Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий России. Осуществляемые в нашей стране экономические реформы существенно изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. Наряду с предприятиями, базирующимися на государственной собственности, появились организации частные, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации, меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций.

Современную экономику России отличает несколько особенностей, которые необходимо учитывать при анализе существующей на российских предприятиях системы управления персоналом. Во-первых, это ограниченность собственных финансовых средств предприятия, которая сильно сужает диапазон возможностей по управлению предприятием в целом и его персоналом в частности. Во-вторых, с усложнением технологий производства в соответствии с развитием НТП усложняется и менталитет работника; его эмоциональные и психологические потребности оказывают все большее влияние на конечный результат труда. Эти обстоятельства позволяют определить нынешнюю управленческую деятельность как одну из самых сложных технологий, способствующих достижению целей организации.

В настоящее время вся работа служб управления персоналом должна проводиться под углом целенаправленного формирования и развития человеческого капитала фирмы, того кадрового потенциала, который обеспечит, в конечном счете, существование фирмы как таковой.

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что персонал – это важнейший ресурс любого предприятия, и организационные аспекты управления персоналом приобретают все большее значение в деятельности российских и зарубежных компаний.

Цель курсовой работы заключается в изучении теоретических основ и практических аспектов политики развития персонала организаций бюджетной сферы на примере БУ ОО «МР БТИ».

Для решения этой цели поставлены следующие задачи:

- рассмотреть понятие и сущность системы управления персоналом;

- исследовать особенности системы управления персоналом;

- проанализировать зарубежный опыт управления персоналом;

- провести анализ финансово-хозяйственной деятельности БУ ОО «МР БТИ»;

- проанализировать систему управления персоналом БУ ОО «МР БТИ»;

- разработать мероприятия по формированию эффективной системы управления персоналом в БУ ОО «МР БТИ»;

- оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает БУ ОО «МР БТИ». Предмет исследования – система управления персоналом.

Методы исследования: метод группировок, метод классификаций, метод структурного анализa, логического сопоставления и сравнения, анализa динамических рядов, а также метод научного наблюдения.

Теоретической и методологической основой исследования выступили труды таких авторов, как Кибанов А. Я., Литвинюк А. А., Дуракова И. Б., Тебекин А. Я., Дейнека А. В. и др., а также данные учетa и отчетности БУ ОО «МР БТИ».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом

Эффективность деятельности организации в любой сфере бизнеса определяется, в первую очередь, профессионализмом команды, реализующей его, т. е. от персонала. Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Управление персоналом есть управление человеком в организации, которое направлено на обеспечение условий для эффективного и наиболее полного использования его интеллектуальных и физических возможностей, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений, изменение мотивации и получение от работников максимальной отдачи.

Управление персоналом предприятия – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом принято рассматривать в трех аспектах.

1. Как элемент управления организацией, основную функцию любого менеджера в достижении организационных целей. Управление персоналом заключается в деятельности по обеспечению потребностей (текущих и перспективных) в работниках всех категорий. Субъекты управления персоналом – менеджеры организации, как и все остальные категории работников, относятся к ее персоналу, и в этом контексте можно говорить о самоуправляемости персонала [8, с. 21].

Функции по управлению персоналом, исходя из его специфики, обобщенно определяются следующим образом: нанимать, развивать, стимулировать развитие и необходимое трудовое поведение, достижение ожидаемых результатов, удерживать работников в организации.

2. Как управление основным фактором производства – трудом, отличающимся от материальных и финансовых факторов своей живой природой, системностью, активностью, способностью к развитию потенциала и обладающим всеми свойствами живых систем. Управление персоналом – это управление людьми: личностями, группами, коллективами, командами, общностями.

Объектом управления являются работники организации, одновременно выступающие и как субъекты, то есть имеющие, как правило, позицию, которая отражается на поведении, а предметом – трудовое поведение работников и групп и определяющие его факторы – личностные, социальные, экономические, нравственные. Влияя на них, менеджеры пытаются добиться необходимого трудового поведения [16, с. 14].

3. Как комплексную прикладную науку об организационно-экономических, административно-управленческих, технико-технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации.

Управление персоналом как наука опирается на достижения фундаментальных и прикладных гуманитарных наук (психологии, социологии, социальной психологии, педагогики, экономической психологии и др.)

Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организация в целом).

Субъект «организация» рассматривается и как целостный организм, и как весь трудовой коллектив, но зачастую приходится рассматривать и персоналии – руководство или владельцев организации, представляющих, персонифицирующих ее интересы и определяющих ее особенности и поведение.

Управление персоналом реализуется через функции, представленные на рисунке 1 [11, с. 37].

Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем.

Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных.

Управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников.

Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных.

Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости.

Рисунок 1 – Функции управления персоналом

Основными направлениями деятельности, связанными с управлением персоналом являются [10, с. 28]:

• формирование системы управления персоналом;
• определение потребности организации в персонале;
• обеспечение системы управления персоналом: информационное, техническое, правовое нормативно-методическое и делопроизводственное;
• оценка деятельности подразделений организации;
• оценка экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Таким образом, управление персоналом предприятия – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управление персоналом может рассматриваться как элемент управления организацией, как управление основным фактором производства – трудом, как комплексная прикладная наука. Основными функциями управления персоналом являются планирование, организация, управление, руководство и контроль.

1.2 Особенности системы управления персоналом

Система управления персоналом представляет собой систему, в которой реализуются функции управления персоналом организации.

Все системы управления персоналом обладают рядом общих свойств [2, с. 32].

1. Они являются первым слоем управления любого предприятия, так как именно люди, объединенные общими целями, это и есть предприятие.

2. Управление персоналом присутствует во всех функциональных сферах деятельности – в производстве, маркетинге, финансовой сфере, инновационной сфере.

3. Главные цели системы управления персоналом совпадают с целями предприятия.

4. Системы имеют общие черты, свойственные коллективам людей – потребность в общении, возможность возникновения конфликтов и т. д.

5. Они содержат примерно одинаковые по функциональному составу элементы.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного исполь­зования, профессионального и социального развития.

Схематично система управления персоналом представлена на рисунке 2.

Сущность

Цель

1. своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;
2. создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

Предоставление работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры.

Система управления персоналом

Подсистема формирования персонала

Прогнозирование и планирование потребности в работниках

Привлечение, подбор, расстановка персонала

Формирование резерва кадров

Определение содержания и результатов труда на рабочих местах

Подсистема использования персонала

Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности.

Подсистема стабилизации персонала

Высвобождение персонала

Оценка результатов труда для выявления потенциала работников

Обучение, повышение квалификации работников

Мотивация работников

Рисунок 2 – Система управления персоналом

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий [7, с. 86].

Качественная оценка потребности в персонале - более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах и обращение к агентствам по трудоустройству, к средствам внутреннего набора – продвижение сотрудников самой организации.

Подбор кандидатов является основой для отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально.

Важным элементом системы управления персоналом выступает мотивация. Мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную цель.

Классификация методов мотивации представлена на рисунке 3 [4, с. 95].

Методы мотивации

Экономические (прямые)

Экономические (непрямые)

Неэкономические

Повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; и др.

Предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии, участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.

Повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Рисунок 3 – Методы мотивации труда

Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.

1.3 Анализ зарубежного опыта управления персоналом

В управленческой и экономической науках зарубежный опыт управления персоналом определяется как система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых, управленцев и экономистов.

Новая система взглядов на управление известна в западной литературе как «тихая управленческая революция», и это неслучайно. Ведь ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений.

Организации за рубежом все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента.

На зарубежных предприятиях человек рассматривается как наивысшая ценность. Развитие и распространение этой концепции, которая получила название концепции управления персоналом, превратилось в важнейшую тенденцию, находящуюся во взаимосвязи и взаимодействии с такими тенденциями менеджмента как [20]:

- глобализацией экономики;

- переходом от традиционных принципов управления («стабильность, экономичность, контроль») к новым — «партнерство, гуманизация, экологичность»;

- распространением предпринимательского управления.

За последние 20-30 лет отношение к человеческим ресурсам, в том числе и к управленческому персоналу, изменилось. Организации, ведущие эффективную деятельность, овладели огромным арсеналом инструментов и методов работы с персоналом, "балансируя" между технократическим и гуманистическим подходами. Несмотря на большую привлекательность, технократический подход в полной мере не оправдал себя. В связи с этим произошло смещение акцентов на целостный подход, в основе которого лежит долговременное развитие интеллектуального и трудового потенциала работника (в первую очередь связанного с управленческой деятельностью).

Одной из основных причин переориентации управления на человеческие ресурсы стало осознание людьми своей роли в производстве под воздействием перехода от утоления потребностей низкого уровня к удовлетворению потребностей более высоких уровней.

Люди больше не желают быть придатком механизма, будь он управленческим или производственным. Несмотря на то, что гуманистический подход оказался более дорогостоящим и не всегда удобным, именно он позволил поддерживать и повышать результативность деятельности организации.

В этих условиях особо возрастает роль руководителя независимо от того, к какому уровню управления он принадлежит. Именно руководитель должен ориентировать ресурсы организации на инновационные мероприятия, которые обеспечивают выживание предприятия в условиях меняющегося окружения. Он должен оптимальным образом увязывать знания и способности своих подчиненных в своей кадровой политике, собственный стиль и культуру взаимоотношений с целями развития организации [19].

Следует выделить также следующие особенности управления персоналом, которые становятся все более универсальными и применимыми в практике мировых компаний:

- широкое применение внешних консультационных и посреднических фирм, работающих с организационными подразделениями служб управления персоналом;

- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом;

- интернационализация управления персоналом, которая выражается в развитии международных контактов, деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб; формирование на этой основе международной школы управления персоналом.

В США кадровые службы фирм представляют собой довольно крупные подразделения. Как правило, второе лицо компании — вице-президент по кадрам. Все это свидетельствует о большом внимании к работе с кадрами. Без согласия руководителей кадровых служб не принимается ни одно стратегическое решение. Кадровая служба принимает активное участие в формировании организационной культуры фирмы. Данные тенденции можно отметить в Великобритании, Германии, Японии.

К недостаткам также следует отнести и то, что роль кадровых служб в системе управления в России незначительна. Они слабо изучают персонал предприятия, его количественные и качественные характеристи­ки, не уделяют серьезного внимания подбору, расстановке и про­движению кадров, лишь фиксирует существующее положение. По­этому так важно кадровые службы российских предприятий были приведены в соответствие с требованиями современного производства путем изменения их функции и характера работы [3, с. 98].

Таким образом, на зарубежных предприятиях человек рассматривается как наивысшая ценность при этом широко применяются методы стратегического планирования и управления. К особенностям управления персоналом в практике мировых компаний можно отнести широкое применение внешних консультационных и посреднических фирм, работающих с организационными подразделениями служб управления персоналом; делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом.

2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БУ ОО «МР БТИ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Бюджетное учреждение Орловской области «Межрегиональное бюро технической инвентаризации» (БУ ОО «МР БТИ») функционирует с 1996г. (создано по постановлению Главы администрации Орловской области №213 от 09.04.1996г.).

Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей в оформлении технической, учётной, оценочной, землеустроительной документации на домовладения, здания, сооружения, помещения, формирование информационного банка данных о наличии, составе, принадлежности недвижимого имущества всех форм собственности на территории Орловской области, формирования хранения учетно-оценочной информации и правоустанавливающей документации.

Организационная структура управления БУ ОО «МР БТИ» представлена на рисунке 4.

В основе построения организационной структуры управления БУ ОО «МР БТИ» лежит разделение по линейным признакам. Данная структура относится к линейному виду, бюрократическому типу.

Преимуществом данной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения.

Серьезными недостатками данной организационной структуры управления БУ ОО «МР БТИ» являются жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

Генеральный директор

Заместитель Генерального директора

Бухгалтерия

Коммерческий отдел

Отдел риэлторских услуг

Отдел топографо-геодезических работ

Отдел геодезии и землеустройства

Отдел оценки

Отдел по управлению персоналом

Отдел межевания земельных участков

Рисунок 4 – Организационная структура БУ ОО «МР БТИ»

Структура управления БУ ОО «МР БТИ» соответствует объекту управления и принципам управления.

Существующая организационная структура БУ ОО «МР БТИ» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития организации в связи с недостаточной ее гибкостью. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности БУ ОО «МР БТИ»

Анализ деятельности организации проводится на основании бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах. Анализ основных показателей деятельности БУ ОО «МР БТИ» представлен в таблице 1.

Таблица 1– Анализ основных показателей деятельности БУ ОО «МР БТИ» за 2016 – 2018 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение (+;-)		Темп роста, %
				2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
Выручка	409040	493975	507036	84935	13061	120,76	102,64
Себестоимость продаж	334771	397609	404678	62838	7069	118,77	101,78
Валовая прибыль	74269	96366	102358	22097	5992	129,75	106,22
Коммерческие расходы	34018	44650	48146	10632	3496	131,25	107,83
Прибыль от продаж	40251	51716	54212	11465	2496	128,48	104,83
Прочие доходы	1577	862	390	-715	-472	54,66	45,24
Прочие расходы	13692	13666	17725	-26	4059	99,81	129,70
Прибыль до налогообложения	29495	39663	37804	10168	-1859	134,47	95,31
Текущий налог на прибыль	8253	10895	8990	2642	-1905	132,01	82,51
Чистая прибыль	20714	27547	28689	6833	1142	132,99	104,15

По данным таблицы 1 можно сделать следующие выводы. Наблюдается увеличение суммы выручки от реализации продукции, а именно в 2017 году по сравнению с 2016 на 84935 тыс. руб. или 20,76 %, в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 13061 тыс. руб. или 2,64 %. Это свидетельствует об увеличении объемов сбыта в динамике и является положительным моментом в деятельности БУ ОО «МР БТИ».

Себестоимость продаж в 2017 г. по сравнению с 2016 г. увеличилась на 62838 тыс. руб. или 18,77 %, в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 1,78 %. Следовательно, темпы роста себестоимости ниже темпов роста выручки от реализации, что является благоприятной тенденцией, т. к. увеличивает получаемую организацией валовую прибыль.

В 2017 г. по сравнению с 2016 г. увеличение валовой прибыли составило 22097 тыс. руб. или 29,75 %, в 2018 г. по сравнению с 2017 г. 5992 тыс. руб. или 6,22 %.

Коммерческие расходы организации также увеличиваются в динамике. В 2017 г. и 2018 г. по сравнению с предыдущим периодом увеличение коммерческих расходов составило 10632 тыс. руб. или 31,25 % и 3496 тыс. руб. или 7,83 %

В анализируемом периоде, несмотря на увеличение коммерческих расходов, наблюдается увеличение прибыли от продаж на 11465 тыс. руб. или 28,48 % в 2017 г. и на 2496 тыс. руб. или 4,83 % в 2018 г. Соответственно, конечные результаты, полученные от основной деятельности, увеличиваются в динамике.

Прочие доходы снижаются в динамике, так в 2017 г. снижение прочих доходов составило 715 тыс. руб. или 45,34 %, в 2018 г. 472 тыс. руб. или 54,76 %. При этом прочие расходы напротив при снижении в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 26 тыс. руб. или 0,19 %, в 2018 г. по сравнению с 2017 г. увеличились на 4059 тыс. руб. или 29,70 %.

Увеличение прочих расходов при одновременном снижении прочих доходов отрицательно отразилось на формировании прибыли до налогообложения, которая в 2018 г. по сравнению с 2017 г. снизилась на 1859 тыс. руб. или 4,69 %. При этом в 2017 г. наблюдалось увеличение прибыли до налогообложения на 10168 тыс. руб. или 34,47 %. Соответственно, в 2018 г. осуществление операций, не связанных с основной деятельностью отрицательно сказалось на деятельности организации.

Снижение прибыли до налогообложения в деятельности БТИ привело к снижению текущего налога на прибыль, что положительно отразилось на показателе чистой прибыли. Увеличение чистой прибыли в 2017 г. составило 6833 тыс. руб. или 39,99 %, в 2018 г. по сравнению с 2017 г. 1142 тыс. руб. или 4,15 %. Это позволило БТИ получить чистую прибыль в размере 28689 тыс. руб.

Анализ имущественного положения БУ ОО «МР БТИ» показал, что имущество и обязательства предприятия на конец 2018 г. увеличились на 32918 тыс. руб. и составили 241019 тыс. руб. (Приложение А).

Увеличение активов произошло как за счет увеличения основного на 7094 тыс. руб., так и оборотного капитала на 25824 тыс. руб.

В 2018 году по сравнению с предыдущим произошло снижение результатов исследований и разработок, налога на добавленную стоимость и дебиторская задолженность. При этом наблюдается увеличение основных средств, запасов, денежных средств.

В структуре пассивов БУ ОО «МР БТИ» преобладает собственный капитал, удельный вес которого в 2018 г. составил 91,04 %, при доли заемного капитала в размере 8,96 % в общей структуре обязательств.

Долгосрочные обязательства занимают наименьший удельный вес в структуре пассивов –0,2%. Таким образом, в структуре пассивов преобладают собственные средства.

В составе собственного капитала наибольший удельный вес в общей структуре пассивов занимает нераспределенная прибыль, доля которой в 2018 г. составила 87,2 %. Удельный вес нераспределенной прибыли в 2018 г. по сравнению с 2017 г. снизился на 0,01 %.

Таким образом, в структуре актива предприятия наибольшую долю занимает основной капитал, в структуре пассива наибольший удельный вес занимает собственный капитал. Предприятие является платежеспособным, при этом отсутствует риск утраты платежеспособности в ближайшие 3 месяца. Предприятие является финансово устойчивым, можно отметить высокую долю собственных средств. За рассматриваемый период произошло увеличение выручки от реализации и чистой прибыли, наблюдается увеличение деловой активности. Однако, снизилась оборачиваемость готовой продукции и материалов. Увеличился срок оборота текущих обязательств.

2.3 Анализ системы управления персоналом БУ ОО «МР БТИ»

Успех организации во многом обусловлен степенью квалификации ее сотрудников, сплоченности команды, работающей в этой организации. А, следовательно, делом первостепенной важности для любой организации является формирование кадрового состава.

Важное значение при оценке методов формирования кадрового состава является анализ состава и структуры кадров организации.

Анализ среднегодовой численности работников БУ ОО «МР БТИ» по категориям работников представлен в таблице 2.

Таблице 2 - Среднегодовая численность работников предприятия по категориям (чел.)

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение 2018г. от 2016г. (+;-)	Темпы роста 2018 г. к 2016г. (%)	Отклонение 2018 г. от 2017 г. (+;-)	Темпы роста 2018г. к 2017г. (%)
1	2	3	4	5	6	7	8
Персонал, всего	292	301	296	9	101,37	-5	98,34
ИТР, в т.ч.	42	38	38	-4	90,48	0	100,00
-руководители	23	24	22	1	95,65	-2	91,67
-специалисты	19	14	16	-5	84,21	2	114,29
Производственный персонал	250	263	258	13	103,20	-5	98,10
-основные рабочие	168	157	159	-9	94,64	2	101,27
вспомогательные	82	106	99	24	120,73	-7	93,40

В 2018 г. по данным таблицы 5 произошло снижение среднегодовой численности персонала БУ ОО «МР БТИ» на 5 человек по сравнению с 2017 г., по сравнению с 2016 г. увеличилась на 4 человека.

При этом по сравнению с 2016 г. увеличение численности персонала произошло за счет увеличения численности производственного персонала на 8 человек или 3,2 %. Производственный персонал увеличился за счет увеличения вспомогательных рабочих на 17 человек, при снижении численности вспомогательных рабочих на 9 человека.

Снижение численности ИТР на 4 человека в 2018 г. по сравнению с 2016 г. произошло за счет снижения количества руководителей на 1 человека и специалистов на 3 человек.

По сравнению с 2017 г. снижение численности произошло из-за снижения численности производственного персонала, а именно вспомогательных рабочих на 7 человек при увеличении основных рабочих на 2 человека. Управленческий персонал остался на уровне 2017 г., однако численность руководителей снизилась на 2 человека, при увеличении количества специалистов на 2 человека.

Анализ движения рабочей силы БУ ОО «МР БТИ» в 2016-2018 гг. представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ движения рабочей силы

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение (+;-) 2018 года от
				2016 года	2017 года
1	2	3	4	5	6
1.Количество принятого персонала, чел.	19	17	15	-4	-2
В том числе ИТР	3	3	3	0	0
2.Среднесписочная численность, чел.	292	301	296	4	-5
3. Общее количество уволенных работников, чел.	19	8	20	1	12
В том числе ИТР	7	3	3	-4	0
4. Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.	19	8	20	1	12
5.Количество работников проработавших весь год, чел.	254	276	261	7	-15
6.Коэффициент оборота по приему персонала, ед.	0,07	0,06	0,05	-0,014	-0,006
7.Коэффициент оборота по выбытию персонала, ед.	0,07	0,03	0,07	0,002	0,041
8.Коэффициент текучести кадров, ед.	0,07	0,03	0,07	0,002	0,041
9.Коэффициент постоянства состава персонала,	0,87	0,92	0,88	0,012	-0,035

Анализ таблицы 6 показал, что в БУ ОО «МР БТИ» в 2018 гг. по сравнению с 2016-2017 гг. произошло снижение оборота по приему персонала, наряду с ростом оборота по выбытию. Следует отметить низкий коэффициент текучести кадров, который в 2018 г. составил 0,07 ед., при увеличении по сравнению с 2016 г. на 0,002 ед., по сравнению с 2017 г. 0,041 ед. низкая текучесть кадров (0,007) и очень низкий коэффициент оборота по выбытию работников (0,007).

Реализация целей и задач управления персоналом БУ ОО «МР БТИ» осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются руководством предприятия.

Основные положения кадровой политики БУ ОО «МР БТИ», а именно порядок приема и увольнения, режимы рабочего времени и времени отдыха и др., регламентированы Правилами внутреннего трудового распорядка.

В БУ ОО «МР БТИ» применяется пассивная кадровая политика, т. к. работа с персоналом сводится к обычным кадровым процедурам. У руководителей отсутствует долгосрочная программа действий в отношении персонала, а менеджер по персоналу не имеет прогноза потребностей в персонале. Пассивная кадровая политика в БУ ОО «МР БТИ» приводит к некачественному использованию человеческих ресурсов, к снижению производительности труда и, как результат, к потере прибыли.

При этом кадровая политика может быть также охарактеризована как открытая, т. к. в БУ ОО «МР БТИ», как правило, производится найм сотрудников «со стороны» на любые должности. Данный метод набора персонала имеет много возможностей для развития организации. Новые сотрудники, как правило, легче и быстрее проходят период адаптации, а прежний рабочий состав, благодаря новичкам, всегда открыт к различным нововведениям.

Недостатком применения БУ ОО «МР БТИ» открытой кадровой политики является трудность в достижении карьерных успехов – руководство всегда может принять на высокую должность высококвалифицированного специалиста, а также высокая стоимость персонала.

Основным стилем руководства БУ ОО «МР БТИ» является авторитарный стиль. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

Между руководителем и подчиненными отдается предпочтение официальному характеру отношений. Следует отметить высокий уровень централизации, т. к. все важные вопросы, особенно финансового характера решаются директором.

При планировании отбора в БУ ОО «МР БТИ» учитывается как количественная, так и качественная потребность в кадрах.

Источники рабочей силы, используемые БУ ОО «МР БТИ» обобщены в таблице 4.

Таблица 4 - Источники рабочей силы, используемые в БУ ОО «МР БТИ»

Источники рабочей силы	Используются обычно	Следовало бы использовать шире
Рекрутинговые агентства	Х
Службы (центры) занятости	Х
Биржи труда	Х
Ярмарки вакансий		Х
Школы, гимназии, колледжи
Средние специальные учебные заведения
Высшие учебные заведения		Х
Личные знакомства (контакты) работников организации
Работники, уже работающие в организации	Х
Самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу	Х
Лица, обратившиеся в организацию после рекламных объявлений о вакантных должностях	Х

Адаптация новых работников к труду в организации является пря­мым продолжением процесса отбора.

Недостаточное внимание ор­ганизации к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится. Таким образом, время и деньги, потраченные организа­цией на поиск и отбор персонала, могут оказаться выброшенными на ветер.

Адаптация новых работников в БУ ОО «МР БТИ» производится только частично. Первым этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Менеджер по персоналу рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и месте в ней данного отделения, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы.

После собеседования с линейным менеджером и принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование с менеджером по персоналу. Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию по офису.

На практике в БУ ОО «МР БТИ» отсутствует система обучения, подготовки и переподготовки кадров.

В условиях кризиса в системе управления персоналом БУ ОО «МР БТИ» возникли многие проблемы: неудовлетворённость оплатой труда некоторых категорий работников, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость.

Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат.

В части деятельности отдела кадров по работе с персоналом также необходимо отметить ряд недостатков: отсутствие конструктивного взаимодействия с линейными руководителями, сконцентрированность на текущей «бумажной» работе в ущерб работе с личным составом, бездеятельность в поддержке изменений.

Методы управления персоналом в БУ ОО «МР БТИ» представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Методы управления персоналом в БУ ОО «МР БТИ»

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально - психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

На основе проведенного анализа управления персоналом в БУ ОО «МР БТИ» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации работы с персоналом (таблица 6).

Таблица 6 - Преимущества и недостатки управления персоналом в БУ ОО «МР БТИ».

Преимущества	Недостатки
- Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; - При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение	- Отсутствие системы адаптации; - Отсутствие системы обучения; - Отсутствие системы мотивации; - Отсутствие системы оценки персонала; - Отсутствие нематериальной мотивации.

Указанные недостатки являются минусом в управлении персоналом в БУ ОО «МР БТИ». Устранение этих минусов приведет к улучшению результатов работы персонала, что непосредственно скажется на улучшении деятельности БУ ОО «МР БТИ».

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БУ ОО «МР БТИ»

3.1 Формирование эффективной системы управления персоналом в БУ ОО «МР БТИ»

В целях совершенствования процесса адаптации новых работников в БУ ОО «МР БТИ», прежде всего, необходимо документационное обеспечения процесса адаптации.

Обучение персонала является одним из актуальных вопросов в области управления персоналом, стоящих перед руководством не зависимо от того, на какой стадии существования находится предприятие. Грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала — залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений.

Систему обучения персонала в БУ ОО «МР БТИ» предлагается организовать по четырем направлениям:

- для адаптации новых сотрудников (так как в настоящее время такая система хоть и присутствует, но является не организованной);

- для повышения эффективности компании в целом (например, усиление ориентации на потребности клиентов и изменение методов работы с клиентами);

- для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений (например, технологии выполнения топографической съемки);

- для повышения эффективности отдельных сотрудников (например, приобретение специальных навыков и освоение управленческих технологий).

При внедрении системы обучения в БУ ОО «МР БТИ» необходима подготовка персонала к этому. С сотрудниками, которые раньше никогда не проходили тренингов, необходимо простым и доходчивым языков (без перегрузки специальными терминами) объяснить, что будет происходить на тренинге, зачем нужно пройти этот тренинг и каковы предполагаемые результаты тренинга. Если сотрудники уже участвовали в тренингах и имеют негативный опыт, надо выяснить в чем этот негативный опыт заключается и объяснить, что было сделано на тренинге неправильно, и как это будет происходит на новом тренинге.

Кроме того может быть использована мотивация персонала на обучение - дальнейший карьерный рост, всевозможные сертификаты, отличительные значки на одежду, для тех кто успешно прошел тренинг и т.п.

Для обучения персонала БУ ОО «МР БТИ» могут использоваться различные виды и формы обучения.

В таблице 7 представлена классификация видов обучения, которые могут быть предложены для использования в БУ ОО «МР БТИ».

Таблицы 7 – Классификация рекомендуемых видов обучения персонала БУ ОО «МР БТИ»

Классификационный признак	Виды обучения в соответствии с признаком
В зависимости от участников процесса обучения	внутреннее – готовится и проводится работниками предприятия; внешнее – готовится и проводится с привлечением внешних специалистов.
В зависимости от совмещения учебного процесса и работы на предприятии	с отрывом от работы – во время прохождения обучения работник освобождается от своих обязанностей; без отрыва от работы – во время обучения работник совмещает его с выполнением своих основных обязанностей.
В зависимости от целевого назначения	адаптационное обучение – обучение работника с целью профессиональной, социальной адаптации на предприятии. переподготовка – обучение работника, имеющего образование, новой специальности (профессии); повышение квалификации – получение работником новых знаний, умений и формирование у него новых навыков в рамках своей профессии, специальности
В зависимости от времени обучения	краткосрочное – обучение в течении не более 5 дней, время активного восприятия информации до 40 часов; среднесрочное – обучение в течении не более 3 месяцев (без отрыва от работы)

Рекомендуемые формы обучения персонала БУ ОО «МР БТИ» представлены на рисунке 5.

Формы обучения персонала

Лекции

Пассивная форма обучения, которая используется для изложения теоретических, методических знаний и обучения применению полученной информации в практической деятельности. В этом процессе в качестве лекторов выступают руководители и квалифицированные специалисты предприятия

Активные формы обучения, участие в которых развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях

Семинары

Тренинг

Активная форма обучения, цель которой формирование у работника определенных навыков

Ролевые

игры

Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, в которых обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. Эта форма наиболее близка к реальной профессиональной деятельности обучаемых сотрудников

Наставни-чество

Индивидуальная помощь новым сотрудникам в ознакомлении с традициями, общими правилами, профессиональными особенностями работы на предприятии

Копирова-ние

Работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека.

Рисунок 5 – Рекомендуемые формы обучения персонала

Программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Есть два основных способа обучения, которые можно использовать в БУ ОО «МР БТИ»: внешнее обучение (отправлять сотрудников на семинары, тренинги, курсы в учебные центры), а также внутрифирменное обучение. В таблице 8 представлен разработанный пример программы профессионального развития и обучения персонала БУ ОО «МР БТИ» с отрывом от работы.

Таблица 8 - Пример программы внешнего профессионального развития и обучения персонала БУ ОО «МР БТИ» (с отрывом от работы)

Целевая аудитория (наименование отдела)	Форма обучения, направление развития (примерные наименования мероприятий)	Стоимость, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
Начальники отделов (8 чел.)	Тренинги (1 день) Управление конфликтами, временем и другими процессами; Командообразование	1,5	12
Отдел риэлторских услуг (2 чел.)	Тренинг (2 дня): Аренда и продажа коммерческой недвижимости; Технологии успешных продаж	9	18
Отдел топографо-геодезических работ (2 чел.)	Повышение квалификации (5-10 дней): Современные технологии выполнения топографической съемки масштаба 1:500 Современные технологии создания съемочного обоснования	15	30
Отдел геодезии и землеустройства (2 чел)	Повышение квалификации (5-10 дней): Геодезический мониторинг Современные технологии и приборы для инженерно-геодезических изысканий и геодезического сопровождения строительства.	15	30
Отдел межевания земельных участков (2 чел.)	Семинар (3 дня): Особенности проведения землеустройства и межевания для земельных участков под отдельными объектами недвижимости.	14	28
Отдел оценки (2 чел)	Курсы (5 дней): Эффективное управление земельными и природными ресурсами, недвижимым имуществом и другими активами бизнеса на основе рыночной оценки	14	28
Коммерческий отдел (2 чел)	Тренинги, курсы, семинары (2 дня): Эффективные продажи – что это? Управление маркетингом предприятия	8	16
Бухгалтерия (1 чел.)	Семинары (1 день): Изменения в законодательстве Порядок уплаты налогов	2	2
Отдел кадров (1 чел)	Семинары (1 день): Актуальные вопросы кадрового делопроизводства Внутрифирменные системы организации оплаты труда	2	2
ИТОГО			166

Для максимального сокращения расходов может быть предложено на обучение специализированные курсы, семинары, тренинги посылать двух ключевых специалистов (либо ежегодно сотрудники, посылаемые на обучение, будут меняться), которые после обучения в форме лекции будут представлять сотрудникам своего отдела изученный материал.

Таким образом, расходы на внешнее обучение сотрудников БУ ОО «МР БТИ» составят 166 тыс. руб.

Помимо внешнего обучения предлагается организовать систему внутрифирменного обучения персонала БУ ОО «МР БТИ».

Рекомендуемая программа внутрифирменного профессионального развития и обучения персонала БУ ОО «МР БТИ» представлен в таблице 9.

Таблица 9 - Рекомендуемая программа внутрифирменного профессионального развития и обучения персонала БУ ОО «МР БТИ»

Целевая аудитория (наименование отдела)	Форма обучения, направление развития	Кто проводит	Затраты, тыс. руб.
Вновь принятые сотрудники	Наставничество	Прикрепленные специалисты	6
Отдел риэлторских услуг	Лекции по внешнему обучению Ролевые игры, тренинги Копирование Семинары	Обучившиеся Ключевой специалист Коллега по работе Начальник отдела	2 8 - -
Отдел топографо-геодезических работ (2 чел.)	Лекции по внешнему обучению Копирование Семинары	Обучившиеся Коллега по работе Начальник отдела	2 - -
Отдел геодезии и землеустройства (2 чел)	Лекции по внешнему обучению Копирование Семинары	Обучившиеся Коллега по работе Начальник отдела	2 - -
Отдел межевания земельных участков (2 чел.)	Лекции по внешнему обучению Копирование Семинары	Обучившиеся Коллега по работе Начальник отдела	2 - -
Отдел оценки (2 чел)	Лекции по внешнему обучению Копирование Семинары	Обучившиеся Коллега по работе Начальник отдела	2 - -
Коммерческий отдел (2 чел)	Лекции по внешнему обучению Ролевые игры, тренинги Семинары	Обучившиеся Ключевой специалист Начальник отдела	2 8 -
Бухгалтерия (1 чел.)	Лекции по внешнему обучению Семинары	Обучившиеся Начальник отдела	1 -
Отдел кадров (1 чел)	Лекции по внешнему обучению Семинары	Обучившиеся Начальник отдела	1 -
ИТОГО			36

Затраты на внутрифирменное обучение представляют собой поощрительные выплаты сотрудникам обучающим персонал, т. е. тем кто проводит тренинги, лекции и др.

Ролевые игры и тренинги по периодичности следует проводить раз в квартал, соответственно при премировании в размере 2 тыс. руб. за подготовку и проведения ролевых игр и тренингов затраты составят 8 тыс. руб.

Семинары следует проводить после лекций для обмена опытом сотрудниками по результатам лекций. Кроме того, на семинарах начальники отделов выясняют трудности сотрудников по специализации для разъяснения и передачи опыта.

Таким образом, расходы на внутрифирменное обучение составляют 36 тыс. руб.

В целях закрепления системы обучения в БУ ОО «МР БТИ» необходима разработка Положения об обучении.

Положение об обучении персонала описывает возможности обучения и развития персонала, которые предоставляются постоянному работнику Компании. В Положении сформулированы основные принципы обучения и развития работников в компании. Рекомендуемая система мотивации персонала БУ ОО «МР БТИ» обобщена в Приложении Б.

Еще одним направлением формирования эффективной системы менеджмента человеческих ресурсов в БУ ОО «МР БТИ» является оценка персонала. Руководитель структурного подразделения, по-нашему мнению, вправе на основании рекомендаций аттестационной комиссии и с соблюдением действующего законодательства принять решение: о повышении служащего в должности; о поощрении работника; об установлении, изменении или отмене надбавки к должностному окладу; о понижении в должности или освобождении занимаемой должности.

На основании данных аттестации мы рекомендуем создавать кадровый резерв БУ ОО «МР БТИ».

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для оценки целесообразности предложенных мероприятий по формированию эффективной системы управления персоналом необходимость оценить их эффективность с точки зрения экономического и социального эффекта.

Оценка экономической эффективности предложенной системы управления персоналом приведена в таблице 10.

Таблица 10 – Оценка эффективности предложенной системы управления персоналом в БУ ОО «МР БТИ»

Показатели	2018 г.	Прогноз	Изменение	Отклонение, %
Среднесписочная численность персонала, чел.	296	296	0	100
Принято	15	7	-8	46,7
Уволено	20	7	-13	35,0
Коэффициент текучести кадров	6,76	2,36	-4,39	35,0
Расходы на проведение программы тренингов, семинаров, курсов, тыс. руб.	-	202	17	-
Расходы на поиск и подбор персонала, тыс. руб.	15	7	-8	46,7
Расходы на адаптацию принятого персонала (в т. ч. упущенные возможности), тыс. руб.	75	35	-40	46,7
Потери от некомпетентности персонала	150	70	-80	46,7
ИТОГО РАСХОДОВ	240	314	74	130,8
Производительность труда, тыс. руб.	1713,0	1798,6	85,6	105,0
Выручка, тыс. руб.	507036	532387,8	25351,8	105,0
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.	-	25277,8	-	5
				(к сумме выручки)

Проведение кадровой работы с персоналом обеспечивает рост производительности труда, а соответственно выручки минимум на 5%, сокращение расходов на подбор персонала приблизительно на 50%. Также наблюдается снижение текучести кадров на 35 %.

По данным, представленным в таблице 10, можно сделать вывод о следующем: прогнозируется сокращение увольнения работников на 13 чел., при условии сохранения численности будет принято 7 чел.

Расходы на поиск персонала составляют 1 тыс. руб. на 1 принятого работника. Сокращение данных расходов составит 8 тыс. руб.

Расходы на проведение семинаров и тренингов составят в среднем 166 тыс. руб., расходы на внутрифирменной обучение 36 тыс. руб. Соответственно, совокупные расходы на обучение 202 тыс. руб.

Расходы на адаптацию принятого персонала заключаются в упущенных возможностях по причине невозможности проведения некоторых сделок только что принятыми и не обученными внутрифирменно сотрудниками, а также в поощрительных выплатах наставникам. Сумма таких расходов (в расчете 5 тыс. руб. на одного принятого работника) с учетом уменьшения количества принятых сотрудников снизится на 40 тыс. руб.

Отсутствие обучения приводит к ошибкам в работе персонала, необходимости корректировки уже проделанной работы. Данные расходы приняты в размере 150 тыс. руб. Планируется снижение данных расходов за счет обучения персонала и стабилизации кадров на 80 тыс. руб.

Итого сумма расходов – 314 тыс. руб.

Предположим рост производительности труда – 5% - 85,6 тыс. руб. , следовательно. Соответственно рост выручки составит 25351,8 тыс. руб. (5 %) и выручка составит – 532387,8 тыс. руб. Таким образом, можно прогнозировать получение дополнительного дохода – 25351,8 тыс. руб.

Экономический эффект будет равен: дополнительный доход за счет роста производительности труда за вычетом дополнительных расходов на внедрение – 25277,8 тыс. руб.

Экономический эффект от совершенствования системы управления персоналом БУ ОО «МР БТИ» может также быть рассчитан на основании показателя «возврат на инвестиции» (ROI). Расчет показателя производится по стандартной формуле 2:

ROI = (Прирост доходов-Затраты):Затраты (2)

Соответственно, эффективность инвестиций в развитие персонала БУ ОО «МР БТИ» составляет 79,74% ((25351,8-314)/314).

Социальная эффективная совершенствования системы управления персоналом БУ ОО «МР БТИ» представлена в таблице 11.

Таблица 11 - Социальная эффективная совершенствования системы управления персоналом БУ ОО «МР БТИ»

Мероприятия по созданию эффективной системы менеджмента человеческих ресурсов	Социальная эффективность
Внедрение системы обучения персонала	Снижение текучести кадров, повышение мотивации, осознание сотрудниками своей значимости
Создание эффективного экономического мотивирования	Снижение текучести кадров, повышение удовлетворенности трудом, повышение уровня социально-психологического климата
Создание неэкономического мотивирования	Снижение текучести кадров, повышение удовлетворенности трудом, повышение уровня социально-психологического климата
Проведение оценки персонала	Результаты оценки позволят принимать обоснованные решения о вознаграждении, продвижении, увольнении и развитии сотрудников.

Таким образом, предложенные мероприятия являются экономически целесообразными и социально эффективными. Кроме того, проведение указанных мероприятий позволит сформировать эффективную систему управления персоналом БУ ОО «МР БТИ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом – это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей. Это особенно актуально для компаний в сфере недвижимости, так как деятельность агентов лишь в незначительной степени регламентирована, а технология работы не всегда достаточно четко определена.

В настоящее время управление персоналом стало решающим фактором конкурентоспособности организаций. В системе методов управления персоналом выделяются административные, экономические и социально-психологические методы.

Система управления персонала включает такие подсистемы как подсистема формирования персонала, подсистема планирования персонала, подсистема стабилизации персонала.

К особенностям управления персоналом в практике мировых компаний можно отнести широкое применение внешних консультационных и посреднических фирм, работающих с организационными подразделениями служб управления персоналом; делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом; - интернационализация управления персоналом.

Курсовая работа выполнена на базе данных БУ ОО «МР БТИ», основным видом деятельности которого является выполнение работ и оказание услуг в сфере недвижимости.

Анализ деятельности организации показал, что в 2018 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции, совокупных активов, такие показатели как валовая прибыль, прибыль от реализации продукции и чистая прибыль организации также увеличиваются в динамике. В целом БТИ является платежеспособным, финансово независимым от внешних кредиторов, и может отвечать по всем своим обязательствам.

Система управления персоналом в БУ ОО «МР БТИ»», несмотря на то, что организация является крупной не сформирована. За работу с кадрами отвечает менеджер по персоналу, деятельность которого сводится к процедурам найма и отбора персонала, проведения собеседований, документального сопровождения процесса управления персоналом – приема на работу, перевода, увольнения. В системе управления персоналом не развиты такие важные составляющие, как системы адаптации, мотивации, оценки, обучения персонала, не используются методы нематериального стимулирования.

В результате работы были разработаны предложения по созданию системы обучения сотрудников, которое включает внешнее и внутреннее обучение, с предложением программ обучения. Также предложена система мотивации, позволяющая увеличить производительность труда и снизить текучесть кадров.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий составляет 25277,8 тыс. руб. Экономическая эффективность совершенствования системы управления персоналом состоит в повышении производительности труда.

Социальная эффективность построения эффективной системы управления персоналом заключается в снижении текучести кадров, повышении мотивации, осознании сотрудниками своей значимости, повышении уровня социально-психологического климата.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (в ред. от 24.11.2018 г. № 385-ФЗ)/ Справочно-правовая система «Консультант плюс»
2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2017. - 192 c.
3. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2016. - 176 c.
4. Дейнека А.В., Современные тенденции в управлении персоналом: учебное пособие [Текст]/А. В. Дейнека, Б. М. Жуков. - М.: Академия естествознания, 2017. – 352 с.
5. Дуракова И. Б. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 570 c.
6. Егоров С.Н. Управление персоналом. – Изд.: ПГУ Пенза, 2016. – 417с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 854с.
8. Кибанов А.Я., Управление трудовыми ресурсами: учебник [Текст]/ А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова. - М.: Инфра-М, 2018. - 284 с.
9. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессионалов: учебное пособие [Текст] / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. — М.: Высшая школа, 2015. — 107 с.
10. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2017. - 492 c.
11. Одегов Ю.Г., Управление персоналом. Оценка эффективности: учебное пособие [Текст]/ Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова. - М.: Экзамен, 2017. – 215 с.
12. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. [Текст]/Г. В. Савицкая. - М.: Инфра-М, 2015. — 536 с.
13. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2017. - 624 c.
14. Управление персоналом: теория и практика / Под ред. В.Р. Веснина: учебное пособие [Текст]/В. Р. Веснин. – М.: КНОРУС, 2017 – 517 с.
15. Управление персоналом: учебник для бакалавров/Под ред. А. А. Литвинюка: учебное пособие [Текст] /А. А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2017. – 434 с.
16. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс./ Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А., Тарасова С. Л. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2016. – 200 с.
17. Шеремет А.Д., Методика финансового анализа: учебное пособие./ А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин, Е. В. Негашев.- М.: ИНФРА-М, 2018. – 208с.
18. Экономика персонала: учебное пособие [Текст]/ / Колосова Р. П., Василюк Т. Н., Артамонова М. В., Луданик М. В. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 896 с
19. Журавлев П, В,, Кулапов М. Н. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников [Электронный ресурс] / http://polbu.ru/zhuravlev_uprperson/ch25_i.html
20. Зарубежный опыт управления персоналом [Электронный ресурс]/ http://www.ya2b.ru/ya2b/articles/elements/20331/

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анализ имущественного положения БУ ОО «МР БТИ»

Наименование показателей	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение
							2017 г. от 2016 г.		2018 г. от 2017 г.
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	по сумме	по уд. весу	по сумме	по уд. весу
Основные средства	119661	68,78	130047	62,49	146246	60,68	10386	-6,29	16199	-1,81
Результаты исследований и разработок	1017	0,58	9122	4,38	0	-	8105	3,80	-9122	-
Долгосрочные финансовые вложения	250	0,14	156	0,07	156	-0,06	-94	-0,07	0	-0,13
Отложенные налоговые активы	51	0,03	147	0,07	164	0,07	96	0,04	17	0,00
Итого основной капитал	120979	69,54	139472	67,02	146566	60,81	18493	-2,52	7094	-6,21
Запасы	15116	8,69	23211	11,15	26585	11,03	8095	2,46	3374	-0,12
Налог на добавленную стоимость	99	0,06	1655	0,8	256	0,11	1556	0,74	-1399	-0,69
Дебиторская задолженность	29463	16,93	31595	15,18	31387	13,02	2132	-1,75	-208	-2,16
Денежные средства	8324	4,78	12168	5,85	36225	15,03	3844	1,07	24057	9,18
Итого оборотный капитал	53002	30,46	68629	32,98	94453	39,19	15627	2,52	25824	6,21
Итог баланса	173981	100	208101	100	241019	100	34120	0,00	32918	0,00
Уставный капитал	3328	1,91	3328	1,6	3328	1,38	0	-0,31	0	-0,22
Добавочный капитал	5412	3,11	5412	2,6	5412	2,25	0	-0,51	0	-0,35
Резервный капитал	501	0,29	501	0,24	501	0,21	0	-0,05	0	-0,03
Нераспределенная прибыль	153935	88,48	181482	87,21	210171	87,2	27547	-1,27	28689	-0,01
Итого собственный капитал	163186	93,80	190733	91,65	219422	91,04	27547	-2,15	28689	-0,61
Долгосрочные обязательства	471	0,27	565	0,27	484	0,2	94	0,00	-81	-0,07
Кредиторская задолженность	10324	5,93	16803	8,07	21113	8,76	6479	2,14	4310	0,69
Итого краткосрочные обязательства	10324	5,93	16803	8,07	21113	8,76	6479	2,14	4310	0,69
Итого заемный капитал	10795	6,20	17368	8,35	21597	8,96	6573	2,15	4229	0,61
Итог баланса	173981	100	208101	100	241019	100	34120	0,00	32918	0,00

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Рекомендуемая система мотивации персонала БУ ОО «МР БТИ»

Система мотивации

Неэкономическая мотивация

Экономическая мотивация

Система бонусов для специализированных отделов

Создание условий для профессиональной гордости

Процент от продаж для сотрудников коммерческого отдела и отдела риэлторких услуг

Присутствие вызова, обеспечение сотрудникам возможности реализовывать себя в труде.

Премия за выслугу лет

Публичное и личное признание

Поощрение инициатив