Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления изменениями бизнеса индивидуального предпринимателя

Содержание:

Введение

В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации предпринимательской признается самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг. Люди занимаются бизнесом на протяжении тысячелетий. Создавались и погибали целые государства, перекраивалась политическая карта мира, менялся характер взаимоотношений между государственной властью и гражданами, но люди не прекращали заниматься бизнесом. В результате мировым сообществом накоплен огромный опыт в организации бизнеса и в определении его места в жизни людей. Бизнес живет и развивается по своим законам, будучи самостоятельным явлением, хотя и органически связанным с людьми, обслуживающими его. Зародившись в момент регистрации субъекта хозяйствования, порой не располагающего даже необходимым минимумом средств, он заставляет предпринимателя постоянно заботиться о нем.

Актуальность темы обусловлена тем, что взаимоотношения бизнеса и предпринимателя очень тесные, поскольку бизнес часто полностью овладевает интересами и мыслями предпринимателя, становится его единственной страстью, источником самых больших радостей и разочарований. Предпринимателю нужно обладать большой силой воли и хладнокровием, чтобы устоять перед этими притязаниями на свои права иметь другие интересы в жизни. Вступив на путь предпринимательской деятельности, человек становится участником сложных и нередко противоречивых отношений с партнерами по бизнесу, конкурентами, наемными работниками и государством. На этом непростом пути ему не один раз потребуется продемонстрировать сообразительность, настойчивость и оптимизм.

Актуальность темы, поднятой в этой работе не вызывает сомнения. Ведь изменения происходят в любой организации и от того, насколько качественно и планомерно они проходят, зависит жизненный цикл организации. Будет у нее подъем или ранняя смерть. Это очень актуально в современном мире, где высокая конкуренция и выживает та компания, которая идет в ногу со временем, эффективно распоряжается ценными ресурсами.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОМПАНИЯХ

1.1 Что такое изменения в компаниях. Их роль, методы управления изменениями

Изменение в организации - это переход от одного состояния организации к другому и отличие между предыдущим и последующим состояниями организации. Состояние организации характеризуется любыми свойствами и качествами системы и структуры организации.

Изменения можно разделить на два типа, это естественные и искусственные.

Естественные изменения - это процесс перехода и разница между состояниями организации, которые обусловлены законами организационного развития.

Искусственные изменения - это переход и различия между состояниями организации, которые были запланированы и достигнуты их инициаторами благодаря направленному и планомерному действию. Любая организация, как система, должна регулярно менять свои состояния. Это является основой её развития и жизнеспособности. Очень важно для менеджеров - это понимать законы, по которым происходят изменения и строить управленческую деятельность таким образом, чтобы проходящие изменения благоприятствовали успешному развитию организации и повышению эффективности деятельности персонала.

Суть естественных изменений.

Любая организация развивается. Развитие это переход из одного состояния в другое. Любая организация переходит из одного состояния в другое, то есть изменяется. Изменение - это нормальный и естественный процесс, происходящий в любой организации.

Каковы закономерные изменения в организации?

Закономерные изменения в организации - это стадии и циклы развития организации.

Стадия развития организации - это период, который можно охарактеризовать единой системой ценностей, едиными управленческими задачами и едиными перспективами развития организации.

Любая организация проходит через четыре основных стадии развития (по Адизесу):

изменение оборудование линия связь

Стадии развития образуют различные циклы развития организации. Цикл развития организации - это период жизни организации, который характеризуется последовательным изменением системы ценностей и управленческих задач.

Каждая из описанных стадий характеризует естественные изменения в организации.

Что нужно предпринимать для позитивных естественных изменений.

Каждое естественное изменение в организации необходимо заранее предвидеть, быть готовым и создавать такие условия, которые помогут организации пройти данные изменения с минимальными потерями и рисками.

Такие оптимальные условия для прохождения естественных изменений - это осуществление политики организации, которая наиболее полно соответствует стадии ее развития.

Политика организации - это система принципов и правил, по которой действуют люди, входящие в эту организацию. Кадровая политика - это система правил и норм, благодаря которым человеческий ресурс эффективно работает в соответствии со стратегией компании. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного состава кадров в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Искусственные изменения

Искусственные изменения - это переход и различия между состояниями организации, которые были запланированы и достигнуты их инициаторами благодаря направленному и планомерному действию. Искусственные изменения осуществляются только в случае их необходимости, для этого нужно решение руководства организации, в связи с тем, что изменения иногда негативно влияют на развитие организации в целом и ее структуру.

Пять характеристик искусственных изменений.

Искусственное изменение в организации характеризуется пятью пунктами:

1. проблема;

2. причина;

3. суть;

4. инициатор;

5. сфера.

Именно присутствие этих пяти характеристик говорит об искусственности изменения в организации.

Когда необходимы искусственные изменения?

Руководство должно задуматься о проведении искусственных изменений ориентируясь на показатели эффективности организации. Когда они снижаются, это значит, что деятельность организации под угрозой.

Насколько эффективно работает организация можно судить по ее сбалансированным показателями (Balanced Scorecard BSc, по Д. Нортон и Р. Каплан). Сбалансированная система показателей направлена на помощь в стратегическом управлении организацией, она основана на наборе основных показателей, которые показывают ключевые аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.).

Если руководитель отмечает снижение хотя-бы одного из основных показателей эффективности организации, это означает, что пришло время организационных изменений.

Типы искусственных изменений.

Искусственные изменения можно классифицировать по двум основаниям: «где» и «что». Основание «где» отвечает за ту часть организации, в которой происходят эти изменения. Основание «что» отвечает на вопрос, какие именно изменения происходят в этой части организации.

Интересный подход к управлению изменениями американского психолога, Курта Левина, он говорил «Провести изменение - это «разморозить» существующее состояние компании, изменить его до нового состояния и повторно «заморозить» ситуацию для закрепления внедрённых изменений. Таким образом, ускорить процессы распада старой системы, позволить им самим измениться и создать новую систему на основе изменённой старой».

Зачастую необходимо только постепенное внедрение изменений. В частности это важно в тех случаях, где присутствуют сильные риски, и персонала не приемлет перемены, оказывает сопротивление. В этом случае перемены следует готовить поэтапно, небольшими шагами, периодически проверяя, как сотрудники реагируют, как развивается ситуация, и в зависимости от этого, иногда меняя тактику работы и проведения изменений.

В другой ситуации, положение может быть настолько обострено и критично, что, что «ожидание смерти подобно», и необходимо срочно предпринять изменения, в противном случае организация погибнет. Иными словами приемлемы только радикальные меры. Следует понимать, что, сопротивление ситуации и персонала будет высоким, настолько, что радикальные, кардинальные меры будут являться единственным приемлемым и необходимым средством.

Любое изменение в организации от начала и до завершения должно пережить семь стадий своего развития. Необходимо точно планировать весь цикл проведения изменений и мониторить результаты для каждой стадии реализации.

При проведении изменений необходимо соблюдать синергию, то есть изменения должны проводиться не в одном секторе (сфере, подразделении, направлении) организации, а преобразования нужно проводить параллельно во всех сферах (секторах) организации.

Перед тем, как осуществить любого изменение, его нужно тщательно спланировать. С этой целью необходимо провести анализ ключевых параметров управляемого изменения.

Текущее состояние - это такое состояние организации, в котором она находится в данный момент, до осуществления изменений. Ожидаемое - это то состояние организации, которое хотели бы достичь инициаторы. Дельта - это разница, это те изменения, которые должны произойти, чтобы текущее состояние сменилось ожидаемым.

Лица, так или иначе, имеющие отношения к переменам, проводимым в компании можно разделить на спонсоров, агентов и целевиков. Спонсор - лицо, являющееся инициатором изменений, определяет его стратегию, план и обеспечивает ресурсами. Агент - это сотрудник, который непосредственно осуществляет изменения. Целевик - представитель из сотрудников организации, который напрямую зависит от производимых, в компании, изменений, при этом, их не осуществляя непосредственно.

В процессе планирования непосредственно изменений необходимо чётко продумать и спланировать системы коммуникации, обучения и мотивации всех участников изменения.

Любое изменение - это переход от текущего состояния к желаемому состоянию через дельта - процесс. Таким образом, чтобы принять решение о необходимости изменений, нужно проанализировать: текущее состояние, желаемое состояние и дельта - процессы, которые необходимо осуществить для успешного изменения.

Анализ текущего состояния - ответ руководства на вопросы:

1. Что не работает сегодня?

2. Каковы признаки необходимости изменения?

3. Кто еще считает, что изменение необходимо?

4. Почему мы не делали этого ранее?

5. Какие наши попытки изменения не удались?

6. Сколько времени потребуется на изменение?

Анализ желаемого состояния - ответ руководства на вопросы:

1. Как выглядит желаемое?

2. Как изменение вписывается в общую Бизнес - Стратегию?

3. Какие элементы желаемого состояния обсуждаемы в процессе изменения?

4. Насколько желаемое состояние стабильно?

5. По каким признакам организация распознает наступление желаемого состояния?

6. Сколько времени потребуется для достижения желаемого состояния?

1.2 Инструменты изменения

Важно овладеть чётким и последовательным инструментарием содержательного планирования изменения.

1. Сетевой график.

2. Планирование времени проекта изменения - сокращение времени проекта за счёт сокращения времени одной или нескольких операций;

3. Календарное планирование времени проекта изменения.

Операции нужно планировать с учётом приоритетов. Необходимо распределить все операции по четырём квадрантам схемы Эйзенхауэра.

Необходимо убедиться, что нет ситуации, когда все операции равнозначны по степени важности и срочности быть не должно.

а) Операции, попавшие, в квадрант 1, выполняйте в первую очередь, тратя на них, в среднем 30% времени (то есть, треть времени вашего проекта изменения).

б) Операции, попавшие в квадрант 2, выполняйте во вторую очередь, тратя на них 20% вашего времени проекта изменения.

в) Операции, попавшие в квадрант 3, выполняйте в третью очередь, тратя на них 40% вашего времени. Это не случайно, так как данные операции должны быть связаны с вашими рисками, перспективными и стратегическим планированием.

г) Операции, попавшие в квадрант 4, выполняйте в последнюю очередь и тратьте на них минимальное время: от 10% и ниже.

д) В соответствии с распределением операций по схеме Эйзенхауэра, нанесите операции на календарь, соблюдая приоритеты и последовательность выполнения.

4. Планирование носителей изменений. Носители изменений - это различные функциональные отделы и представители персонала организации, которые принимают участие и испытывают на себе влияние изменений

Качества и действия, которые требуются от спонсоров, агентов и целевиков

Инициаторами изменений могут быть представители руководства компании. Тогда агенты и целевики могут распределяться следующим образом, в соответствии с иерархией и полномочиями в организации.

После того, как прояснён стратегический план проекта изменения и предусмотрены риски, необходимо определить последовательность конкретных действий по осуществлению проекта изменения.

Термины:

Операция - неделимый элемент проекта изменения, требующий времени для своего выполнения. Формулируется в повелительной форме глагола, например: «разработать спецификацию продукта»

Промежуточный результат проекта изменения - это результат операции, который является промежуточным по отношению к общему ожидаемому результату всего проекта изменения.

Ответственные - это сотрудники, ответственные за осуществление операции и получение промежуточного результата.

Участники - сотрудники, которые непосредственно осуществляют проект.

Время - это год, дата и часы начала, конца и длительности проекта.

Резерв времени - это длительность времени, на которую может быть задержана операция.

База операции или изменения - это условия, необходимые для осуществления данных операции, или изменения в целом.

Правила любого изменения.

1. Любое изменение и операция изменения должны быть начаты с подготовки базы. Базой могут быть любые ресурсы, необходимые для изменения или операции.

2. Любые операция или изменение должны иметь после своего осуществления чёткую обратную связь ото всех уровней участников (спонсоров, агентов, целевиков) и необходимую корректировку действий.

3. Любое изменение или операция должны иметь резерв времени, на который они могут быть задержаны в случае непредвиденных обстоятельств.

Содержательное планирование проекта изменения - это сетевой график. Сетевой график состоит из блоков (прямоугольников), связанных стрелками. Один блок соответствует одной операции.

Этапы составления сетевого графика.

1. Определить название операции.

2. ОТВ (ответственный): определить ответственных и участников.

3. ВР (время): определить время: начала, конца. РВ - резерв времени на завершение.

4. ДЛ (длительность): обозначить длительность операции.

5. ОС (обратная связь): определить базу, обратную связь и корректировку для каждой операции.

Собеседование с кандидатами:

ОТВ: менеджер по персоналу;

15.04.2016-19.04.2016, РВ - 2 дня;

База: список требуемых компетенций;

ОС: соответствие должностям;

Коррекция: проверка начальниками подразделений

Совещание по планированию:

ОТВ: Ген.директор;

13.04.2016, РВ - 1 день;

База: проинформировать участников;

ОС: отзывы участников;

Коррекция: дополнения по е-маил

Сетевой график операций по осуществлению проекта изменения должен всегда находиться на видном месте перед глазами участников проекта и может время от времени подвергаться корректировке в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Любое изменение является проектом. Следовательно, должно планироваться и осуществляться как проект.

Проект изменения - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на изменение отдельной системы, предназначенных для достижения поставленных целей с четко определенными задачами в течение заданного времени при установленном бюджете.

Один из инструментов управления изменением - механизм и системы мотивации персонала, ведь персонал непосредственно участвует в изменениях.

Что должны понимать сотрудники, участвующие в изменении:

? Достижения моих целей и удовлетворения моих потребностей я смогу достичь через участие в изменениях и процессах нашей компании.

? Наша организация переходит на новый этап развития. Я развиваюсь вместе с ней.

? Здесь я получаю уникальную возможность развиваться профессионально, социально, духовно, статусно, материально, психологически.

? Чем с более сложными профессиональными ситуациями я сталкиваюсь, тем быстрее и качественнее я развиваюсь.

Чтобы такое понимание наступило, необходима мотивационная система.

Сотрудники организации, в которой происходят изменения, должны интересоваться процессами и деятельностью организации ради самой деятельности. Деятельность на благо организации должна стать для них самоцелью, связанной с возможностями индивидуального развития и обучения. Такая мотивация называется мотивацией достижения.

Мотивация достижения имеет следующие признаки:

? Интерес к чему-либо и желание достичь результатов;

? Инициатива;

? Активные действия по достижению;

? Настойчивость;

? Терпимость к трудностям и неудачам;

? Постоянное повышение «планки» достижимых целей.

Работа с персоналом над изменением в организации - это цикл, который состоит из этапов:

1. Вовлечение персонала.

2. Донесение Видения и Воодушевление персонала.

3. Постановка Задач.

4. Контроль исполнения.

5. Обратная связь.

Постановка задач.

Проводя изменения, сотрудники должны в точности понимать, каких результатов хочет добиться руководство, и что конкретно требуется от них. Для этого, руководитель должен чётко пошагово информировать сотрудников о требуемой от них деятельности.

Правила постановки задачи:

1. Руководитель представляет себе последовательность действий, которые он поручает подчиненному. Порядок шагов по выполнению должен соответствовать образной последовательности действий по осуществлению задачи.

2. Если шагов более 3-х и в задаче содержится сложная (важная) информация, руководитель просит подчиненного записать последовательность поручаемых действий.

3. Глаголы употребляет в настоящем времени.

4. Задача конкретна, измерима, достижима, ориентирована на результат, ограничена временем.

5. Интонационно выделяет ключевые слова (особенно глаголы).

6. Руководитель спрашивает в конце, какие есть вопросы.

7. Руководитель просит повторить задание.

2. АНАЛИЗ КОМПАНИИ И ЕЁ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

2.1 Характеристики компании Топ - сервис

ООО "ТОП - СЕРВИС" - это крупнейший в Республике Татарстан оператор проводной электросвязи, стабильно занимающий лидирующее положение на рынке оказания телекоммуникационных услуг.

Компания предоставляет абонентам комплекс современных услуг связи: местная и зоновая телефонная связь, доступ к сети Интернет, кабельное и интерактивное цифровое телевидение, мобильная связь.

Конкурентные преимущества компании:

Развитая инфраструктура сетей и возможность комплексного предоставления услуг всем категориям абонентов на территории Республики Татарстан. На сегодняшний день ООО "ТОП - СЕРВИС" включает в себя 7 зональных узлов электрической связи, и районные узлы электрической связи, которые работают в каждом районе республики.

Краткие характеристики ООО "ТОП - СЕРВИС":

? свыше 125 лет опыта работы в сфере телекоммуникационных услуг;

? территориальный охват деятельностью -- 68 000 кв.км;

? более 650 000 абонентов телефонии;

? свыше 500 000 абонентов скоростного доступа к сети Интернет;

? предоставление современных технологий (скоростной Интернет, виртуальные номера, IP-телефония);

? гибкие тарифные планы на услуги сети Интернет, IP-телефонии;

? широкий спектр услуг, в том числе мобильная связь, цифровое интерактивное телевидение IP TV;

? универсальные услуги с использованием таксофонов и пунктов коллективного доступа (ПКД);

? высококвалифицированные специалисты;

? круглосуточное обслуживание клиентов;

Награды компании «Топ - сервис»:

? Лауреат V республиканского конкурса Кабинета министров РТ «За качество» (2009 год);

? «Лучшая компания России -- 2010» в номинации «Оператор проводной связи» (2010 год);

? состоит в числе 200 крупнейших компаний России по капитализации (версия московского Рейтингового агентства «Эксперт» за 2011 год);

? лучшие сотрудники ООО "ТОП - СЕРВИС" удостоены наград Международного экономического рейтинга «Лига Лучших» (2013 год);

? победитель конкурса «Лидер российской экономики» (2013год);

? ООО "ТОП - СЕРВИС" была вручена первая в России лицензия на использование частот 1800 МГц для сетей LTE (2014 год);

? «Благотворитель 2011 года», «Благотворитель 2014 года».

Компания Топ - сервис предлагает клиентам следующие виды услуг:

Интернет по различным технологиям, мобильная связь, в том числе, 4G LTE, кабельное цифровое и аналоговое телевидение, цифровое IP-телевидение, стационарный телефон, в том числе, по SIP-технологии, WiFi дома и в городе, для операторов связи услуги по пропуску трафика до конечных пользователей, услуги по аренде места в кабельной канализации, по аренде линий связи и размещение оборудования клиента в узлах связи.

Производственная деятельность компании заключается в проектировании и прокладке линий связи, строительстве объектов связи, таких как кабельная канализация в городе, опоры воздушных подвесных линий связи, кабельные траншеи, строительство узлов связи в квартирах, контейнерах, арендованных помещениях. Это строительный блок компании. Кроме того, есть монтеры, которые подключают саму услугу конечному абоненту. Есть инженера, которые обслуживают узлы связи и оборудование.

Оценка структуры управления компанией Топ - сервис;

В компании Топ - сервис используется Матричная структура управления, это связано с тем, что у компании несколько филиалов и Управление. Используется принцип двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы Управления, которая предоставляет технологии, необходимые компетенции, обучение, оборудование и материалы, техническую помощь. С другой - руководителю филиала, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с целями, планами, сроками, ресурсами и необходимым качеством.

У акционерного общества есть акционеры, это юридические лица аффилированные с правительством Республики Татарстан. Совет директоров, который принимает ключевые решения с подачи генерального директора. Ежегодно генеральный директор докладывает о проделанной работе совету директоров. У генерального директора есть заместители, которые занимаются операционной деятельностью. Заместители - первый заместитель генерального директора (можно сказать операционный директор), Заместитель генерального директора по продажам, экономике и финансам, Заместитель генерального директора по техническим вопросам, Заместитель генерального директора по экономической безопасности, Заместитель генерального директора по капитальному строительству, Заместитель генерального директора по коммерческой деятельности, а также есть заместители, которые являются руководителями филиалов, это Заместитель генерального директора - начальник Казанского Узла Электросвязи (КУЭС), Заместитель генерального директора - начальник Набережно-Челнинского Зонального Узла Электросвязи (ЗУЭС), Заместитель генерального директора - начальник Альметьевского ЗУЭС, Заместитель генерального директора - начальник Арского ЗУЭС.

На предприятии действует профсоюзная организация, которая представляет интересы работников, каждый год слушается отчет о работе профсоюзов, принимается новый коллективный договор на год. В каждом филиале работает освобожденный, от других дел, сотрудник, ведущий профсоюзную работу.

Рисунок №5. Структура управления компании Топ - сервис

Оценка состава и квалификации кадров, эффективности использования персонала;

Среднесписочная численность за 2015 год - 5 158 человек, за 2014 год - 5319 человек.

Учитывая, что технологии в сфере телекоммуникаций обновляются каждые 5-7 лет, наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности на рынке, является профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями ее внешней и внутренней среды.

Проблема обучения персонала предприятий в настоящее время приобретает для России особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рыночных отношений, тем более в такой передовой сфере, как телекоммуникации, предъявляет особые требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Требуются новые подходы к решению современных задач, специалисты новых профессий, новые организационные формы деятельности работников.

Отлаженная на предприятии система повышения квалификации позволяет расширить систему социальной работы и мотивации работников, снизить текучесть кадров, повысить интерес к трудовой деятельности в данной организации, конкретизировать перспективу личного развития.

Внутрикорпоративное обучение очень выгодно для любой компании: растет уровень квалификации работников, формируется кадровый резерв, стимулируется карьерный рост перспективных сотрудников, что повышает их мотивацию и укрепляет лояльность.

В зависимости от конечного результата обучение проводится внутри организации или во внешних учебных заведениях. Как правило, во внешних учебных заведениях производится обучение новым или более углубленным навыкам: повышение статуса образовательного уровня, приобретения новой профессии.

Внутри организации проводят обучение при внедрении и модернизации технологий, не требующие углубленных теоретических знаний, повышение квалификационных разрядов, а также при проведении обучающих мероприятий с выездом преподавателей на предприятие.

Среди основных задач можно выделить следующие:

? достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;

? приобретение слушателями знаний и навыков, способствующих повышению уровня их профессиональной квалификации;

? повышение уровня трудовой мотивации персонала;

? повышение приверженности работников к своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

? формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию, цели организации и сложившуюся в компании культуру труда.

Особенно актуально повышение квалификации при внедрении новых технологий, нового оборудования, новых бизнес процессов.

Проведение обучения и переподготовки позволяет максимально эффективно использовать персонал и предлагать клиентам самые современные услуги достойного качества.

При приеме на работу нового сотрудника используется метод наставничества, который позволяет новичку комфортно влиться в трудовой процесс и принять корпоративный дух компании.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности объекта за последние годы (минимум 2 года);

Анализ и диагностика финансово - хозяйственной деятельности предприятия необходимы для принятия управленческих решений экономистами - менеджерами. Анализ и диагностика позволяют выявить основные причины изменения результативных показателей.

Коэффициент текущей ликвидности (CR) за 2014 год 2,55, за 2015 год 1,02. Чем выше этот показатель, тем лучше платежеспособность предприятия, так сказать способность предприятия погашать текущие обязательства за счёт оборотных активов. Нормальные значения в интервале от 2 до 3. У предприятия в 2015 году значение CR ниже отраслевого, это связано с привлечением банковских займов для увеличения «оборотки».

Суммарные обязательства к собственному капиталу D/E (коэффициент финансовой независимости). За 2014 год 0,63, за 2015 год 0,53. Величина кредиторской задолженности снизилась за год, тем самым снижен риск неплатежеспособности. В любом случае возможен дефицит денежных средств. Если у предприятия Топ - сервис есть доступ к другим источникам финансирования, то риск нивелируется.

Коэффициент покрытия постоянных расходов (FCC) - За 2014 год 3,93, за 2015 год 3,85. Коэффициент показывает, в какой степени фин. расходы покрываются прибылью.

Значимость показателя объясняется тем обстоятельством, что, согласившись на постоянные финансовые расходы (например, в результате получения долгосрочного банковского кредита), фирма вынуждена будет исполнять свои обязательства в течение длительного времени, причем независимо от успешности своей работы.

Точных рекомендаций в отношении индикатора нет, однако если значение FCC лишь незначительно превосходит единицу, это означает, что у фирмы небольшой запас прочности - она в недостаточной степени генерирует доходы, чтобы расплачиваться с инвесторами. Мы наблюдаем не значительное снижение значения показателя FCC в динамике 2014-2015, в принципе, является неблагоприятной тенденцией, однако при вынесении суждения нужно принимать во внимание имеющийся запас прочности. Следует понаблюдать за этим показателем в следующем году.

Рентабельность продаж (ROS) - за 2014 год - 12%, за 2015 год - 13%. Показывает эффективность производственной и коммерческой деятельности, сколько предприятие имеет чистой прибыли с рубля продаж. Операционная эффективность компании Топ - сервис стала выше в 2015 году по сравнению с 2014 годом.

Рентабельность собственного капитала (ROE) - за 2014 год - 10%, за 2015 год - 9,4%. Показывает, сколько предприятие имеет чистой прибыли с рубля авансированного в капитал, характеризует эффективность использования не всего капитала предприятия, а только той его части, которая принадлежит владельцам предприятия. Видим, что этот показатель в 2015 году не значительно ниже показателя 2014 года. Это связано с замораживанием некоторых проектов из-за кризиса.

Оборачиваемость ДЗ (дни) (DSO) - за 2014 год - 54 дня, за 2015 год - 52 дня. Характеризует, насколько быстро компания получает оплату за проданные услуги от своих покупателей. Чем выше, тем лучше. У предприятия Топ - сервис возврат денег в 2015 году происходит немного быстрее, чем в 2014 году.

Оборачиваемость товарных запасов, раз (ITR) - за 2014 год - 16,05, за 2015 год -15,48. Чем выше оборачиваемость запасов предприятия, тем более эффективным является производство и тем меньше потребность в оборотном капитале для его организации. Мы видим, что в 2015 году каждый «запас» продукции, услуги потребляется (оборачивается) 15,48 раз в год, что держится примерно на уровне 2014 года. Как следствие пониженная потребность в оборотном капитале, высокая эффективность производства.

Оборачиваемость активов, раз (TAT) - за 2014 год - 0,61, за 2015 год - 0,62. Показатель фондоотдачи - сколько рублей выручки от реализации приходится на один рубль вложений в основные средства. Видно, что предприятие Топ - сервис не эффективно использует ресурсы (собственные и привлеченные), соответственно недополучает прибыль, либо раздутые основные средства, либо не эффективное производство.

Анализ внешнего окружения, анализ рынка продукции (услуг) по профилю деятельности объекта исследования. Это позволит в дальнейшем сформировать таблицу SWOT.

Компания Топ - сервис является региональным оператором связи и для выхода за пределы своей сети сотрудничает с другими операторами связи. Пропуская через них трафик своих абонентов. Это телефонные звонки в другие регионы или страны, или звонки в другие сети, например абонентам МТС, Билайн, Ростелеком. Пропуск трафика своих абонентов в удаленные сегменты интернета, например на сервера youtube или другие сервера за границей, там нет своих сетей у Топ - сервис, поэтому Топ - сервис сотрудничает с операторами, у которых есть свои сети в разных странах. Это сотрудничество двустороннее, то есть другие операторы направляют свой голосовой и интернет трафик в сеть Топ - сервис. Кроме того, внутри Республики, внутри городов, Топ - сервис сотрудничает с местными операторами связи, предоставляя им в аренду свои линии связи или место для укладки кабеля в своей кабельной канализации, т.к. весь телекоммуникационный кабель должен проходить под землей в грунте или в кабельной канализации. Иногда операторам связи выгоднее арендовать несколько километров кабельных каналов в канализации, чем строить канализацию своими силами, тем более в плотной городской застройке. На местном уровне сотрудничество может заключаться в том, что Топ - сервис может выполнять работы для других операторов, например прокладка оптического кабеля до базовых станций 4G во всех городах республики для компании МТС. Не смотря на то, что это работа выполняется для конкурента, компания Топ - сервис взялась за ее выполнение, так как смогла заработать на этой работе, стала получать арендные платежи за размещение кабеля МТС в своей кабельной канализации, кроме того МТС в любом случае выполнила бы эту работу, но Топ - сервис уже не смог бы заработать на этом.

Ввиду того, что акционеры компании аффилированы с Правительством Республики Татарстан, Топ - сервис является основным оператором связи для правительства Республики, бюджетных и ведомственных организаций. В связи с этим у компании есть крупные корпоративные клиенты в лице министерства связи Республики Татарстан, Правительства, различных ведомств, бюджетных учреждений, таких как больницы, библиотечная система, образовательные учреждения. Такие крупные клиенты позволяют компании Топ - сервис получать стабильный доход, в отличие от конкурентов, можно относительно достоверно прогнозировать прибыль будущих периодов. В то же время такие клиенты накладывают определенные обязательства, не позволяя компании оставлять без связи или без внимания крупных корпоративных клиентов. Ведь отсутствие связи может сказаться на обслуживании населения, например в больницах, в пенсионном фонде и так далее, на правительственной связи, при проведении видеоконференций министерств с руководством районов, на отсутствии электронных журналов для школьников и так далее. Коммерческие клиенты компании делятся на три сектора:

1 Крупные корпоративные клиенты (3К) - крупные предприятия, как правило, имеющие филиалы во всех крупных городах Татарстана, но не обязательно с филиалами. Например, ПАО «Татнефть», ПАО «Казаньоргсинтез», ПАО «КАМАЗ», ПАО «Татаэнерго». Не всегда Топ - сервис является единственным или главным поставщиком услуг у 3К клиента. У таких крупных клиентов есть основной поставщик услуг и резервный. Топ - сервис стремится быть основным, но для некоторых клиентов является резервным, проигрывая в конкурентной борьбе своим конкурентам.

2 Юридические лица. Это различные АО, ООО, ИП, не большие фабрики, торговые и офисные центры. Такие клиенты как правило пользуются только одним оператором связи, не меняют номер телефона, но могут менять провайдера интернет, в погоне за низкой ценой.

3 Частные клиенты. Физические лица. Клиент ориентируется на стоимость услуг, т.к. качество и сервис у всех операторов одинаковый. Таким клиентам предлагается пакет услуг за единую стоимость и скидка при пользовании в течение года. Своеобразный способ удержания клиентов. Каждый год клиентов на рынке больше не становится, клиенты мигрируют от оператора к оператору, поэтому очень важно не только привлекать новых клиентов, но и удерживать существующих, предлагаю им высокое качество обслуживания, бонусные программы и дополнительные услуги за те же деньги. Клиенты в сельской местности, где нет конкуренции, вынуждены пользоваться услугами Топ - сервис, не смотря на стоимость, значительно выше городской.

изменение оборудование линия связь

Для определения необходимости проведения изменений воспользуемся методами диагностики необходимости изменений, присвоим каждой из приведенных в таблице характеристик по одному баллу и подсчитаем сумму баллов по каждому параметру их таблицы SWOT. Подведем итоги:

- сильные стороны: 5 баллов;

- слабые стороны: 4 балла;

- возможности: 5 баллов;

- угрозы: 3 балла.

Проведем сравнение полученных сумм баллов по всем четырём параметрам. По двум параметрам, набравшим, максимальные баллы, сделаем вывод о типе группы компаний: согласно проведенному анализу можем сделать вывод, что преобладают сильные стороны и возможности.

Условия: сильные стороны + возможности.

Тип изменения: корпоративный рост.

BCG - Матрица BCG (Boston Consulting Group)

Воспользуемся инструментом Матрица «Доля рынка - темпы роста».

Определим долю рынка - у компании ООО "ТОП - СЕРВИС" - бульшая доля рынка на территории республики Татарстан.

Темп роста низкий - ежегодный темп рост меньше 10%.

Условия: большая доля рынка + низкий темп роста.

Тип «Дойные коровы» - компания Топ - сервис приносит много денег, но перспективы ограничены.

Стратегия: менять стратегию работы.

Исходя из SWOT анализа и матрицы BCG можно сделать вывод, что назрела необходимость изменений.

2.2 Анализ учета оборудования и линий связи ООО "ТОП - СЕРВИС"

Компания Топ - сервис высокотехнологичная компания. Предоставляет услуги связи своим абонентам благодаря оборудованию на узлах связи и развитой кабельной сети, которая доходит практически до каждой квартиры, до каждого дома. Это большой объем разнородного оборудования и линий связи. Учитывая, что компания существует десятки лет, и оборудование обновляется каждые 5-7 лет, можно сделать вывод, что комплекс линий связи и оборудования регулярно обновляется, причем не единовременно, а постоянно в разных районах, городах. Ежедневно в разных районах и городах происходит демонтаж морально устаревшего или неисправного оборудования, демонтаж устаревших линий связи. Монтаж нового оборудования, установка дополнительных модулей, перестановка с одной станции на другую, установка оборудования в многоквартирных домах. Прокладка нового кабеля, врезка нового кабеля в существующий кабель (муфта), строительство новой кабельной канализации, установка опор для прокладки кабеля. Эта работа планируется заранее, закупается необходимое оборудование и кабель, бывают экстренные случаи замены неисправного оборудование и замена кабеля после пожара или обрыва. Эту работу проводят разные отделы и разные специалисты. Каждый отдел по своему ведет учет демонтированного, и вновь смонтированного, оборудования и кабеля. Зачастую внутри одела разные специалисты ведут по разному учет. Это может быть запись в амбарной книге, как было принято с советских времен. Это может быть учет в таблице Excel, рисование схем с указанием оборудования и кабеля в формате Visio, некоторые схемы выполнены на бумаге миллиметровке. Несколько лет назад была внедрена программа для учета оборудования и кабеля система управления ресурсами предприятия связи - «М2000.RM», было потрачено несколько лет для внесения данных в эту программу. У нее есть свои недостатки, ограниченный функционал, нет графической наглядной подложки (карты), есть ряд других недостатков, которые не позволяют техническим специалистам полноценно пользоваться информацией, программа не удовлетворяет всем запросам, тем более не позволяет провести инвентаризацию установленного оборудования в различных разрезах. Например, количество установленного и работающего в настоящее время оборудования определенного типа. Или список оборудования, установленного на определенной станции. В некоторых филиалах специалисты местного уровня сами пишут или адаптируют программы для учета оборудования. Популярны программы Friendly Pinger и Zabbix. У них есть свои преимущества по сравнению с программой М2000.RM, но в тоже время, есть недостатки, которых лишена программа М2000.RM. При работе приходится пользоваться различными источниками, для того, чтобы найти необходимую достоверную информацию. Например специалист отдела эксплуатации домовых распределительных сетей должен посмотреть информацию в программе Zabbix, затем переключиться в Friendly Pinger, и после этого проверить наличие свободных портов в программе М2000.RM. Одним словом среди множества программ нет такой, которая могла бы удовлетворить запросы пользователей - технических специалистов филиалов и специалистов из Управления Топ - сервис.

При поступлении в филиал с центрального склада оборудование и кабельная продукция отписывается на материально ответственное лицо. По бухгалтерскому учету поступившее оборудование числится на счете 07 «Оборудование к установке». После монтажа оборудования на объект делается документация на удорожание объекта основных средств 01 счета. Объект основных средств фактически представляет собой станцию (АТС), со всем имеющимся оборудованием одного материально ответственного лица. На этой станции может быть оборудование и другого материально ответственного лица, это уже будет другой объект основных средств. Например, у материально ответственного лица из энергоцеха свой комплекс оборудования - это один объект основных средств, у материально ответственного из линейно-кабельного цеха другое оборудование и кабель - это другой объект основных средств на той же станции. И так далее.

В компании Топ - сервис бывают инвентаризации следующих видов и различаются по:

· по объему - полная и частичная;

· по методу проведения -- выборочная и сплошная;

· по назначению - плановая, внеплановая, повторная, контрольная.

Полная инвентаризация проводится перед составлением годового отчета, при аудиторской проверке или ревизии и охватывает все материальные ценности, денежные средства и расчетные отношения с другими организациями и лицами. При полной инвентаризации охватываются также все виды средств, в том числе ценности, не принадлежащие организации (арендованные основные средства, помещения; товарно - материальные ценности, принятые на ответственное хранение; кабельная продукция, оборудование к монтажу и т.д.).

Каждая отдельная инвентаризация, охватывающая часть средств организации, называется частичной инвентаризацией. К ней относятся, например, инвентаризация денежных средств (ревизия кассы), инвентаризация материальных ценностей, связанная со сменой материально- ответственных лиц, и т. д.

При выборочной инвентаризации у конкретного материально ответственного лица проверяют только некоторые ценности на выбор. Это может быть определенная кабельная продукция, относящая к конкретному проекту, либо определенный вид кабеля или оборудования.

Выборочная инвентаризация присутствует в Топ - сервис, т.к. обычно она проводится в организациях с большой номенклатурой материальных ценностей.

Сплошная инвентаризация проводится одновременно во всех структурных подразделениях и отделах, которые принадлежат данному филиалу ООО "ТОП - СЕРВИС".

Плановая инвентаризация проводится по графику в указанные сроки, утвержденные руководителем, причем сроки проведения ее не подлежат оглашению и объявляются Приказом генерального директора ООО "ТОП - СЕРВИС" за несколько дней до начала.

Внеплановая инвентаризация, как уже стало понятно из названия, проводится не по плану, а в силу сложившихся обстоятельств. Например, при передаче дел материально ответственным лицом, после стихийных бедствий, хищений.

Повторная инвентаризация проводится, если возникли сомнения в достоверности, объективности, качестве проведенной инвентаризации.

Контрольная инвентаризация. По окончании инвентаризации могут проводиться контрольные проверки правильности проведения инвентаризации с участием членов инвентаризационных комиссий и материально ответственных лиц. Она проводится обязательно до открытия склада с ТМЦ, кабинета, технического помещения, и т.д., где проводилась до этого инвентаризация.

По результатам инвентаризации составляется перечень товарно-материальных ценностей, который заносится в Акт. Акт подписывается всеми членами комиссии и проверяемым материально ответственным лицом.

Инвентаризация позволяет проверить наличие оборудования и кабельной продукции, в ходе инвентаризации приходится посещать станции, телефонные шахты, колодцы, различные технологические помещения. В настоящее время, у материально ответственного лица, информация, о том, где какое оборудование установлено и где, сколько и какой кабель проложен, хранится в различных программах, различных схемах, в том числе электронных и бумажных. Что-то он помнит по памяти, потому, что приходится часто работать с этим оборудованием.

2.3 Оценка эффективности учета оборудования и линий связи ООО "ТОП - СЕРВИС"

Так или иначе, учет оборудования и линий связи в компании Топ - сервис ведется. Ведь это ресурсы компании, причем, одни из самых важных, которые непосредственным образом влияют на производственный процесс, благодаря которым, компания реализует проекты и непосредственно зарабатывает деньги. Эти ресурсы должны быть посчитаны, учтены, должны быть максимально загружены работой и использоваться эффективно. Для этого важно владеть актуальной, достоверной информацией по оборудованию и линиям связи. По точному месту расположения, по наличию и количеству встроенных модулей, по занятости кабель - каналов или портов оборудования, по длине кабеля и кабельной канализации и так далее.

Важно знать наполнение телекоммуникационных шкафов, для того, чтобы можно было планировать установку нового оборудования. Также и с кабельными каналами в телефонной канализации - важно знать есть ли еще место для прокладки нового кабеля. В том виде, в котором сейчас хранится информация об оборудовании и сетях, проблематично планировать сеть, принимая обоснованные и взвешенные решения, и проводить работы по проектированию, не имея точное представления о текущем состоянии всех сетевых ресурсов. Не возможно быстро и эффективно предоставлять новые услуги и обслуживать новых клиентов с помощью упреждающего планирования и развития сети. Иногда развитие сети осуществляется без планирования, а только тогда, когда закончатся сетевые ресурсы, например порты на коммутаторе или свободные волокна в кабеле или кабельные каналы в телефонной канализации. Это связано с тем, что ответственный, за развитие сети, сотрудник не может просто и наглядно оценить уровень загруженности определенных элементов сети. Как следствие возникают задержки с подключением абонентов, могут быть даже отказы абонентов, появляются лишние расходы на внеплановую закупку оборудования и кабельной продукции. Существующая система учета оборудования и линий связи не позволяет инженерам компании Топ - сервис эффективно управлять процессом предоставления новых услуг на основе точных данных об имеющихся физических ресурсах сети.

В настоящее время, при существующей системе учета, доступ к информации не может быть предоставлен всем, кто в ней нуждается - проектировщикам и планировщикам сети, инженерам и менеджерам, сотрудникам отделов маркетинга, службе эксплуатации сети и обслуживания клиентов. Они не могут получить доступ к данным в привычной для них форме, подходящей для выполнения повседневных задач: от географических карт и уличных чертежей до электронных таблиц или отчётов из базы данных. В настоящее время приходится пользоваться информацией в том виде, как она есть и переделывать, приспосабливать ее для своей работы. Доступ к данным по оборудованию и линиям связи можно получить только с определенных рабочих мест в офисе компании Топ - сервис. Нет возможности получить оперативный доступ к данным, например через интернет, во время устранения повреждений (в процессе локализации неисправностей и ремонта) или переговоров с потенциальными клиентами.

Отсутствует точная пространственная инвентаризации сетевых ресурсов, в повседневной работе не хватает встроенных интеллектуальных инструментов проектирования сетей. Это не позволяет компании Топ - сервис повысить качество обслуживания клиентов и одновременно сократить капитальные и эксплуатационные расходы.

В связи с этим за долгие годы эксплуатации и ведения разнородной документации (в разных службах и отделах) накапливаются ошибки, не точности, противоречия о сетевых элементах.

На примере нескольких телекоммуникационных зон рассматриваются количество ошибок в документации.

Видно, что в филиалах ООО "ТОП - СЕРВИС" есть ошибки в документации. Количество ошибок составляет от 13 до 55% от общего объема. Средний уровень 22%. Это значит, что достоверность документации составляет только 78%. Сотрудникам филиала - инженерам, коммерческой службе, проектировщикам, руководству, техническим работникам приходится пользоваться в работе документацией, которая достоверна лишь на 78%, то есть при работе с этой документацией возможно принятие неверных решений. Возможны ошибки в расчетах при подготовке инвестиционных проектов, что может повлечь за собой перерасход материалов, либо наоборот дефицит материалов при выполнении проекта. Кроме того при производстве работ могут появиться дополнительные работы, которые отодвинут сроки завершения, а значит клиент будет подключен позже, что опять же негативно скажется на имидже компании и на доходах компании.

Таким образом, можно судить о том, что любые виды работ, любые проекты, которые используют сведения об оборудовании, линиях связи и сооружениях связи могут быть выполнены не верно, что в расчетах будут использованы не достоверные сведения. С высокой долей точности достоверные сведения есть только у сотрудника, который отвечает за этот участок, за это оборудование, за эти линии связи или сооружения связи. Любой другой специалист вынужден будет обращаться к ключевому специалисту для уточнения сведений. Таким образом, видно, что достоверных сведений нет в открытом доступе для всех заинтересованных специалистов, каждый раз приходится обращаться к разным специалистам по разным вопросам. Присутствует человеческий фактор, т.к. специалист, обладающий уникальными знаниями может быть на выезде, в отпуске, на больничном, или даже уволиться. Например, только один инженер отдела сетей передачи данных знает какой коммутатор установлен на узле агрегации и знает тип используемых модулей, при этом в схемах указан другой тип. В итоге при планировании расширения сети были закуплены модули, согласно схемы. При монтаже выяснилось, что они не подошли, пришлось закупать новые, а эти остались лежать на складе на неопределенный срок, а это сотни долларов. При этом реализация проекта затянулась на несколько недель, хотя планировалась за 2-3 дня, к тому же пришлось несколько раз выезжать на узел агрегации. Это лишь один из примеров, не самый показательный.

Явно видно, что учет оборудования и линий связи налажен не должным образом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день в компании Топ - сервис не выработан механизм управления изменениями. При появлении новых технологий, услуг, при изменении штатного расписания, при внедрении новых значимых проектов, при поглощении других компаний, и вообще при любых изменениях, которые затрагивают текущие, работающие бизнес-процессы, специалисты разрабатывают регламенты новых бизнес-процессов, блок-схемы прохождения информационных потоков, ресурсов. Зачастую эти регламенты бывают «сырыми» и на практике не работают, либо новые регламенты частично противоречат старым регламентам. Компания Топ - сервис была основана на базе советского предприятия связи, путем объединения смежных компания по республике. В которых по своему велась документация, велся учет ресурсов, в том числе линий связи, оборудования и сооружений.

Советские времена давно прошли, компании занимаются коммерческой деятельностью на открытом рынке, который характеризуется сильной конкуренцией, ограниченностью ресурсов. По сути все игроки на телекоммуникационном рынке Республики Татарстан предлагают одни и те-же услуги, за одну и туже плату, примерно одинакового качества. Как рождается конкуренция? Ответ на этот вопрос очевиден: в поисках новых источников прибыли компании в первую очередь анализируют свое рыночное окружение, их успехи и неудачи. Итогом стратегии, разработанной по результатам такого анализа, часто бывает избыток похожих продуктов, приводящий к перенасыщению рынков и замешательству потребителей, не способных отличить одно предложение от другого. Спрос уменьшается, конкуренция ужесточается, приводя подчас к настоящим «боевым действиям», окрашивающим «конкурентный океан» алой кровью проигравших. Это подталкивает менеджмент компании искать внутренние резервы, управлять бизнесом наиболее эффективно, снижать издержки, регулярно пересматривая не эффективные направления бизнеса в целом и отдельные бизнес-процессы в частности. Пересматриваются устаревшие технологии, которые не отвечают требованиям клиентов. В результате какие-то направления закрываются, какие-то модернизируются, повышается их эффективность. При этом следует помнить, что телекоммуникационная отрасль развивается стремительно, технические новинки появляются каждые 2-3 года и для компании Топ - сервис важно одной из первых эти новинки предложить клиентам. Кроме того, внутри компании появляются новые технологии, направленные на повышение эффективности бизнеса, новые бизнес-процессы. Все эти процессы, так или иначе связаны с изменениями, как технологий, так и характера работы сотрудников. Успешная компания готовится к изменениям, планирует изменения, держит их под контролем, извлекает из них выгоду.

У компании Топ - сервис, как у предприятия с советским прошлым, остались некоторые не эффективные технологии и системы, в частности система учета оборудования, линий связи и сооружений. .Топ - сервис есть потенциал роста. Условиями будут сильные стороны + возможности. Работа над не эффективными системами, планомерное приведение их к мировым стандартам, повышение качества управления в техучете позволит реализовать внутренний потенциал и стать сильнее на жестком конкурентном рынке.Указанные преобразования должны помочь компании Топ - сервис не только наладить учет оборудования и линий связи, но и быстрее и эффективнее выполнять другие бизнес-процессы компании. Кроме реализации этого проекта, позволит ввести практику успешной реализации проектов управления изменениями.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Управление изменениями, М.А. Шермет, Москва 2010.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК ГС, 1996.

3. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. -- М.: ЗАО «Олимп--Бизнес», 2003, 304 с.

4. Управление изменениями, В.М. Распопов. Магистр, Инфра-М, Москва, 2012, 336 с.

5. Дак Д. Д. Монстр перемен: причины успеха и провала организационных преобразований. Альпина паблишер, Москва, 2002.

6. Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей, Вече - персей - Аст, Москва, 1999.

7. Адизес Ицхак (Ichak Adizes). Управляя изменениями. СПб.: Питер, 2008. -- 224 с. Переводчик: Владимир Кузин.

8. В. В. Ковалев, Вит. В. Ковалев. Корпоративные финансы и учет: понятия, алгоритмы, показатели: учеб. пособие.Ч.1 -- М. : Проспект, КНОРУС,2010. -- 768 с., 2010

9. Санникова И.Н., Стась В.Н., Эргардт О. И.. КОМПЛЕКСНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ. УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ, 2003

10. Стратегия голубого океана. В.Чан Ким Рене Моборн УДК 005.332 ББК 65.290 К 40 У Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. Пер. с англ. М.: Н1РРО. 2005-272 с. ISBN 5-98293-077-6 (рус.)

12. Институт Адизеса в России. Корпоративный блог. «Есть только миг между прошлым и будущим: жизненный цикл организации». http://russia.adizes.com/corporate-blog/est-tolko-mig-mezhdu-proshlym-i-budushhim-zhiznennyj-cikl-organizacii/

13. Электронная книга, Курт Левин, Авторы: Ольга Красова, Юлия Петрова, http://www.litres.ru/olga-krasova/kurt-levin/

14. Информация с корпоративного портала www.topservis.ru

15. Корпоративный сайт ООО "ТОП - СЕРВИС". Руководство компании. Центральное управление. http://www.topservis.ru/about/management

16. Кадровая политика компании ООО "ТОП - СЕРВИС", отдел управления персоналом 2015 год., г.Казань.

17. Корпоративный сайт ООО "ТОП - СЕРВИС". Акционерам и инвесторам. Бухгалтерский отчет за 2015 год. компании ООО "ТОП - СЕРВИС". http://www.topservis.ru/toinvestors

18. Центр раскрытия корпоративной информации. Отчетность ООО "ТОП - СЕРВИС". http://www.e-disclosure.ru/portal/company.aspx?id=814