«Особенности политики регулирование численности персонала малых предприятий»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом является одной из более важных сфер жизни организации, способной многократно увеличить ее эффективность, а непосредственно понятие «управление персоналом» рассматривается в довольно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное усовершенствование методов работы с кадрами и применением достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Суть управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и прочих владельцев организации состоит в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

Для всех предприятий, несмотря на вид их деятельности, управление людьми имеет немаловажное значение. Без людей организация не может существовать. Без нужных людей ни одно предприятие не достигнет поставленных целей и не сможет выжить. Неоспоримым является тот факт, что управление трудовыми ресурсами выступает как один из главных аспектов теории и практики управления.

Определенная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами на крупных предприятиях как правило возлагается на профессионально подготовленных сотрудников отделов кадров.

С той целью, чтобы подобного рода специалисты, имели возможность активным образом оказывать содействие реализации целей организации, им необходимы и знания и компетенция в своей конкретной области, и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Наряду с этим, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полном объеме воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Следовательно немаловажно, чтобы все руководители имели представление и понимали способы и методы управления людьми.

Кадры являются совокупностью работников разных профессионально - квалификационных групп, занятых в организациях и которые входят в его списочный состав.

Трудовые ресурсы организации выступают в качестве главного ресурса каждой организации, от качества и продуктивности применения которого во многом зависят результаты деятельности организации и его конкурентоспособность.

Ядром всей системы кадрового планирования выступает определение потребности в персонале. Основой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Одной из основных задач кадрового планирования выступает определение величины издержек, которые необходимы для обеспечения предприятия квалифицированной рабочей силой.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любому предприятию возможно выяснение числа людей, в которых оно нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В результате может быть разработана согласованная кадровая политика, которая включает система набора, подготовки, усовершенствования и оплаты кадров, и вместе с тем, политика отношений между администрацией и сотрудниками. Данный стратегический план может быть разбит на определенные программы применения трудовых ресурсов. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции. Все выше сказанное обусловило актуальность представленной темы.

Целью работы является исследование особенностей политики регулирования численности персонала малых предприятий на примере предприятия ТОО «Адиль».

В соответствии с поставленной целью в работе были выделены следующие задачи:

1) Изучить методическую, учебную и другую литературу по данному исследованию.

2) Раскрыть теоретико-методологический аспект политики регулирования численности персонала предприятия.

3) Провести анализ прогнозирования потребности в кадрах на примере предприятия ТОО «Адиль».

4) Разработать программу мероприятий, направленных на покрытие потребности в персонале на предприятии ТОО «Адиль».

Объектом данного исследования является предприятие ТОО «Адиль».

Предметом данного исследования будет являться политика численности персонала на предприятии ТОО «Адиль».

1 Теоретико-методологический аспект политики регулирования численности персонала предприятия

1.1 Определение потребности в персонале

Под кадровым планированием понимается процесс подготовки прогнозов, программ и планов кадрового обеспечения производственной фирмы, требуемой численности, квалификации и эффективности [1, с.29].

Кадровое планирование призвано дать ответ на следующие вопросы:

• Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
• Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без социального ущерба?
• Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
• Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать знания в соответствии с требованиями производства?
• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование осуществляется в несколько этапов.

На первом из них, получившем название информационного, производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вариантов ее развития в перспективе.

Второй этап разработки проектов кадрового плана включает разработку и проведение исследований альтернативных вариантов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей.

Третий, заключительный этап состоит в утверждении одного из подготовленных вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации работы службы управления персоналом [1, с.33] .

Количественные и качественные показатели плана устанавливаются в строгом соответствии с организационной структурой фирмы и численностью ее штата.

Ядром всей системы кадрового планирования является определение потребности в персонале.

Расчет потребности в численности персонала фирмы осуществляется по двум важным направлениям:

1. определение общей потребности;
2. определение дополнительной потребности в кадрах.

При определении общей (полной) потребности в кадрах используются три взаимно дополняющие друг друга метода:

1. штатно-номенклатурный метод, сущность которого состоит в сравнении штатной численности работников фирмы со штатной численностью другой фирмы, выпускающей тот же объем работ в той же сфере деятельности, но с меньшей численностью штатного состава;
2. расчетно-балансовый метод, основанный на реализации принципов равенства между ресурсной и распределительной частями трудовых балансов;
3. аналитически-исследовательский метод, заключающийся в изучении и анализе выполняемых работ, либо при проведении наблюдений, либо точном измерении объема информации.

На дополнительную потребность в специалистах оказывают влияние следующие три фактора:

а) развитие фирмы;

б) потребность в замене практиков;

в) возможное выбытие работников, занимавших должности специалистов и руководителей.

На основе этих данных составляется штатное расписание. Оно содержит количество должностей по подразделениям и группам специальностей, определенных по нормативам обслуживания, времени, трудоемкости и др.

Одной из важнейших задач кадрового планирования является определение величины издержек, необходимых для обеспечения фирмы квалифицированной рабочей силой. В общую величину затрат, связанных с расходами на персонал входят основные и дополнительные расходы.

Регулирование расходов на содержание персонала осуществляется через:

1. существующие расходы:

- определение максимального числа рабочих;

- прекращение приема на работу;

- активное сокращение персонала;

1. рабочие выплаты:

- замораживание выплат сверх тарифов;

- пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты;

- корректировка внутренних фондов социального обеспечения;

1. анализ общих расходов;
2. повышение эффективности:

- одинаковые результаты с меньшим персоналом;

- лучшие результаты, полученные с тем же персоналом.

Планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер [2, с.101] .

Количественная оценка основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала. При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка – это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом. Аналогичным для целей количественной оценки должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет собой оценка потребности в управленческом персонале.

Процесс планирования включает в себя следующие этапы:

1. оценка наличных резервов, их количества и структуры;
2. оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;
3. разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ.

Планирование потребности в персонале является начальное ступенью процесса кадрового планирования, результаты которого находят свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы, при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов [2, с.109].

Отдельной разработке подлежит комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых работников и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Вся названная информация собирается в результате учета персонала.

Учет персонала – это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации.

Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана. На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы; сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений.

На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период:

- предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов;

- перемещение, повышение квалификации,

- изменения в системе мотивации и оценки результатов,

- повышение уровня безопасности труда и т.п. [3, с.77]

Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости.

Разработчиков раздела «Персонал» бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и уровень их профессиональной подготовленности. При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия, и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям.

Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся.

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов. Кадровые мероприятия представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов.

Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста.

После того, как цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели.

Предположим, что цель одного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь - сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника(ков), необходимые для достижения цели. И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями.

Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.

Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

1.2 Значение методов прогнозирования потребности в кадрах

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата.

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях, либо на использовании математики.

Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

1) При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2) При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования.

Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния.

Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики.

Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия.

При этом следует различать:

• общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
• дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

m_i * t_I

х KHB

TPB*60

БПП = (1)

где: БПП – брутто-потребность в персонале,

m_{I –} количество рабочих процессов в плановом периоде,

t_I - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах,

ТРВ – тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда – с учетом сверхурочных),

КНВ – коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям.

1.3 Политика нормирования и учета численности персонала

Нормирование численности рабочих по профессиям, квалификации, расстановка людей по подразделениям и службам предприятия обуславливают количественную базу для формирования всей системы управления персоналом. При этом расчеты численности персонала имеют не только экономическое, но и важное социальное значение.

Практика показывает, что большинство конфликтов в организациях возникает прежде всего из-за ошибок в нормировании труда, в расстановке людей, из-за существования, из-за существования так называемых «выгодных» и «невыгодных» норм и расценок.

Поэтому специалисты по управлению персоналом должны знать природу и структуру различных видов норм – нормы времени, нормы выработки, нормы численности, нормы обслуживания; уметь применять их для расчетов численности различных категорий персонала, анализировать причины невыполнения норм, разрабатывать предложения по повышению производительности труда.

Здесь можно выделить следующие задачи:

1. определение структуры нормы времени и порядок ее расчета;
2. расчеты соотношений норм времени и норм выработки;
3. расчеты уровня выполнения норм;
4. применение различных видов норм для расчета численности персонала [4, с.59].

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw), (2)

где: Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw - индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

Чпл = Тп. н / (Фр. в * Кв. н), (3)

где: Тп. н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Фр. в - полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч;

Кв. н - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными [4, с.63].

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.

Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда.

В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл = Чб * Iq + Э, (4)

где: Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э - общее изменение (уменьшение-«минус», увеличение-«плюс») исходной численности работающих, чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.

Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

- по трудоемкости работ,

- по нормам выработки,

- по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом [5, с.80] .

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн), (5)

где: Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S - число рабочих смен в сутках;

Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чсп = Чяв * Ксп, (6)

где: Ксп - коэффициент среднесписочного состава.

Этот коэффициент рассчитывается как:

Ксп=Fn / f, (7)

где: Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих [6, с.147].

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам.

Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Планирование профессионального состава рабочих.

Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности.

Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам).

В первом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.

Во втором случае точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры [6, с.149].

Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период.

Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5–10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в «чистом» виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях.

Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции.

Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам.

Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров, является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности.

При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций.

Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модели можно получить как частности соответствующих переходов. Однако при использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом.

При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы.

При проведении плановых расчетов потребной численности персонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе их руководителей.

2. Анализ численности персонала и прогнозирование потребности в кадрах на примере ТОО «Адиль»

2.1 Общая характеристика предприятия

Предприятие ТОО «Адиль» создано в 2001 году.
Деятельность предприятия с момента образования направлена на торговлю
оптом и в розницу. Созданы 2 филиала: в г. Зыряновск и в г.Риддер, а так же 4несколько розничных магазинов в разных районах города Усть-Каменогорска: пр.Ленина 10-23, ул. Потанина 14, ул.Мызы 2- левое крыло, ул.Мызы 2- правое крыло.

Предлагаемая продукция (услуги):

- сети однотипных магазинов для непосредственной розничной продажи товаров от производителя (дистрибьюторские сети);

- напитки (торговые поставки);

- спиртные напитки крепкие - торговые поставки.

Предприятие распространяет продукцию посредством сети магазинов г. Усть-Каменогорск и ВКО, через супермаркеты розничной торговли.

Сегодня ТОО «Адиль» - торговая компания, стабильно работающая, расширяющая объем продаж и ассортимент реализуемой продукции. Использование удобного для клиента способа доставки товара по его требованию, высокую надежность выполнения заказа товара в требуемом ассортименте и в срок, удобный для клиента способ сбора заказов на доставку товара посредством использования торговых представителей позволяет поддерживать высокий уровень прироста оборотных средств, что позволяет динамично развиваться предприятию, используя современные рычаги для экономического роста.

В различных отделах предприятия трудятся более 100 человек. Из них 95% с высшим образованием и имеющие большой стаж работы в торговле.

Основные отделы предприятия:

1 Отдел продаж «Раимбек Ботлерз» - торговля соками завода-изготовителя «Раимбек».

2 Отдел продаж «Раимбек Алко» - торговля элитными алкогольными
напитками.

3 Отдел продаж «Раимбек Агро» - торговля молочной продукцией
«Айналайын» завода-изготовителя «Раимбек», мин. водой «Боржоми»,
«Золотые родники» и чаем «Дилмах», макаронами «Смак», консервированными
овощами «Зеленый великан».

4 Отдел продаж «Бахус» - торговля алкогольными напитками завода-
изготовителя «Бахус» и минеральной водой «Асем-Ай».

5 Отдел продаж «Семиречье» - торговля алкогольными напитками завода- изготовителя «Семиречье».

6 Отдел продаж «Бакалея» - торговля крупами Новосибирского завода
«Пассим», макаронами «Макфа», продукцией марки «Моя семья» и «Мечта
хозяйки» (майонезы, соусы, кетчупы) завода «Петропродэкспорт»,
концентрированным молоком «Шадринское» и «Ялуторское», мясными
консервами завода-изготовителя «Самипалатинский мясокомбинат», минеральной водой «Дастархан», мясопродукцией «Усть-Каменогорская птицефабрика», и т.д.

7 Отдел продаж «Дионис-миллер» - торговля молдавскими винами завода - изготавителя «Дионис-Клуб» и пивом марки «Миллер».

8 Отдел продаж «Дербес» - пиво от завода-изготовителя «Дербес».

Реализуемая предприятием продукция обладает высоким качеством, соответствует всем нормативным требованиям и ГОСТам РК, что подтверждено сертификатами качества изготовителя.

Основными потребителями являются различные крупные и мелкие торговые компании, обеспечивающие рынок г.Усть-Каменогорска и области продуктами питания. Вся продукция реализуется путем заключения контрактов, договоров через различных посредников, таких, как сеть магазинов «Аймар», супермаркет «Даниэль», а так же в точках общественного питания: «Пицца Блюз», «Корона+», рестораны «Иртыш», «Венеция-Классик» и т.д.

ТОО «Адиль» зарегистрировано Управлением юстиции по Восточно-Казахстанской области 31 марта 2001 года, свидетельство о государственной регистрации хозяйствующего субъекта №8998-1917-ТОО. ТОО «Адиль» является юридическим лицом по законодательству Республики Казахстан и осуществляет торгово-закупочную деятельность.

По своей организационно-правовой форме предприятие является товариществом с ограниченной ответственностью.

В соответствие с действующим законодательством, товариществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами товарищество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров.

Участники ТОО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Организационная структура управления ТОО «Адиль-Сауда» представлена в Приложении 1.

ТОО является юридическим лицом, коммерческой организацией, имеет гражданские права и несет связанные с его деятельностью обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством Республики Казахстан.

Органы управления и ответственность. Органами управления товарищества являются: высший орган управления - единственный учредитель компании; исполнительный орган - исполнительный директор; контрольный орган - ревизионная комиссия.

Лицами, уполномоченными осуществлять управленческие функции
(должностными лицами), являются: директор ТОО; заместитель директора.

Ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной финансовой отчетности несет главный бухгалтер ТОО, который возглавляет бухгалтерию.

2.2 Анализ численности, состава и движения рабочей силы

Повышение технико-организационного уровня и других условий в любой отрасли произ­водства в конечном счете проявляется в уровне использования трех элементов производственного процес­са: труда, средств труда и предметов труда.

Качественные показатели использования производ­ственных ресурсов - производительность труда, фондоотдача, материалоемкость и оборачиваемость оборотных средств, отражающие интенсивность использования ре­сурсов, - являются показателями экономической эффективности.

Результаты производственно-хозяйственной деятель­ности, выполнение бизнес-плана, динамика выполне­ния плана производства во многом определяются степе­нью использования трудовых ресурсов.

В основные задачи анализа использования трудовых ресурсов входят:

- в области использования рабочей силы - оценка обеспеченности предприятия необходимыми кадрами по численности, составу, структуре, уровню квалификации; установление соответствия профессионального состава и уровня квалификации работающих требованиям производства: изучение форм, динамики и причин движения рабочей силы, анализ влияния численности работающих на динамику продукции; проверка данных об ис­пользовании рабочего времени и разработка ме­роприятий лучшего использования рабочего вре­мени и по устранению непроизводительных затрат рабочего времени;

• в области производительности труда:

1) установле­ние уровня производительности труда по струк­турным подразделениям;

2) сопоставление получен­ных показателей с показателями предыдущих периодов;

3) определение экстенсивных и интенсив­ных факторов роста производительности труда;

4) оценка факторов, влияющих на рост производи­тельности труда;

5) выявление резервов дальнейше­го роста производительности труда и их влияние на динамику выпуска продукции.

Цель анализа трудовых ресурсов состоит в том, чтобы вскрыть резервы повышения эффективности производ­ства за счет производительности труда, более рацио­нального использования численности рабочих, их рабо­чего времени.

Анализ показателей по труду начнём с анализа состава и структуры персонала. Среднесписочная численность предприятия в 2015 году составила 553 человека, что на 144 человека, или 20,66 % меньше численности в 2014 году.

Экономия численности произошла за счёт экономии численности:

• рабочих на 120 человек или на 120/697*100=17,2166 % к общему снижению численности;
• 9-ти руководителей, или 9/697*100=1,2912 % к общему снижению численности;
• 11 специалистов, или 11/697*100=1,5782 % к общему снижению численности;
• 4-х служащих, или 4/697*100=0,5739 % к общему снижению численности в 2015 году.

Среднесписочная численность в 2016 году 349 человек, что на 204 человека, или 36,8897 % меньше численности в 2015 году.

Экономия численности произошла за счёт экономии численности:

• рабочих на 184 человек, или 184/553*100=на 33,2731 %;
• 10-ти руководителей, или 10/553*100=1,8083 % к общему снижению численности;
• 9-ти специалистов, или 9/553*100=1,6275 %;
• 1-го служащего, или 1/553*100=0,1808 %.

Снижение персонала произошло по причине задержки заработной платы, и, частично, из-за миграции населения за пределы республики.

Анализ структуры численности персонала проводится по таблице 1.

Таблица 1

Структура персонала предприятия

Показатели	Годы		Отклонения	Годы		Отклонения
	2014	2015		2015	2016
Среднесписочная численность персонала, % В том числе: Рабочие Руководители Специалисты Служащие	100 85,65 7,17 5,88 1,30	100 86,26 7,41 5,42 0,91	- ­ 0,61 0,24 -0,46 -0,39	100 86,26 7,41 5,42 0,91	100 83,9542 8,8825 6,0172 1,1461	- -2,3058 1,4725 0,5972 0,2361

Данные таблицы 1 показывают, что наибольший удельный вес имеют рабочие. В 2015 году удельный вес рабочих составил 86,26 %.

Это выше, чем в 2014 году на 0,61 %. Также вырос удельный вес руководителей в общей численности персонала на предприятии на 0,24 % и составил – 7,41 %. Изменилась и часть специалистов и служащих.

Уменьшился удельный вес:

• специалистов на 0,46 %;
• служащих на 0,39 %

В 2016 году наблюдается следующая картина. Основной частью в составе персонала по-прежнему являются рабочие. Они составляют 83,9542%. Но произошли некоторые изменения в структуре общей численности персонала предприятия. Сократился удельный вес рабочих на 2,3058 %.

Удельный вес других категорий работников стал выше:

• руководителей – на 1,4725 %;
• специалистов – на 0,5972 %;
• служащих – на 0,2361 %.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют

динамику следующих показателей:

- Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

Кпр = Количество принятого персонала на работу/ /Среднесписочная численность персонала

- Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Количество уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала

- Коэффициент текучести кадров (Ктк):

Ктк = Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала

- Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Кпс = Количество работников, проработавших весь год / Среднесписочная численность персонала предприятия

Коэффициент оборота по приёму в 2015 году составил: 100/553=0,1808; по выбытию – 244/553=0,4412.

Сравнение с 2014 годом показывает, что текучесть по приёму сократилась на 0,1478. По выбытию, наоборот, выросла на 0,0467.

Показатель приёма кадров в 2015 году ниже показателя их выбытия, что подтверждает коэффициент текучести кадров, который увеличился с 0,2263 в 2014 году до 0,2725 в 2015 году.

Коэффициент оборота по прибытию в 2016 году составил – 0,0573, по выбытию – 0,6418.

По сравнению с 2015 годом, текучесть по приёму сократилась на 0,1235. По выбытию текучесть увеличилась на 0,2006.

Показатель приёма кадров 2016 году ниже показателя их выбытия. Это свидетельствует о неблагополучном положении на предприятии, хотя в целом коэффициент текучести кадров сократился с 0,2726 % в 2015 году до 0,2387 % в 2016 году.

Увеличение коэффициента оборота по увольнению и снижение коэффициента оборота по приёму произошло по причине вынужденного сокращения штатов.

2.3 Прогнозирование потребности кадров на основе анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Так как предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то сле­дует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения. Этот анализ можно провести на основании данных приведенных в таблице 2.

Таблица 2

Среднесписочная численность работников предприятия по подразделениям за 2015, 2016 гг. в сопоставлении с нормативной численностью

Наименование подразделения	План на 2015 г.	Факт на 2015г.	План на 2016 г.	Факт на 2016г.
Спирт цех №1	84,1	74	58,8	56
Вино цех №2	95	83	77,8	74
Ремонтно-механический цех	35,4	30	28,8	28
Автотранспортный участок	31,4	27	25,8	25
УИС	14,5	22	14,8	20
ОЛМиС	9,5	9	9,5	9
Аппарат управления	43,6	33	40,3	33
Итого:	313,5	278	255,8	246

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кад­рами наиболее важных профессий. Для этого необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Так можно сказать, что по сравнению 2015г., несмотря на возросший объем работ, а следовательно и потребность в квалифицированных кадрах, укомплектованность различных производственных участков личным составом снизилась в среднем на 7,5% с 96,17% в 2015г. до 88,67% в 2016г. Особенно ощущался недостаток ремонтного персонала цеха по спирту, что ставило под вопрос выполнение графика 2016г.

Несмотря на сравнительно высокую степень недоукомплектованности аппарата управления (24,31%), работники справляются с поставленными задачами. Это связывают с высокой квалификацией руководящего состава, технологов по ликеро-водочной продукции, начальников цехов, а так же большим опытом работы в отрасли.

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ и рабочих,

рассчитанные по средневзвешенной арифметической:

где: Тр - тарифный разряд; ЧР - численность рабочих; Vр; -объем работ каждого вида.

Так как фактический средний тарифный разряд технологов ниже среднего тарифного разряда работ, то это мо­жет привести к выпуску менее качественной продукции.

Однако если средний разряд технологов спиртовой продукции выше среднего тарифного разряда ра­бот, то рабочим нужно производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах.

Таким образом данное соотношение Т_р и Т_р’ можно признать оптимальным и не причиняющим вред качеству выполняемых работ.

Административно-управленческий персонал регулярно проверяется на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучаются вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.

Для этого на предприятии введена система мероприятий, призванных повысить квалификационные характеристики персонала.

Квалификационный уровень работников во многом зави­сит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по воз­расту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание, что было рассмотрено во второй главе.

Для характеристики движения рабочей силы рассчи­тывают и анализируют динамику следующих показателей:

• коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр):
• коэффициент оборота по выбытию (К_в):
• коэффициент текучести кадров (К_т):
• коэффициент постоянства состава (К_пс):

Анализ причин увольнения работников показал, что лишь 37,5% из уволившихся (3 чел.) ушли по собственному желанию, а в основном увольнения связаны с нарушением трудовой дисциплины.

Вместе с тем коэффициент текучести кадров не вызывает опасений растерять квалифицированных работников, а недоукомплектованность личным составом ремонтных подразделений объясняется лишь необходимостью приема квалифицированных кадров, имеющих опыт работы в отрасли и ограниченностью фонда заработной платы.

Так в 2016 году в апреле дефицит персонала по технологии спиртовой продукции был частично погашен за счет полного перевода из ТОО «Семей Су» бригады из 11 человек во главе с технологом высшей категории, специализирующейся на изготовлении ликеро-водочной продукции; в декабре было принято на работу 8 человек, образовав в составе «Вино-цех» участок по регулированию вибрации паровых турбин и ремонту сложных аппаратов.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресур­сами может быть несколько снято за счет более полного ис­пользования имеющейся рабочей силы, роста производитель­ности труда, интенсификации производства, комплексной меха­низации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершен­ствования технологии и организации производства.

Для улучшения качественного состава руководителей и специалистов, на ТОО «Адиль» необходимо проводить работу по формированию резерва кадров.

Система подготовки резерва должна включать три этапа:

Первый этап - выявление работников, имеющих потенциал для заня­тия руководящих должностей. Такие работники могут быть выявлены в процессе обучения с целью повышения квалификаций, аттестации персонала, проведения тестирования.

Второй этап - включение в списки резерва и подготовка этих работни­ков к занятию конкретной должности.

Для этого необходимо проводить стажировки резервистов для приобретения тео­ретических и практических навыков работы по утвержденной программе, за­мещение специалистов и исполнение их обязанностей на период отпусков.

По результатам стажировки комиссией по подведению ито­гов стажировки предлагаются руководству конкретные предложе­ния по дальнейшему использованию потенциала данных работников.

Хорошо зарекомендовала себя система проведения профессиональной диагностики или тестирование с выдачей социально-психологических харак­теристик профессиональной пригодности.

Это позволяет в достаточно корректной и достоверной форме опреде­лить основные качества не только кандидатов на вакантные должности, но и постоянных работников, что в свою очередь позволяет своевре­менно проводить ротацию - процессов обновления кадров.

Тестирование по­зволяет определить уровень развития у человека необходимых знаний, нали­чие умений и навыков, достаточных на занятие должности в настоящий мо­мент или в ближайшем будущем.

Третий этап - Замещение и назначение в должности.

Назначаются на должность, как правило, из кандидатур резерва после прохождения стажировки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ формирования результатов исследования предоставляет возможность формировать следующие выводы:

Планирование потребности в персонале выступает в качестве начальной ступени процесса кадрового планирования, результаты которого находят свое выражение в комплексе определенных мероприятий направленных на поддержание баланса рабочей силы, при высвобождении сотрудников и обеспечении найма нужных специалистов.

Отдельная разработка требуется комплексу мероприятий, которые связаны с обучением молодых сотрудников и повышением квалификации штатных сотрудников. Начальными данными для того чтобы определить необходимую численность, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Вся вышеизложенная информация собирается в результате учета персонала.

Изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей организаций перед необходимостью по-иному строить собственные отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

В том случае когда руководитель планирует добиться процветания и успеха собственного дела, ему необходимо уметь применять в управлении те методы, формы и стиль которые предлагаются в данной работе.

Решению многих задач и призвана помочь данная работа, поскольку здесь раскрыта концепция управления персоналом предприятия в условиях рыночных отношений.

Руководителю нужно знать, каким образом решать проблемы, как правильно и уместно применять соответствующие технологии и методы управления персоналом.

И в случае, если умелость предполагает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимается адекватность применяемого метода ситуации на предприятии.

В этом смысле известные на сегодняшний день методы, технологии и процедуры управления персоналом можно объединить в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Практическую значимость работы может составить внедрение на предприятии следующих предложений.

Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем.

Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Вершинин Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 214 с.
2. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 321 с.
3. Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 222 с.
4. Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 301 с.
5. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.
6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 56 c.
7. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
8. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
9. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.
10. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.
11. Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2014. - 256 c.
12. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 492 c.
13. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
14. Олишевский С.Е. Текучесть кадров: психологические аспекты // Управление персоналом. - 2016.- № 7.
15. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М., 2017.
16. Пихало, В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. - М.: Форум, 2015. - 400 c.
17. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
18. Потемкин, В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, Лидер, 2016. - 432 c.
19. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
20. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
21. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.

Статьи, материалы конференций и семинаров

1. Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2015. - №5. – С.36-50.
2. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2013. - №9. – С.5-10.

Приложение 1

Организационная структура ТОО «Адиль»

Генеральный директор

Торговый отдел «Бахус»

Торговый отдел «Раимбек Ботлерс»

Торговый отдел «Семиречье»

Торговый отдел «Бакалея»

Торговый отдел «Дионис»

Филиал г. Риддер

Торговый отдел «Раимбек – Агро»

Торговый отдел «Раимбек – Алко»

Торговый отдел «Дербес»

Филиал г. Зыряновск

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Склад

Операторская

Розничные магазины

Кассы

Логист

Отдел доставки

Транспортное хозяйство