Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности профессиональной мотивации служащих организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из важных элементов работы с персоналом организации является его мотивация. Мотивационный подход давно разрабатывается в зарубежном и российском менеджменте, существуют различные теории мотивации.

Современное управление основано на глубоком изучении потребностей работающего человека, которые находят отражение в мотивации.

Для успешного руководства персоналом необходима система мотивации сотрудников, которая бы учитывала различные факторы и особенности как самой организации, так и тех, кто в ней работает. Поэтому проблема профессиональной мотивации является актуальной.

Разработанность в науке. Проблему профессиональной мотивации изучали такие авторы как: И. Р. Алтунина, К. С. Биктяков, О. Васильева, В. И. Верховин, И. Гущина, М. Коваленко, Т.А. Макаренко, С. А. Шапиро и др. о проблеме профессиональной мотивации.

Цель исследования: изучить особенности профессиональной мотивации служащих организации.

Объект исследования: профессиональная мотивация.

Предмет исследования: особенности профессиональной мотивации служащих организации.

Гипотеза исследования: уровень профессиональной мотивации сотрудников организации зависит от условий профессиональной деятельности и сложившейся системы мотивации труда.

Задачи исследования:

1. Раскрыть основные теории мотивации профессиональной деятельности.

2. Описать особенности профессиональной мотивации работников организации.

3. Провести исследование профессиональной мотивации служащих организации.

4. Предложить рекомендации по повышению профессиональной мотивации служащих организации.

Методы исследования: изучение научной литературы по теме исследования, качественный анализ полученных показателей.

Методики исследования:

1. Методика «Мотивация профессиональной деятельности» (К. Замфир в модификации А. Реана).

Практическая значимость исследования заключается в использовании материалов исследования в практической деятельности менеджеров, руководителей и штатных психологов.

Структура работы: введение, основная часть, заключение, список использованных источников, приложения.

1. Теоретические аспекты мотивации профессиональной деятельности

1.1. Основные теории мотивации профессиональной деятельности

Существуют два подхода к исследованию концепций мотивации профессионального труда.

Первый подход базируется на изучении содержательного компонента концепции мотивации. Подобные концепции основываются на исследовании нужд индивида. Они представляются главными мотивами их поведения, а соответственно, и труда. Представителями подобного подхода являются американские психологи Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид МакКлелланд. Необходимо проанализировать данные концепции подробней.

Первой из анализируемых концепций является иерархия потребностей Маслоу. Суть ее заключается в исследовании потребностей индивида. Это самая ранняя концепция. Ее представители, в том числе и Абрахам Маслоу, полагали, что предметом психологии представляется поведение, а не сознание индивида. В основании же поведения находятся нужды индивида, которые возможно поделить на несколько категорий:

- физиологические нужды, которые нужны для жизни индивида: есть, пить, отдыхать и т.д.;

- потребность в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и иных опасностей со стороны находящегося вокруг мира и уверенность в том, что физиологические нужды будут выполняться и в перспективе;

- социальные нужды – потребность в социальном окружении. В контакте с индивидами человек ощущает «локоть» и поддержку;

- нужда в уважении, в признании людей и желание личных достижений;

- нужда в самовыражении, т.е. в личностном росте и в осуществлении собственных перспективных потенциалов.

Первые две категории необходимостей первичные, а последующие три вторичные. В соответствии с концепцией Маслоу, все данные необходимости возможно разложить в строгой иерархической очередности в форме пирамиды, в основании которой находятся первичные нужды, а вершиной представляются вторичные.

Смысл подобного иерархического строения состоит в том, что на первом месте для индивида необходимы нужды наиболее низких уровней и это отражается на его мотивации. Иными словами, в поведении индивида наиболее значимым представляется удовлетворение нужд первоначально низких уровней, а потом, по мере удовлетворения данных необходимостей, делаются побуждающим фактором и нужды наиболее высоких уровней.

Самая высокая необходимость – это потребность в самовыражении и развитии индивида как личности. Однако данная нужда никогда не может быть удовлетворена в полном объеме, следовательно, процесс мотивации индивида посредством потребности безграничен.

Функция управляющего состоит в том, чтобы скрупулезно следить за собственными сотрудниками, вовремя определять, какие активные нужды управляют ими, и принимать решения по их осуществлению с задачей увеличения результативности деятельности работников.^[1]

С формированием экономических отношений и развитием управления важную роль в концепции мотивации играют потребности наиболее высоких уровней. Сторонником данной концепции представляется Дэвид МакКлелланд.

По его мнению, структура нужд высшего уровня объединяет три фактора: стремление добиться успеха, желание властвовать, добиться признания. При подобном раскладе успех анализируется не как похвала либо признание со стороны коллег, а как персональные достижения в результате активного труда, как готовность принимать участие в принятии непростых решений и нести за них личную ответственность.

Желание властвовать обязано не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на различных уровнях руководства в организациях, а желание быть признанным говорит о возможности быть неформальным лидером, иметь собственную точку зрения и уметь убеждать находящихся вокруг людей в его правильности.

В соответствии с концепцией МакКлелланда индивида, которые желают властвовать, обязаны удовлетворить данное собственное желание и имеют возможность это совершить при занятии конкретного статуса в организации.

Руководить подобными нуждами воз, готовя сотрудников к переходу по иерархии на иные статусы при помощи их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Эти индивиды имеют огромный круг коммуникации и постоянно его расширяют. Их начальники обязаны содействовать в этом.^[2]

Концепция мотивации Фредерика Герцберга возникла из-за растущей нужды определить воздействие материальных и нематериальных условий на мотивацию индивида.

Фредерик Герцберг составил двухфакторную модель, показывающую удовлетворенность трудом.

Первая группа факторов (гигиенические факторы: политика организации и администрации, условия труда, заработная плата, межличностные отношения, уровень непосредственного контроля за деятельностью) сопряжена с самовыражением человека, ее внутренними необходимостями, а кроме того с находящейся вокруг средой, в которой реализуется собственно труд.

Вторая группа факторов мотивации (успешность, развитие по карьерной лестнице, признание и одобрение итога, высокий уровень ответственности, вероятность творческого и делового развития) сопряжена с характером и сутью самого труда. Управляющий тут обязан помнить о необходимости обобщения содержательной стороны труда.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как показано, отвечают физиологическим нуждам, необходимости в безопасности и уверенности в будущем.

Отличаются данные концепции тем, что по мнению А. Маслоу, после мотивации сотрудник неизбежно начинает лучше трудиться. По мнению Ф. Герцберга, сотрудник начинает лучше трудиться только после того, как решит, что мотивация неадекватна.^[3]

Итак, содержательные концепции мотивации основываются на изучении необходимостей и определении условий, которые определяют поведение индивидов.

Второй подход к мотивации основывается на процессуальных концепциях. В них анализируется распределение стараний сотрудников и выборе конкретного вида поведения для достижения определенных целей. К подобным концепциям причисляются концепция ожиданий, либо модель мотивации по В. Вруму, концепция справедливости и концепция либо модель Портера - Лоулера.

В соответствии с концепцией ожиданий В. Врума не только нужда представляется обязательным условием мотивации индивида для достижения цели, но и отобранный тип поведения.

Процессуальные концепции ожидания обусловливают то, что поведение работников определяется поведением:

- управляющего, который при конкретных обстоятельствах стимулирует деятельность работника;

- работника, который знает, что при конкретных обстоятельствах он получит вознаграждение;

- работника и управляющего, допускающих, что при конкретном улучшении качества труда он получит конкретное вознаграждение;

- работника, который сравнивает размер награды с суммой, которая нужна ему для удовлетворения конкретной нужды.

Вышеописанное обозначает, что в концепции ожидания акцентируется потребность в доминировании повышения качества деятельности и уверенности в том, что это будет замечено управляющим, что дает возможность ему по настоящему удовлетворить собственную нужду.

Отталкиваясь от концепции ожиданий возможно сделать заключение о том, что сотрудник обязан иметь подобные необходимости, которые могут быть в большей части удовлетворены в итоге подразумеваемых наград. А управляющий обязан предоставлять подобные вознаграждения, которые могут удовлетворить потребность сотрудника. К примеру, в некоторых коммерческих структурах награду выделяют в форме конкретных товаров, заранее зная, что сотруднику они нужны.

В соответствии с концепцией справедливости результативность мотивации расценивается сотрудником не по конкретной категории условий, а системно с учетом оценки наград, выданных иным сотрудникам, которые работают в таком же системном окружении.

Работник анализирует собственный размер награды и сравнивает его с вознаграждениями иных работников. При этом он учитывает обстоятельства, в которых трудится он и иные работники.

К примеру, один трудится на новом аппарате, а иной - на старом, у одного было одно качество заготовок, у иного - другое. Либо управляющий не дает работнику ту работу, которая сопоставима с его квалификацией. Либо отсутствует доступ к информации, которая нужна для исполнения деятельности и т.д.^[4]

Концепция мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на совмещении компонентов концепции ожиданий и концепции справедливости. Сущность ее в том, что введены соотношения между наградой и достигнутыми итогами.

Л. Портер и Э. Лоулер внесли три компонента, которые воздействуют на размер награды: потраченные старания, индивидуальные характеристики индивида и его возможности и понимание собственной роли в ходе деятельности.

Компоненты концепции ожидания тут выражаются в том, что сотрудник расценивает награду с точки зрения потраченных стараний и надеется на то, что эта награда будет адекватна потраченным им стараниям.

Компоненты концепции справедливости выражаются в том, что индивиды имеют личное мнение по поводу правильности либо нет награды по сопоставлению с иными работниками и, естественно, уровень удовлетворения. Отсюда вывод о том, что собственно итоги деятельности представляются причиной удовлетворения работников, а не наоборот. Согласно подобной концепции эффективность обязана постоянно расти.

Среди российских исследователей больших успехов в создании концепции мотивации достигли Л. С. Выготский и его последователи А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они изучали вопросы психологии на примере педагогического труда, производственные вопросы они не изучали. Собственно по данной причине их труды не обрели последующего развития. Однако, главные положения концепции Выготского все таки подходят и для профессионального труда.

Концепция Выготского утверждает, что в психике индивида есть две параллельные степени развития - высшая и низшая, которые и устанавливают высокие и низкие необходимости индивида и формируются параллельно. Это обозначает, что удовлетворение нужд одной степени при помощи средств другой нереально.

К примеру, если в конкретный момент времени личности нужно удовлетворить низшие потребности, то работает материальное стимулирование. В такой ситуации осуществить высшие нужды индивида возможно лишь нематериальными вознаграждениями.

Л. С. Выготский сделал заключение о том, что высшие и низшие нужды, формируясь параллельно и независимо, комплексно руководят поведением индивида и его трудом. По всему мнению, данная концепция наиболее прогрессивна, чем любая иная. Но она не принимает во внимание высшие проблемные потребности индивида.

Отталкиваясь от системного образа человеческого труда, возможно говорить, что индивид принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Поэтому, и потребности обязаны быть исполнены на любом из указанных уровней сразу.

Возможно полагать, что низшие, высшие и самые высшие нужды формируются параллельно и комплексно и руководятся поведением индивида на всех уровнях его организации, т.е. есть тройственный характер удовлетворения нужд посредством материального и нематериального стимулирования.^[5]

В Концепции мотивации Дуглас Макгрегор рассмотрел труд работника на рабочем месте и определил, что руководитель имеет возможность контролировать последующие компоненты, устанавливающие поступки сотрудников:

- задания, которые принимает работник;

- качество исполнения задания;

- время обретения задания;

- ожидаемое время исполнения задачи;

- средства, которые имеются для исполнения задачи;

- коллектив, в котором трудится сотрудник;

- инструкции, которые получили работники;

- уверенность работника в посильности задачи;

- уверенность сотрудника в награде за удачную деятельность;

- размер награды за проведенный труд;

- степень вовлечения работника в список вопросов, сопряженных с трудом.^[6]

Все данные факторы имеют зависимость от управляющего и, в то же время, в той либо иной мере воздействуют на сотрудника, устанавливают качество и интенсивность его деятельности. Дуглас Макгрегор сделал заключение о том, что на базе данных факторов вероятно использовать два разных подхода к руководству, которые он именовал «Теория X» и «Теория Y».

Концепция «X» олицетворяет авторитарный стиль руководства, характеризуется сильным акцентом власти, жестким контролем по указанным выше компонентам.

Концепция «Y» демонстрирует демократический стиль руководства и подразумевает делегирование обязанностей, улучшение взаимоотношений в рабочей группе, учет мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания труда.

Обе концепции имеют одинаковое право на существование, но, в силу собственной полярности, в чистой форме на практике не имеются. Обычно, в настоящей жизни встречается комплекс разных стилей руководства.

Данные концепции оказали сильней воздействие на формирование управленческой концепции в целом. Ссылки на них возможно найти в большинстве практических изданиях по руководству персоналом организации, мотивации работников.

Концепции Макгрегора были созданы применительно к конкретно взятому индивиду. Последующее улучшение подходов к руководству было сопряжено с тем формированием организации как системы открытого типа, а кроме того был проанализирован труд индивида в коллективе. Это привело к теории целостного подхода к руководству, т.е. потребности учета всего комплекса организационных и социальных вопросов.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.).

Однако, можно заметить, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления. Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной прежде всего под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США. Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”.^[7]

1.2. Особенности профессиональной мотивации работников организации

Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось столь же необходимым и выгодным другому.

Мотивация профессиональной деятельности, или профессиональная мотивация – это «действие конкретных побуждений, которые обусловливают выбор профессии и продолжительное выполнение обязанностей, связанных с этой профессией», или «совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей».^[8]

Как и другие виды мотивации, профессиональная мотивация подвержена влиянию внешних и внутренних факторов, которые могут быть как постоянными, так и временными. Поэтому профессиональная мотивация одновременно является и относительно устойчивым, и относительно изменчивым, динамичным образованием.

В зависимости от психологических особенностей личности и внешних обстоятельств ее жизнедеятельности профессиональная мотивация одного человека может в целом сохраняться в течение нескольких десятилетий, а профессиональная мотивация другого человека – полностью перемениться за значительно более короткий срок.

На эффективность профессиональной деятельности влияет соответствие особенностей осуществляемой деятельности особенностям мотивационной сферы личности сотрудника.

Так, например, «люди с преобладающим мотивом аффилиации достигают более высоких результатов в работе в тех случаях, когда они трудятся не в одиночку, а в составе группы, с членами которой у них установились дружеские взаимоотношения».

В данном примере в мотивационной сфере личности доминирует мотив аффилиации, а условия профессиональной деятельности позволяют удовлетворять аффилиативную потребность, т.е. наблюдается соответствие особенностей мотивационной сферы личности условиям профессиональной деятельности, что ведет к росту результативности труда.

Наиболее важным и сложным фактором эффективности деятельности со стороны профессиональной мотивации выступает удовлетворенность человека своим трудом: «чувство выполненной работы и удовлетворенность от этого способствуют повышению результативности труда».

Следовательно, не только удовлетворенность трудом повышает эффективность деятельности, но и эффективность деятельности увеличивает степень удовлетворенности трудом, т.е. существует взаимозависимость между перечисленными переменными.

Что же побуждает человека заниматься трудом? Первая причина - побуждения общественного характера, вторая - получение определенных материальных благ для себя и своей семьи, третья - удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении и самореализации.

Мотивация к труду сотрудников организации неразрывно связана с развитием организационного климата организации. Согласно теории управления, выделяется четыре типа организационного климата:

1) Пассивно-личностный - ничего не менять и не «высовываться»;

2) Активно-личностный - забота о развитии и самореализации личности с высокой требовательнстью;

3) Пассивно-безличностный - наоборот;

4) Активно-безличностный - деятельность работника регламентирована, а проявление индивидуальности не пресекается и не поощряется.

Очень важно создать условия, при которых человек ощущает значимость своего труда, испытывает чувство причастности к определенному коллективу, доволен и общителен с коллегами.^[9]

Хорошо всегда четко определять «полезность» профессиональных качеств сотрудника для компании и показатели, определяющие профессиональные успехи, которые достигнуты в личных интересах самого сотрудника. Эти показатели, не оказывая прямого влияния на материальное обеспечение сотрудника, могут учитываться в кадровой работе.

Если выявить индивидуальные мотивы сотрудников и адаптации механизма их удовлетворения, при прочих равных условиях, то достигается наибольшая производительность труда. Но потребности человека постоянно меняются, и потому, процесс улучшения мотивации бесконечен.

Каждый индивид сочетает в себе характерные черты обоих мотивационных классов в той или иной пропорции. При этом выделены пять «чистых» мотивационных типов: люмпенизированный (избегательный класс), инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский (достижительный класс).

Для люмпенизированного типа характерно отсутствие предпочтений к выполняемой работе, низкая квалификация, активность и ответственность, стремление к минимизации трудовых усилий.

Инструментальный тип интересует цена труда, а не его содержание, самостоятельность, выражаемая в отказе от «подачек» со стороны руководства.

Профессиональный тип интересует содержание работы, для него важны свобода и возможность самовыражения.

Патриотический тип означает работу во имя идеи, здесь на первый план выходит общественное признание участия в успехе.

Хозяйский тип характеризуется добровольным принятием ответственности, обостренным стремлением к свободе, неприемлемостью мелочной опеки и контроля.

Оценку персонала с точки зрения принадлежности к определенному мотивационному типу рекомендуется осуществлять посредством анкетирования.

Мотивирование предполагает, что индивид реагирует на внешние стимулы в соответствии со своим мотивационным профилем. При этом реакция может быть положительная, нейтральная или отрицательная, что позволяет установить связь между «чистыми» мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования.

В многочисленных исследованиях делается попытка установить приоритеты отдельных факторов мотивирования. Так, например, американский социолог Стивен Рейс считает, что жизненными желаниями человека руководят 16 мотивов, которые ранжируются в следующем порядке: 1) власть; 2) независимость; 3) любознательность; 4) одобрение; 5) порядок; 6) экономия; 7) честь; 8) идеализм; 9) общение; 10) семья; 11) положение в обществе; 12) месть; 13) любовные отношения; 14) еда; 15) физические упражнения; 16) спокойствие.^[10]

Менеджмент организации при создании системы мотивирования обычно исходит из принципа: «Мы сами знаем, что хотят работники». В результате работник получает далеко не то, что находится в сфере его мотивационных интересов, а иногда полученное поощрение вызывает даже психологическое отторжение.

Методология поощрения должна быть честной, искренней и открытой в своих принципах для всего персонала, а реализация поощрения осуществляться вскоре после каждого факта одобрения поведения индивида. Следуя рекомендациям Американской ассоциации специалистов в области оплаты труда, все поощрения можно сгруппировать по следующим признакам:

- широко распространенные,

- хорошо видимые со стороны окружения;

- выражающие поддержку руководителем своих сотрудников;

- нетипичные виды поощрения.

Такой список поощрений должен отражать особенности организации и её персонала, но строится он на основе пожеланий самих работников.

Каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает:

1) выявление и анализ некоторых особенностей корпоративной культуры (прежде всего, ожиданий компании от работников);

2) анализ кадрового потенциала и должностных требований, соотношение этих параметров;

3) выявление демотивирующих факторов.^[11]

Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

Итак, система мотивации включает в себя как блок стимулирования (материальное и нематериальное), так и ценностный блок, включающий определение значимых для компании целей, мотивационного профиля компании и работников, соответствие ожиданий компании и работников, выявление демотивирующих факторов и т. П.

Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.

Необходимо признать, что мотивирование персонала – это в определенном роде искусство, использовать которое может только человек с развитым чувством меры, гармонии, ориентированный на личность.

Квалифицированная работа организационных консультантов и специалистов в сфере человеческих ресурсов способна обеспечить мощное конкурентное преимущество компании за счет эффективного использования ее кадрового потенциала.

Бессмысленно искать выход из ситуации, приглядываясь к системе мотивации и стимулирования у конкурентов и пытаясь применить ее у себя.

Многие компании, как правило, держат информацию о структуре заработной платы в секрете, справедливо считая это своим «ноу-хау» и опасаясь копирования со стороны конкурентов. Это, безусловно, их право, но стоит заметить, что систему мотивации и стимулирования не скопируешь, тем более, если заработная плата не привязана к ключевым стандартам и показателям деятельности и ничего кроме распределения финансов под собой не имеет. Но даже если привязана и есть возможность ее скопировать, это все равно никогда не приведет к нужным результатам.

Таким образом, система мотивации - это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше компаний обращают внимание на данную проблему и стремятся решить ее.

Выводы по главе 1.

Теоретический анализ проблемы профессиональной мотивации служащих организации позволил сделать вывод о том, что мотивация труда – важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Очевидно, что связь мотивации, стимулирования труда и результатов труда опосредствована приобретенными навыками труда – потребностями, ценностями, мотивами, стимулами, но именно трудовая мотивация – источник трудовой деятельности личности.

Эффективная трудовая и производственная деятельность возможна лишь при оптимальной системе мотивации труда. Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

2. Исследование особенностей профессиональной мотивации служащих организации

2.1. Организация, методы, анализ результатов исследования

Исследование проходило в организации «Slaider».

Компания «Slaider» представляет собой сеть компьютерных магазинов по всей Молдове, зарегистрированную под торговой маркой, которая защищена законом об авторском праве, и представлена юридической фирмой Andix SRL.

Марка «Slaider» существует с 2002 года и начинала свою деятельность с одного интернет салона. Со временем, на основе технологических и профессиональных навыков сотрудников фирмы, она стала профессиональной, развила сеть компьютерных магазинов, сервис - центров, и отделов security.

Фирма занимается несколькими направлениями:

- Компьютерные магазины.

- Сервис центры.

- Отделы security.

Преимущества компании:

Качество товара - существует жёсткая система входного контроля и тестирования. Предлагаемый товар сертифицирован, и на него предоставляется официальная гарантия.

Гибкая ценовая политика - предлагается продукция ведущих мировых брендов по адекватной, конкурентоспособной цене. Реализация осуществляется как за наличный, так и безналичный расчет, возможно оформление товара в кредит. Для постоянных клиентов предусмотрены особые условия.

Инновационность - с момента своего создания компания неотступно следует стратегии новатора: компания рада предложить клиентам все новинки рынка, а также те модели, которые отлично зарекомендовали себя в прошлом.

Забота о клиентах - компания заинтересована в длительном взаимовыгодном сотрудничестве, и поэтому обеспечивает всестороннюю поддержку ее клиентов, гарантийное и постгарантийное обслуживание, квалифицированные консультации и индивидуальное сопровождение каждого из клиентов.

В эксперименте приняли участие 16 служащих организации «Slaider».

Цель исследования: изучить особенности профессиональной мотивации служащих организации.

Гипотеза исследования: уровень профессиональной мотивации сотрудников организации зависит от условий профессиональной деятельности и сложившейся системы мотивации труда.

Методики исследования:

1. Методика «Мотивация профессиональной деятельности» (К. Замфир в модификации А. Реана), см. Приложение 1.

Рассмотрим детальнее используемую методику.

Цель методики - диагностика мотивации профессиональной деятельности, в том числе мотивации профессионально-педагогической деятельности.

Методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности, в том числе мотивации профессионально-педагогической деятельности. В основу положена концепция о внутренней и внешней мотивации.

О внутреннем типе мотивации следует говорить, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Если же в основе мотивации профессиональной деятельности лежит стремление к удовлетворению иных потребностей внешних по отношению к содержанию самой деятельности (мотивы социального престижа, зарплаты и т.д.), то в данном случае принято говорить о внешней мотивации. Сами внешние мотивы дифференцируются здесь на внешние положительные и внешние отрицательные.

Внешние положительные мотивы, несомненно, более эффективны и более желательны со всех точек зрения, чем внешние отрицательные мотивы.

Инструкция: «Прочитайте ниже перечисленные мотивы профессиональной деятельности и дайте оценку из значимости для Вас по пятибалльной шкале. Насколько для Вас актуален тот или иной мотив?»

Обработка результатов. Подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) в соответствии со следующими ключами.

ВМ = (оценка пункта 6 + оценка пункта 7)/2

ВПМ = (оценка пункта 1 + оценка пункта 2 + оценка пункта 5)/3

ВОМ = (оценка пункта 3 + оценка пункта 4)/2

Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное в пределах от 1 до 5 (в том числе возможно и дробное).

Интерпретация. На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности. Мотивационный комплекс представляет собой тип соотношения между собой трех видов мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ.

К наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам следует относить следующие два типа сочетания: ВМ>ВПМ>ВОМ и ВМ=ВПМ>ВОМ.

Наихудшим мотивационным комплексом является тип ВОМ>ВПМ>ВМ.

Между этими комплексами заключены промежуточные с точки зрения их эффективности иные мотивационные комплексы.

При интерпретации следует учитывать не только тип мотивационного комплекса, но и то, насколько сильно один тип мотивации превосходит другой по степени выраженности.

В процессе изучения профессиональной мотивации служащих организации были получены результаты, которые представлены в Приложении 1.

Качественный анализ полученных данных, позволил составить следующую таблицу 1.

Таблица 1

Показатели профессиональной мотивации служащих организации

Мотивационный комплекс	Кол-во сотрудников	Показатели в %
Оптимальный	4	25
Промежуточный	10	62,5
Наихудший	2	12,5

Из таблицы 1 видно, что у 62,5% сотрудников организации наблюдается промежуточный мотивационный комплекс, т.е. средний уровень мотивации профессиональной деятельности. У работников преобладает внешняя положительная мотивация, которая выражается в стремлении удовлетворения внешних по отношению к содержанию самой деятельности мотивом, таких как, например социальный престиж, уважение со стороны других, зарплата, стремление к продвижению по работе и т.д.

У 25% служащих отмечается оптимальный мотивационный комплекс. т.е. высокий уровень развития мотивации.

Полученный мотивационный комплекс показывает, что активность сотрудников организации мотивирована самим содержанием деятельности, стремлением достичь позитивных результатов.

Для них характерно стремление к достижению различных успехов в своей профессиональной деятельности, желание добиться признания, ориентация на саморазвитие и самореализацию в деятельности. Работники получают удовлетворение от самого процесса и результата работы.

И лишь у 12,5% служащих зафиксирован наихудший мотивационный комплекс, который выражается во внешней отрицательной мотивации. Сотрудники стремятся избегать возможные наказания или неприятности, а также критики со стороны коллег и руководства.

Полученные данные наглядно отражены на рисунке 1.

Рисунок 1. Показатели профессиональной мотивации служащих организации

Таким образом, из рисунка 1 наглядно видно, что у большинства служащих организации наблюдается промежуточный мотивационный комплекс, т.е. средний уровень развития мотивации профессиональной деятельности, при котором наблюдается следующее соотношение видов мотивации: ВПМ>ВМ>ВОМ (внешняя положительная мотивация преобладает над внутренней мотивацией, последняя доминирует над внешней отрицательной мотивацией).

2.2. Мотивирование как процесс воздействия на профессиональную деятельность

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным, акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование - сердцевина управления человеком. Эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование.

В зависимости от того, какие при этом преследуются цели, какие задачи оно решает, выделяют основные типы мотивирования. Так, посредством внешних воздействий на человека привидятся в действие конкретные мотивы, побуждающие человека к определенным действиям, приводящим к необходимому результату. При этом важно точно знать то, какие мотивы способны побуждать человека к желательным действиям, а также каким образом вызывать эти мотивы.

Данный тип мотивирования похож на торговую сделку: «Я даю тебе то, что тебе надо, а ты предоставляешь мне то, в чем я нуждаюсь». Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, процесс мотивирования не имеет места.

Иной тип мотивирования ориентируется на формирование конкретной мотивационной структуры человека. Здесь основное внимание обращается на развитие и усиление необходимых мотивов действий человека, или ограничить действия мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком.

Данный тип мотивирования имеет характер воспитательного и образовательного и может быть не связан с конкретными действиями, которые предполагается получить от человека как итог его деятельности.

Подобное мотивирование связано с большими усилиями, требует многих знаний и способностей для его реализации. Его результаты, как правило, намного выше результатов первого типа мотивирования. Предприятия, использующие его в своей практике, намного успешнее управляют своими сотрудниками.

Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поскольку обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих типов мотивирования.^[12]

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы.

Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование.

Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

В профессиональной деятельности человека мотивация оказывает воздействие на:

- усилия;

- старания;

- настойчивость;

- добросовестность;

- нацеленность.

Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к работе полегче, а порой берется за сложную и трудную работу, способен выбирать решение попроще, а может браться за сложное решение. Все это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы.

Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремится к повышению своей квалификации, совершенствует свои способности к работе, к взаимодействию с другими сотрудниками.^[13]

Важной особенностью профессиональной деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Еще очень часто встречаются люди, которые, приступив к работе, быстро теряют к ней всякий интерес. Потеря его и отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с их возможностями.

Отсутствие настойчивости негативно воздействует на доведение начатого дела до конца. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности.

Добросовестность при исполнении работы с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм для большинства работ выступает основным условием их успешной реализации.

Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям спустя рукава, что сводит на нет все положительное в его деятельности. Руководство организации поэтому должно стремиться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников нужные характеристики их поведения.

Направленность на результат как особенность профессиональной деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия.

Человек способен выполнять свою работу, так как она дает ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь ее целей. Для управления, поэтому столь важно оценивать правильно направленность действий своего работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей.

Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять профессиональную деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей становится очевидным.

Интересен вопрос соотношения «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи).

В первом случае мотивацию именуют «внутренней», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, к завершению работы, к познанию и т.д.

В ином случае мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются воздействием извне. Такую мотивацию можно назвать «внешней». Здесь в этом качестве выступают процессы мотивирования (оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.).

В жизни нет четких разграничении «внутренней» и «внешней» мотиваций. Некоторые мотивы в одних ситуациях порождены «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней».

Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Отсюда, управление должно опираться на «внешний» тип мотивации, но принимая во внимание и возникновение «внутренней» мотивации.^[14]

Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости.

Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последние оказывает влияние много других факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т. д.

Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда - серьезная управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждого работника и как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и заторачивавшего большие усилия. Если же стимулировать работника в прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то реально снижение результатов работы менее мотивированных, но производительных тружеников.

Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь место и ее решение отнюдь не является очевидным.

Связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы.^[15]

Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Экономическая эффективность деятельности человека во многом определена целями, которые ими преследуются, в их основе- потребности, интересы и стимулы субъектов труда.

В период экономического спада поведение многих предприятий определяет мотивация с отрицательной обратной связью (из-за снижения производственных результатов не только уменьшаются возможности удовлетворения потребностей, но и постоянно сокращается их объём). Поэтому руководители предприятий вынуждены пересматривать систему мотиваций на основе установления динамических положительных обратных связей.

Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. «Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к компании. Если ценный сотрудник балансирует на грани увольнения, то такая ситуация весьма опасна и нежелательна для организации.

С другой стороны, если плохой сотрудник полностью удовлетворен своей работой и не собирается увольняться - это информация к размышлению для руководителя. Значит, в компании созданы весьма благоприятные условия для ленивых, бестолковых, неэффективных работников. Данные об удовлетворенности работой - это фактически информация о кадровых рисках компании».

Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

- содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);

- условия работы;

- оплата труда, материальное вознаграждение;

- степень престижности работы;

- руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);

- карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;

- окружение, психологический климат в коллективе.^[16]

Удовлетворенность содержанием и характером работы занимает центральное место. Интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором.

Совокупность особенностей деятельности, побуждающих человека к ее выполнению, в психологии называют процессуально-содержательной (или интринсивной) мотивацией.

«Интринсивный мотив - это всегда состояние радости, удовольствия от своего дела».

О высокой процессуально-содержательной мотивации можно говорить в тех случаях, когда человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещано большое вознаграждение или осуществляется жесткий контроль его работы, а из-за того, что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности.

Изучая людей, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели процессуально-содержательной мотивации:

- ощущение полной включенности в деятельность;

- полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;

- ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей;

- отсутствие боязни возможных ошибок и неудач;

- потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своем деле.

Ориентируясь на эти показатели, руководители, менеджеры могут корректировать как свои управленческие действия, так и процесс деятельности работников.

Кроме того, следует отметить основные стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

- любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем прежде всего теми, кто требует действий от других;

- людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

- каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

- любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

- важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

- каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

- в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

- хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

- сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

- любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

- самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

- сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

- всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

- сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности;

- каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.^[17]

Анализ проблемы профессиональной мотивации служащих организации позволил составить следующие рекомендации для управляющих.

1. Самая видимая рекомендация - это работа по улучшению социально-психологического климата коллектива, а точнее сплочение коллектива. Для этого необходимо проводить больше совместных мероприятий, касающихся рабочего процесса.

Например, занятия по типу «мозгового штурма» на различные профессиональные темы. Причём не только для заведующих и ведущих специалистов. Это должны быть смешанные группы сотрудников, включающие разные их категории.

Сплочению коллектива способствуют конкурсы профессионального мастерства (с последующим подведением итогов и чествованием победителей на корпоративных праздниках), а также совместные досуговые мероприятия, в т.ч. выездные.

2. Изучение мотивов труда на начальном этапе, то есть при приёме сотрудников на работу, имеет большое значение. Для этого нужно разработать соответствующие анкеты. Также важным источникам информации о мотивации сотрудника являются тесты и беседы при приёме на работу.

3. Во многих компаниях разработаны и действуют системы мотивации персонала. Они состоят из двух блоков – материального и нематериального.

Нематериальных вознаграждений существует огромное множество:

- льготы, связанные с графиком работы; материальные нефинансовые вознаграждения (подарки, билеты в театр, выделение средств на оплату мобильной связи);

- общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы (внутрифирменные праздники, посвящённые значимым событиям);

- загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией;

- «вознаграждения-признательности» (комплименты сотрудникам за их работу, упоминания в СМИ или на сайте);

- вознаграждения, связанные с изменением статуса (повышение в должности; обучение сотрудника за счёт фирмы;

- предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте).

Систему мотивации корректируют не реже 1 раза в год с учётом динамики развития компании. Причиной пересмотра стратегии служит сменяемость сотрудников, внутренние и внешние перемены в организации.

Выводы по главе 2.

В рамках эмпирического исследования было выявлено, что у большинства служащих организации наблюдается промежуточный мотивационный комплекс, т.е. средний уровень развития мотивации профессиональной деятельности, при котором наблюдается следующее соотношение видов мотивации: ВПМ>ВМ>ВОМ (внешняя положительная мотивация преобладает над внутренней мотивацией, последняя доминирует над внешней отрицательной мотивацией).

Мотивирование является процессом влияния на личность для того, чтобы побудить его к определенным акциям через пробуждения в нем конкретных мотивов.

Эффективность управления деятельностью сотрудников во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование служащих организации, что и подтверждает гипотезу исследования о том, уровень профессиональной мотивации сотрудников организации зависит от условий профессиональной деятельности и сложившейся системы мотивации труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ теоретических источников по проблеме профессиональной мотивации позволил составить следующие выводы.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации профессиональной деятельности. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей.

Мотивация профессиональной деятельности, или профессиональная мотивация это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Система мотивации - это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить.

Анализ результатов исследования позволил сделать следующие выводы.

У большинства служащих организации наблюдается промежуточный мотивационный комплекс, т.е. средний уровень развития мотивации профессиональной деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алтунина И. Р. Мотивы и мотивация социального поведения. – М.: МПСИ, 2006. – 130 с.
Анискин Ю.П. Общий менеджмент. М. 2001.- 432 с.
Анурова Н. И. Персонал в торговой организации. Как создать профессиональную команду. - М., 2003 – 234 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. / Перев. с англ. под ред. С.М. Мордовина. – СПб.: Питер, 2004.- 831 с.
Биктяков К. С. Мотивация персонала организации в современных условиях / К. С. Биктяков // Машиностроитель. 2012. - № 4. - С.10-16.
Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. – 219 с.
Бражко Е.И., Серебряков Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учеб. пособ. – М.: Издательство РИОР, 2006. – 126. с.
Васильева О. Стимул к труду: точное попадание / О. Васильева // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - N 3 (март). – С. 59-64.
Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. - М.: Дело, 2002 – 422 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 2001. – 661 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. – 414 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2003 – 432 с.
Герчиков В. И.Трудовая мотивация: понятие, выявление и управление: (часть 1) / В. И. Герчиков // Личность. Культура. Общество. - 2006. - Т. 8, N 3. - С. 222-233.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2000.
Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте. - Кострома: Изд-во КГТУ, 2001. – 155 с.
Дятлов В.А. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2003. – 272 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2004. – 432 с.
Иванова С. В. Мотивация на 100% : а где же у него кнопка? / С.В. Иванова. - Москва: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 285 с.
Иванова С. В. Самомотивация и ее развитие. Самоменеджмент/ С.В. Иванова // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - N 3 . - С. 68-76.
Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Дело, 2004. – 354 с.
Коваленко М. Нематериальная система мотивации персонала: основы основ / М. Коваленко // Консультант. - 2011. – N13. - С.74-76.
Макаренко Т.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала библиотеки // Библиотечное дело. XXI век. – 2009. - № 3. - С. 113.
метод. пособие / Алтунина И. Р. – Москва: Изд-во Моск. психол.- соц. ин-та, 2006. - 143 с.
Орлов А.Б. Проблема мотивации в зарубежных теориях социального научения // Мотивация личности. - М., 2002. - С. 17-29.
Травин В. В. Мотивационный менеджмент. - М., 2005. - С.14.
Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. - СПб: Питер, 2002. – 305 с.
Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала - М.,2005. - С.7.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно - практич. пособие. – М.: Бизнес – школа "Интел – синтез", 2006 - 720 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Методика «Мотивация профессиональной деятельности»

(К. Замфир в модификации А. Реана)

Таблица 1

Шкала мотивов профессиональной деятельности

Мотив	1	2	3	4	5
Мотив	В очень незначитель-ной мере	В незначи-тельной мере	В неболь-шой, но и не в малой мере	В большой мере	В очень боль-шой мере
1. Денежный заработок
2. Стремление к продвижению по службе
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя и коллег
4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей
5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других
6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы
7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности

Таблица 2

Показатели профессиональной мотивации служащих организации

№ сотрудника	ВМ	ВПМ	ВОМ	Мотивационный комплекс
1	1	3	4	Наихудший
2	2	4	1	Промежуточный
3	4	3	2	Оптимальный
4	5	5	3	Оптимальный
5	3	4	2	Промежуточный
6	2	3	1	Промежуточный
7	2	4	5	Наихудший
8	4	5	2	Промежуточный
9	2	4	1	Промежуточный
10	2	4	1	Промежуточный
11	5	3	2	Оптимальный
12	4	5	3	Промежуточный
13	2	5	1	Промежуточный
14	3	4	2	Промежуточный
15	3	4	1	Промежуточный
16	4	3	2	Оптимальный

Примечания

1. ВМ – внутренняя мотивация

2. ВПМ – внешняя положительная мотивация

3. ВОМ – внешняя отрицательная мотивация

Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. – 219 с. – C. 42 ↑
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. – 219 с. – С. 55 ↑
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. – 219 с. – С. 64 ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно - практич. пособие. – М.: Бизнес – школа "Интел – синтез", 2006 - 720 с. – С. 124 ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2003 – 432 с. – С. 225 ↑
Алтунина И. Р. Мотивы и мотивация социального поведения. – М.: МПСИ, 2006. – 130 с. – С. 66 ↑
Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. - М.: Дело, 2002 – 422 с. – С. 153 ↑
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика. - 2000. – С. 78 ↑
Биктяков К. С. Мотивация персонала организации в современных условиях / К. С. Биктяков // Машиностроитель. 2012. - № 4. - С.12. ↑
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 2001. – 661 с. – С. 305 ↑
Васильева О. Стимул к труду: точное попадание / О. Васильева // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - N 3 (март). – С. 61. ↑
Макаренко Т.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала библиотеки // Библиотечное дело. XXI век. – 2009. - № 3. - С. 113. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2004. – 432 с. – С. 126 ↑
Иванова С. В. Самомотивация и ее развитие. Самоменеджмент/ С.В. Иванова // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - N 3 . - С. 70. ↑
Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала - М.,2005. - С.7. ↑
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2000. – С. 108 ↑
Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. - М.: Дело, 2002 – 422 с. – С. 245 ↑