Особенности профессиональной мотивации служащих организаций (Концепция Ф. Герцберга)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Первой из основных целей любой организации является разработка рациональной системы управления, в которой важнейшим элементом является управление персоналом предприятия. На сегодняшний день в любой сфере управления сложная ситуация с персоналом, в которой не хватает необходимых специалистов. В ведущих отраслях не хватает профессиональных кадров. Эта проблема усугубляется снижением положительных демографических показателей. В условиях конкурентного рынка мотивация персонала является важным элементом всей системы управления персоналом, особенно это заметно в странах с развивающейся рыночной экономикой.

Чтобы эффективно использовать трудовые ресурсы, повысить производительность труда сотрудников, получить хорошие показатели эффективности работы персонала в организациях, руководители используют такой метод, как мотивация и стимулирование.

Мотивация - это набор инструментов личной мотивации, которые воздействуют на сознание человека. Методы мотивации включают в себя формирование удобного графика работы, карьерный рост, возможность обучения, выражение благодарности, вручение сертификатов и другие методы. Все это побуждает сотрудников добиваться определенных показателей эффективности. Кроме того, другие специфические факторы используются в качестве методов мотивации. Например, благоприятная социально-психологическая атмосфера в команде может служить мотивационным фактором, поскольку она способствует желанию сотрудников приходить на работу и работать эффективно.

Актуальность темы исследования: проблемы мотивации и стимулирования персонала всегда были и остаются наиболее актуальными, поскольку не только социальная и творческая активность сотрудников, но и результаты деятельности организации зависят от систем мотивации, действующих в отдельная организация. Усилившаяся конкуренция как на местном, так и на мировом потребительском рынке, усложнение условий ведения бизнеса в связи с ускорением научно-технического прогресса привели аспекты управления трудовыми ресурсами к ряду важнейших факторов обеспечения конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Это указывает на особую актуальность темы исследования.

Цель работы – полное изучение особенностей профессиональной мотивации служащих организации.

Задачи исследования вытекают из поставленной цели:

- рассмотреть основные теории мотивации;

- сравнительный анализ подходов к мотивации эффективности

труда в зарубежных странах

Глава I. Основное понятие мотивации. Концепции мотивации.

1.1 Основные понятия мотивации труда

В условиях рыночной экономики организации сталкиваются с необходимостью работать по-новому, с учетом законов рынка, с учетом всех составляющих человеческого фактора (экономического, психологического, социального). В связи с этим увеличивается вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. В новых условиях появление новых форм собственности заставляет искать эффективные способы управления трудом путем активизации человеческого фактора.

Глубокий кризис в экономике привел к тому, что сфера труда в настоящее время также находится в состоянии кризиса: массовая безработица растет, трудовые коллективы распадаются, производительность труда снижается, доля высококвалифицированной рабочей силы уменьшается, и трудовой потенциал стареет. Похоже, что трудовой кризис можно преодолеть, используя стратегию, связанную с повышенной мотивацией, всесторонне используя все элементы мотивационного механизма.

Существует большое количество мотивационных теорий, составляющих концепцию мотивации и более или менее характерных для каждого человека. К сожалению, четкого и общепринятого определения понятия мотивации не существует. Различные авторы дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения, например:

Мотивация - это процесс мотивации себя и других для достижения личных целей или организационных целей.

Мотивация - это побуждение действовать с помощью множества различных мотивов, создание определенного состояния человека, которое определяет, насколько активно и в каком направлении человек действует в определенной ситуации.

Мотивация - это долгосрочное воздействие на работника с целью изменения структуры ценностных ориентаций и интересов по заданным параметрам, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на основе этого потенциала.

Мотивация - это процесс осознанного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних и внутренних факторов.

Трудовая мотивация - это процесс поощрения отдельного исполнителя или группы людей к работе, направленный на достижение целей организации, на продуктивную реализацию принятых решений или запланированной работы. Это определение показывает тесную связь между управленческим и индивидуальным психологическим содержанием мотивации, основанным на том факте, что управление социальной системой и личностью, в отличие от управления техническими системами, содержит в качестве необходимого элемента координацию схемы объекта и субъекта управления. Результатом будет трудовое поведение объекта управления, а в конечном итоге - определенный результат труда.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова "мотивированная деятельность" — это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Таким образом, общая концепция мотивации: трудовая мотивация - это желание работника удовлетворять потребности (получать определенные выгоды) посредством трудовой деятельности. Структура мотивации труда включает в себя: потребность, которую работник хочет удовлетворить; благословение, которое может удовлетворить эту потребность; трудовые действия, необходимые для получения выгоды; Цена - затраты материального и морального характера, связанные с осуществлением трудовых действий.

Трудовое поведение определяется мотивацией труда, которая в свою очередь формируется под влиянием потребностей, интересов, ценностей, ценностных ориентаций, мотивов, установок. Потребности - самые глубокие источники интереса. Интересы формируют мотивы и ценности. В свою очередь, интересы и ценности напрямую зависят от трудовой ситуации, которая состоит из набора плановых и оценочных показателей, административных решений и системы стимулов. Между мотивами и ценностными ориентациями существует обратная связь, то есть они взаимно влияют друг на друга. Мотивы, установки и ценностные ориентации непосредственно формируют трудовое поведение.

Внешняя мотивация - это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять более высокую должность. В то же время его можно использовать в двух направлениях: в качестве стимула при ожидании преимуществ - принципа надежды; как средство давления при ожидании недостатков - принцип страха. Внешняя мотивация напрямую влияет на поведение, но ее эффективность ограничена, если она воспринимается как стимул или давление.

Внутренняя мотивация - это понимание смысла, убежденность. Возникает в том случае, если идея, цели и задачи самой деятельности воспринимаются как достойные и целесообразные. Это создает определенное состояние, которое определяет направление действия, и поведение будет результатом соответствующей внутренней установки, и это верно не только для людей. Многие организации начали создавать систему качества из-за внешней мотивации: надежды на конкурентное преимущество и укрепление своих позиций на рынке, страх несоответствия продукции будущим стандартам качества и потери рынка создали ее основу. Другие предприятия принимают решение о внедрении философии качества, основанной на убежденности в том, что предотвращение появления бракованной продукции должно стать их основополагающим положением в мире производства. Эта позиция действительна для многих областей жизни. Внутренняя мотивация присутствует, если идея, задача или деятельность воспринимаются как целесообразное и полезное. Вы должны чувствовать ответственность за это и быть в состоянии предсказать результаты. Тогда поведение будет результатом соответствующей установки.

Организация культуры особенно нуждается в эффективной мотивации поведения ее творческих работников. Следует иметь в виду, что в социокультурной сфере экономическая мотивация не является самоцелью; наряду со стремлением к материальному вознаграждению в социокультурной сфере нравственные стимулы не менее важны.

В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Концепции и теории мотивации, относимые только к человеку, стали появляться в психологической науке, начиная с 1930-х гг.

Первой из них была теория мотивации, предложенная К. Левином. Вслед за ней были опубликованы работы представителей гуманитарной психологии — Г. Мюррея, А. Маслоу, Г. Олпорта, К. Роджерса и других. Приведем некоторые примеры.

1.2 Концепция мотивации А. Маслоу.

Согласно концепции А. Маслоу, у человека с рождения последовательно появляются и сопровождают его взросление семи классов потребностей. Более того, по мнению автора, в основе этой мотивационной пирамиды лежат физиологические потребности, а самые высокие потребности, такие как эстетическая и потребность в самореализации, составляют ее пик.

Как указывается в теории мотивации А. Маслоу, самым мощным мотивом поведения человека, особенно творческой профессии, является необходимость самоутверждения, общественного признания и уважения. Это положение имеет принципиальное значение для управления социокультурной сферой.

Представляется интересной характеристика эстетического развития и культурного опыта, даваемая ученым на основе активизации способности «слышать себя». Возможность «открыть себя» в опыте и быть «открытым к опыту» Маслоу связывает с развитием и самоактуализацией.

В иерархии потребностей (по А. Маслоу) следует выделить следующие важные компоненты:

• потребность в безопасности. Люди, озабоченные этой потребностью, оценивают свою работу прежде всего с позиции обеспечения их стабильного существования в будущем. Для них важны рабочие гарантии, пенсии, медицинское обслуживание, безопасные условия труда и т.д .;

• желание участвовать в совместной деятельности. Человек хочет дружбы, любви, хочет быть членом некоторых ассоциаций людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.д. Если для человека эта потребность является ведущей, то он также считает свою работу принадлежащей команде, возможность установления дружеских отношений со своими коллегами. Для таких работников хороший результат обеспечивается групповой формой организации труда, групповой деятельностью, выходящей за рамки производственной деятельности;

• потребность в самореализации выражается в стремлении человека к наиболее полной реализации его творческого потенциала - знаний, умений, навыков и способностей. Это необходимость творчества в широком смысле этого слова. Требуется дать человеку большую свободу в выборе средств решения профессиональных задач.

Теория А. Маслоу внесла чрезвычайно важный вклад в понимание того, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Эта теория сохраняет свою популярность в наши дни, поскольку создает чрезвычайно удобную основу для объяснения сути изменений в отношении к работе.

1.3 Концепция Ф. Герцберга

Выделяет две важные группы факторов:

• факторы гигиены: политика компании, контроль, условия труда, зарплата, статус, гарантии занятости, которые связаны с условиями работы и источниками неудовлетворенности;

• факторы мотивации: профессиональные достижения, признание, сама работа, ответственность, продвижение по службе, рост и личное развитие, которые связаны с содержанием работы и источниками удовлетворенности.

Теория МакКлелланда. Согласно теории МакКлелланда, мотивация базируется на трех различных потребностях:

• потребности во власти (желании контролировать других людей

и управлять ими);

• потребности в причастности (в дружбе, личных отношениях

и социальном взаимодействии);

• потребности в достижениях (в достижении значимых целей).

Теория ожиданий (В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер). Согласно этой теории, индивидуальное поведение определяется степенью уверенности работника в том, что его трудовые усилия будут адекватно вознаграждены. Степень мотивации сотрудников зависит от трех взаимосвязанных типов ожиданий:

1. ожидание «трудовые затраты — результат», т.е. ожидание того, что определенные трудовые затраты приведут к определенному количественному и качественному результату;

2. ожидание «результат — вознаграждение», т.е. ожидание того, что результаты трудовых усилий будут соответствующим образом вознаграждены (повышение заработка, премии, благодарность и пр.);

3. ожидание «вознаграждение — ценность», т.е. ожидание работником того, что ценность формы вознаграждения будет для него достаточно высока.

1.4 Концепция мотивации Д. Макгрегора.

Наиболее последовательно концепция мотивации в рамках доктрины «человеческих отношений» разработана профессором школы менеджмента Мичиганского университета Д. Макгрегором. Вместе со своими единомышленниками Макгрегор доказывает, что развитие компании замедляется вследствие влияния целой серии ошибочных представлений о мотивах поведения работающих в ней людей. В этой связи он представляет две концепции организации управления, которые он условно называет теориями X и У.

МакГрегор утверждает, что согласно основной предпосылке теории X людям в организациях не нравится их работа, и поэтому они постоянно вынуждены делать это, осуществляя строгий контроль.

Согласно теории управления, которая отражает, согласно Макгрегору, текущую ситуацию, люди в организации в основном уже удовлетворяют свои материальные потребности. Следовательно, материальные стимулы не могут служить достаточным стимулом для более эффективной работы человека. То есть человек начинает мечтать об удовлетворении потребностей более высокого уровня.

Он стремится более ярко выразить свою личность и удовлетворить свое «я». Эти желания «высшего уровня» могут быть удовлетворены лишь работой, требующей, как выражается Макгрегор, «интеллектуальной активности» и «морального выбора». Теория V основана на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания труда, улучшение взаимоотношений и т.д.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга. Ф. Херцберг выделяет две группы факторов, определяющих отношение работников к труду. Первая группа называется «внешней» (по отношению к самому труду), вторая называется «внутренней», или «мотиватором».

Внешние факторы связаны со средой, в которой выполняется работа, а внутренние (мотиваторы) - с самой природой и содержанием работы.

Смысл, лежащий в основе разделения факторов на две группы, заключается в том, что они совершенно по-разному воздействуют на отношение работника к труду. Если первая группа факторов определяет: в случае негативном — неудовлетворенность трудом, в случае позитивном — отсутствие неудовлетворенности трудом, то вторая группа факторов (мотиваторы) определяет: в случае негативном — отсутствие удовлетворенности трудом, в случае позитивном — удовлетворенность трудом.

Таким образом, действие факторов разных групп не перекрывается. Они не только разнообразны, но и приводят к совершенно разным результатам. Какими бы высокими ни были показатели, характеризующие внешние факторы, человек все же может быть не удовлетворен своей работой. Поэтому основной практический вывод из теории заключается в следующем: необходимо уделять больше внимания мотиваторам и, прежде всего, содержанию самого труда, который во многом определяет влияние других факторов этой группы.

1.5 Мотивационная сфера человека в концепции А.Н. Леонтьева.

В российской психологии также были предприняты попытки решить проблемы человеческой мотивации. Однако до середины 1960-х гг. Психологические исследования были направлены на изучение мотивации познавательных процессов.

Основной научной разработкой отечественных психологов в области проблем мотивации является теория деятельностного происхождения мотивационной сферы человека, созданная А.Н. Леонтьевым.

Согласно концепции А.Н. Леонтьев, мотивационная сфера человека, как и другие его психологические особенности, имеет свои истоки на практике. В частности, существует изоморфная связь между структурой деятельности и структурой мотивационной сферы человека; Взаимное соответствие и основой динамических изменений, происходящих в мотивационной сфере человека, является развитие системы деятельности, которая подчиняется объективным социальным законам.

Таким образом, эта концепция объясняет происхождение и динамику мотивационной сферы человека. Он показывает, как система действий может измениться, как ее иерархия трансформируется, определенные виды деятельности и операции возникают и исчезают, и какие изменения происходят в действиях. В соответствии с законами развития деятельности можно вывести законы, описывающие изменения в мотивационной сфере человека, приобретение новых потребностей, мотивов и целей.

Исторически в отечественной психологии формирование мотивационной сферы человека в процессе его онтогенеза рассматривается в рамках формирования интересов человека как основные причины стимулирования развития и деятельности. Мотивация работы, соответственно, понимается как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные выгоды) посредством работы.

Особенность мотивации заключается в том, чтобы руководитель способствовал побуждениям к действию как через чисто экономический подход (премии, повышение оклада), так и через удовлетворение сложной совокупности потребностей каждого члена коллектива, обеспечивая тем самым моральное или материальное стимулирование.

Управление предприятием включает в себя разработку систем мотивации эффективной деятельности, в которой в структуру мотива входят:

• потребность, которую хочет удовлетворить работник;

• благо, способное удовлетворить эту потребность;

• трудовая деятельность, необходимая для получения блага;

• цена (материального и морального характера, связанная с осуществлением трудовой деятельности).

Виды мотивов деятельности членов любой организации подразделяются на экономические и неэкономические. Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Материальные выгоды могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Существует множество нематериальных факторов, которые мотивируют человека работать более эффективно. Самым важным в этом отношении можно назвать «фактор своего места». Искусство лидера заключается в распределении человеческих ресурсов, в которых работники будут чувствовать себя максимально полезными и получать удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание его важности станет очень сильным мотиватором для сотрудников.

Большое значение для формирования системы мотивации трудовой деятельности имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не связано с особыми личными усилиями либо если данное благо, наоборот, трудно получить, т.е. требуются особые усилия, мотив труда чаще всего не появляется. И в том, и в другом случае работник остается пассивным. При частом повторении подобных ситуаций возникает «феномен беспомощности», исключающий трудовую активность.

Характерной чертой системы мотивации трудовой деятельности является ее направленность «на себя» и «на других», обусловленная характером и спецификой товарного производства.

Сотрудник призван четко представлять: каковы требования к нему; каковы размеры и формы вознаграждения, которые он получит при их строгом соблюдении; какие штрафы будут применяться в случае несоблюдения.

Таким образом, требования к работе обусловливают мотивацию, которая, в отличие от ценностного сознания, определяющего смысл и перспективные цели трудовой деятельности, предопределяет, в основном, выбор путей и способов их реализации.

Переход России к рыночной экономике привел к необходимости формирования системы управления, адекватной ей и российским условиям. В связи с этим изучение не только общих принципов, закономерностей и методов управления, но и особенностей их применения в разных странах имеет большое значение. Например, известны следующие формы стимуляции:

• • в японской системе менеджмента: моральное и материальное по коллективным результатам, включая продвижение по службе;
• • в американской системе: материальное стимулирование по индивидуальным результатам.

Важно помнить, что все люди разные и что менеджерам не всегда удается мотивировать сотрудников. Однако в их силах создать среду и возможности, которые помогут людям достичь высокого уровня мотивации в работе.

Перечислим некоторые советы руководителю организации, как мотивировать сотрудников.

• • Сообщайте сотрудникам видение ваших целей — открыто и честно.
• • Поощряйте сотрудников самостоятельно разрабатывать собственные цели и задачи, связанные с порученной им работой.
• • Покажите сотрудникам значимость их работы, связав их деятельность и эффективность работы со стратегией и задачами организации.
• • Контролируйте работу сотрудников и поощряйте их эффективную работу.
• • Помогайте сотрудникам приобретать новые навыки. Обеспечьте обучение персонала.
• • Консультируйте сотрудников в достижении поставленных перед ними задач. Делитесь с сотрудниками своей информацией.
• • Доверяйте сотрудникам, поручая им решение трудных задач.
• • Будьте справедливы при общении с сотрудниками.
• • Заботьтесь о творческой атмосфере в коллективе.

Глава 2. Сравнительный анализ подходов к мотивации эффективности труда в зарубежных странах

2.1 Японская концепция мотивации

В прошлом столетии в экономику вошло понятие «японского чуда» – тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

В наиболее упрощенной форме этот подход может быть представлен таким образом, что Япония добилась успеха в экономических преобразованиях благодаря принципам: найму персонала на протяжении всей жизни, системе старшинства при определенных поощрениях в области заработной платы и обслуживания и профсоюзам внутри компаний. Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью производительности труда, легче внедряет новые технологии, обладает большей способностью контролировать качество продукции и, в целом, производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее иностранные конкуренты.

Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

Система пожизненного трудоустройства в строгом смысле носит долгосрочный характер, поскольку работники покидают компанию для достижения пенсионного возраста. Эти отношения не документированы в форме контракта. Это своего рода молчаливое соглашение, выгодное обеим сторонам. А у японских предприятий уровень оборота составляет 17% в год, в основном среди молодых работников.

С другой стороны, с точки зрения руководителей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки и составляют около 85% , для сравнения: США – 73 %, в Германии – 57%. При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии кампании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

Современные исследователи считают что, как в Японии, так и за рубежом, настоящий этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характер труда, делает систему пожизненного найма все более нерентабельной.

Суть системы ротации заключается в перемещении рабочих по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускники вузов, которые ежегодно находят работу на предприятиях и в организациях, не сразу назначаются на руководящие должности. Они начинают свою биографию работы с должностей, которые не требуют высокой квалификации. Впоследствии трудно ввести в заблуждение такого специалиста или менеджера, который знает свою организацию изнутри, и вероятность принятия им непрофессиональных решений сведена к минимуму. Система ротации обеспечивает гибкость труда, повышает его уровень, квалификацию и конкурентоспособность.

Решающая роль в обеспечении эффективности деятельности предприятий и организаций отводится системе повышения квалификации. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, которое обеспечивает фундаментальные знания, и внутрифирменными, направленными на профессиональную подготовку. Ранее заработная плата работников зависела от их возраста и стажа работы, но важность квалификации и эффективности труда постепенно возрастала. В настоящее время зарплата в 40% определяется стажем работы в компании.

Для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение в оплате труда в зависимости от фактического трудового вклада и фактических результатов работы - из-за градации в пределах одной категории; вознаграждение менеджеров связано с результатами работы предприятия (используется «плавающая система оплаты труда», в рамках которой базовые ставки директоров, менеджеров и руководителей отделов колеблются в зависимости от динамики издержек производства, объемов производства, номенклатуры, и другие показатели, за которые отвечает менеджер).

В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь, зарплаты менеджеров разного уровня и руководителя компании снижаются, в то же время увеличиваются заработки работников. Такая корректировка помогает исправить ситуацию: на японских предприятиях, где царит «семейный дух», они предпочитают переносить проблемы на руководителей, а не на работников.

Японцы руководствуются такими принципами, что менеджер должен быть экспертом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением компании (когда он проходит повышение квалификации, каждый раз, когда он выбирает новую область работы для развития). Критериями оценки персонала являются сочетание профессий, умение работать в команде, осознание ценности своей работы для общего дела.

Кадровая политика основана на найме в течение всей жизни, ротации персонала, репутации, обучении на рабочем месте, которые формируют мощную мотивационную среду, которая позволяет вам обучать высокопрофессиональный персонал и эффективно реализовывать его творческий и интеллектуальный потенциал.

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно теории группизма, «желательный» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивид и группа неразделимы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач Фирсы, становится для членов группы своими. Молодые работники, попадая в фирму с жесткой системой направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Эффект корпоративного единства также достигается за счет сокращения вертикального расстояния между работниками и менеджерами. Прежде всего, это чисто внешнее проявление. Японские менеджеры, как правило, не имеют отдельных офисов, столовых, отдельных стоянок для автомобилей, они носят ту же форму, что и сотрудники компании.

В итоге, большинство японских работников убеждены, что они хозяева в фирме и их мнение играет не последнюю роль в принятии каких-либо решений.

Но все же основным фактором мотивации труда сегодня является система пожизненной занятости, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая приносит пользу не только работникам и предприятию, но и всему японскому обществу в целом. Низкая безработица является основой стабильной социально-политической ситуации в любой стране.

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

В Соединенных штатах и странах Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимания особой важности для успешной деятельности фирм и их человеческих ресурсов.

2.2 Американская модель мотивации

В американских компаниях обычно существует 2 основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянной зарплаты) или поощрительных выплатах. Поощрение сотрудников к более напряженной работе в интересах компании включает премии и ряд других форм вознаграждений, в частности, право на заработок в форме акций. Бонусы не являются фиксированными (в отличие от зарплаты) и могут значительно различаться. Они рассматриваются как вознаграждение, начисляется как вознаграждение за услуги, оказанные компании в течение года.

В части материального вознаграждения американские компании, прежде всего, уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему ”набору” выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях.

Оплата топ-менеджеров зависит от важности работы и практически всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы зависит не столько от объема производства, сколько от квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система «оплаты квалификаций» охватывает высококвалифицированных работников, а также руководителей среднего звена и магистров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает повышение заработной платы, а полученные знания следует использовать в той или иной степени.

Механизм системы включает в себя понятие ”единицы квалификации”, которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

В Соединенных Штатах и Канаде размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от эффективности его работы. Основной механизм стимулирования заработной платы предусматривает 2 важных элемента:

• дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
• дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентацией на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играют бонусы за рационализацию и изобретательскую деятельность, что приводит к увеличению прибыли фирм. Соотношение общей суммы премий, уплаченных за рационализаторские предложения, к прибыли, полученной от их введения в США, составляет 1: 8, в Швейцарии - 1: 6, в Германии - 1:10.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”:

• административно-должностной рост;
• работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей.

Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы.

Основные виды дополнительной заработной платы в США включают в себя: бонусы руководящему персоналу;

• компенсационные выплаты при выходе на пенсию;

• специальные награды менеджерам, не связанным с их успехом;

• бонусы, в зависимости от размера прибыли, с постоянной базовой зарплатой;

• дополнительные платежи за повышение квалификации и опыт работы;

• продажа акций компании работникам.

В американской школе менеджмента общепринято, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда и эффективному использованию ресурсов. Пока внешние факторы уходят на второй план.

Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.

Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну-две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Американская компания работает в социальной атмосфере, которая способствует равенству. Соответственно, работники здесь более мобильны, легко меняют работу в поисках индивидуальных выгод.

Стоит отметить, что дух «жертвенности» редко встречается среди американцев: даже в действиях, направленных на благо общества, личная выгода легко раскрывается на практике. Часто компания поощряет конкуренцию между сотрудниками (один из методов стимулирования), поэтому американцы являются ярко выраженными индивидуалистами, и иногда им очень трудно работать в команде.

В настоящее время в применение рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ. Вторая – предполагает дополнительных вложений не только в подготовку и развитие персонала, но и создание необходимых условий для более полного его использования. Это создает в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закрепление работников за фирмой.

Продолжительность трудовых договоров может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных договоров, используемых в Соединенных Штатах. Контрактная работа контролируется профсоюзом. Стоит также отметить, что, в отличие от японской модели, профсоюзы создаются в промышленности, а не на предприятии. Размер вознаграждения работника определяется категорией рабочего места; при расчете заработной платы опыт работника крайне редко учитывается.

Основными недостатками этой модели являются:

• снижение гибкости в изменении производственных целей, снижение удовлетворенности работников,

• повышение утомляемости от однообразия,

• рост невыхода на работу из-за чрезмерной трудовой специализации.

• потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях, где ассортимент товаров велик, а производственный процесс включает много этапов.

Сравнительная характеристика японской и американской модели управления

№ п/п	Японская модель	Американская модель
1	Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решения
2	Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
3	Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная процедура контроля
4	Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура контроля
5	Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
6	Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренно продвижение по службе
7	Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя – профессионализм
8	Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
9	Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату
10	Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
11	Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обусловливается личными результатами
12	Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
13	Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
14	Долгосрочная занятость	Краткосрочный найм на работу

2.3 Западноевропейская модель мотивации

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

1. беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);
2. премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;
3. премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).

На некоторых промышленных предприятиях в Германии заключаются контракты, в рамках которых работник обязуется максимально использовать свой потенциал, устанавливая определенные показатели эффективности, и он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по своему усмотрению. В результате повышается трудовая мотивация - человек не только выполняет поставленные перед ним задачи, но и участвует в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов.

При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

Тенденция отказа от не только индивидуальной сдельной работы, но и почасовой оплаты труда становится все более активной. В то же время система материального стимулирования ориентирована на фактическую квалификацию работника, а не на ту, которая указана в дипломе.

Так, на западноевропейских предприятиях ”Дженерал Моторс” повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Оплата квалификации - это форма поощрительной оплаты для постоянных сотрудников. В то же время поощряется приобретение и совершенствование профессиональных навыков, и сотрудники получают вознаграждение за соответствующие «инвестиции», а не за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Таким образом, заработная плата работника зависит не от порученной ему работы, а от приобретенных им навыков и уровня его квалификации. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше зарплата работника.

Сравнительная характеристика базовых моделей управления

Сравниваемые критерии	Западная модель	Восточная модель
Основная цель	Повышение эффективности, прирост акционерного капитала	Максимальное соответствие интересам коллектива
Главный приоритет	Финансовые результаты	Люди
Стратегия	Имеет фиксированный курс	Не имеет жесткого детарминированного курса
Организация управления	Технократический подход. Ставка на индивида	Психологический подход. Ставка на группу
Межфирменная взаимопомощь	Наблюдается редко	Широко распространена
Степень открытости фирмы для общества	Высокая	Менее высокая
Разделение труда	Глубокая специализация	Поощряется универсальность
Контроль	Формализованный контроль	Неформальный самоконтроль
Управленческий аппарат	Сложный, дорогостоящий	Дебюрократизация, отказ от излишеств в бумагах и звеньев управления
Выработка решений	Использование сложных методов решения сложных проблем	Упрощенное решение упрощенных проблем
Распределение полномочий в управлении	Большая часть важных вопросов решается высшими руководителями и специалистами	Значительную часть вопросов решают низовые управленцы
Наиболее ценимые качества работника	Профессионализм, инициативность, энергичность	Способность к адаптации, непрерывному обучению, преданность фирме, мудрость
Изменчивость кадрового состава	Высокая мобильность персонала	Стабильность кадрового состава
Статусные различия работников	Существенные	Максимально сглаживание

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе имеет важное значение и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Мотивация - это процесс создания системы условий или мотивов, влияющих на поведение человека, направляя его в направлении, необходимом для организации, регулируя его интенсивность, границы и поощряя честность, настойчивость и усердие для достижения целей.

Мотивы, являясь личным импульсом к активности, тесно связаны с окружением жизнедеятельности. Он содержит весь набор потенциальных стимулов. Человеческая личность проявляется в выборе стимулов. Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда правительства могут достичь и поддерживать уровень работы, за который они платят. Цель стимулирования не в том, чтобы побудить человека к работе вообще, а в том, чтобы побудить его сделать лучше благодаря трудовым отношениям.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса сотрудника к работе, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как, например, текучесть кадров, руководитель внезапно обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любой работы, выполняемой подчиненными, что, в свою очередь, не проявляйте ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы предотвратить потерю потенциальной прибыли, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Чтобы эффективно управлять таким дорогим ресурсом, как люди, руководителю необходимо определить определенные параметры работы, назначаемые подчиненным, изменяя которые они могут влиять на психологические состояния исполнителей, мотивируя их или демотивируя их.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, ради которых сотрудник приложил все усилия. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не произойдет, если менеджер обладает необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Сегодня для эффективной работы организации требуются ответственные и предприимчивые работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации. Формирование таких работников является задачей мотивационного управления. Невозможно обеспечить проявление таких качеств работника только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля. Менеджер, имея представление о современных моделях мотивации, может значительно расширить свои возможности в разработке форм стимулирования деятельности существующей команды работников, привлечении образованных, высококвалифицированных специалистов и направлении обоих для достижения своих целей. Современным менеджерам необходимо создать и внедрить в практику определенную систему трудовой мотивации персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. - Киев: Эльга, 2013. – 527с.
2. Бизюкова И. В. Кадры: Учеб. пособие. - М: Экономика, 2013. – 579с.
3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2013. – 584с.
4. Виханских О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - М.: Гардарики, 2013. – 510с.
5. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ. - М.: Дело, 2013. – 665с.
6. Десслер Г. Управление мотивацией персонала: Пер. с англ. - М.: БИЦОМ, 2013. – 655с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2013. - 556с.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 584с.
9. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство стимулирования. Учебник – М.: НОРМА, 2013. – 590с.
10. Кибанов А.Я. Трудовые ресурсы. - М: Инфра-М, 2013. – 585с.
11. Ковалев В. В. Финансовый анализ. - М.: Наука, 2013. – 521с.
12. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, 2013. - 537с.
13. Лукичева Л.И. Разработка управленческих решений: Практикум. - М.: МИЭТ, 2013. – 523с.
14. ЛукичеваЛ.И. Управление мотивацией персонала: Учебное пособие. -М.: МИЭТ, 2013. – 567с.
15. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка мотивации персонала. - М.: ЗАО Бизнес-школа 31.Интел-Синтез», 2013. – 587с.
16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2013. – 623с.
17. Менеджмент: Конспект лекций / Авт. - сост.В.М. Гавриленко - К.: Приор-издат., 2013. - 526с.
18. Журавлев А.Л., Вахин А.А. Социально-психологические аспекты климата в коллективе // Современная конфликтология. 2014. - №12. - 123с.
19. Иманкулова Ж.М. Управление персоналом в организации // Кадровое дело. 2014. №5. - 65с.
20. Ларионов В.Г. Управление трудовыми ресурсами // Российское предпринимательство. 2014. - №2. - 78с.
24. Свергун. О.А. Препарируем конфликт // Кадровик. 2014. - №9. - 62с.