Особенности политики развития персонала организаций бюджетной сферы»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Развитие персонала - это комплекс организационно-экономической деятельности службы управления персоналом компании в области подготовки кадров, переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, постоянной периодической оценки персонала, планирования карьеры бизнеса и профессионального и профессионального продвижения персонала, работы с кадровым резервом.

По сути, термин «развитие» означает весь объем мероприятий, процессов и процедур, которые, во-первых, способствуют персоналу компании овладеть необходимыми компетенциями для эффективного выполнения настоящих, а главное, будущих задач, во-вторых - наиболее полному и всестороннему раскрытию возможностей каждого сотрудника компании. В определении, которое мы только что дали, вопросы и ответы с кадровым резервом.

Как обеспечить развитие сотрудников бюджетной организации? Здесь речь идет о последовательном и периодическом обучении персонала.

Построение эффективной системы обучения нужно проводить в несколько этапов:

а) определить реальную потребность в обучении и повышении квалификации. Это может быть сделано по результатам аттестации персонала, оценки текущей работы сотрудника и с использованием отзывов его непосредственного руководителя.

б) установить критерии эффективности обучения: исполнение плана по обучению, количество обученных сотрудников (по категориям), изменение показателей результативности работы сотрудника и др.;

в) выбрать формы обучения в зависимости от эффективности их воздействия на конкретную группу работников.

г) проанализировать результаты обучения и спланировать дальнейшие действия в отношении каждой категории сотрудников. Анализ позволит выявить новые потребности в обучении, поэтому цикл действий может повториться.

Все выше указанное подтверждает актуальность выбранной темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является исследование вопросов политики развития персонала организаций бюджетной сферы.

Задачи курсовой работы:

1. Исследовать теоретические и методические основы политики развития персонала;

2. Исследовать вопросы особенностей политики развития персонала в организациях бюджетной сферы;

Методы исследования – анализ научной литературы, социологические методы исследования (наблюдение, анализ отчетности), синтез.

Теоретические вопросы в области развития персонала организации изучены такими исследователями как Л.А. Абрамовой, Г.В. Бакаевой, А.П. Егоршиным, А.В.Кириллова, Ю.Г. Одегова, А.Я. Кибанова и других ученых.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОЛИТИКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Роль политики развития персонала в бюджетной организации

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.д. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате ее не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, в которой он трудится [21].

Поскольку развитие персонала не является чем-то внешним по отношению к основной функции бюджетной организации, оно должно играть единую роль в достижении основных целей организации. И если бюджетная организация решила, что персонал должен быть обучен, это признак успешно развивающейся организации, готовой инвестировать в свое будущее [21].

По нашему мнению, разработка или обучение персонала бюджетной организации может иметь три приоритетные области применения: когда прибывает новый сотрудник, когда работник уже назначен на новую должность, в результате аттестации персонала, который идентифицировал недостаточную квалификацию сотрудника.

Из-за того, что почти каждая бюджетная организация работает в быстро меняющейся среде, навыки и привычки персонала также быстро меняются. В этой связи образование и подготовка должны быть непрерывными [26].

Работая в бюджетной организации, работник должен постоянно совершенствовать свое образование, осваивать теоретическую часть профессии и приобретать практические навыки. Благодаря обучению развивается трудовой потенциал персонала.

Мы живем в эпоху научно-технического прогресса, когда происходит постоянное обновление технологий, появляются новые технологии, улучшаются и гармонизируются системы работы с документами, постоянно обновляется информационная база. Сегодня уже сложно представить себе работу менеджеров и специалистов, которые не оснащены компьютерами и оргтехникой. Рабочие места также снабжены различными диагностическими системами, станками с числовым программным управлением, электронным оборудованием.

Таким образом, происходит сближение умственного и физического труда. Поэтому обучение персонала - целенаправленно организованный, систематический и постоянно осуществляемый процесс овладения теоретическими знаниями, навыками под руководством опытных специалистов [4].

Основные задачи профессионального обучения персонала фирмы [4]:

- обучение для овладения новыми направлениями деятельности;

- обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций;

- обучение перед выходом на пенсию для облегчения адаптации к новым условиям.

Конкретные цели обучения персонала [4]:

- повышения общего уровня квалификации;

- получение новых знаний и навыков, если меняется или усложняется характер работ, открываются новые направления деятельности;

- обновление и поддержание прежних навыков, если изменений нет;

- подготовка к занятию новой должности;

- приобретение профессии вообще;

- ускорение процесса адаптации;

- экономия средств, теряемых из-за некачественного выполнения работ;

- улучшение морально-психологического климата.

Как отмечают специалисты, в результате обучения у людей происходят определенные изменения в деятельности:

- результативность растет быстрее затрат;

- ускоряется темп работы и достигается нужный ритм;

- совершенствуются и автоматизируются движения;

- снижается утомляемость;

- повышается ответственность;

- развивается чувство времени;

- улучшаются методы выполнения отдельных работ.

Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя различны [26].

Работодатель, способствующий развитию персонала, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персонала, его адаптацию в организации, внедрение инноваций и овладение знаниями, необходимыми для понимания и решения различных проблем, возникающих в процессе производства [4].

Что касается сотрудника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, как связанные со сферой его деятельности, так и не связанные со сферой своей непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства и т.п. [1].

1.2 Развитие персонала бюджетной организации как элемент системы кадровой политики учреждения

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы его организация располагала персоналом необходимой численности, соответствующим установленным квалификационным требованиям и имеющим адекватную (по оценкам как сотрудников, так и руководства) оплату труда. В то же время интерес сотрудников сконцентрирован в первую очередь на тех рабочих местах, которые в перспективе дадут возможности для получения более высокого заработка и раскрытия и/или развития способностей [2].

И именно кадровая политика помогает мотивировать персонал к более эффективному труду, повышать его удовлетворенность работой.

Кадровая политика - совокупность целей и принципов, определяющих направление и содержание работы с персоналом. С помощью кадровой политики реализуются цели и задачи управления персоналом, и поэтому они рассматриваются не только как элемент, но и суть этой системы управления.

Эта политика формируется руководством организации и реализует кадровое планирование и развитие. Это помогает руководству бюджетной организации создавать процесс управления сотрудниками и обеспечивать поддержание (улучшение) уровня удовлетворенности персонала их работой [18].

Сегодня уровень профессиональной подготовки является одним из важных факторов, влияющих на эффективность деятельности учреждения. Важную роль в этом играет кадровая политика. Но для того, чтобы ее реализация привела к желаемым результатам, в ней необходимо отразить и разработать следующие элементы [3]:

- общие принципы кадровой политики, ее приоритеты и задачи;

- организационная и кадровая политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и персонала, создание кадрового резерва, принципы движения персонала;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения персонала;

- политика в области заработной платы - формулирование принципов распределения средств, эффективная система стимулирования труда;

- развитие персонала - профессиональное обучение, адаптация персонала, индивидуальное планирование продвижения, формирование команды, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и организационных стратегий, выявление проблем при работе с персоналом, оценка человеческих ресурсов.

Как мы видим, одним из основных пунктов и задач кадровой политики учреждения является политика развития персонала.

Все бюджетные организации должны включать и подробно описывать все элементы кадровой политики, в том числе и такой не мало важный элемент как развитие персонала [1].

Нами выделены условия и аргументы, по которым мы можем наблюдать важность включения вопросов политики развития персонала в общую кадровую политику бюджетной организации [3].

Аргумент 1. Постоянные изменения внешней и внутренней среды влияют на квалификационные требования, предъявляемые к работникам бюджетной сферы, что влечет за собой необходимость приведения компетенций персонала в соответствие с новыми изменившимися условиями.

Аргумент 2. Потенциал сотрудников с необходимой, требуемой квалификацией может быть создан только посредством развития персонала.

Аргумент 3. Развитие персонала служит гарантией бюджетной организации в современных условиях.

Аргумент 4. Бюджетная организация, исповедующая развитие персонала, оказывает на рынок труда благоприятное воздействие, так как получает ощутимое преимущество в глазах кандидатов при наборе кадров из внешних источников по сравнению с не развивающими свой персонал бюджетными организациями [14].

Аргумент 5. При наличии в бюджетной организации действенных процедур развития персонала она получает возможность набирать менее квалифицированных и, соответственно, более "дешевых" работников, правда, обязательно обладающих достаточным потенциалом, чтобы довести их компетенции до требуемого уровня, но уже в стенах самой бюджетной организации [5].

Аргумент 6. Развитие персонала является существенной составной частью политики сохранения кадров и стимулирования производительности труда, частью мотивационных программ бюджетных организаций, созвучных ожиданиям сотрудников и их личным профессиональным планам и устремлениям.

Аргумент 7. Компетенции персонала являются активом бюджетной организации, так как будущие успехи складываются и за счет потенциала сотрудников. Поэтому расходы на развитие кадров являются нематериальными инвестициями, которые должны в будущем повысить эффективность деятельности бюджетной организации и понизить ее затраты. Как показывает международный опыт, расходы на развитие персонала быстро окупаются.

Аргумент 8. Развитие кадров - это обязанность и ответственность бюджетной организации по реализации одной из стратегических задач обучения - практического профессионального обучения в рамках дуальной (двуединой) системы образования, когда на учебные заведения возлагается другая задача - теоретическое обучение.

Аргумент 9. Развитие персонала способствует сохранению социального статуса человека, так как представления о том, что однажды приобретенные знания, способности и опыт достаточны для профессиональной деятельности в течение всей жизни, потеряли свою актуальность в наше время. Тот, кто хочет утвердиться в обществе, должен в течение всей жизни учиться, учиться и учиться.

Аргумент 10. Покрытие недостатка в кадрах, особенно в руководящих, может быть осуществлено только лишь посредством развития персонала бюджетной организации [6].

ГЛАВА 2 ОСОБЕННОСТИ ПОЛИТИКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ БЮДЖЕТНОЙ СФЕРЫ

Политика развития персонала в организациях бюджетной сферы может включать следующие элементы.

2.1 Профессиональная ориентация и адаптация

Профессиональная ориентация и адаптация - это процесс подготовки нового сотрудника для выполнения производственных функций, решения новых задач, развития новых компетенций [2].

Во время найма с будущим сотрудником необходимо провести собеседование об эффективности работы, обучить трудовым навыкам, а также предоставить полную информацию об организации.

В ходе обучения и адаптации у сотрудника могут обнаружиться негативные для данной позиции личные качества: невнимательность, слабое или медленное усвоение материала, неответственное отношение к определенным ситуациям, задачам; могут возникнуть проблемы с дисциплиной [14].

Задача руководителя бюджетной организации - оценить, в какой степени можно скорректировать выявленные недостатки и что можно сделать, если они не корректируются.

Так, если у молодого специалиста обнаружилась большая склонность к интровертности, его можно перевести на работу с документами.

В процессе адаптации молодых специалистов работодатели могут столкнуться с рядом трудностей [14]:

- дисциплинарные нарушения. Поскольку выпускники вузов не привыкли к ежедневной работе и определенному режиму работы, им бывает сложно адаптироваться к рабочему графику;

- завышенные ожидания. Часто молодые специалисты имеют весьма радужные представления о своей будущей работе. Они думают, что им сразу будут поручать ответственные задачи и проекты и очень скоро их ждут карьерный рост и большая зарплата. На деле в первые полгода они чаще всего сталкиваются с рутинной, бумажной работой, вследствие чего их мотивация может снизиться;

- конфликты внутри коллектива отдела либо с сотрудниками других подразделений.

Ключевую роль в разрешении всех возникающих трудностей, на наш взгляд, играет непосредственный руководитель сотрудника. Именно он должен выполнять роль наставника, психолога, помощника для молодого специалиста, наблюдать и корректировать адаптацию сотрудника в компании [11].

Адаптация молодого специалиста - это знакомство работника с его непосредственным начальником, с коллективом, с его обязанностями и требованиями, которые будут к нему предъявляться, с рабочим местом и оборудованием. Это проведение инструктажа по работе с оборудованием и ознакомление с правилами по технике безопасности.

Руководитель играет немалую роль в процессе адаптации. Он должен представить новичка коллективу, ознакомить с организацией и обстановкой в ней, подробно изложить требования, в том числе и неписаные правила [25].

Мы рассмотрели далеко не полный перечень всех факторов данной проблемы, но следует отметить, что сам процесс адаптации является индивидуальным для каждого человека, и он по-своему специфичен.

Следовательно, работу по введению новых работников в организацию должны проводить профессионалы, используя психологические, социальные и педагогические методы.

В конце испытательного срока обязательно проводится процедура оценки нового сотрудника [10].

И напоследок. Если вы видите, что новичок не заинтересован в получении знаний, опыта, навыков, лучше с ним расстаться на этом этапе, а не ждать, когда он сам уйдет.

Данный ход будет являться дополнительной нематериальной мотивацией для остальных сотрудников.

2.2 Особенности обучения сотрудников бюджетной организации

В современных условиях развития научно-технического прогресса процесс устаревания профессиональных знаний и навыков значительно ускоряется. Обучение и развитие персонала - проблема, с которой сталкивается любая бюджетная организация. Расхождение между квалификацией персонала и потребностями организации отрицательно сказывается на результатах ее деятельности [26].

Цель обучения в любой бюджетной организации –является обеспечить высокую производительность труда служащих. Кроме того, профессиональное развитие способствует созданию благоприятного климата в бюджетной организации, повышает мотивацию сотрудников, их приверженность организации, обеспечивает непрерывность в управлении [26].

Поэтому в современных организациях задачи по созданию новейших организационных моделей и управлению знаниями становятся приоритетными. Учитывая огромную роль квалифицированного и отвечающего высоким культурным стандартам персонала для будущего организации, правомерно считать вопросы отбора, подготовки и переподготовки, продвижения, развития и контроля персонала, вопросами, приоритетными для долгосрочной организационной политики [14].

Под обучением персонала понимаются процедуры и методики, использующиеся для формирования знаний, умений, навыков, компетенций, необходимых для выполнения профессиональной деятельности и решения организационных задач в бюджетной сфере.

Управление обучением персонала – это совокупность действий и процедур в рамках политики развития персонала в организациях бюджетной сферы, нацеленная на обеспечение качественного обучения персонала.

Развитие персонала осуществляется в профессиональном, социальном и личностном направлениях [16].

Профессиональное развитие персонала происходит в процессе получения умений и навыков, в процессе непосредственного обучения. Профессиональное развитие преследует цель повышения и раскрытия профессионального потенциала. А профессиональный потенциал, в свою очередь, является совокупностью физических и личностных свойств отдельного работника [10].

Профессиональный потенциал включает в себя такие элементы, как:

- квалификацию, т.е совокупность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, позволяющих выполнять работу определенного содержания;

- психофизиологический потенциал – работоспособность сотрудника, общее состояние его здоровья, тип нервной системы и т.д.;

- личностные качества, к которым относятся гражданская ответственность, социальная зрелость, ценностные ориентации, интересы и потребности в сфере труда.

Таким образом, целенаправленный, планомерно и систематически осуществляемый и организованный процесс, при котором сотрудник приобретает знания, умения, навыки и овладевает способами общения под контролем опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей называется обучением персонала [10]. Если процесс обучения складывается благоприятно, то процесс выполняет функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Таким образом, сделаем вывод, что к каждому сотруднику, прежде всего, необходимо найти правильный подход для дальнейшей работы и развития его деловой карьеры.

В противном случае, результат деятельности того или иного сотрудника будет низким и не принесет пользу компании в целом.

2.3 Особенности деловой оценки персонала в организациях бюджетной сферы

Дадим определение деловой оценке персонала в организациях бюджетной сферы — это компонент диагностики сотрудников, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и бюджетной организации в целом [15].

Деловая оценка персонала представляет собой анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) индивида требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, с помощью определенных критериев.

Объектом оценки называют того, кого оценивают. Оценивать же могут как отдельно взятого служащего, так и группу сотрудников [25].

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов в организациях бюджетной сферы, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо отдела или управленческого звена.

Рассмотрим основные методы оценки персонала, применяемые в организациях бюджетной сферы [16].

1. Аттестация

Порядок проведения аттестации прост и изложен в официально утвержденных документах. При их отсутствии, бюджетная организация должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала.

Аттестация оценивает квалификацию, уровень знаний и практических навыков (в форме стандартного письменного экзамена), результаты труда (качества и количества работы), деловые и личностные качества [14].

Критерий оценки очень прост - это профессиональный стандарт специальностей и должностей.

2. Традиционные методы оценки персонала

Традиционные методы оценки персонала заключаются в том, что сотрудника оценивает прямой, непосредственный руководитель бюджетной организации и даёт характеристику.

Такие способы выявления уровня компетенций работников эффективны в организациях бюджетной сферы.

Традиционные методы в большинстве случаев ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития, как организации, так и сотрудника.

Все традиционные методы оценки строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

3. Нетрадиционные и популярные методы оценки персонала

Важно чтобы кадровая политика представляла собой целостную систему процедур, цепочку логически связанных друг с другом задач, вытекающих одна из другой.

Необходимо организовать работу сотрудников организации наиболее эффективно и создать благоприятный психологический климат в коллективе, в этом поможет индивидуальный подход изучения личностных качеств отдельно взятой личности.

При отборе кандидатов и последующей оценке работников чаще всего используются три основных метода [11]:

1. тестирование (психологическое, интеллектуальное, профессиональное) – используются анкеты, опросники, и письменный экзамен;

2. центр оценки — это технология, серия процедур, во время которых моделируется процесс реальной деятельности, и люди демонстрируют поведение, очень близкое к реальному.

На сегодняшний момент предпочтение в кадровой политике отдается классическим (традиционным) методам оценки личности:

• тесты,

• интервью,

• анкетирование,

• экзамен,

• собеседование.

2.4 Особенности развития карьеры и лидерства в организациях бюджетной сферы

Ключевым моментом в кадровой политике компании является решение вопроса о распределении персонала по его способностям и возможностям. Подобного рода решения предполагают планирование и развитие деловой карьеры каждого сотрудника [5].

Особое внимание должно уделяться непрерывному развитию профессионального мастерства сотрудников, их профессиональному продвижению, а так же закреплению на соответствующих должностях.

В функции развития персонала входят организация найма, отбор, деловая оценка персонала, профориентационные и адаптивные мероприятия, обучение, управление деловой карьерой, мотивация, организация труда персонала, работа над конфликтами, увольнение персонала и другое [5].

Возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед бюджетной организацией составляют основу концепции управления и развития персонала.

Следует заметить, что ценность человеческих ресурсов с годами лишь возрастает. Тем самым руководству организации необходимо регулярно работать над повышением потенциала этих ресурсов.

Что же такое развитие и обучение персонала? Под термином «развитие персонала» понимается комплекс мер, которые включают в себя профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьерного роста персонала в бюджетной организации [13].

Целью развития и обучения персонала является обеспечение бюджетной организации высококвалифицированными работниками, которые соответствуют её целями и стратегии.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что основная задача развития персонала направлена на целенаправленное повышение квалификации для дальнейшего профессионального карьерного роста [13].

В большей степени подлежит изменению такое направление кадровой политики, как продвижение.

Горизонтальные перемещения становятся не менее важной характеристикой развития персонала, нежели вертикальные.

И прежде чем перейти к следующему вопросу, нам необходимо понять, в чем же состоит отличие горизонтального развития от вертикального.

Зачастую в организациях далеко не всем сотрудникам интересна руководящая должность, большинство желают совершенствоваться в выбранной специальности.

Для таких сотрудников больше подходит горизонтальная проекция развития. При горизонтальной карьере у сотрудника расширяется круг обязанностей и полномочий, но при этом он остается на прежнем рабочем месте.

Данное развитие характерно для служащих бюджетной сферы, консультантов, научных сотрудников и экспертов, которые являются лучшими в своем деле [25].

Положительные аспекты данного развития заключаются в том, что сотрудник, например, имеет возможность по совместительству быть руководителем или начальником какого-либо отдела. Горизонтальная карьера подразумевает и расширение полномочий, и увеличение ответственности, и приобретение бонусов.

Для вертикальной карьеры характерно повышение в должности с одновременным повышением уровня оплаты труда.

Несмотря на простоту подобного вида карьеры, она таит в себе целый ряд нюансов.

Одной из самых распространённых трудностей является умение и готовность «идти по головам», в большинстве случаев пренебрежение к личной жизни, чаще всего явное подхалимство перед руководством и т.д.

Для карьерного роста по вертикальной проекции сотруднику необходимо обладать такими качествами как: энергичность, обучаемость, способность быстро ориентироваться в новой среде, умение быстро принимать решения и нести за них ответственность, коммуникабельность, а так же лидерские и управленческие способности [17].

Главной целью такого сотрудника должно быть «Стать лучшим, а в идеале единственным», и тем самым он должен развивать профессиональные и управленческие навыки в работы [17].

Стоит отметить что, эти два понятия индифферентны по отношению друг к другу. Тем не менее, хотелось бы добавить, что горизонтальная карьера на определенном этапе способна послужить отличным «трамплином» к продвижению по вертикали. Так как опыт, умения, знания приобретаются и совершенствуются именно качеством работы по данной специальности [8].

Кадровая политика отдает свое предпочтение повышению квалификации, которое охватывает большую часть сотрудников и служащих организаций бюджетной сферы. Вертикальное и горизонтальное продвижение возможно, только если одновременно реализуется повышения квалификации постоянно действующего регулятора.

С момента принятия работника в бюджетную организацию и непосредственно до самого его увольнения необходима четкая организация горизонтального либо вертикального планомерного продвижения его по должностной системе.

В этом и заключается основная суть управления деловой карьерой сотрудника. Ему необходимо знать свои показатели на настоящий момент и то, каких показателей он должен добиться. Таким образом, сотрудник сможет рассчитать шансы на продвижение по службе.

Планирование карьеры — это одно из важнейших направлений кадровой работы в организации, которое ориентировано на определение дальнейшей стратегии и этапов развития и продвижения специалистов по карьерной лестнице.

Это процесс, при котором происходит сопоставление потенциальных возможностей и целей человека с уставами и требованиями организации, стратегией развития и планами, которые в дальнейшем отражаются в программе профессионального роста [14].

Продвижению по службе способствуют как личные качества сотрудника (уровень образования, квалификация, мотивация), так и общие, какие как: высшая точка карьеры — самый высокий пост, в организации; длина карьеры, а именно количество позиций на пути от самой низкой должности, до высшей; мобильность.

Процесс управление деловой карьерой включает в себя комплекс мероприятий, которые проводит кадровая служба по планированию, организации, мотивации и контролю профессионального роста работника, учитывая его цели, потребности, возможности, способности и склонности, а также исходя из потребностей, целей, возможностей и экономических условий организации [16].

Если сотрудник способен дать себе грамотную оценку и знает рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Объективная самооценка своих навыков и деловых черт подразумевает знание себя, своих сильных и слабых сторон [7]. Только таким образом можно правильно поставить цели карьеры.

Для эффективного управления личной деловой карьерой, необходимо умение составлять личные планы. Личный жизненный план карьеры руководителя состоит из трех основных составляющих: оценка жизненной ситуации, постановка личных целей карьеры и частные цели, а так же планы деятельности. Эффективное управление личной деловой карьерой положительно сказывается на результатах деятельности организации [15].

«Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления» [11, с. 265].

Итак, из определения, приведенного выше, выделим первое преимущество кадрового резерва: возможность быстрого замещения освободившейся позиции.

Это, в свою очередь, позволяет компании сэкономить средства на поиске, обучении и адаптации нового работника. Обучать своего сотрудника дешевле, потому что известно кого чему нужно обучить.

Адаптация сотрудника на новом месте происходит значительно быстрее, если он работает в этой компании и состоит в кадровом резерве, так как в процессе подготовки, резервист проходит обучение, стажировку, а в управленческом резерве – замещает руководителя во время отсутствия.

«Специалист практически «отточен» под компанию, отлично понимает политику и характерные черты отношений и быстрее приспосабливается к новой должности» [5]. Причем, явным плюсом в пользу кадрового резерва является именно целенаправленная подготовка специалистов на замещение предполагаемых вакансий или открытие новых рабочих мест.

Применение технологии кадрового резерва повышает лояльность сотрудников к своей организации, так как им демонстрируется их «нужность», для них создаются условия развития, профессионального роста, продвижения в карьере.

Таким образом, правильно организованная работа с кадровым резервом – это дополнительная возможность управления лояльностью сотрудников, способ повышения их мотивации и производительности труда. Сам факт выдвижения работника в кадровый резерв побуждает его быть более ответственным, организованным, прилагать больше усилий в работе, т.е. его труд становится более эффективным.

На этом этапе важен не только контроль достижений сотрудника, но и своевременные меры компенсации (повышение заработной платы, моральное стимулирование, поощрение и т.д.).

Талантливые сотрудники остаются в компании, они видят возможности профессионального и карьерного роста.

Наличие кадрового резерва упрощает процесс принятия кадровых решений, так как потенциальные кандидаты на освобождаемые позиции и ключевые должности уже спрогнозированы, изучены возможности резервистов, их сильные и слабые стороны.

При «выращивании» сотрудника внутри организации обеспечивается преемственность поколений, сохраняется и передается опыт, технологии, сохраняется и развивается корпоративная культура и дух компании.

Все это положительно влияет и на имидж компании, на укрепление деловых отношений с партнерами, установление лидирующего положения на рынке.

Особенно актуален вопрос наполнения «своими» кадрами на предприятиях, требующих особой подготовки сотрудников, а обучение их «с нуля» очень трудоемко, дорого и долго.

В целом, правильно организованная работа с кадровым резервом обеспечивает предприятие высокоэффективными, мотивированными кадрами, уверенностью в завтрашнем дне, служит залогом успешного развития.

Формирование кадрового резерва происходит с соблюдением следующих принципов:

- Принцип плановости - учет объективной потребности в кадровом резерве. Выражается в планировании новых задач, проектов и создании вакансий, а так же освобождение занятых вакансий в конкретные периоды времени. Планирование прогнозирует продвижение сотрудника, последовательность перемещения. При этом, перспективное планирование должно быть гибким, т. е. дающим возможность корректировать его под изменяющуюся ситуацию и согласованным на разных уровнях управления и деятельности предприятия.

- Принцип актуальности – потребность в замещении персонала должна быть актуальной, обоснованной, действительно реальной в данный период времени.

- Принцип непрерывности – непрерывное, постоянное развитие сотрудника с момента его выдвижения в кадровый резерв. Система подготовки разрабатывается на несколько лет, носит не эпизодический, а постоянный, непрерывный характер.

- Принцип комплексности – предполагает «гармоничное сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей» [3].

- Принцип соответствия должности и типу кадрового резерва – соответствие способностей, квалификации, личностных особенностей кандидата требованиям, предъявляемым к работе в определенной позиции, должности.

- Принцип объективности – учитывает объективные оценки перспективности кандидата (компетенции, возраст, опыт работы, состояние здоровья, образованность, мотивация на достижения и т.д.).

- Принцип перспективности – основан на соотношении потенциала сотрудника, уровня его компетенций и продуктивности труда.

- Принцип открытости – означает, что информация о предполагаемых замещениях и вакансиях должна быть открытой для сотрудников, выдвигаемых и включенных в резерв.

Н.В.Федорова и О.Ю.Минченкова предлагают принцип «больше – лучше, чем меньше» [3], который состоит в том, «что лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант» [3]. С этим трудно не согласиться, ведь конкуренция способствует активности и инициативности кандидатов. Однако, их число должно быть разумно оптимальным, управляемым.

Эти же авторы сформулировали принцип «открытого списка». Он так же заслуживает внимания, так как говорит о необходимости предоставления возможности всем сотрудникам, которые обладают формальными критериями, быть выдвинутыми в резерв.

Перечень принципов можно расширять в зависимости от задач, которые призван решать кадровый резерв, от специфики предприятия, компании.

При формировании работы кадрового резерва необходимо помнить о таких важных принципах, как: соблюдение этичности в отношении кандидата, участия и заинтересованности руководителей, поддержки со стороны коллег, коллектива и др.

Источниками кадрового резерва являются:

- Заместители руководителей разного уровня;

- Ведущие и главные специалисты;

- Квалифицированные специалисты;

- Специалисты, прошедшие аттестацию;

- Дипломированные специалисты, работающие на позициях ниже, чем уровень их образования, квалификации;

- Молодые специалисты, которые успешно прошли стажировку на предприятии и адаптацию;

- Работники предприятия, которые одновременно обучаются или заканчивают высшие или специальные учебные заведения;

- Способные, талантливые сотрудники, имеющие достижения в работе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

До недавнего времени работа с персоналом заключалась исключительно в подборе рабочей силы для выполнения определенных задач. Однако в настоящее время подобный подход к формированию штата может завести в тупик. Руководство бюджетной организации должно работать над постоянным повышением потенциала работников, их профессиональным и личностным развитием, поскольку человеческие ресурсы, в отличие от остальных ресурсов организации, с годами только увеличивают свою ценность.

Развитие - это процесс, предполагающий изменение материальных и духовных объектов, их усовершенствование.

Развитие персонала требует проведения ряда мероприятий по овладению новой специальностью, переквалификации и совершенствованию рабочих (в том числе психологических) характеристик людей. Данная система включает в себя прежде всего переподготовку кадров, то есть подготовку специалистов с целью освоения новых знаний, умений и навыков. При этом происходит получение второй профессии или второй специальности. Переподготовка, как правило, требуется работникам среднего и старшего возраста.

В условиях устаревания профессиональных знаний, появления более современного оборудования и технологий производства важную роль играет повышение квалификации. Оно подразумевает обучение сотрудников для усовершенствования имеющихся знаний, умений и навыков, связанное с изменением требований к профессии или повышением в должности.

Планирование деловой карьеры сотрудников представляет собой управление их развитием в необходимом для бюджетной организации направлении. Для этого составляется план вертикального и горизонтального продвижения каждого работника по системе должностей с момента его приема на работу до предполагаемого увольнения.

Для решения проблем профессионального развития персонала важно понимать, что однократные мероприятия не дадут особых результатов. Нужна целая система профессионального развития и карьерного роста. Выбор способов развития и обучения кадров зависит от имеющихся у компании ресурсов, длительности соответствующих мероприятий, состава потенциальных участников, квалификации преподавателей, штатной структуры самой бюджетной организации, а также целей и задач, которые ставит руководство. В любой бюджетной организации постоянно нужны специалисты, понимающие современные тенденции и способные своевременно применять новшества в своей работе.

Возможность профессионального обучения высоко ценится как кандидатами при наборе на вакансию, так и опытными работниками бюджетной организации, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепляет его уверенность в себе.

Наличие у персонала некоего набора знаний по специальности, отлаженное на определенном этапе деятельности производство не могут обеспечить компании вечный успех и лидерство среди конкурентов. В любой организации победы обусловливаются совместными усилиями руководителей и подчиненных. Прозрачная мотивация, благоприятный климат в коллективе, желание и готовность работников посвящать себя работе, их преданность бюджетной организации и лояльность к руководству - вот то, что способствует укреплению положительных отношений между работодателем и работником. Желание сотрудников расти и развиваться в данной организации означает улучшение качества работы, отсутствие "перебежчиков" к конкурентам, быстрый и качественный подбор специалистов на вакантные должности. Таким образом, от этого напрямую зависит общая эффективность бюджетной организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алборов Р.А., Концевой Г.Р. Организация вариантности учета труда и его оплаты / Р.А. Алборов, Г.Р. Концевой // Экономика. 2017. N 7. С. 33 - 37.
2. Варданян И. "Плотность мотиваций" как часть эффективной системы управления персоналом // Служба кадров и персонал. 2016. N 4.
3. Васильева Е.И. Сравнительный анализ стимулирования государственных служащих: актуальный зарубежный опыт для российской практики // Научный вестник УрАГС. 2014. N 2(3).
4. Гаврилова С. В. Организация труда персонала: учебное пособие/ Гаврилова С. В., Иванова-Швец Л. Н. – М.: Евразийский открытый институт, 2015. – 224 c.
5. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Мотивация в управленческой деятельности. учебник / Б.Н. Герасимов, В.В. Морозов. – Самара: УДУ, 2011. – 421 с.
6. Глик Д. И. Эффективная работа с персоналом / Глик Д. И. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2014. – 143 c.
7. Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник / Е.П. Голубков – М.: Финпресс, 2011. – 32 с.
8. Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв. [Электронный ресурс] - Издательская группа «Дело и сервис», URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=23532, свободный. - Загл. с экрана. - Яз. рус.
9. Кемаева С.А. Учет удержаний суммы материального ущерба из заработной платы работников / С.А. Кемаева, Т.А. Семенчикова // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2016. N 13. С. 22 - 30.
10. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М. : ИНФРА-М, 2011Коул Д. Управление персоналом в современных организациях / Д.Коул. - М.: Вершина, 2014 - 352 с.
11. Лайл М.Спенсер-мл. и Сайн М.Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М: HIPPO, 2015. – 384 с.
12. Либерман К. Как из новичка сделать профи // Кадровый вопрос. 2012. N 9; http://www.consultant.ru/.
13. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега -Л, 2013. – 263 с.
14. Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. – 203 с.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело 2012. – 222 с.
16. Модели и методы управления персоналом // Под ред. Б.Б.Моргунова. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. - 464 с.
17. Резник, С.Д. Управление личной карьерой. Учебное пособие/ Резник С.Д., Игошина И.А., Резник В.С. - М.: Лотос, 2015. – 123 с.
18. Решетникова И. Г., Гусарова М. С. Вопросы разработки кадровой политики организации. Современные проблемы управления: материалы всероссийской научно- практической конференции. – Тюмень: РИО ФГБОУ ВПО «ТюмГАСУ», 2016. – С. 129-133
19. Седов В. Трудовые отношения на государственной гражданской службе (часть 2) // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2017. N 8.
20. Серебрякова Т.Ю. Проблемные вопросы учета оценочных обязательств в связи с оплатой труда / Т.Ю. Серебрякова // Учет. Анализ. Аудит. 2017. N 3. С. 45 - 54.
21. Сороко А.В. Федеральный резерв управленческих кадров как элемент системы управления кадровым потенциалом органов государственной власти // Государственная служба. 2014. N 5.
22. Сулейманова Н. Как сделать наставничество эффективным // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. N 9; http://www.consultant.ru/.
23. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года. Одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 года // СПС "КонсультантПлюс".
24. Управление персоналом: теория и практика. Организация оплаты труда персонала: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Проспект, 2014.
25. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. - СПб.: Питер, 2012. - 1200 с.
26. Шевченко Т. В. Нестандартные методы оценки персонала / Шевченко Т.В. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015. – 108 c.