Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (ООО «ПТК» CASUAL CAFÉ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования состоит в том, что в условиях последствий экономического кризиса возникает острая потребность в высококвалифицированных специалистах, которые смогут решать на высоком профессиональном уровне стоящие перед ними задачи. Однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия. Высококвалифицированные руководители признают ценность и важность человеческого ресурса, и значимость его вклада в успех деятельности организации. Очевидно, что ход реализации социально - экономических преобразований, напрямую связанный с уровнем профессионализма кадров, требует изменений в подходах к организации и функционированию системы управления персоналом на предприятии. Для того чтобы обеспечить эффективность компании, необходимо найти способы полностью использовать энергию удовлетворенности сотрудников и их мотивации в рационально организованной трудовой деятельности. Для этого необходимо, во-первых, выстроить концепцию управления персоналом, т.е. способ выполнения основных функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль), осуществление которых напрямую влияет на эффективность организации; а во-вторых, обеспечить обмен знаний между сотрудниками как основу их профессионального развития.

Объектом исследования является система управления персоналом.

Предметом исследования – особенности управления персоналом на примере ООО «ПТК» Casual Cafe.

Цели исследования: исследование теоретических аспектов управления персоналом и разработке практических рекомендаций по его совершенствованию.

Для достижения указанной в курсовой работе цели решаются следующие исследовательские задачи:

1.Исследование теоретических аспектов системы управления персоналом ООО «ПТК» Casual Cafe.

2.Анализ состояния управления персоналом в ООО «ПТК» Casual Cafe.

3.Разработка практических рекомендаций по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

Методы исследования: анализ документов системы управления персоналом ООО «ПТК» Casual Cafe, а также изучение реальной обстановки в организации.

Структура исследования. Курсовая работа включает в себя введение, 2 раздела и 10 подразделов в них, в которых решаются поставленные исследовательские задачи, заключение, список источников и литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Понятие и сущность управления

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, предназначенного для формирования и достижения целей компании.

В нашем современном мире система управления предприятием имеет свои определённые особенности. Это связано с изменением стратегических направлений в деятельности самого предприятия. Его основными экономическими целями на рынке являются: повышение эффективности деятельности, максимальная прибыль, удовлетворение потребностей коллектива и завоевание новых «ниш» на рынке.

Существуют определенные методы, система и принципы управление предприятием. На их формирование оказывает влияние ряд следующих факторов: цели самого этого предприятия, его задачи, работающий персонал, используемая предприятием технология производства, структура его управления и принимаемые руководством управленческие решения.

Специалисты в области менеджмента должны обладать знаниями, умениями, навыками исследования и оценки, т.к. значимость системы управления в достижении целей организации и решении задач, стоящих перед организацией, нельзя переоценивать ни в коем случае.

Актуальность данной темы обусловлена рядом обстоятельств:

1. необходимостью создания организационной управляющей системы организации, которая в настоящее время может обеспечить высококачественное управление это организацией, а также способствовать повышению конкурентоспособности организации;
2. недостаточностью оценки проблемы мотиваций и стимулирования трудовой деятельности работника, когда усовершенствование таких организационных систем приводит к постоянной замене его функций техническими аппаратами и как следствие, изменению функций труда самого работника в процессе управления производством.

При осуществлении деятельности какой-либо организации органы управления должны определять цели развития, задачи исполнителей и в следствии получать результаты, достигнутые в ходе решения всего в совокупности.

Система менеджмента организации представляет собой также систему подходов и методов, основанных на науке, подсистем управления, которые способствует принятию и реализации конкурентоспособных решений, а также системы обязательного обеспечения конкурентоспособности.

В свою очередь, целью менеджмента является обязательное преодоление риска и предотвращение рисковых ситуаций в настоящем и в будущем времени, наличие определенных резервов денег и предоставление руководителям необходимой свободы действий и самостоятельности в хозяйственной деятельности для бы­строго реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Самыми важными задачами менеджмента являются: организация производства товаров или услуг с учетом главных и основных потребностей потребителей на рынке на основе имеющихся ресурсов у предприятия и обеспечение доходной и выгодной деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие разные показатели той или иной страны (например, национальную специфику). Данный пример связан с особенностями корпоративной культуры разных народов.

Отличительными особенностями менеджмента являются: он дает установку фирмам исключительно на удовлетворение потребностей рынка, на постоянное и непрерывное повышение эффективности производства (получение наилучших результатов с минимальными затратами), на свободу принятий решения, на разработку целей стратегии и программ, а также их постоянную корректировку в зависимости от состояния рынка на момент исследования.

Менеджмент представляет собой процесс управления предприятием и всеми элементами, влияющими на качественный конечный результат. Менеджмент компании направлен  на достижение конкретных намеченных данной организацией целей при помощи рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Здесь компания имеет ориентацию на спрос и потребности рынка; всегда стремится к увеличению эффективности производства, то есть к оптимальным результатам при минимальных затратах, старается достичь хозяйственной самостоятельности, которая обеспечивает свободу принятия решений сотрудникам, несущим ответственность за итоговый результат деятельности компании.

Ключевыми действиями в управлении компанией являются:

1. Планирование. Представляет собой начальное управленческое действие, по результатам выполнения которого становится ясно следующее: каких результатов предполагается достичь в будущем и какие действия, в какой очередности и в какие сроки необходимо выполнить для их достижения. Основа планирования – это постановка целей организации.

2. Организация. Компания обеспечивает выполнение плана при помощи определения того, кому и какие работы необходимо выполнять и с кем при этом нужно взаимодействовать. Эффективными мерами на данном этапе являются в первую очередь профессиональное обучение персонала.

3. Руководителям необходимо создавать условия для того, чтобы исполнителям было понятно, каких результатов от них ожидают, чтобы они имели заинтересованность в достижении этих результатов и получали удовлетворение от эффективной работы.

4. Контролем заканчивается управленческий цикл, происходит соизмерение полученных результатов работы с запланированными. На этом этапе задача руководителя заключается в оценке полученной информации на предмет достижения компании поставленных целей. При помощи контроля можно определить проблемы и выполнить корректирующие действия прежде, чем компании будет причинен значительный ущерб. Контроль позволяет управлению быть  чувствительнее к изменениям. Реакция же на данные изменения происходит путем планирования, организации и руководства. Тем самым цикл управления становится замкнутым.

Процесс управления представляет собой совокупность отдельных видов деятельности, которые направлены на упорядочение и координацию функционирования и развития компании и ее элементов с целью достижения стоящих перед ними целей.

Для системы управления компанией нужно: разработать миссию компании, разделить функции производства и управления, распределить задания между сотрудниками, определить последовательность взаимодействия сотрудников и выполняемых ими функций, приобрести или улучшить технологию производства, исправить систему стимулирования, снабжение и сбыта и организовать производство.

Оценка продуктивности управления организацией может проводиться в соответствии с базовыми моделями, всего их четыре: ориентированная на исключительно внутренние факторы производства, ориентированная только на человека, открытая система, а также заинтересованные группы.

Рассмотреть имеет смысл самую основную и интересную модель по своей структуре, ориентированную на внутренние факторы производства. Данная модель представляет собой организацию как механизм, формируемый сочетанием основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Модель базируется на механистическом подходе, рассматривает организацию как закрытую систему и исходит из необходимости оптимально и по максимуму использовать все виды ресурсов, для достижения всех целей организации. В свою очередь, менеджмент должен сосредоточиться на оперативном управлении. В результате оптимизируется структура, производственные факторы и весь процесс производства.

Оценка эффективности данной модели осуществляется экономическими показателями – соотношению выпущенной продукции и затраченных ресурсов. Детально анализируются экономические результаты производственной деятельности организации, сопоставляются объемы производства товаров или услуг, а также использованных ресурсов на производстве.

Система общих и частных показателей включает в себя анализ технико-экономических параметров и факторов, которые воздействуют на эффективность производства (например, ассортимент выпускаемой продукции или услуг, использование средств производства и рабочего времени, динамика брака и ошибок, а также затрат на исправление последнего и т.д.).

Также существует модель, ориентированная на человека. Она исходит из определения организации как коллектива людей, выполняющих работу на принципах разделения и кооперации труда общим коллективом. Эта модель, (организация в данном случае выступает, как закрытая система), основывается на теории человеческих отношений и поведений, согласно которой важнейшим фактором успешной работы является непосредственно человек. Основными элементами модели являются следующие примеры: внимательное отношение к работающим, их постоянная мотивация к большей производительности, приемлемая лояльность, участие их в принятии не самых важных решений. Вместе они образуют единую систему поддержания человеческих отношений в организации. Контроль менеджмента сосредоточивается исключительно на внутренних процессах, происходящих в организации, которые обусловливают ту или иную производительность, а, следовательно, и эффективность.

Оценка эффективности модели базируется на системе управления трудовыми ресурсами, которая включает в себя показатели формирования этих ресурсов, развития и повышения качества трудовой жизни. Исходя из вышеперечисленного, организации составляют план необходимых работников, последующий отбор и расстановку их по целям, обучение и профориентацию работников, разработку поощрений труда, а также подготовку руководящих кадров и оценку производительности работающих. Качеству трудовой жизни уделяется особое внимание. Прежде всего, это степень удовлетворения важных личностных потребностей членов организации путем работы в ней, стилю, который использует руководитель и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом.

Совершенствование системы менеджмента является сложным и непрерывным процессом воздействия, который направлен на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.

Менеджмент предприятия очень сложный и умственно затратный процесс для руководителя. Чтобы его осуществлять необходимо быть квалифицированным, опытным и психологически стойким человеком. В современном мире для достижения таких навыков требуется много времени, усилий и как правило средств. Большинство основных навыков руководителя не являются врожденными, а приобретаются только с опытом.

1.2 Система управления персоналом

Управление персоналом представляет собой важный инструмент развития предприятия. На микроуровне – это система управления персоналом, которая объединяет различные формы деятельности. Цель кадровой политики в формировании сплоченности коллектива, ответственного отношения к работе, высокой производительности труда для реализации возможностей, которые поставлены перед предприятием для адекватного реагирования на возникающие изменения как внешней, так и внутренней среды^[1].

Современные системы управления кадрами включают в себя несколько подсистем, которые специализируются на выполнении определенных групп функций (см.рис.1)

Рис.1. Состав подсистем управления персоналом

Эффективность прогнозирования и проектирования системы управления человеческими ресурсами на предприятии достигается тогда, когда повышается эффективность использования кадровых ресурсов предприятия. Подобная оценка эффективности использования кадровых ресурсов в организации может быть проведена с помощью расчета показателя прибыли на одного работника предприятия (отношение прибыли к среднегодовой численности персонала).

Управление персоналом предприятия достигает поставленных задач тогда, когда осуществляет мониторинг за изменениями конъюнктуры и оперативно реагирует на существующие изменения; при этом планирование кадровой политики должно предвосхищать изменения внутренней и внешней среды организации, а не следовать за ними. Формирование и реализация работы с персоналом в организации обуславливает необходимость учета обстоятельств, которые воздействуют на этот процесс в качестве катализатора или тормоза, для того, чтобы воздействовать на его успешность и затем прогнозировать ее в перспективе.

1.3 Организационная структура управления персоналом

Организационная структура представляет собой взаимосвязь должностных единиц и персонала, направленную на максимальное удовлетворение потребностей бизнес-процессов в специалистах необходимой квалификации. Обычно организационная структура разрабатывается в результате построения модели бизнес-процессов и задаёт устойчивые взаимосвязи должностных единиц, существующие в течение длительного периода взаимосвязи должностных единиц существующие в течение длительного периода деятельности предприятия. Для реализации же краткосрочных или среднесрочных проектов могут создаваться временные структуры, которые существуют только в процессе жизненного цикла проекта и прекращают свое существование по его завершении^[2].

Схема организационной структуры управления в организации характеризует статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

В организации различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня) ^[3].

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная (см. Приложение 1).

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинствами этой структуры являются - экономичность, простота, предельное единоначалие. Основной недостаток этой структуры - высокие требования к квалификации руководителей. В современном управлении практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Наиболее оптимальной стриктурой является совмещений линейной и функциональной структуры.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. В этой структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко^[4]. Дивизиональная (филиальная структура) применяется в том случае, если компания крупная и есть различные сферы деятельности либо географически располагается в разных регионах.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в компаниях, ведущих работу по многим направлениям. Данная структура становится прекрасной альтернативой линейно-функциональной структуре.

Множественная организационная структура объединяет различные типы на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей компании, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Организационная структура является механизмом, который обеспечивает достижение поставленных целей за счет эффективного использования всех видов ресурсов (финансовых, технических, природных, человеческих), представляя собой способ функционирования организации. Иными словами, организационная структура в механизме управления отражает взаимосвязи функций управления, а стиль управления - реализацию качеств менеджера при выполнении этих функций в рамках данной организационной структуры.

1.4 Мотивация сотрудников организации

Одной из наиболее сложной и менее разработанной в научной литературе выступает проблема мотивации, хотя работ, имеющих к ней отношение, достаточно как в отечественной, так и в зарубежной науке. В настоящее время в литературе можно встретить различные определения мотива. Большинство из них характеризует мотивы как побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением определенных потребностей. В качестве мотива отмечаются осознаваемые причины, которые лежат в основе выбора действия и поступков человека^[5]. Мотив понимается и как любое внутреннее побуждение^[6]. Наиболее глубокое понимание мотива должно отражать не только деятельность человека, но и поведение других представителей животного мира. Однако не все психологии едины в понимании того, что мотивы имеются у животных. Поведение животного побуждается стимулом, а не мотивом, поскольку мотив – это осознанное побуждение в отличие от стимула^[7]. В зоопсихологии говорят о наличии мотивов у животных, особенно у тех, которые находятся на более высокой ступени эволюционного развития. Итак, мотивы, потребности и стимулы – это понятия с разным содержанием. Потребность — есть «состояние организма, выражающее его объективную нужду в дополнении, которое лежит вне его»^[8].

Мотивация деятельности – это система побуждений, инициирующих и поддерживающих поведение агентов управления, и формирующаяся в результате взаимного воздействия агента и структур управления в процессе их взаимодействия. Двойственный характер мотивации управления проявляется в том, что она детерминирована как структурами, так и агентом. Содержательная сторона мотивации – это система побуждений, система мотивов, сложная их иерархия, ее образуют мотивы, потребности, интересы, стремления, цели, влечения, установки, идеалы, ценности, социальные роли в процессе управления фирмы. Существуют различные методы взаимодействия мотивации и стимулирования. Некоторые исследователи^[9] считают, что мотивация – это внутренний мотив человека, профессионала работать лучше. Данный мотив побуждается внешними импульсами, но тем не менее, пропускается через личностную призму мировоззрения отдельного человека и мотивирует его в той или иной степени.

Мотивирование труда является внешним мотивом для поощрения сотрудников, то есть это фактическая оболочка мотивации сотрудников. Тем не менее, есть ряд видов и способов материального и морального стимулирования для достижения общего высокого уровня мотивации сотрудников организации.

Система материального мотивирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о размерах и сроках материальных выплат (предоставлении материальных благ) сотрудникам. Система нематериального мотивирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о нематериальном поощрении сотрудников.

Мотивирование сотрудника направлено на его поощрение и должно полностью или хотя бы частично соответствовать его интересам или устремлениям, мотивирование должно быть направлено на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Мотивация и выбор направлений воздействия должны сочетаться с целями предприятия. Мотивирование представляет собой тактику по определению мер и способов по удовлетворению данных потребностей. То есть стимулирование имеет более конкретную структуру: принципы, меры, способы, направления и т.п.

Выводы. В современном менеджменте персонала преобладает подход, согласно которому потенциал сотрудников организации обладает более важной ролью для развития, чем располагаемые материальные ресурсы, что мотивирование сотрудников является одной из ведущих функций менеджмента современной успешной организации. Но в тоже время, для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации сотрудников, обязательно необходимо сформировать для них особые условия деятельности, в которых им хотелось бы работать с большей степенью реализации своего потенциала. Именно это и является конечной целью мотивации сотрудников организации, т.е. фактически стимулирование сотрудников, согласно современным взглядам сводится к формированию во внутренней среде организации эффективную систему побудительных мотивов, реализации, на практике которых позволяет осуществлять менеджменту целенаправленное воздействие на сотрудников организации. Современный взгляд на управление персоналом предполагает, что руководители, которые способны оптимально и эффективно стимулировать подчиненных, становятся наиболее ценным и востребованными управленческими ресурсами фирм. Современный подход базируется на определенных положениях довольно обширной теории мотивации, которые активно разрабатываются в теории организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «ПТК» CASUAL CAFÉ

2.1 Краткая характеристика ООО «ПТК» Casual Café и его трудового потенциала

В ресторане ООО «ПТК» созданы все необходимые условия для развития сотрудников высокого уровня, способных компетентно и доброжелательно оказывать услуги, предлагая сервис и обслуживание высшего качества. Согласно корпоративной культуре предприятия, главная составляющая успеха - это желание сотрудника делать свою работу хорошо. Счастливый сотрудник создает хорошее настроение для каждого клиента. Для того чтобы подробнее проанализировать систему управления персоналом ООО «ПТК», рассмотрим общие характеристики данного предприятия. ООО «ПТК» функционирует на рынке под логотипом «Casual Cafe`». В данной работе преимущественно мы придерживаться официального юридического наименования компании ООО «ПТК». Ресторан Casual Café был создан как общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющий потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам.

Кухня – преимущественно европейская. Тип заведения относится к категории: бары, спорт-бары, караоке-бар. Основной целью предприятия является получение прибыли.

Основными направлениями деятельности предприятия являются:

• приготовление блюд и кулинарной продукции, полуфабрикатов; приготовление блюд на дому и организация обслуживания праздничного стола;
• доставка на дом обедов, блюд и другой продукции по заказу;
• бронирование мест на определенное время;
• вызов такси по просьбе потребителей;
• реализация кулинарной продукции и полуфабрикатов в розничную торговлю.

Среди дополнительных услуг, числятся: бесплатная услуга беспроводного доступа к сети Интернет «Free Wi-Fi», караоке, настольные игры. Размер предприятия: ООО «ПТК» является малым предприятием. Это общедоступное предприятие, отличается от других типов общественного питания.

Финансовое положение ООО «ПТК» в 2017-2018 году стабильно, несмотря на кризис и снижение коэффициентов ликвидности. Численность персонала составляет 25 человек. Должностной оклад сотрудников соответствует среднерыночной стоимости оплаты труда для каждой категории должностей, что позволяет предположить, что сотрудники не будут стремиться к смене места работы по причине низкой заработной платы. Основная часть персонала делится между производственным и обслуживающим персоналом, что характерно для предприятий общественного питания. К вспомогательному персоналу отнесены уборщики и мойщики. Численность персонала и его структура не изменялись в 2017 году.

2.2 Структура управления ООО «ПТК» Casual Café

В ООО «ПТК» линейно-функциональная структура управления. Организационная структура ООО «ПТК» представлена на рисунке 2. Данная структура управления обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решение и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В подчинении у директора магазина находятся следующие лица, представленные ниже.

Как видно, структура компании четко разделена на 4 блока:

• административно-управленческий – обеспечение деятельности предприятия (управляющий, менеджер по закупкам и бухгалтер);
• обслуживающий – официанты, бармены-кассиры, администраторы;
• вспомогательный – мойщики и уборщики;
• производственный – шеф-повар, повара, работники кухни.

Руководитель

Старший администратор

Шеф-повары

Повара

Бухгалтер

Мойщики

Рабочие кухни

Официан-ты

Уборщики

Бармены-кассиры

Администра-тор

Менеджер по закупкам

Рис.2. Организационная структура ООО «ПТК»

Уровень квалификации персонала соответствует предъявляемым к нему требованиям. Необходимо отметить, что предпочтение все же отдается лицам с высшим образованием, и специалисты со средне профессиональным образованием занимают должности продавец-кассир и охранник. Однако у этих людей всегда есть шанс пойти учиться и продолжить образование, а также вместе с этим и свой карьерный путь.

Трудовые отношения на ООО «ПТК» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данными предписаниям производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, и необходимых навыков для работника. Кроме того, работники, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несение материальной ответственности, а также подписывается отдельный документ о неразглашении коммерческой тайны.

При отборе персонала, преимущество в первую очередь отдают претендентам с высоким уровнем образованности, подвижностью мыслительных процессов, с умением легко менять форму деятельности, поскольку именно они способны к более эффективному разрешению необычных ситуаций, возникающих при обслуживании клиентов, отправляющихся в путешествие. Важным, а иногда и определяющим является желание человека работать, «делать карьеру», стремление к «повышению».

Система найма, учета и развитие персонала – это ключевой параметр успеха ООО «ПТК». В компании достаточно стабильный коллектив. В компании в основном работают работники со стажем до 5 лет. Таким образом, анализ структуры фирмы по профессиональным характеристикам показывает наличие работников различных категорий, с незначительным преобладанием высококвалифицированных (высшее и средне-специальное образование).

2.3 Кадровая политика и подготовка кадров в организации

Реализация целей и задач управления персоналом торгового предприятия ООО «ПТК» осуществляется через кадровую политику. Важнейшим из приоритетов деятельности ООО «ПТК» является эффективная кадровая политика, направленная на постоянное развитие персонала ресторана, повышение профессионального уровня сотрудников, обеспечение максимально комфортных и безопасных условий труда.

ООО «ПТК» имеет свою кадровую политику, которая ведется по трем основным направлениям:

• политика планирования, отбора и найма, подбора и расстановки, высвобождения кадров;
• политика первичного обучения работников и адаптации, профессионального продвижения;
• политика организации оплаты и стимулирования труда мотивации, обеспечения безопасности персонала.

Преимущества работы в организации в том, что предоставляется возможность карьерного и профессионального роста; соблюдение всех норм Трудового кодекса; все сотрудники организации имеют возможность повышать свою квалификацию на корпоративных мероприятиях, внешних тренингах и мастер-классах; стабильно растущий доход; самостоятельное обучение. Развитие и карьерный рост позволяют сотрудникам постоянно повышать свое материальное благосостояние; работа по трудовой книжке; стабильная зарплата; оплачиваемые отпуска и больничные листы.

Типичными проблемами компании, связанными с кадровой политикой являются: высокая текучесть кадров; высокая конфликтность; слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников; слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников; противоречия в отношениях между предпринимателем и работником.

Формирование системы стимулирования персонала должно подчиняться определенной методике, которая может быть разработана индивидуально для каждого, но которой следует неукоснительно придерживаться. Для увеличения заинтересованности персонала и увеличения результативности функционирования необходимо, чтобы формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам, были доступны каждому сотруднику, а не избранным. Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Фактором демотивации является отсутствие возможности для принятия решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Должны быть инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятии решений. Наблюдается несправедливая оценка персонала (должна быть система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Чтобы повысить степень использования потенциала и творческих способностей персонала, без чего в нынешних условиях компания не может успешно конкурировать на рынке товаров и услуг, необходимо создать справедливую систему мотивации и стимулирования.

2.4 Организация стимулирования труда на предприятии

В управлении персоналом главное место занимает мотивация персонала к деятельности. Цель – создание у всех категорий сотрудников ООО «ПТК» постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. не запланированных трудовых результатов.

Задачи мотивации персонала ООО «ПТК»:

• обеспечение прямой зависимости совокупного заработка сотрудника от обеспеченных им трудовых результатов;
• возможность комплексного воздействия на трудовое поведение сотрудника путем использования различных по характеру и целевой направленности инструментов мотивации;
• создание дополнительных условий для обеспечения позитивного психологического климата в коллективе организации, на который влияют не только абсолютные размеры дохода сотрудников, но и правильная организация механизма соответствующих выплат.

Отдел по работе с персоналом ООО «ПТК» организует мотивацию персонала по следующим направлениям:

• основная оплата труда персонала;
• дополнительная экономическая мотивация персонала;
• моральная мотивация персонала.

На предприятии при основной оплате труда персонала используется механизм, основанный на сочетании фиксированного должностного оклада и доплаты за качество работы.

Таким образом, для каждой должности используется различная система оплаты труда. Для руководителей младшего звена это фиксированный должностной оклад. Для обсуживающего персонала – почасовая оплата. Она будет зависеть от того, сколько часов было отработано сотрудником. Эта сумма отражается в трудовом договоре и в обычных условиях выплачиваются в соответствии с фактически отработанным временем в течение расчетного периода.

Мотивация сотрудника к обеспечению незапланированных должностной инструкцией трудовых результатов осуществляется посредством использования механизма дополнительной оплаты (премирования). Действие данного механизма в ООО «ПТК» распространяется на большинство сотрудников, а именно на «исполнителей», а также «руководителей». В качестве дополнительной экономической мотивации сотрудников в ООО «ПТК» используется механизм вознаграждения персонала по итогам года. Эта премия выплачивается всем сотрудникам, отработавшим полный календарный год, в размерах, эквивалентных должностному окладу (с чем и связано неформальное ее название - «тринадцатая зарплата»). Между сотрудниками, принадлежащими к одной профессиональной категории, сумма вознаграждения распределяется равными долями, что психологически подчеркивает коллективный характер задач, стоящих перед персоналом предприятия. Распределение вознаграждения по итогам года всегда имеет публичный характер, для чего на специальном стенде внутри производственного помещения размещается соответствующая информация.

В ООО «ПТК» мотивация сотрудников проходит в форме премирования персонала за исполнение дополнительных должностных функций. Эта премия представляет собой специальную доплату к должностному окладу сотрудников, в течение короткого периода времени исполнявших функции, не предусмотренные их должностной инструкцией.

Методические условия, которые сопровождают данное вознаграждение в ООО «ПТК»: оплата не может устанавливаться сотруднику за исполнение функций, входящих в перечень его служебных обязанностей. Это правило соблюдается даже в том случае, если период или содержание исполняемых функций выходит за обычные рамки. Необходимо отметить, что официальный заместитель руководителя не вправе получить такую доплату за замещение отсутствующего начальника не только во время его очередного отпуска, но и по любой другой причине (длительная командировка, болезнь и т.п.)

Кроме этого, нужно добавить, что доплата не устанавливается на постоянной основе. Если требования по конкретному сотруднику месту выходят за обычные рамки служебных обязанностей по типовой должности, их определяют в индивидуальной должностной инструкции и дополнительно оплачивают через механизм основной оплаты труда.

В ООО «ПТК» применяется моральная мотивация персонала, позволяющая создать у сотрудников дополнительную заинтересованность, с одной стороны, в полноценном исполнении обязательств перед работодателем и, с другой стороны, ориентирующая на обеспечение не планируемых им трудовых результатов. Кроме того, моральная мотивация способствует формированию в компании позитивного психологического климата и отношений корпоративного духа.

Профессиональная мотивация зависит от степени удовлетворенности индивидом своей профессиональной деятельности. В отличие от трудовой мотивации, целью которой является внешнее стимулирование работы индивида, профессиональная мотивация подразумевает самостоятельную внутреннюю самоактивацию сотрудника, становление и развитие его как профессионала. Профессиональная мотивация входит в ядро профессиональной «Я» -концепции профессионала и формирует его профессиональную направленность, которая понимается как система эмоционально – ценностных отношений, задающих иерархичную структуру доминирующих профессиональных и трудовых мотивов личности и побуждающих личность к их утверждению в профессиональной деятельности и профессиональном общении. Трудовая мотивация – это управляемый процесс, одна из функций менеджмента организации. Менеджмент трудовой мотивации – это создание условий для удовлетворения как профессиональный, так и личных потребностей работников таким образом, чтобы у работника появилась возможность удовлетворять и потребности организации. Отдел по работе с персоналом ООО «ПТК» использует методы экономической и моральной мотивации, взаимодополняющие друг друга, т.е. обеспечивающие комбинированный эффект коллективного или индивидуального характера. Так, например, в ООО «ПТК» сотрудник, получивший благодарность в приказе, получает не только специальную премию, но и дополнительные социальные льготы.

Инструменты моральной мотивации персонала индивидуального характера:

• благодарность в приказе с вручением его копии сотруднику на общем собрании коллектива;
• публичная устная благодарность со стороны руководителя ресторана на общем собрании коллектива по итогам месяца.

Инструменты моральной мотивации персонала коллективного характера:

- торжественная устная благодарность вышестоящим руководством, в том числе генерального директора о победе в ежемесячном конкурсе на звание «Лучший официант по итогам месяца», «Самое большое количество чеков за месяц», «Самый вежливый сотрудник». Может быть несколько сотрудников. Это уже зависит от того как решит вышестоящее руководство. При всем коллективе победителям вручается от ресторана сертификат. Стимулы могут являться предметами удовлетворения потребностей (вознаграждением), и, наоборот, предметы удовлетворения потребностей могут применяться в качестве стимулов, если с их помощью оказывается целенаправленное внешнее влияние па поведение личности. Можно выделить внутренние вознаграждения (чувство удовлетворенности, достижения результата, самоуважения и т. п.), которые не являются стимулами, так как не относятся к внешнему влиянию. Вместе с тем имеются стимулы, которые не могут служить для людей с нормальной психикой предметами удовлетворения потребностей, например, наказание в любой форме.

Таким образом, проведя анализ мотивации и стимулированию труда в ООО «ПТК» можно сделать вывод, что стимулирование труда на рассматриваемом предприятии проявляется в основном в материальной форме. Наиболее значимым фактором является несправедливая оплата труда и нечеткое распределение трудовых обязанностей, высокая неудовлетворенность персонала социально-психологическим климатом в коллективе и распределением отпусков. Неудовлетворенность персонала условиями труда и, прежде всего заработной платой приводит к высокой текучести кадров среди рабочих и специалистов. Основной вывод по результатам анализа заключается в том, что основной проблемой для предприятия является отсутствие системы стимулирования по результатам труда и отсутствие индивидуального подхода к стимулированию персонала.

Для совершенствования стимулирования и мотивации в ООО «ПТК» рекомендуется следующее:

• • стимулирование труда должно нацеливать работников на достижение общих целей организации через повышение групповой сплочённости;
  • в качестве экономических показателей следует брать основные рыночные критерии: товарооборот, прибыль, издержки обращения, производительность труда;
  • в основу системы оплаты труда должна быть положена гибкая система оплаты труда;
  • предлагаемая система стимулирования должна учитывать не только коллективные интересы (престиж предприятия, повышение конкурентоспособности, решение социальных проблем), но и общественные интересы (реализация качественных товаров).

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «ПТК» CASUAL CAFÉ

Для стимулирования обучения в ООО «ПТК» необходимо продумать определенные методы, которые могут быть основаны на таких принципах, как: стремление сотрудника остаться на занимаемой должности; стремление к карьерному росту; повышение заработной платы либо дополнительные бонусы; интерес к получению знаний и развитию навыков; стремление к неформальным взаимоотношениям с другими сотрудниками. Если сотрудник будет осведомлен о преимуществах внутрифирменного обучения, процесс получения знаний будет более эффективным, оптимистичным и будет способствовать реализации амбиций даже низкоквалифицированного персонала. При внутрифирменном обучении в организации, необходимо учитывать базовые принципы андрагогики.

Удовлетворение нематериальных потребностей сотрудников, в том числе потребностей в творчестве, достижении чего-то нового и получении социального одобрения является необходимым принципом, который необходимо учитывать в ООО «ПТК». Это способствует формированию чувства компетентности, удовлетворения от самостоятельно выполненной работы и самореализации. Для сотрудников, обладание правом на высказывание своего мнения относительно того, как должна выполняться их работа, может быть столь же важным, как и размер заработной платы за эту работу. Разделение власти способствует расширению прав, возможностей, т.е. свободе каждого сотрудника в управлении своей работой. Партиципация при этом помогает перераспределить социальную власть, защитить интересы служащих, усилить профессиональные союзы, а преимущества от такого рода демократии внутри организации будут распространяться и на качество работы.

Сотрудники, активно участвующие в жизни организаций, самостоятельно контролируют свою работу. У них исчезает чувство соперничества между собой, многие проблемы разрешаются на коллегиальной основе и т.д. Совместное принятие решений в доверительной обстановке может в общем улучшить и взаимоотношения между руководителем и подчиненным. На личностном уровне, благодаря партиципации, сотрудники овладевают новым навыками, у них могут открыться не известные ранее лидерские способности, которые впоследствии можно будет применить на благо работы организации в целом. Самые значительные сильные стороны должны стать элементами основы совершенствования системы управления персоналом. На основе анализа ситуации с учетом принципов организационного поведения и процедуры решения мотивационных задач в ресторане при разработке и реализации таких мероприятий, необходимо удовлетворять потребности и мотивировать на приверженность и лояльность к Обществу целевой группы работников – молодых специалистов с тем, чтобы привлечь и удержать их в ресторане. Как показывает практика, недостаточная или несправедливая оплата труда является основной причиной текучести кадров любой организации. Эффективная система материальной мотивации включает в себя ряд необходимых требований, которые необходимо применять в ООО «ПТК»:

1) Прозрачность и объективность расчетов для сотрудников. Правила расчета и распределения вознаграждения должны быть понятны и справедливы. Если сотрудник не понимает, отчего зависит величина его дохода и не уверен в объективности расчетов, то эффект от мотивации минимален.

2) Цели в работе должны быть четко определены и реально достижимы. Завышенные плановые показатели демотивируют персонал, так как бонусы за выполнение этих нормативов будут недостижимы.

3) Размер премии должен составлять значительную часть в общей заработной плате сотрудника. Он будет работать с большей отдачей, если размер вознаграждения воспринимается им как значительный, т. е. соответствует его порогу материальной чувствительности.

4) Отсутствие верхнего предела при расчете вознаграждения. Если размер премии ограничен, то сотрудники будут стремиться к максимальному пределу, при достижении которого мотивационная составляющая труда пропадет.

Нарушение этих принципов делает систему материальной стимуляции малоэффективной и даже может демотивировать сотрудников.

Отдельного внимания требует система развития персонала. Структура целей и задач развития персонала должна быть нацелена на решение задач в следующих областях:

• организация профессионального обучения персонала ресаторана;
• повышение квалификации офисных сотрудников;
• формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);
• планирование деловой карьеры персонала организации.

Исходя из разработанных рекомендаций, становится очевидным, что их реализация потребует затрат, которые компенсируются конкурентными преимуществами в результате их реализации. Существующий в ресторане подход к формированию трудового коллектива показывает, что руководители не стремятся создать условий для привлечения персонала к поиску рациональных путей достижения целей организации, раскрытия творческого потенциала сотрудников, не доверяют им, полагаясь только на свой опыт, знания и компетенцию.

Профессионализм при управлении предприятиями общественного питания в условиях агрессивной среды проявляется через осуществление интеграционной функции: ознакомление членов коллектива с целями, задачами совместной деятельности; коммуникативной функцией через налаживание взаимодействий внутри коллектива, с другими подразделениями; а также через обучение и воспитание сотрудников организации. Для создания благоприятного климата в ООО «ПТК» должны осуществляться меры, направленные на формирование командного духа, укрепление общих ценностей, на освоение технологий продуктивной совместной работы в группе. Необходимо совершенствовать методы совместных обсуждений и коллективного принятия решений, осуществлять информирование об общих целях, согласование организационных целей организации с личными интересами сотрудников. Агрессивная внешняя среда, характерная для текущей экономической ситуации в ресторанном бизнесе, проникает внутрь организации и нарушает социально-психологический климат.

Выводы. Умение адекватно реагировать на внешний и внутренние угрозы, сплоченность коллектива, высокий уровень квалификации персонала имеет много положительных последствий, как для ООО «ПТК», так и самих сотрудников. Для организации это означает повышение прибыли, снижение уровня текучести кадров (прогулы), возможность привлекать и удерживать высококвалифицированных и талантливых сотрудников и тем самым оправдывать инвестиции в человеческие ресурсы. Для сотрудников высокий уровень квалификации создает благоприятный фон для профессионального развития, повышает заработную плату и их оказывает влияние на удовлетворенность трудом. Факторы микросреды в предприятиях общественного питания являются материальным и духовным окружением сотрудников в конкретной организации. Несмотря на достаточно хорошие показатели стабильности трудового коллектива в ООО «ПТК» имеется постоянная потребность в квалифицированном персонале. Другой проблемой является дефицит специалистов и рабочих по определенным специальностям. Это связано с тем, что количество обучающихся по ним не покрывает потребности рынка труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ на основе системы управления персоналом в ООО «ПТК» показывает, что управление персоналом в условиях агрессивной среды в ресторанном бизнесе целесообразно проводить по двум направлениям: снижение уровня неопределенности последствий и создание резервов для компенсации возможных потерь. Оба направления должны быть учтены при разработке системы управления персоналом в ООО «ПТК». При разработке управленческих решений также необходимо проводить оценку рисков, экспертизу альтернатив и организацию страховых мероприятий:

Учитывая усиливающийся экономический кризис, в ООО «ПТК» следует уделять повышенное внимание социально-психологическому климату. Совокупность установок всех членов коллектива в кафе (установки на сотрудничество и дружелюбие либо напротив, конфликтность, неприязнь, враждебность, самоизоляцию) характеризует общую психологическую обстановку. Основным фактором, который нарушает благоприятную атмосферу, является постоянное отсутствие настроения для эффективной работы и враждебность со стороны коллег. Это препятствует повышению трудовых показателей гораздо больше, чем даже отсутствие автоматизации, передовой технологии или надлежащих экономических условий. От мотивации и настроения сотрудников в ООО «ПТК» зависят активность, творческий подход, инициативность, что напрямую отражается на доходах предприятия.

Материальные ресурсы, потенциал сотрудников организации, мотивирование сотрудников является одной из ведущих функций менеджмента современной успешной организации. Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации сотрудников, обязательно необходимо сформировать эффективную систему управления персоналом, чтобы обеспечить для них особые условия деятельности, в которых им хотелось бы работать с большей степенью реализации своего потенциала. Именно это и является конечной целью мотивации сотрудников организации, т.е. фактически стимулирование сотрудников, согласно современным взглядам сводится к формированию во внутренней среде организации эффективную систему побудительных мотивов, реализации, на практике которых позволяет осуществлять менеджменту целенаправленное воздействие на сотрудников организации. Современный взгляд на управление персоналом предполагает, что руководители, которые способны оптимально и эффективно стимулировать подчиненных, становятся наиболее ценным и востребованными управленческими ресурсами фирм. Современный подход базируется на определенных положениях довольно обширной теории мотивации, которые активно разрабатываются в теории организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева Н.А. К мотивации труда через стимулирующую функцию заработной платы // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 2010. Т. 17. № 4. С. 85-87.
2. Арбузова Е.Н. Особенности применения методик исследования мотивации человека // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. 2010. № 1. С. 210-214.
3. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Инфа-М, 2003.- С.45.
4. Борисов Д. А. Особенности оценки персонала продаж в разных корпоративных культурах: Доклад на «Круглом столе» Ассоциации управленческих кадров «Олимп» 6 октября 2007 года / Д. А. Борисов – Самара, 2007.
5. Валиева О.В. Кадровые ресурсы для инновационных компаний: ценности и ориентиры // ЭКО. - 2012. - N 5. - С.87-95
6. Висторобская Е.Н., Гребеник Л.Г.Основы кадровой политики и кадрового планирования // Международный журнал экспериментального образования. 2012. № 4-1. С. 83-84.
7. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумова А.И. - М.: Экономистъ, 2010. – С.64.
8. Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31/article_1237 (дата обращения: 25.01.2018).
9. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2011. – С.26.
10. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. – 230с.
11. Зайцева А.Е. Особенности управления персоналом в сфере общественного питания // Современные научные исследования: теория, методология, практика. 2013. Т. 1. № 3 (3). С. 129-137.
12. Закаблуцкая Е.А. Обучение персонала коммерческих организаций: проблемы и решения // Вестник Российского университета дружбы народов. - Серия: Социология. 2010. - № 3. - С. 76-81.
13. Иваненко Л.В., КогдинА.А. Роль мотивации и стимулирования в управлении деловой карьерой персонала // Основы экномики, управления и права. – 2013. - №5. – С.73-76.
14. Кибанов А. Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник для вузов / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова. – Москва: ИНФРА-М.: Инфра-М, 2013. – 284с.
15. Ковалев, В. И. Мотивы поведения и деятельности / В. И. Ковалев. – Москва : Наука, 1988. – С.22.
16. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы эмоции / А.Н. Леонтьев. — М. : Изд-во МГУ, 1971.С.19.
17. Лосоликова, А.Г. Управление организацией / А.Г. Лосоликова. - М.: 2011. – С.34.
18. Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. – С. 135-136.
19. Мерлин, В. С. Лекции по психологии мотивов человека /В. С. Мерлин. – Пермь :ПерМосква гос. пед. инт., 1971. – 120 с.
20. Моделирование организационной структуры промышленного предприятия / А. В. Шубин, Б. И. Герасимов, А. П. Романов ; под науч. ред. Б. И. Герасимова; М-во образования и науки Рос. федерации, Тамб. гос. техн. ун-т. - Тамбов : Изд-во ТГТУ, 2005. – С.66.
21. Сазонова З.Р. Современные особенности развития общественного питания // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. 2007. Т. 15. № 39. С. 182-184.
22. Симонова И.Ф., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. - М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007. - С. 120.
23. Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина.-М.: Изд-во РАГС, 2003. – С.66.
24. Толстоброва Н.А. Разработка методики стимулирования труда на основе оценки пользы сотрудника. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://uecs.ru/teoriya-upravleniya/item/2701-2016-01-14-07-51-53?pop=1&tmpl=component&print=1 (дата обращения: 02.12.2016).
25. Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.
26. Фетисова М.М., Корешкова А.Б., Горшкова Е.С., Алябьева Т.А. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования // Успехи современного естествознания – 2013. – № 11. – С. 195–196.
27. Хавкин Е.Л. Развитие организационной структуры управления деятельностью корпорации // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. - 2011. - № 1. - С. 189-192.
28. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2013. – С.100-110.

Приложения

Приложение 1

Рис.1. Функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И – исполнители

Рис.2. Линейно-функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис.3. Дивизиональная структура управления

Рис.4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис.5. Матричная структура управления по проектам

Приложение 2

Штатное расписание ООО «ПТК»

№ п/п	Должность	Кол-во штатных единиц, чел.	Оклад, тыс. руб.	Итого по должности, тыс. руб.
1	Управляющий	1	45	45
2	Старший администратор	1	26	26
3	Администратор	1	24	24
4	Бухгалтер	1	18	18
5	Шеф-повар	2	32	64
6	Повар	4	23	92
7	Работник кухни	2	15	30
8	Мойщик	2	10	20
9	Официант	6	18	108
10	Уборщица	2	8	16
11	Менеджер по закупкам	1	18	18
12	Бармен	2	18	36
Итого		25		497

Приложение 3

Схема планирования деловой карьеры

1. Симонова И.Ф., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. - М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007. - С. 120. ↑

2. Моделирование организационной структуры промышленного предприятия / А. В. Шубин, Б. И. Герасимов, А. П. Романов ; под науч. ред. Б. И. Герасимова; М-во образования и науки Рос. федерации, Тамб. гос. техн. ун-т. - Тамбов : Изд-во ТГТУ, 2005. – С.66. ↑

3. Хавкин Е.Л. Развитие организационной структуры управления деятельностью корпорации // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. - 2011. - № 1. - С. 189-192. ↑

4. Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31/article_1237 (дата обращения: 25.10.2016). ↑

5. Ковалев, В. И. Мотивы поведения и деятельности / В. И. Ковалев. – Москва : Наука, 1988. – 192 с. ↑

6. Мерлин, В. С. Лекции по психологии мотивов человека /В. С. Мерлин. – Пермь :ПерМосква гос. пед. инт., 1971. – 120 с. ↑

7. Ковалев, В. И. Мотивы поведения и деятельности / В. И. Ковалев. – Москва : Наука, 1988. – С.22. ↑

8. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы эмоции / А.Н. Леонтьев. — М. : Изд-во МГУ, 1971.С.19. ↑

9. Валиева О.В. Кадровые ресурсы для инновационных компаний: ценности и ориентиры // ЭКО. - 2012. - N 5. - С.87-95 ↑