и демонтаж конструктивных элементов и ограждающих конструкций зданий и сооружений;
• устройство наружных сетей водопровода;
• укладка трубопроводов водопроводных;
• монтаж и демонтаж запорной арматуры и оборудования водопроводных сетей;
• монтаж оборудования котельных;
• ремонт электрооборудования.

Обладая общей правоспособностью ООО «Виток» имеет гражданские права и исполняет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Организационная структура ООО «Виток» показана на рисунке 1.

Генеральный директор

Бухгалтерия

Планово-экономический отдел

Главный инженер

Технический отдел

Отдел материально-технического обеспечения

Производственный отдел

Строительно-монтажный отдел

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Виток»

В соответствии с действующей линейно – функциональной структурой управления предприятием утверждается следующий состав основных функций и служб, обеспечивающих их реализацию. Единство и взаимосвязь выполнения поставленных задач реализуется через качественное и оперативное исполнение всеми службами возложенных на них обязанностей.

В обязанности директора входит:

• руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия;
• организация работы и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направление их деятельности на развитие и совершенствование производства, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли;
• принятие мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта.

Бухгалтерия отвечает за сроки и правильность выполнения финансовых операций в соответствии с Учетной политикой рассматриваемого предприятия. Осуществляет налоговый и финансовый учет, разрабатывает мероприятия по финансовому контролю и учету, направленные на повышение эффективности производства и осуществляет руководство всей финансовой деятельности предприятия при согласовании с директором.

Планово-экономический отдел выполняет подготовку и оформление договорных документов на поставку оборудования и выполнение работ (услуг).

Отдел материально-технического обеспечения обеспечивает предприятие основными, вспомогательными и горюче-смазочными материалами для производства, а также материалами и комплектующими изделиями для монтажа.

Производственный и строительный отдел выполняет ремонт, сервисное обслуживание, монтаж оборудования систем гарантированного электропитания, ДГУ, ДЭС, генераторов, двигателей.

Технический отдел производит компьютерное, информационное обеспечение подразделений «Виток», разработку проектов, разработку новых устройств, ПО, документации.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

• возможность привлечения консультантов и экспертов.

Проведем исследование динамики основных технико-экономических показателей ООО «Виток» на основе данных таблицы 2.

Основные технико-экономические показатели ООО «Виток» свидетельствуют о следующем. Выручка от реализации работ (услуг) в 2016 году выросла на 0,11% или на 72 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом и на 4,25% или 2574 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом.

Таблица 2 – Основные технико-экономические показатели ООО «Виток» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014	2015	2016	Абс. откл.		Темп прироста, %
				2016 к 2015	2016 к 2014	2016 к 2015	2016 к 2014
Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб.	60544	63046	63118	72	2574	0,11	4,25
Среднесписочная численность работающих, чел.	35	37	38	2	3	5,71	8,57
Среднегодовая выручка 1 работающего, тыс. руб.	1729,8	1703,9	1661,0	-25,9	-42,9	-1,50	-3,98
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	5712	6025	6110	313	398	5,48	6,97
Среднегодовой уровень оплаты труда 1 работающего, тыс. руб.	163,2	162,8	160,8	-0,4	-2,4	-0,25	-1,47
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	12967	13964	14407	443	1440	3,17	11,1
Полная себестоимость, тыс. руб.	60284	57655	58370	715	-1914	1,24	-3,17
Фондоотдача, руб./руб.	4,67	4,51	4,38	-0,13	-0,29	-2,88	-6,21
Фондоемкость, руб./руб.	0,21	0,22	0,23	0,01	0,02	4,55	9,52
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0,996	0,914	0,925	0,011	-0,071	1,20	-7,13
Прибыль от продаж	2088	5391	4748	-643	2660	-11,93	127,4
Рентабельность продаж, %	3,45	8,55	7,52	-1,03	4,07	-	-
Рентабельность производства, %	16,1	38,6	32,9	-5,7	16,8	-	-
Рентабельность продукции (услуг, работ), %	3,46	9,35	8,13	-1,22	4,67	-	-

Источник: Расчеты автора по данным отчетности предприятия

Себестоимость также увеличилась, и темп ее прироста в 2016 году по сравнению с 2015 годом 1,24% или 715 тыс. руб., а, если пронаблюдать динамику, то по сравнению с 2014 годом себестоимость снизилась на 3,17 % или на 1914 тыс. руб., что является позитивным моментом в деятельности организации. Отрицательной тенденцией является то, что по сравнению с 2015 годом темп роста себестоимости опережает темп роста выручки, что повлияло на прибыль от продаж, которая снизилась на 11,93% и рентабельность, которая уменьшилась. Численность работающих увеличилась в динамике на 1 работника. Отрицательной тенденцией является снижение производительности труда в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 1,50%, а по сравнению с 2014 годом на 3,98%. Фонд оплаты труда увеличился в 2016 году по сравнению с 2015 годом 5,48%, а по сравнению с 2014 годом на 6,97%. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась в 2016 году на 1440 тыс. руб. или на 11,1 % по сравнению с 2014 годом, а по сравнению с 2015 годом его рост составил 3,17%, что связано с покупкой нового оборудования. Об эффективности использования основных средств свидетельствуют показатели фондоотдачи и фондоемкости. Как видно, предприятие неэффективно использует основные средств, о чем свидетельствует рост фондоемкости и снижение фондоотдачи в динамике. Затраты на один рубль реализованной продукции по сравнению с 2014 годом снизились, но в сравнении с 2015 годом они выросли на 1,71%, в связи со снижением прибыли. В связи с опережающим ростом затрат на предприятии по сравнению с 2015 годом снизились показатели рентабельности, но в сравнении с 2014 годом они увеличились.

Таким образом, можно отметить, что деятельность ООО «Виток» хоть и рентабельна, но имеется некоторое ухудшение по сравнению с 2015 годом. Для устранения этих недочетов необходимо снижать уровень себестоимости, увеличивать объемы реализации услуг и повышать производительность труда.

2.2 Анализ ресурсного обеспечения системы управления

Эффективность хозяйственной деятельности организации определяется, в конечном счете, ее финансовым состоянием. Именно в показателях финансового состояния отражается уровень использования капитала и рабочей силы, положение расчетов и формирование выручки, налогов, платежей и сборов на величину чистой прибыли как источника создания фондов накопления и социальной сферы организации, на её платежеспособность.

В качестве источников информации использованы «Бухгалтерский баланс», «Отчет о финансовых результатах» и другие бухгалтерские документы ООО «Виток» за 2015-2016 гг.

Основные фонды являются составной частью имущества предприятия и его внеоборотных активов, поэтому целесообразно провести анализ эффективности их использования

Состав и структура основных средств ООО «Виток» за 2014-2016 гг. представлена в таблице 3.

За анализируемый период, согласно данным таблицы 3 наблюдался рост стоимости основных фондов на 886 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом. Это связано с обновлением основных средств.

Таблица 3 – Состав и структура основных средств ООО «Виток» за 2014-2016 гг., в тыс. руб.

Состав основных средств	2014		2015		2016		Изменение 2016 к 2014
	сумма	уд. вес, %	сумма	уд. вес, %	сумма	уд. вес, %	суммы	уд. веса, %
Оборудование	12936	93,64	13297	94,22	13805	93,91	869	0,27
Транспортные средства	701	5,07	631	4,47	692	4,71	-9	-0,36
Производственный и хозяйственный инвентарь	178	1,29	185	1,31	204	1,39	26	14,61
Итого	13815	100,0	14113	100,0	14701	100,0	886	-

Источник: Данные отчетности предприятия

В структуре основных фондов наибольшая доля принадлежит оборудованию, что связано со спецификой деятельности предприятия. Рост удельного веса оборудования составил 0,27%. А в абсолютном выражении они увеличились на 869 тыс. руб. Стоимость транспортных средств предприятия снизилась на 9 тыс. руб., что связано с его износом и также произошло снижение удельного веса транспортных средств в связи с ростом доли оборудования. Производственный инвентарь имеет тенденцию к росту, стоимость его увеличилась на 26 тыс. руб.

В таблице 4 проведем анализ движения и эффективности использования основных средств ООО «Виток».

Таблица 4 – Показатели движения и эффективности использования основных средств ООО «Виток» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014	2015	2016	Изменение (+,-) 2016 к 2014
Стоимость основных средств на конец года	13815	14113	14701	886
Поступившие основные средства, тыс. руб.	218	704	621	403
Выбывшие основные средства, тыс. руб.	110	406	33	-77
Амортизация, тыс. руб.	754,6	783,9	804,3	49,7
Коэффициент выбытия	0,009	0,029	0,002	-0,007
Коэффициент поступления	0,016	0,050	0,042	0,026
Коэффициент износа	0,060	0,057	0,057	-0,003
Коэффициент годности	0,94	0,943	0,943	0,003
Фондоотдача, руб.	4,67	4,51	4,38	-0,29
Фондоемкость, руб.	0,21	0,22	0,23	0,02
Фондорентабельность, %	13,6	36,04	30,37	16,77

Источник: Расчеты автора по данным отчетности предприятия

Из данных таблицы 4 видно, что коэффициент выбытия основных средств снизился за 2014-2016 гг. на 0,007, при этом коэффициент поступления увеличился на 0,026, что говорит о том, что на предприятии интенсивная замена оборудования. Также об этом свидетельствует снижение коэффициента износа на 0,003 и рост коэффициента годности. Таким образом, техническое состояние основных средств имеет благоприятную тенденцию, чего нельзя сказать о показателях эффективности использования основных средств. Так фондоотдача на предприятии снизилась за период на 0,29, а фондоемкость увеличилась, следовательно, требуется больше средств для нормального обеспечения производственного процесса. Но, если посмотреть на обобщающий показатель эффективности использования основных средств – фондорентабельность, то за 2014-2016 гг. отмечается ее рост на 16,77% по сравнению с 2014 годом, а по сравнению с 2015 годом она снизилась на 5,67%. Таким образом, в целом можно сделать вывод, что основные средства использовались менее эффективно по сравнению с 2015 годом.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Виток» в 2014-2016 гг. определим посредством анализа состава и структуры кадров, используя данные таблицы 5.

Таблица 5 – Состав и структура кадров ООО «Виток», 2014-2016 гг.

Категории работников	Количество работников, чел.			Структура, %
	2014	2015	2016	2014	2015	2016
Руководители	5	5	5	14,3	13,5	13,2
Специалисты	9	9	11	25,7	24,3	28,9
Рабочие	19	21	20	54,3	56,8	52,6
Обслуживающий персонал	2	2	2	5,7	5,4	5,3
Итого	35	37	38	100	100	0

Источник: Данные предприятия согласно штатному расписанию

На основании данных таблицы 5 можно сделать вывод о том, что наибольший удельный вес в общем количестве работников составляют рабочие в 2016 году, по сравнению с 2014 годом их количество увеличилось на 1 работника, но их удельный вес уменьшился на 1,9%. Количество руководителей не изменилось за анализируемый период, но удельный вес незначительно снизился. Количество специалистов увеличилось на 2 работника, а удельный вес увеличился на 3,2%. Количество обслуживающего персонала не изменилось. Таким образом, общая численность персонала выросла на 3 человека за счет увеличения штата специалистов.

• Рассчитаем показатели движения рабочей силы ООО «Виток» за 2014-2016 гг., используя данные таблицы 6.

Как видно из таблицы 6, коэффициент оборота по приему в 2015 году снизился на 0,02, а в 2016 году увеличился на 0,02, что связано с ростом численности персонала.

Коэффициент оборота по выбытию в 2015 году увеличился на 0,07, а в 2016 году снизился на 0,02, что связано с меньшим количеством выбытия персонала в 2016 году по сравнению с 2015 годом. Коэффициент текучести кадров снизился в 2016 году, что произошло в результате сокращения выбытия персонала по отрицательным причинам.

Таблица 6 - Показатели движения рабочей силы ООО «Виток» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014	2015	2016	Отклонение
				2015	2016
Коэффициент оборота по приему персонала	0,14	0,12	0,14	-0,02	0,02
Коэффициент оборота по выбытию	0,08	0,15	0,13	0,07	-0,02
Коэффициент текучести кадров	0,13	0,17	0,18	0,05	-0,01
Коэффициент постоянства состава	0,85	0,75	0,82	-0,1	0,07

Источник: Расчеты автора по предприятия

Коэффициент постоянства состава снизился до 0,75 в 2015 году, а в 2016 году увеличился до 82%, то есть 82% работников работали в 2016 году постоянно. Следует отметить, что состав руководителей и обслуживающего персонала является относительно постоянным, движение происходит в составе рабочих и специалистов.

Проанализируем степень использование трудовых ресурсов ООО «Виток» в таблице 7.

Таблица 7 - Использование трудовых ресурсов ООО «Виток» в 2016 г.

Показатель	2016		Отклонение от плана
	план	факт
Среднегодовая численность работников	36	38	-2
Отработано дней одним работником за год	225	215	-10
Отработано часов одним работником за год	1755	1612,5	-142,5
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,8	7,5	-0,3
Общий фонд рабочего времени, чел.-час.	63180	61275	-1905

Источник: Расчеты автора по данным предприятия

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на предприятии используются недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех – 380 дней, или 2964 ч. (380 × 7,8). Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими 2451 ч. Общие потери рабочего времени – 5415 ч (2964 + 2451), или 8,8% (5415 / 61275).

В ООО «Виток» потери рабочего времени приводят к уменьшению объема производства услуг (работ), так как в 2016 году происходит снижение производительности труда.

Чтобы сократить потери рабочего времени, на предприятии следует изучить причины, вызвавшие потери рабочего времени, зависят от трудового коллектива (прогулы, простои оборудования по вине рабочих и т.д.) и какие не обусловлены его деятельностью (отпуск по беременности и родам, отпуск на время учебы и т.д.). Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, до полного их устранения является резервом, который не требует капитальных вложений, но позволит быстро получить отдачу.

Таким образом, оценка трудовых ресурсов ООО «Виток» показывает рост численности персонала, но при этом наблюдаются потери рабочего времени.

Проведем оценку баланса ООО «Виток». Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, т.е. о вложении его в конкретное имущество и материальные ценности, о расходах предприятия на производство и реализацию продукции и об остат­ках свободной денежной наличности.

Проведем анализ динамики активов ООО «Виток» таблице 8.

Таблица 8 – Состав и структура активов ООО «Виток» за 2014-2016 гг.

Средства предприятия	2014		2015		2016		Изменение 2016 к 2014
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	%
Всего средств	21530	100,0	24147	100,0	29297	100,0	7767	36,1
Внеоборотные активы, в т.ч.	13815	64,2	14113	58,4	14701	50,2	886	6,41
Основные средства	13815	64,2	14113	58,4	14701	50,2	886	6,41
Оборотные активы, в т.ч.	7715	35,8	10034	41,6	14596	49,8	6881	89,2
Запасы	106	0,49	118	0,49	161	0,55	55	51,9
Дебиторская задолженность	7311	33,9	9808	40,6	13605	46,4	6294	86,1
Денежные средства	298	1,38	108	0,45	830	2,8	532	178,5

Источник: Данные бухгалтерской отчетности предприятия

Данные таблицы 8 показывает, что общая сумма средств предприятия за период 2014-2016 годы увеличилась на 7767 тыс. руб. или на 36,1%. Наибольший удельный вес в структуре имущества занимают внеоборотные активы, представленные основными средствами, но их доля снизилась за 2014-2016 годы на 14%. В абсолютном выражении внеоборотные активы выросли на 886 тыс. руб., что связано с обновлением основных средств. Доля оборотных активов, увеличилась и в 2016 году она составила 49,8%. В абсолютном выражении оборотные активы за анализируемый период выросли на 6881 тыс. руб. или на 89,2%. В структуре оборотных активов наибольший удельный вес занимает дебиторская задолженность – 32,4% в 2016 году. В целом с 2014 года их доля выросла на 0,8%. В абсолютном выражении рост запасов за 2014-2016 годы составил 2686 тыс. руб. или 39,5%. Дебиторская задолженность увеличились на 3663 тыс. руб. Доля дебиторской задолженности в общих средствах предприятия составила 14,5% в 2016 году, что выше по сравнению с 2014 годом на 11,7%. Денежные средства предприятия увеличились за 2014-2016 годы на 532 тыс. руб. или на 178,5%. Несмотря на рост денежных средств их доля в средствах предприятия незначительная (2,8% – 2016 год), что отрицательно сказывается на платежеспособности.

Наряду с анализом структуры активов необходим анализ структуры пассивов, где представлены сведения о капитале предприятия (таблица 9).

Таблица 9 – Динамики и структура источников средств ООО «Виток» за 2014-2016 гг.

Источники средств предприятия	2014		2015		2016		Изменение 2016 к 2014
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	%
Источники средств, всего, из них:	21530	100,0	24147	100,0	29297	100,0	7767	36,1
Собственные средства:	2947	13,7	6973	28,9	9673	33,0	6726	228,2
уставный капитал	10	0,05	10	0,04	10	0,03	0	0
резервный капитал	180	0,84	180	0,7	180	0,61	0	0
нераспределенная прибыль	2757	12,8	6783	28,1	9483	32,4	6726	243,9
Заемные средства:	2182	10,1	2426	10,05	4298	14,7	2116	96,9
долгосрочные кредиты и займы	629	2,9	1006	4,17	1431	4,88	802	127,5
краткосрочные кредиты и займы	1553	7,2	1420	5,88	2867	9,79	1314	84,6
Привлеченные средства:	16401	76,2	14748	61,1	15326	52,3	-1075	-6,55
кредиторская задолженность	16401	76,2	14748	61,1	15326	52,3	-1075	-6,55

Данные таблицы 9 показывают, что общее изменение стоимости источников средств за 2014-2016 годы составило 7767 тыс. руб. Это произошло за счет увеличения собственных и заемных средств (долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов) соответственно на 6726 тыс. руб. и на 2116 тыс. руб. Из этого следует, что увеличение объема финансирования деятельности предприятия на 33% обеспечено собственными средствами, на 14,7% заемными средствами и на 52,3% привлеченным капиталом в 2016 году. Рост собственных средств произошел за счет увеличения нераспределенной прибыли на 6726 тыс. руб. за 2014-2016 годы. Абсолютный прирост собственных средств, связанный с увеличением объема производства услуг, положительно характеризует финансовое состояние предприятия, что укрепляет экономическую самостоятельность и финансовую устойчивость, следовательно, повышает надежность предприятия как хозяйственного партнера. При всем при этом доля собственного капитала повысилась за 2014-2016 годы на 19,3% за счет роста доли нераспределенной прибыли.

Удельный вес заемных средств, состоящих из долгосрочных и краткосрочных займов и кредитов увеличивается и в 2016 году он достиг значения 14,7%. За 2014–2016 годы наблюдается увеличение долгосрочных займов и кредитов, которые увеличились на 802 тыс. руб. Доля их в общей структуре источников средств составила на конец 2016 года 4,88%. Краткосрочные кредиты и займы увеличились за 2014–2016 годы на 1314 тыс. руб., а их доля увеличилась на 2,59%.

Наибольший удельный вес в структуре источников средств занимали привлеченные средства, но их доля снижается с каждым годом и к концу 2016 году она составила 52,3%. В абсолютном выражении привлеченные средства, представленные кредиторской задолженностью снизились за анализируемый период на 1075 тыс. руб., что можно расценить как положительную тенденцию.

Для выявления степени защищенности интересов кредиторов и инвесторов проведем анализ финансовой устойчивости ООО «Виток» и определим ее тип. Уровень финансовой устойчивости определим через расчет коэффициентов, представленных в таблице 10.

Таблица 10 – Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Виток» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014	2015	2016	Изменение		Норматив
				2016 к 2015	2016 к 2014
Коэффициент автономии	0,137	0,289	0,330	0,041	0,193	0,4-0,6
Собственный оборотный капитал	-10868	-7140	-5028	3728	2112
Коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами оборотных активов	-1,41	-0,71	-0,34	0,7	0,37	0,1-0,5
Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами	-1,60	-0,80	-0,53	0,8	0,27	0,6-0,8
Коэффициент маневренности собственного капитала	-3,69	-1,02	-0,52	2,67	0,5	0,2-0,5
Коэффициент капитализации	6,31	2,46	2,03	-3,85	-0,43	не выше 1,5

Источник: Расчеты автора по данным предприятия

Из данных, представленных в таблице 10 можно сделать следующие выводы. Практически все коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость в 2014 - 2016 гг. не достигают нормативного предела.

Динамика коэффициента капитализации свидетельствует о недостаточной финансовой устойчивости предприятия, так как для этого необходимо, чтобы этот коэффициент был ≤ 1,5. Однако коэффициент соотношения собственных и заемных средств дает лишь общую оценку финансовой устойчивости. Этот показатель необходимо рассматривать в увязке с коэффициентом обеспеченности собственными средствами. Уровень этого коэффициента в рассматриваемой организации отрицательный, так как предприятие не имеет собственных оборотных средств.

Таким образом, финансовая устойчивость предприятия находится на низком уровне, но имеет тенденцию к повышению.

Для определения ликвидности ООО «Виток» рассчитаем коэффициенты платежеспособности в таблице 11.

Таблица 11 – Анализ коэффициентов платежеспособности ООО «Виток» за 2014-2016 гг.

Коэффициенты платежеспособности	2014	2015	2016	Изменение		Норматив
				2016 к 2015	2016 к 2014
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,017	0,007	0,046	0,039	0,029	0,2-0,5
Коэффициент быстрой ликвидности	0,051	0,067	0,281	0,214	0,23	0,7-0,8
Коэффициент текущей ликвидности	0,430	0,621	0,802	0,181	0,372	2,0-3,5

Источник: Расчеты автора по данным отчетности предприятия

Исходя из данных таблицы 11, можно сделать следующие выводы. Коэффициент абсолютной ликвидности в 2016 году увеличился по сравнению с 2014 годом на 0,029 пункта, а по сравнению с прошлым годом на 0,039 пункта. Если сравнить значение показателя с рекомендуемым уровнем (0,2-0,5), то можно отметить, что предприятие имело дефицит наличных денежных средств для покрытия текущих обязательств. Показатель показывает, что 4,6% краткосрочных обязательств может погашено за счет денежных средств.

Таким образом, несмотря на рост показателя коэффициент абсолютной ликвидности находится на низком уровне. Коэффициент быстрой ликвидности показывает, что в 2016 году краткосрочные обязательства на 28,1% покрывались денежными средствами и средствами в расчетах. Несмотря на рост коэффициента в динамике его значение значительно ниже нормативного уровня. Коэффициент текущей ликвидности за 2016 год повысился на 0,181 пункта по сравнению с 2015 годом и на 0,372 пункта по сравнению с 2014 годом, т.е. предприятие не покрывает краткосрочные обязательства ликвидными активами. Несмотря на определенный запас оборотных средств, значение коэффициента ниже рекомендуемого уровня (2), что свидетельствует о проблемах с платеже6способностью предприятия и кризисном состоянии предприятия.

2.3 Оценка существующей системы управления

В настоящее время система управления ООО «Виток» далека от оптимальности ввиду следующих факторов:

• финансово-экономическое состояние фирмы неудовлетворительное, организация не имеет запаса финансовой прочности;
• в настоящее время предприятие расширяет сферу деятельности, стремясь расширить ассортимент услуг, включая производство строительных работ. Данное обстоятельство требует развития структуры управления организацией, создания новых подразделений, расширения штата сотрудников, организации новых мощностей;
• достаточно высоким остается уровень дебиторской задолженности – фактор, который необходимо снизить, т.к. в будущем фирме потребуются новые финансовые ресурсы и расширение клиентской базы;
• тревожным сигналом работоспособности и устойчивости системы является факт низкой автономии некоторых структурных подразделений, которые не способны принимать самостоятельные решения при внештатных ситуациях.

Несмотря на выявленные проблемы в системе управления ООО «Виток» на предприятии существуют достаточные резервы для повышения ее эффективности.

С помощью метода анкетирования проведём анализ мотивации труда по двум направлениям:

• выявим меры, которые применяет руководство для повышения эффективности труда;
• проведем анализ оценок работниками уровня удовлетворённости различными элементами производственной деятельности. Анализ проведём на основе оценки результатов опросов сотрудников.

Результаты, полученные после обработки данных, дают достаточно полные сведения о текущем со­стоянии системы мотивации, а также определять основ­ные потребности, которые стремятся удовлетворить со­трудники компании.

В таблице 12 представлены меры, которые применяет руководство для повышения эффективности труда. Опрос был проведён среди специалистов и рабочих, так как по ним наблюдается текучесть кадров. (43 человека).

Таблица 12 – Методы стимулирования и дестимулирования труда персонала в ООО «Виток»

Меры	Количество ответов
	чел.	%
Угроза увольнения	7	18,6
Премии и доплаты	20	53,5
Повышение заработной платы	14	37,2
Никаких мер	0	0
Повышение требовательности	11	27,9
Лишение премий, доплат	7	18,6
Улучшение условий труда	27	72,1
Моральные поощрения	14	37,2
Повышение квалификации	11	27,9
Социальные льготы	24	62,8

Источник: Собственные расчеты автора

Общая сумма ответов превышает 100% поскольку было предложено выбрать несколько вариантов ответов.

Таким образом, по результатам получили, что большинство опрошенных работников (72,1%) в качестве мер стимулирования назвали улучшение условий труда, 53,5% указали премии и доплаты, 62,8% опрошенных – применение социальных льгот.

В целом можно заключить, что предприятие использует в основном материальное стимулирование персонала и недостаточно внимания уделяет моральным методам стимулирования. В то же время система материального стимулирования на предприятии также не совершенна и нуждается в совершенствовании.

По данным анализа существующей системы мотивации труда ООО «Виток» выявлены следующие проблемы:

• при подборе персонала проводить комплексную оценку (профессиональных и личностных качеств), что позволит сократить текучесть кадров, а соответственно расходы на поиск, подбор персонала;
• не проводится аттестация административно-управленческого персонала, что не позволяет выявить реальные навыки и резервы развития управленческих работников, следовательно, это затрудняет разработка программы развития кадрового резерва;
• не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;
• слабо развито стимулирование труда, т.к. заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система материального стимулирования не способствует развитию персонала;
• и как следствие указанных проблем наблюдается высокая текучесть кадров.

В завершении распределим выявленные проблемы по степени значимости (рисунок 2).

В процессе анализа финансовых ресурсов было отмечено, что предприятие имеет недостаток собственных и заемных источников средств для формирования запасов. Также предприятие испытывает дефицит денежных средств и поэтому его нельзя назвать полностью платежеспособным. В составе привлеченных источников средств значительная доля приходится на кредиторскую задолженность, в составе оборотных средств значительная часть приходится на дебиторскую задолженность. Таким образом, необходимо принимать меры по ее взысканию.

Проблемы системы

мотивации

Система материального

стимулирования

Система нематериального стимулирования

Неудовлетворительное состояние системы дополнительного вознаграждения

Неудовлетворительное состояние системы дополнительного социального

обеспечения

Неудовлетворительное состояние системы организации труда

Неудовлетворительное состояние системы отношений между персоналом и

администрацией

Рисунок 2 - Дерево проблем системы мотивации ООО «Виток»

В целом, для устранения недостатков в организации системы управления ООО «Виток» необходимо внедрить эффективные формы и системы оплаты труда, совершенствовать систему мотивации персонала и снизить дебиторскую задолженность.

3 Проект совершенствования системы управления в ООО «Виток»

3.1 Совершенствование управления через развитие системы мотивации

Разработка любой программы, в том числе программы мотивации персонала, начинается с определения цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании.

Прежде всего, необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться организации и ее сотрудникам. Кроме того, сам процесс построения подобной программы и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала.

Построение дерева целей ведется в соответствии с миссией предприятия.

ООО «Виток» видит свою миссию в том, чтобы оказывать качественные услуги в сфере монтажных услуг.

На рисунке 3 представлено построение дерева целей управления персоналом в соответствии с миссией предприятия.

Для достижения поставленных целей, прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя.

При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные и моральные системы стимулирования.

Миссия

Персонал

Обеспечение качественных условий работы

Привлечение

специалистов

Предоставление работнику личного места работы

Поиск молодых, перспективных специалистов

Разработка программы обучения

Карьерный рост

Разработка и установление премий и штрафов

Предоставление соц. пакета

Обеспечение безопасности на рабочем месте

Мотивация персонала

Рисунок 3 - Построение дерева целей управления персоналом в соответствии с миссией предприятия

Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца. При выборе лучших работников месяца необходимо учитывать мнение всего коллектива.

Но не стоит сводить все к деньгам, иначе сотрудникам без этого стимула будет очень трудно работать. Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для работника прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.

Нельзя забывать, что главное – отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где премию выпишет.

Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Четко определить правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

Таким образом, учитывая цели предприятия и выявленные проблемы, совершенствовать систему мотивации персонала предлагается с применением следующих мероприятий:

• мероприятие по разработке системы дополнительных отпусков;
• мероприятия по разработке системы дополнительного социального обеспечения.

При анализе системы мотивации ООО «Виток» было выявлено, что работники неудовлетворенны напряженности трудового процесса. Поэтому с целью решения данной проблемы и улучшению системы мотивации предлагается провести мероприятие по разработке системы дополнительных отпусков.

Система предоставления дополнительных отпусков рассчитывается по следующей схеме:

• работникам, проработавшим на предприятии 3 года и более предоставляется 3 дополнительных оплачиваемых дня к основному ежегодному отпуску.

По данным 2016 года из 38 работников более трех лет на предприятии ООО «Виток» проработало 20 человек.

По данным 2016 года оплата отпуска персонала (специалистов, рабочих), проработавшим более 3 лет составила:

• бухгалтер – 26000 руб. (928,6 руб. /день);
• инженер – 25000 руб. (892,9руб. /день);
• специалисты планово-экономического отдела (2 чел.) – 20000 руб. (714,3 руб. /день);
• менеджеры (2 чел.) – 19100 руб. (682,1 руб./день);
• рабочие (14 чел.) – 18000 руб. (642,9 руб. /день).

Сумма дополнительных затрат составит: 928,6×3 + 892,9×3 + 714,3×3×2 + 682,1×3×2 + 642,9×3×14 = 2785,8 + 2678,7 + 4285,8 + 4092,6 + 27001,8 = 40844,7 руб.

Применение системы дополнительных отпусков предполагает снижение текучести кадров на 5%. При этом расходы на внедрение минимальны.

Повышение производительности труда прогнозируется – 7%.

3.2 Совершенствование системы управления дебиторской задолженностью

Одним из важных моментов в управлении предприятием является определение разумного соотношения между дебиторской и кредиторской задолженностью. В целях повышения эффективности деятельности ООО «Виток» является разработка мероприятия, направленного на снижение дебиторской задолженности.

По результатам анализа проведенного во второй главе было выявлено, что на предприятии существует проблема неэффективного управления дебиторской задолженностью. Так как дебиторская задолженность представляет собой иммобилизацию собственных оборотных средств, т.е. она невыгодна предприятию, напрашивается вывод о его максимально возможном сокращении. С точки зрения эффективного управления предприятием важно не только в сжатые сроки вернуть средства, но и не допускать последующего увеличения задолженности выше установленного предела. Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичны:

• нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;
• не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;
• не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования.

Проведем анализ дебиторской задолженности ООО «Виток» по срокам возникновения за 2016 год в таблице 13.

Таблица 13 – Анализ дебиторской задолженности по срокам возникновения, в тыс. руб.

Виды дебиторской задолженности	2015	Срок возникновения дебиторской задолженности
		до 1 мес.		от 1 до 6 мес.		от 6 до 12 мес.		свыше 12 мес.
		сумма	%	сумма	%	сумма	%	сумма	%
Расчеты с дебиторами, всего	13605	3388	24,9	4612	33,9	3537	26,0	2068	15,2
В том числе:
с покупателями и заказчиками	11283	2888	25,6	4209	37,3	2855	25,3	1331	11,8
по авансам выданным	2066	244	11,8	403	19,5	682	33,0	737	35,7
с прочими дебиторами	256	256	100	-	-	-	-	-	-

Сумма дебиторской задолженности составляет в 2016 году 13605 тыс. руб. Наибольшая величина дебиторской задолженности сосредоточена в периоде до одного до шести месяцев – 4612 тыс. руб. (33,9%). Эта задолженность создает рост риска непогашения долгов и уменьшения прибыли.

Задолженность до 1 месяца составляет 24,9 тыс. руб. или на 24,9%. Эта задолженность является оправданной, но необходимо предпринимать меры для регулирования платежной дисциплины клиентов. Также на предприятии присутствует задолженность просроченная, по которой уже истекли сроки, причем она составляет 15,2%. Отвлечение средств в эту задолженность создает реальную угрозу неплатежеспособности самого предприятия и ослабляет ликвидность его баланса. Поэтому в данном случае необходимо принимать кардинальные меры для ее взыскания.

Для снижения уровня дебиторской задолженности ООО «Виток», предлагаем применить следующие мероприятия:

• для возврата просроченной задолженности обратиться в коллекторское агентство;
• принять в штат нового сотрудника, который будет заниматься обзвоном должников с целью напоминания о сроке уплаты.

Как уже было сказано выше, для взыскания просроченной дебиторской задолженности предложено обратиться в коллекторское агентство. Проведя исследование коллекторских агентств, действующих на территории города Владивосток выбор был остановлен на коллекторском агентстве «Грэвис», которое оказывает услуги по взысканию дебиторской задолженности, возникшей в процессе деятельности юридических лиц.

Коллекторское агентство «Грэвис» присутствует на рынке уже 4 года. А опыт отдельных сотрудников компании насчитывает десятки лет. Данное агентство предлагает выгодные схемы сотрудничества и применяет индивидуальный подход к абсолютно каждому клиенту. Профессионализм и высокая степень ответственности менеджеров КА «Грэвис» гарантирует результаты в максимально короткие сроки. Причем для клиента агентство снизило плату за услуги благодаря собственному программному продукту автоматизации сбора дебиторской задолженности.

Стоимость услуг:

• агентское вознаграждение составляет 25% от суммы долга;
• с каждым клиентом ведется индивидуальная работа;
• агентское вознаграждение выплачивается только после взыскания задолженности.

Таким образом, обратившись в коллекторское агентство «Грэвис» предприятие ООО «Виток» сможет истребовать задолженность в сумме 1331 тыс. руб.

Заключение

По результатам проведенного анализа системы управления ООО «Виток» можно сделать следующие выводы. Исследование основных технико-экономических показателей ООО «Виток» свидетельствует, что эффективность деятельность предприятия по некоторым показателям в 2016 году снизилась. О снижении свидетельствует опережающий темп роста себестоимости работ над выручкой в 2016 году по сравнению с 2015 годом, снижение производительности труда, снижение среднегодовой оплаты труда.

Техническое состояние основных средств имеет благоприятную тенденцию, чего нельзя сказать о показателях эффективности использования основных средств. Так фондоотдача на предприятии снизилась за период на 0,29, а фондоемкость увеличилась, следовательно, требуется больше средств для нормального обеспечения производственного процесса.

Обеспечение трудовыми ресурсами ООО «Виток» показало рост численности персонала, заработной платы, но при этом наблюдаются потери рабочего времени. Также было выявлено, что администрация предприятия стремится к минимизации издержек по оплате труда, что не в интересах работников. Необходимо развивать более эффективные формы и системы труда в целях материального стимулирования работников и повышения производительности их труда.

Оценка финансовых ресурсов показала, что предприятие имеет недостаток собственных и заемных источников средств для формирования запасов. Также предприятие испытывает дефицит денежных средств и поэтому его нельзя назвать полностью платежеспособным. В составе привлеченных источников средств значительная доля приходится на кредиторскую задолженность, в составе оборотных средств значительная часть приходится на дебиторскую задолженность.

Для устранения недостатков в организации системы управления ООО «Виток» было предложено совершенствовать систему мотивации персонала и снизить дебиторскую задолженность.

Проведенное исследование показало, что для работников организации важное место в системе стимулирования занимают моральные методы. Поэтому нами также были предложены мероприятия по моральному стимулированию. Внедрение системы материального и морального поощрения работников, приведет к увеличению производительности труда персонала и повысит эффективность производства.

Снижение величины дебиторской задолженности посредством обращения в коллекторское агентство позволит предприятию позволит предприятию увеличить выручку от работ на 1331 тыс. руб. за счет снижения дебиторской задолженности. При этом коэффициент оборачиваемости увеличится на 0,58 оборота.

Таким образом, предложенные мероприятия положительно влияют на деятельность ООО «Виток» и как следствие повышают эффективность ее деятельности, что подтверждает их целесообразность для внедрения.

Список использованных источников

Нормативно-законодательные документы

1. Конституция РФ / Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г. // Российская газета. 1993. 25 декабря.
2. Гражданский кодекс РФ. Федеральный закон от 30.11.94 №51-Ф3 (в редакции ФЗ №352-ФЗ от 27.12 2009 г.).
3. Налоговый кодекс РФ (часть первая, Федеральный закон от 31.07.98 №146-Ф3, и часть вторая, Федеральный закон от 05.08.2000 №117-Ф3.) в редакции ФЗ №368-ФЗ от 27.12.2009 г.

Учебники и учебные пособия

1. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. М., 2009. 247с.
2. Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. М. : Дело и сервис, 2014. 336 с.
3. Дятлов В.А. Управление персоналом / В.А. Дятлов, А.Я Кибанов. М. : ПРИОР, 2016. 365 с.
4. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. / К. Друри. Киев : Приор 2008.
5. Жарикова Л.А. Управленческий учет (вопросы теории и методологии) / Л.А. Жарикова. СПб : Питер, 2016.
6. Жарковская Е.П. Антикризисное управление / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. М : Омега-Л, 2014.
7. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. М. : Эксмо, 2015. 455с
8. Ильенкова С.Д. Основы менеджмента : Уч.-практ. Пособие / С.Д. Ильенкова, В.И. Кузнецов. – М. : МЭСИ, 2009. 179 с.
9. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. М. : 2014. 424 с.
10. Латфуллин Г.Р. Теория организации : Учебник для вузов / Г. Р. Латфуллин, А.В. Райченко. СПб. : Питер, 2015. 395 с.
11. Лейманн Я.А. Управление по результатам / Я.А. Лейман. СПб : Группа прогресс, 2015.
12. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. М. : Инфра-М ; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2014. 347с.
13. Непомнящий, Е.Г. Экономика и управление предприятием (методы управления) / Е.Г. Непомнящий. СПб : Питер, 2009.
14. Попов, С.А. Стратегическое управление / С.А. Попов. М : Инфра М, 2015. 369с.
15. Раздорожный, А.А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов / А.А. Раздорожный. М. : ЭКЗАМЕН, 2009. 877 с.
16. Семенов, А.К. Основы менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. М. : «Дашков и К», 2014. 556 с.
17. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева. М. : ИНФРА-М, 2009. 620с.
18. Шаралдаева, И.А Управленческие аспекты реструктуризации / И.А. Шаралдаева. М : Юнити–Дана, 2016.

Составная часть периодических изданий (газета, журнал)

1. Барногльц С.Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе развития // Экономист. 2013. №12. С.18.
2. Дохолян С. Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации / Корпоративный контроль. 2015. № 6. С. 33-36.
3. Зиновьев В. Методика формирования структуры и принципов управления в организационных системах / Управление компанией (ЖУК). 2009. № 3. С. 10–17.
4. Кибанов А. Найти компромисс между администрацией и работниками // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2016. №1. С.17-21.
5. Коллерет П. Управление изменениями в организации / Деловое совершенство. 2015. № 9 С. 8–13.
6. Пономарев Я.А. Введение в административный и экономический менеджмент // Российский экономический журнал 2015. №4. С.33.
7. Пороховский А Рыночный курс: противоречия и перспективы // Экономист, 2016. №8. С.52-56.
8. Тренев Н.Н. Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации / Корпоративный менеджмент – 2014. № 4. С.12-17.
9. Шаталова О.В. Экономика и менеджмент: настоящее и будущее.// Управление производством 2015. №12. С.41-48.
10. Ярных В. Проблема внутренних коммуникаций в компании / Менеджмент сегодня. 2014. № 3 С. 21–26.

1. Барногльц С.Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе развития // Экономист. 2013. №12. С.18. ↑

2. Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. М. : Дело и сервис, 2014.С. 124. ↑

3. См.: Жарикова Л.А. Управленческий учет (вопросы теории и методологии) / Л.А. Жарикова. СПб : Питер, 2016. ↑

4. Ильенкова С.Д. Основы менеджмента : Уч.-практ. Пособие / С.Д. Ильенкова, В.И. Кузнецов. – М. : МЭСИ, 2009. С. 25. ↑

5. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. М. : Эксмо, 2015. С. 45. ↑

6. Коллерет П. Управление изменениями в организации / Деловое совершенство. 2015. № 9 С. 8–13. ↑