«Особенности политики развития персонала корпораций»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В период, быстро развивающихся технологий, развитие кадров является для организации жизненно необходимым. Существует множество причин, по которым фирма просто обязана уделять внимание обучению, переобучению и повышению квалификации своих сотрудников. Например, конкурентоспособность и адаптация предприятия к окружающей среде являются производными от уровня квалификации персонала.
Таким образом, организация всегда заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров. Развитие кадров обозначено интересами предприятия и сотрудников. Они могут противостоять друг другу индифферентно или конфликтным образом, при этом индифферентные цели могут не возникать вообще. Конфликт между интересами может возникнуть, только если предприятие рассматривает образование сотрудников как решение производственных задач, связанных с рабочими местами, или видит, лишь инвестиционный характер развития кадров. При этом компания рискует не заметить интересов своих членов.

Современное производство предъявляет высокие требования к кадрам и системе подготовки, переподготовки и повышение квалификации в условиях рыночных отношений. В ходе научно-технического прогресса одни профессии исчезают, другие появляются. Уплотняется трудовой ритм, меняются технические средства. Все это порождает необходимость в новых формах подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров.

Цель курсовой работы - рассмотреть особенности теории и практики развития персонала корпорации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть значение развития персонала в деятельности организации;
• охарактеризовать понятие и виды обучения персонала;
• наметить совершенствование внутреннего и внешнего обучения персонала как важнейшее условие повышения конкурентоспособности современного предприятия;
• осуществить анализ практических аспектов внедрения методов обучения персонала на примере ПАО «Росбанк» в г. Санкт-Петербург;
• разработать направления совершенствования подготовки кадров;
• провести экономическое обоснование мероприятий.

Объект исследования- общественные отношения, связанные с изучением института обучения персонала в деятельности организации.

Предмет исследования –проблемы и направления совершенствования обучения на предприятии.

Методы исследования –сравнения, аналитический, анализа научной литературы.

При написании курсовой работы использовалась научная литература.

1 Теоретические основы развития персонала организации

1.1 Значение развития персонала в деятельности организации

Самый ценный актив организации XXI века—работники умственного труда и их производительность. Последнюю определяют несколько факторов, в том числе фактор, связанный с развитием персонала организации. Глобальные изменения внешней среды, динамика перемен вынуждают работников быть готовыми перейти на другую работу, начать новую карьеру, занять другую должность. Все больше становится работников, которые применяют знания о менеджменте в своей работе. Появился новый тип работника — работник умственного труда, которой может и должен выступать в качестве менеджера собственной карьеры. В современных условиях необходимо уметь управлять своими способностями, т.к. работники умственного труда уже сталкиваются с совершенно новыми требованиями. Данная категория персонала должна постоянно повышать свой профессиональный уровень посредством обучения в различных формах. Менеджмент личности и карьеры работников умственного труда предполагает действия данной категории работников по управлению личностным потенциалом и карьерой (постановка целей, планирование, принятие решений, реализация и организация, контроль, информация и коммуникации) [16, с.100].

Управление карьерой происходит в следующих реалиях: большинство персонала переживут свою организацию, в которой работают сейчас; работники умственного труда мобильны и легко меняют место работы. Формирование и использование человеческих ресурсов организации тесно связаны с ростом компетенции работников и тем, как она используется для повышения конкурентоспособности организации. Компетенции можно расширить, проведя обучение работников. Рассмотрим данное направление управления развитием человеческих ресурсов организации.

Развитие персонала является важнейшим условием успеха организации, поскольку это позволяет соединить стратегические цели организации и личные цели каждого сотрудника. В целом развитие персонала можно рассмотреть как процесс подготовки персонала к выполнению своих функций, решению новых задач, занятию новых должностей. М. Беккер рассматривает структуру развития персонала в узком, расширенном и широком смысле. В узком смысле развитие персонала — профессиональное образование, повышение квалификации, переподготовка, введение в должность, подготовка менеджеров. Такое развитие персонала требует рассмотрения особенностей данного процесса. В расширенном смысле — обучение и содействие продвижению (управление карьерой). В широком смысле — обучение, содействие в продвижении и развитие организации (создание социо-техни-ческой системы). Рассмотрим особенности процесса развития персонала с точки зрения обучения и содействия в профессиональной карьере. Следует рассмотреть особенности психологического обеспечения процесса обучения данной категории работников и выявить, что способствует саморазвитию и самореализации конкретной личности в профессии [20,с.9].

Все больше работников проводит менеджмент своей личности, а значит, стоит рассмотреть особенности психологического обеспечения процесса обучения данной категории работников. Следует выявить, что способствует саморазвитию и самореализации конкретной личности в профессии.

Проведенный методом экспертной оценки анализ индивидуальных планов развития (ИПР) сотрудников Минэкономразвития России показал, что для большей эффективности использования ИПР должен быть составлен с учетом реальной профессиональной деятельности сотрудника, помогать в карьерном росте и указывать на те или иные недостающие компетенции.

Можно выделить три направления дальнейших исследований:

• представление об общих закономерностях обучения взрослых и специфике обучения в дополнительном профессиональном образовании;

• уточнение особенностей субъекта профессионального обучения (особенности личностно-профессионального развития работников умственного труда как главного стратегического ресурса организации);

• оптимизация содержания и методов обучения.

Сегодня одной из основных тенденций становится появление новых направлений прикладных разработок, направленных на углубленное изучение разных аспектов обучения взрослых в динамически меняющемся мире (использование обучения для выхода из психологического кризиса; инструментарий, помогающий взрослому обучаться в зрелом возрасте; специальные индивидуальные программы обучения и т.д.).

Совершенствование процесса обучения взрослых должно предполагать рассмотрение и учет индивидуальных особенностей личности взрослого (модель личности специалиста и модель личности обучаемого). Модель обучения1 описывает основные особенности процесса обучения взрослых (отсутствие директивности, ориентация на результат при решении проблем, приобретение знаний путем решения проблем, разбора ситуаций, обсуждение форм, методов и содержания обучения, проверка результатов обучения на практике, личная ответственность за результат обучения, оценка результатов обучения, диалог в обучении) [15, с.132].

Основной характеристикой обучения становится процесс самостоятельного определения обучающимся параметров обучения и поиска знаний, умений и навыков и необходимых профессионально важных качеств (компетенций).

Теория обучения взрослых (андрагогическая модель) обеспечивает активность обучающегося, его высокую мотивацию и, как следствие, высокую эффективность обучения. Теория может быть применена в процессе развития персонала организации. Это позволит увеличить человеческий потенциал организации и повысить ее конкурентное преимущество перед другими организациями.

1.2 Понятие и виды обучения персонала в системе профессионального развития

Обучение персонала является одним из основных инструментов профессионального развитии персонала. Обучение персонала представляет собой целенаправленный и организованный процесс по приобретению новых знаний и умений или совершенствованию уже имеющих навыков в работе. Проводится руководителями предприятия, опытными специалистами или преподавателями, имеющими широкую практику в области изучаемых вопросов.

Основной целью обучения кадров в компании, как правило, является выявления мотивационных стимулов сотрудников и повышения эффективности труда на производстве.

Причинами, по которым, руководители организации принимаются решения о проведении обучения персонала и повышении квалификации кадров, выступают: [9, с.67]

- использование на предприятии новых технологий или внедрение нового оборудования по производству продукции для повышения конкурентоспособности отечественных товаров на мировых рынках;

- динамичность окружающей среды, то есть под действием научно-технического прогресса;

- экономия финансовых ресурсов фирмы в результате переквалификации и переобучения персонала, работающего на предприятии, так как привлечение к работе новых сотрудников, компании, как правило, обходится дороже;

- рост производительности труда персонала за счет применения современных подходов в производственной деятельности.

В литературе выделяют следующие основные виды обучения персонала:

1.Подготовка кадров – означает первоначальное обучение человека какой-либо профессии, который в процессе изучения специальных предметов приобретает необходимые знания, умения, навыки и способности для выполнения им в дальнейшем производственных задач и функций, а также качественных межгрупповых коммуникаций.

2.Повышение квалификации сотрудников направлено на закрепление уже полученных знаний, совершенствование навыков и умений, которыми они обладают. Необходимость в повышении квалификации обусловлена либо ростом требований к профессии, либо повышением в должности.

3.Переподготовка трудовых ресурсов фирмы предполагает получение новой информации, изучение которой связано с расширением знаний и умений уже в выбранной профессии или тесно взаимосвязана со смежными специальностями. Возникает в случае изменения требований к функциям и задачам работника.

В условиях рыночной экономики вопросы об уровне профессионализма сотрудника становятся все более актуальными. Данная ситуация обуславливается тем, что успех в бизнесе напрямую зависит от эффективности деятельности персонала.

Современное общество в лице руководителей различных фирм предъявляет следующие требования к потенциальному работнику: самостоятельность, конкурентоспособность, постоянное совершенствование умений и навыков, масштабность творческого и кадрового потенциала, психологическая устойчивость, коммуникабельность, умение объективно оценивать и анализировать ситуацию.

Одной из проблем в вопросах повышения квалификации кадров является выбор оптимальной модели профессионального обучения. С одной стороны, обучающая модель должна обеспечивать необходимые результаты в дальнейшей деятельности сотрудника, а, с другой стороны, быть проста и доступна в понимании и применении работником.

Второй проблемой, решение которой возложено на руководство компании, является организация и проведение планового обучения с периодичностью, например, один раз в квартал. Во-первых, проведение систематического обучения сотрудников сопряжено с определенным уровнем затрат фирмы, которые должны самоокупаться. Во-вторых, сотрудники, проходящие обучение, фактически отсутствуют на рабочем месте, что влияет на снижение производительности труда. Поэтому менеджерам следует заранее определить, кто из работников, на период отсутствия сотрудника, будет выполнять его должностные обязанности. В-третьих, после завершения курса обучения необходимо оценить эффективность проводимого мероприятия, сопоставив результаты труда производственного коллектива до и после обучения, а также с расходами с компании [18, с.71].

И, в-третьих, информация, излагаемая на курсах по повышению квалификации должна отвечать стратегиям развития бизнеса. Иными словами, знания, которые передаются сотрудникам фирмы в процессе обучения, должны быть увязаны с миссией и целями организации. Поэтому специалисту, проводящему обучение, стоит, в первую очередь, ознакомиться с документацией и спецификой деятельности предприятия. Кроме того, в процессе подачи материала необходимо приводить практические примеры, а, значит, человек, занимающийся обучением других, должен иметь в своем арсенале достаточный опыт наработок в данной области. Выходом из сложившейся ситуации может быть выбор сотрудника внутри предприятия на основе предварительно проведенного анализа его деятельности, а также профессии, квалификации, опыта работы.

Четвертой проблемой в процессе обучения может стать его низкая результативность в результате:

- недостаточность мотивационных стимулов у сотрудников предприятия;

- не соответствия изучаемого материала главной цели организационной политики компании;

- периодическая практика проведения обучающих семинаров;

- отсутствия возможности применения полученных знаний на практике в полном объеме.

При обучении, которое происходит непосредственно на рабочем месте и не предполагает отрыв работника от производства, обучаемый пользуется настоящими инструментами, приспособлениями и оборудованием, необходимым для выполнения той или иной работы, использует рабочие и технические документы, стандартные для данной профессии. Работник учитывается как рабочая единица предприятия. Обучение с отрывом от производства, наоборот, всегда происходит вне рабочего места. При таком виде обучения используется специализированное, максимально приближенное к реальному, оборудование. В данном случае работник не учитывается как рабочая единица. Очевидно, что выбор конкретных методов обучения происходит в зависимости от этапа жизненного цикла конкретного работника в компании, а также от сложности и многозадачности выполняемой им работы.

Обычно методы обучения делятся на активные и пассивные. К активным методам относятся подготовка проектных групп, наставничество, ротация, деловые игры, направленное приобретение опыта и стажировка. Пассивные методы обучения включают в себя лекции, различные видеокурсы, инструктажи, самостоятельное обучение и другие. Что касается оценки эффективности проведенного обучения, то ее необходимо проводить при помощи социологических или педагогических методов (собеседование, решение различного характера тестов: ситуационные, социально-психологические и т. д.).

Вне зависимости от выбранного метода оценки обучения перед организацией, проводившей обучение своего персонала, может также возникнуть проблема отсутствия выгоды от проведенного обучения. Особенно часто, по нашему мнению, данная ситуация складывается при увольнении работников, недавно прошедших обучение. Наиболее оптимальным способом предотвращения такого исходя событий между компанией и работником нередко является подписание контракта на обучение, в котором оговариваются минимальный период работы в организации после окончания обучения. Однако, следует не забывать, что при досрочном увольнении по собственному желанию сотрудник, прошедший обучение, обязан возместить работодателю затраты на обучение (см. подробнее статья 198 Трудового кодекса Российской Федерации).

Таким образом, процесс обучения должен быть системным, отвечать требованиям и задачам современной организации.

1.3 Совершенствование внутреннего и внешнего обучения персонала как важнейшее условие повышения конкурентоспособности современного предприятия

Обучение и развитие персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность.

Именно обучение и развитие персонала ведет к достижению долгосрочных и краткосрочных целей, к конкурентоспособности предприятия в целом. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации.

Несмотря на сложное финансовое положение большинства российских организаций в период перехода к работе в условиях рыночных отношений, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия [7, с.72].

Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития ведет к росту производительности труда и конкурентоспособности предприятия.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Авторы книги «Как готовится новая смена» Балацкий Е.В., Богомолов Ю.П.говорят, что управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучения - индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.

Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.

Ирина Домбровская, директор по персоналу "Объединенной металлургической компании", говорит, что на сегодняшний день ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников, является довольно типичной. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что давно привыкли оценивать потребность в обучении на глазок. Кроме того, специалисты, занимающиеся организацией обучения персонала, часто не владеют методами и процедурами для эффективного выполнения такой работы.

Работники организации в этих условиях вынуждены сами восполнять недостаток знаний и навыков, нужных для работы. Можно привести высказывание одного руководителя, который, прослушав курс "Основы менеджмента", грустно сказал: "Мне бы эту учебу пройти лет 20 назад. Пришлось на собственных ошибках постигать искусство управления, а, оказывается, все это было уже давным-давно известно и написано в книгах".

Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года, и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении. При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек [3, с.267].

Цели обучения могут существенно варьировать в зависимости от таких переменных, как потребности организации, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое положение предприятия и др. Цели обучения могут также изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов.

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

К основным методам и инструментам обучения можно отнести

А. Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На нижних уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако, этот метод применяется и на высшем управленческом уровне.

Б. Производственный инструктаж включает определение всех шагов, необходимых для выполнении той или иной работы в необходимой последовательности. Весте каждым шагом также отмечаются соответствующие "ключевые моменты" (если они встречаются). Эти шаги показывают, что должно быть сделано, тогда как ключевые моменты говорят о том, как это делается и почему.

В. Лекции. Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и надежный способ передачи знания большим группам обучающихся. Проведение лекций в отличие от использования печатных материалов (книги и пособия), не вязано со значительными расходами и позволяет организовать дискуссию.

Д. Аудиовизуальные средства являются более дорогими, чем обычные лекции, но дают ряд преимуществ. Целесообразно их использование в следующих ситуациях: при необходимости проиллюстрировать некоторую последовательность действий во времени; при необходимости обучающимся процессы. Которые нельзя показать во время лекций; при проведении обучения в масштабах целой организации, когда перемещение стажеров с места на место слишком накладно.

Эффективность проводимого обучения на предприятии зависит от следующих составляющих:

- наличия личных мотивационных стимулов и устремлений сотрудника;

- регулярности проведения обучающих программ и семинаров;

- уровня компетентности специалиста, выступающего в роли наставника, репетитора или тренера.

В связи с тем, что масштабы хозяйственной деятельности имеют тенденцию к расширению, основными причинами, оказывающими влияние на эффективность проводимого обучения, являются:

1.Принятие на работу новых сотрудников без опыта работы

2.Выявление мотивационных стимулов нового работника, повышающих качество и эффективность его трудовой деятельности.

Реализация мотивационных стимулов означает удовлетворение какой-либо потребности человека, выражается через внутреннее (например, удовлетворенность от выполняемой работы) или внешнее (например, получение достойной заработной платы) вознаграждение личности. После удовлетворения одного уровня потребностей, человек, как правило, испытывает необходимость в реализации потребностей более высокого уровня (например, повышение в должности, то есть обеспечение возможности карьерного роста).

3.Психологические процессы конкретной личности, а именно различная скорость усвоения материала каждого конкретного сотрудника. В эту группу также можно отнести способности к усвоению знаний, восприимчивость к помощи коллег, сохранение деловой активности при смене обстановки, умение переключаться с одной работы на другую, выносливость и прочее.

Таким образом, на базе исследования теоретических основ были сделаны следующие выводы:
 система управления знаниями представляет определенный набор повторяемых на регулярной основе управленческих процессов, призванных на обеспечение возможности повышения эффективность процедур сбора, хранения, распространения и использования ценной информации с точки зрения компании.
 система управления знаниями охватывает несколько областей управленческой деятельности и реализуется посредством целенаправленного воздействия на человеческие ресурсы организации с целью достижения текущих и перспективных целей и задач предприятия через управление: корпоративным обучением; карьерой сотрудников; мотивацией персонала; организационной культурой; внутрикорпоративными коммуникациями; оценкой персонала.
 в современных условиях основой формирования системы управления знаниями является компетентностный подход. Несмотря на многообразие толкования сущности компетенции, общепринятым сегодня является мнение, согласно которому компетенция проявляется в поведении и может быть описана как стандарт поведения, объединяющий знания, навыки и личные качества человека и определяющий эффективность работы.

2 Анализ практики развития персонала корпорации на примере ПАО «Росбанк» г. Санкт-Петербург

2.1 Оценка профильных систем подготовки, переподготовки и повышения уровня подготовки кадров

Вторая глава курсовой работы написана на примере ПАО «Росбанк». Отделение в г. Санкт-Петербург.

В ПАО «Росбанк» существует практика, предусматривающая: изучение потребностей структурных подразделений в повышении квалификации руководящих кадров; составление планов внутрибанковского обучения и обучения на внешних курсах; оценку уровня знаний на основе тестов, разработанных бизнес-подразделениями совместно с управлением персонала; контроль за обучением со стороны руководства банка. Ведется поиск эффективных методик обучения, тренингов продаж, адаптированных к специфике банковской деятельности. Организуются тематические семинары, семинары-тренинги, краткосрочные курсы повышения квалификации.

Одной из наиболее эффективных форм интенсивной подготовки кадров является дистанционная форма обучения, основанная на активном использовании возможностей вычислительной техники и телекоммуникационных сетей. В целом дистанционная форма обучения руководящих кадров позволяет исследуемому банку:

• существенно сократить расходы финансовых средств (отсутствие командировочных, транспортных расходов, расходов на питание, проживание обучаемых и т.п.);
• экономить рабочее время руководящих кадров на обучение и на решение производственных вопросов;
• повысить качественный уровень образования;
• получить в сторонних организациях (в том числе зарубежных) дополнительное профессиональное образование по профилю деятельности без отрыва от работы.

В зависимости от целей обучения и привлекаемой к обучению категории работников банка, используется три вида возможностей дистанционного обучения непосредственно с рабочих мест руководящих кадров:

• дистанционное обучение руководящих кадров банка и его филиалов в профильных высших учебных заведениях (в том числе – зарубежных, МВА) по предварительно согласованным с вузом специальным учебным программам в целях получения дополнительного профессионального образования;
• дистанционное обучение руководителей структурных подразделений банка и его филиалов принятию оптимальных управленческих решений (индивидуальных и коллективных) в учебных центрах, в ходе консультационных телесеминаров и т.п.;
• дистанционное повышение квалификации или консультирование руководителей и специалистов банка в форме телеконференций (например, необходимые комментарии и разъяснения после выхода очередной инструкции ЦБ РФ), телесеминаров и т.п.

Важной составной частью дистанционного обучения является решение обучаемыми с помощью экспертных обучающих систем задач, подготовленными высококлассными экспертами-специалистами. В этом случае также организуется диалог пользователя с системой, обеспечивается пояснение хода решения задач, диагностика и разъяснение ошибок.

На основе изложенного возможно составление модели эффективности системы подготовки и переподготовки руководящих кадров, действующей в исследуемом банке

Оценка эффективности той или иной формы обучения (семинар, лекция, тренинг, бизнес-кейсы и т.п.) проведена на основе опроса работников руководящего звена ПАО «Росбанк». В опросе принимали участие 20 человек. В результате опроса выявлено, что наиболее усвояемой по эффективности являются тренинги и деловые игры, в которых участники сами принимают участие в действии. На втором месте также тренинги и деловые игры в случае, если обучаемый является не участником, а наблюдателем. И на третьем месте по усвояемости – традиционные лекции и семинары.

Однако, в структуре обучения руководящего звена преобладают все-таки лекции и материалы. Так, в прошлом 2016 году проведено 24 тематических семинара, 4 семинара-тренинга, в которых приняли участие 490 сотрудников – руководителей среднего звена.

Руководители высшего звена (12 человек) получили дополнительное образование в бизнес-школе МВА за счет банка.

В банке разработан специальный курс по управлению персоналом для руководителей корпоративного бизнеса, включающий такие темы, как: разные стили руководства и их совместимость, организация труда руководителя, распределение полномочий, служебный этикет, организация работы с партнерами, вопросы кадровой политики и корпоративной культуры, имидж современного руководителя и пути его формирования, переговорный процесс и техника его проведения. Занятия, проводимые с руководителями подразделений, посвящаются вопросам овладения навыками целевого общения, делового, служебного и речевого этикета, организации труда руководителей, психо-эмоциональной нагрузки и ее последствий.

Однако, в исследуемом банке действует также крупный блок розничного бизнеса, также требующий отдельного курса подготовки и переподготовки, в особенности для начинающих руководителей, для которого отдельного курса пока нет.

В розничном блоке специалистами департамента розничного бизнеса проводится два раза в год стратегическая сессия для директоров филиалов и руководителей розничного блока в регионах.

На сессии подводятся итоги прошедшего полугодия, намечаются цели развития розничного бизнеса на ближайшие полгода-год. Руководители профильных подразделений презентуют планируемые изменения, новые продукты (кредитные программы, новые вклады, маркетинговые акции и т.п.). Определяются лучшие команды развития розничного бизнеса, организуется обмен опытом передовых практик.

Стратегическая сессия, как правило, проводится в течение двух дней. В первый день проводятся семинары по направлениям развития. Во второй день участники сессии (руководители среднего и высшего звена) разделяются на команды и участвуют либо в бизнес-игре, либо в тематическом тренинге (переговоры, продажи). Цель тренингов – закрепление командного духа, создание общих интересов для региональных руководителей, чувствующих свою отстраненность от головного офиса.

Проблемами подготовки и переподготовки руководящего звена ПАО «Росбанк» можно выделить следующие:

• недостаточность разработки специальных программ для разнопрофильных подразделений. В результате в процессе обучения не прорабатываются специфические особенности профиля подразделения, даются только общие ориентиры руководства, специфику руководитель, в особенности начинающий, вынужден продумать самостоятельно;
• низкое количество командообразующих мероприятий на уровне руководящего звена. В итоге руководители регионального уровня чувствуют некую локализацию своего подразделения, в стиле работы преобладает гонка за выполнением плановых показателей, в результате чего руководитель регионального подразделения может строить работу вверенного ему подразделения вразрез с общими стандартами банка;
• отсутствие стандартизованной программы подготовки начинающего руководителя, в большей части, обучения проводятся тематически: управление проектами, управление взаимоотношениями с клиентами, управление временем и т.п. При этом, на одну тему могут попасть одни начинающие руководители, на другую – другие, в целях охвата большего количества обучения. В результате нарушена целостность обучения начинающего руководителя;
• среди руководителей высшего звена отмечено только дорогостоящее обучение за границей и в ВУЗах международного значения, отсутствуют программы обучения совместно с начинающими руководителями, обмен опытом (за исключением практики одного подразделения розничного бизнеса);
• в методах обучения преобладают лекционные и семинарские программы, недостаточное количество интерактивных программ с участием обучаемых сотрудников;
• отсутствие контроля дистанционного обучения, разработан специальный портал дистанционного обучения, наполненный значительным количеством обучающих программ для руководителей. Руководители обязаны пройти три курса обучения с обязательным тестированием результатов, остальные программы они могут проходить по собственному желанию. Практика показала, что самостоятельно пройдено только 10% программ, то есть самообразование либо не имеет мотивации, либо недостаточно разъяснен образовательный ресурс.

Резюмируя исследование, делаем вывод, что при построении системы подготовки, переподготовки, повышения уровня руководящих кадров основной расчет делается на формирование специалистов с высоким профессиональным уровнем. В связи с этим обучение в значительной мере приобретает инструментальный характер, направленный на ликвидацию дефицита знаний и навыков. Эффективность реализации программы глубоких изменений в банке напрямую связана с успешным развитием персонала банка и, как следствие, с формированием устойчивой мотивации руководящих кадров банка к непрерывному обучению, но по итогам анализа прохождения программ на дистанционном портале самообразования отмечено низкое количество самостоятельного обучения, что может свидетельствовать либо о низкой мотивации самообразования руководящих кадров, либо о низкой информированности об услугах портала. Низкое качество программ не рассматривается в качестве причины, так как нет отметок о вхождении в программы даже для ознакомления.

2.2 Направления совершенствования подготовки кадров

В работе выявлены проблемы подготовки и переподготовки управленческих кадров ПАО «Росбанк», требующие совершенствования формализации процессов.

Рассмотрим предложения совершенствования подетально.

1)В части формирования кадрового резерва.

За основу можно взять опыт ПАО «Сбербанк России». Процесс формирования кадрового резерва в указанном банке более завершен, чем в ПАО «Росбанк», так как он предполагает не только формирование, но и развитие кадрового резерва (рис.1).

Программа выявления кадрового резерва

Сопровождение индивидуального развития

Развитие управленческих компетенций: расширение источников развития деловых компетенций менеджерского состава, развитие ключевых компетенций по актуальным категориям должностей

Рисунок 1 Система кадрового резерва ПАО «Сбербанк России»

Положительным отличием системы ПАО «Сбербанк России» является единый подход в оценке и управлении карьерой. Бизнес-подразделения и HR-подразделения говорят «на одном языке» и сотрудничают в оперативном формате. Система кадрового резерва строится на основе сессий с бизнес-подразделениями, проводится работа с рынком талантов, развитие и продвижение высокопотенциальных сотрудников. В ПАО «Росбанк» после формирования кадрового резерва не происходит далее никакой системы его развития. Подготовка начинается только после назначения сотрудника на управленческую должность и уже по факту дефицита знаний новый управленец может получить знания. Получается значительный временной интервал от начала управления до подготовки/переподготовки в течение которого новый управленец должен восполнять пробелы в знаниях самостоятельно. Возможно, в этом есть свои положительные стороны, так как в этом случае новый сотрудник-управленец должен проявить все свои качества мобилизации внутренних резервов для достижения задач. Однако, есть и отрицательные стороны, проявляющиеся в том, что новый управленец увлекается выполнением бизнес-задач в ущерб своему саморазвитию и развитию компетенций вверенного персонала.

Кроме того, выявлено, что кадры из кадрового резерва используются для назначения на руководящие должности только в 6 случая из 10.

Необходимо усовершенствовать и отбор претендентов в резерв.

К примеру, в ПАО «Сбербанк России» для отбора в кадровый резерв используются результаты конкурса «Лучший сотрудник», который проводится в банке ежеквартально, вследствие чего база участников с описанием их достижений и оценками по компетенциям в настоящее время насчитывает более 300 человек. Подобную практику необходимо ввести в работу по подготовке и переподготовке руководящих кадров в исследуемом банке.

Рис.2 Форма представления к участию в конкурсе «Лучший сотрудник»

Таким образом, предлагаем разработку системы развития кадрового резерва в исследуемом банке в виде официально утвержденной Программы формирования и развития кадрового резерва (Таблица 1.).

Таблица 1

Программа формирования и развития кадрового резерва

Наименование	Периодичность	Результат
1	2	3
1.Мероприятия для формирование кадрового резерва
1.1 Победители конкурсов профессионального мастерства	2 раза в год	-Коммуникация с руководителями о программе выявления кадрового резерва -Формирование пула сотрудников с высокой бизнес-результативностью для проведения оценки по компетенциям
1.2. Высокопотенциальные сотрудники по итогам комплексной оценки	1 раз в год
1.3. Внутренние высокопотенциальные кандидаты (по результатам бизнес-сессий подразделений)	2 раза в год
1.4. Внешние высокопоставленные кандидаты	по мере обращения соискателей, по результатам банка данных вакансий
Комплексная оценка деловых компетенций	По мере комплектования пула для оценки	-Формирование карты кадрового потенциала Банка -Выявление сотрудников с высоким развитием уровня деловых компетенций -Формирование предложений для кадровых сессий по кандидатурам в состав кадрового резерва
2.1. Тестирование
2.2 Ассессмент-центр
Кадровые сессии
Обсуждение уровня деловых компетенций, личной бизнес-эффективности каждого сотрудника Планирование индивидуального развития и карьерной ротации	По мере комплектования пула для проведения кадровых сессий	-Формирование кадрового резерва -Составление плана карьерных перемещений -Составление планов развития кадрового резерва
4.Обратная связь
4.1.Обсуждение карьеры с непосредственным руководителем	На постоянной основе	-Эффективные кадровые ротации в соответствии с планом карьерных перемещений
4.2.HR-сопровождение на всех этапах обратной связи		-Повышение качества управленческого состава исследуемого банка

Работа HR-подразделения должна включать актуализацию данных: по корпоративной кадровой программе были проверены факты увольнений, перемещений, отметки о взысканиях. Полученная по каждому работнику информация занесена в базу, созданную на основе Excel.

2) В части совершенствования портала дистанционного обучения

На портале необходимо создание специального раздела «Руководителям», который должен включать в себя, в частности, данные о программе формирования кадрового резерва, об эксклюзивных совместных образовательных программах банка и известных западных бизнес-школ.

Портал должен подразделяться на разделы «Начинающим руководителям», «Руководителям среднего звена», «Руководителям высшего звена» с соответствующим наполнением.

Например, «Тренинговая программа для начинающих руководителей» позволит получить основные знания и выработать навыки, необходимые управленцу. Электронные курсы системы дистанционного обучения, такие как «Управление проектами», «Управление собственной карьерой», дают возможность сотрудникам банка получать новую информацию в интерактивной форме на рабочем месте в удобное для них время.

Можно также предложить реализацию пятимодульной программы «Эффективный руководитель», которая включит серию тренингов:

1. Развитие основных управленческих навыков.

2. Эффективное планирование деятельности.

3. Лидерство в руководстве.

4. Предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций в межличностном взаимодействии.

5. Эффективный подбор сотрудников и сплочение коллектива.

Эти мероприятия может разработать и проводить служба персонала банка. Длительность обучения составляет 10 месяцев; в перерывах между модулями участникам программы будут предлагаться задания, направленные на закрепление на рабочем месте приобретенных в результате прохождения тренингов навыков.

Применение данных инструментов сделает процедуру формирования кадрового резерва менее затратной и удовлетворяющей индивидуальным запросам компании.

3)В части совершенствования программ подготовки и переподготовки

В настоящее время отсутствует целостная система подготовки начинающих руководителей, обучение проводится не по статусу руководителей (начинающие, среднего звена, высшего звена).

В части наполнения учебных программ

По итогам анализа выявлено преобладание лекционных и семинарских занятий для руководящего звена. Однако, оценки экспертов свидетельствуют о том, что указанная форма донесения материала усваивается слушателем только на 10 процентов.

Наиболее эффективными являются имитация реальной деятельности и выполнение реального действия, чего можно достичь только в условиях тренинга или деловой игры

В связи с изложенным следующей рекомендацией является пересмотр программ подготовки и переподготовки руководящего звена исследуемого банка в сторону наполнения тренингами, деловыми играми, семинарами с включениями обмена опытом успешных руководителей.

Следующей рекомендацией будет разработка и установка HR-подразделением показателей, по которым можно оценить мероприятия по планированию карьеры. По мнению автора, эффективность работы по созданию кадрового резерва может определяться по количеству резервистов (табл. 2).

Таким образом, выделим рекомендации ПАО «Росбанк» по совершенствованию формализации процесса подготовки и переподготовки руководящих кадров:

Таблица 2

Показатели эффективности системы карьерного развития

Показатели	Описание методики расчета
Количество сотрудников, повышенных в должности	Количество сотрудников, повышенных в должности (вертикальная карьера) в течение месяца, разделить на общее количество работников (среднесписочная численность) и умножить на 100%
Количество сотрудников, переведенных на аналогичную руководящую должность в другом структурном подразделении	Количество сотрудников, переведенных на аналогичную руководящую должность в другом структурном подразделении (горизонтальная карьера) в течение месяца разделить на общее количество работников (среднесписочная численность) и умножить на 100%
Показатель ротации руководящих кадров	Суммировать: Количество сотрудников, повышенных в должности Количество сотрудников, переведенных на аналогичную руководящую должность в другом структурном подразделении Разделить полученное значение на общее количество работников (среднесписочная численность) и умножить на 100%

1. Формализовать процесс формирования кадрового резерва: разработать и утвердить Программу формирования и развития кадрового резерва, внедрить в практику проведение регулярных конкурсов «Лучший сотрудник», разработать и закрепить Форму участия в конкурсе «Лучший сотрудник», разрешить участие в конкурсе любому сотруднику, претендующему на управленческую должность.

2. Службе персонала вменить в обязанности актуализацию данных персонала, претендующего на руководящую должность, формировать пул сотрудников с высокой бизнес-результативностью для проведения оценки по компетенциям, формировать карты кадрового потенциала Банка, проводить кадровые сессии для кандидатов с последующим составлением плана карьерных перемещений и планов развития кадрового резерва.

3. Разработать и реализовать на портале дистанционного обучения пятимодульную программу «Эффективный руководитель»

4. Пересмотреть наполнение программы подготовки и переподготовки руководящих кадров, увеличить количество тренингов и деловых игр, включить в программу семинаров практику обмена опытом успешных руководителей.

5. Установить показатели оценки эффективности мероприятий по планированию карьеры.

2.3 Экономическое обоснование мероприятий

Конечными результатами перечисленных мероприятий в исследуемом банке будут являться две составляющие: экономическая и социальная.

Социальный эффект может быть проявлен в увеличении удовлетворенности трудом сотрудников, если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива, росте лояльности сотрудников к банку.

Материальной составляющей результата являются экономические показатели: увеличение производительности труда, снижение затрат и т.п., в конечном итоге, увеличение прибыли и рентабельности банка.

Экономический эффект от внедрения рекомендованных нами мероприятий может также найти свое выражение и в виде относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения при высоком его качестве, благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Под нематериальной составляющей понимаются новые возможности руководящего персонала компании – навыки и умения, приобретенные в ходе реализации предложений.

Главным результатом совершенствования формализации процессов подготовки и переподготовки руководящего персонала будет являться повышение эффективности управления персоналом ПАО «Росбанк», формирование общей корпоративной культуры. Конечным же результатом является увеличение объема продаж банковских продуктов и, соответственно, повышение инвестиционной привлекательности компании.

В своей работе мы рассмотрим экономический эффект мероприятий как результат хозяйственной деятельности банка. Экономическим эффектом будет являться объем роста прибыли.

Развивая сотрудника внутри компании, руководители избегают риска финансовых, информационных и других потерь. Вкладывать деньги в обучение персонала всегда выгоднее, чем принимать на работу новых специалистов, поскольку, кроме средств на оборудование рабочего места и более высокую зарплату, компания теряет время, которое требуется новичку на адаптацию. Менеджеры должны найти баланс между затратами на удержание и расходами на привлечение и обучение новых сотрудников.

Рассчитаем затраты исследуемого банка на мероприятия, предложенные ранее, в таблице 3.

Таблица 3

Расходы на мероприятия по формализации процесса формирования кадрового резерва

Наименование мероприятий	Затраты, руб./год	Примечание
1	2	3
Разработка и утверждение Программы формирования и развития кадрового резерва	50 000	Аутсорсинг
Проведение регулярных конкурсов «Лучший сотрудник»
Изменение должностных инструкций сотрудников Службы персонала и сотрудников бизнес-подразделений	0	Служба персонала
Регламентация основных составляющих бизнес-процессов и закрепление ответственности за процесс
Изучение личных дел, анализ текущей работы сотрудников
Формирование пула сотрудников с высокой бизнес-результативностью
Проведение кадровых сессий
Обеспечение мотивации сотрудников Службы персонала	50 000	Премирование по результатам проекта
Разработка и реализация на портале дистанционного обучения пятимодульную программу «Эффективный руководитель»	200000	Услуги аутсорсинга
Дополнительные расходы на проведение тренингов	200000	Услуги аутсорсинга
Итого		500 000

Рассмотрим соотношение расходов на указанные мероприятия в сравнении с финансовыми показателями. При этом будем учитывать, что прогнозный рост объема прибыли от проведения предложенной группы мероприятий составит 0,2% в соответствии с планами бюджетов исследуемого банка. Как видим из приведенных данных, затраты на рекомендованные мероприятия составляют 0,27% от чистой прибыли при этом принося убыток на каждый рубль вложенных затрат в размере -0,25 руб.

Таблица 4

Расчет рентабельности мероприятий формализации процесса формирования кадрового резерва

Показатель	2017	Прогноз 2018
Чистая прибыль, тыс.руб.	187320	187695
Прирост прибыли за счет мероприятий			375
Процент затрат от внедрения рекомендованных мероприятий, %	500/187695 х100=0,27
Доходность на каждый вложенный рубль затрат, руб.	375/500-1= -0,25

Отметим, что, если сравнивать абсолютные величины объема резерва прибыли и расходов на предложенные мероприятия, получается отрицательное значение эффективности: 375-500 = -125 тыс.руб.

Однако, кроме прямого экономического эффекта совершенствования подготовки и переподготовки руководящих кадров в исследуемом банке, заключающегося в показателях прибыли, экономический эффект от внедрения мероприятий возрастет и в связи с минимизацией потерь от текучести кадров, за счет удовлетворения трудом вследствие роста его качества, отсутствия жалоб персонала на низкую организацию труда.

При этом потери от текучести кадров включают в себя:

• потери рабочего времени – временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место замедляет эффективность трудовых процессов;
• затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;
• потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место;
• прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала;
• затраты на отбор кандидатов;
• затраты, вызванные оформлением принятых на работу;
• снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться.

В результате оптимизации вышеуказанных затрат и сокращения потерь службы персонала реальная прибыль исследуемого банка увеличивается.

Рассчитаем эффективность мероприятий формализации процессов подготовки и переподготовки руководящих кадров в соответствии с количественно определяемой экономией (табл.5).

Таблица 5

Расчет затрат на формализацию процессов подготовки и переподготовки руководящих кадров с учетом экономии

Мероприятия	Затраты/экономия, руб/год
Затраты в целом	500 000
Затраты кадровой службы	Экономия
Подбор, найм, увольнение недовольных сотрудников (затраты сотрудника кадровой службы из расчета 1000 руб/мес)	12 000
Объявление в СМИ, услуги кадровых агентств для подбора новых сотрудников, 10000 руб./мес.	120 000
Итого экономия	132 000
Всего расходов с учетом экономии затрат кадровой службы	368 500

Как видим, проект мероприятий с учетом выгодности от снижения затрат кадровой службы обойдется организации в 368 500 рублей в год, а сумма планируемого роста прибыли составляет 375 тыс.руб., то есть налицо экономический эффект 375-368,5= 6,5 тыс.руб. Рассчитаем эффективность от внедрения всех рекомендаций (табл.6).

Как видим из приведенных данных, затраты на рекомендованные мероприятия составляют 0,2% от чистой прибыли при этом принося прибыль на каждый рубль вложенных затрат в размере 0,02 руб.

Таблица 6

Расчет экономической эффективности мероприятий по формализации процесса формирования кадрового резерва с учетом экономии

Показатель	2017	Прогноз 2018
Чистая прибыль, тыс.руб.	187320	187695
Прирост прибыли за счет мероприятий			375
Процент затрат от внедрения рекомендованных мероприятий, %	368,5/187695 х100=0,20
Доходность на каждый вложенный рубль затрат, руб.	375/368,5-1= 0,02

Проведенные расчеты свидетельствуют о росте прибыли более чем на 0,2% (187695/187320х100-100) в случае применения рекомендаций.

Таким образом, выполнение рекомендованных мероприятий:

1. Формализация процесса формирования кадрового резерва;

2. Разработка планов развития кадрового резерва;

3. Разработка пятимодульной программы дистанционного

обучения «Эффективный руководитель»;

4. Рост количества тренингов и деловых игр;

5. Разработка показателей оценки эффективности мероприятий

по планированию карьеры - эффективны уже на начальном этапе

изменений, и начинает позитивно влиять на эффективность

деятельности ПАО «Росбанк».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе изучения материалов по управлению персоналом, проблем и причин низкой эффективности обучения кадров, были сделаны следующие выводы:

1.Управление персоналом занимает важное место в деятельности организации, оказывает влияние на социально-психологический климат в коллективе и результаты труда сотрудников.

2.Важным направлением работы с трудовым коллективом является проведение его обучения и развития.

3.Основными проблемами обучения и развития персонала выступают: отсутствие системности, рассогласованность обучающей программы и миссии фирмы, неверное определение мотивационных стимулов.

4.Грамотная организация и соблюдение оптимальных условий для проведения обучения персонала позволяет:

- обеспечить рост прибыли компании вследствие наращивания оборотов по основным видам деятельности;

- снизить текучесть кадров на фирме и увеличить приток новых сотрудников, повысить производительность труда;

- добиться сплоченности трудового коллектива и взаимной ответственности за результаты конечной деятельности;

- укрепить позиции фирмы на рынке товаров и услуг за счет создания положительной репутации, гарантирующей качество и надежность выпускаемого товара.

В работе проанализировано состояние подготовки и переподготовки руководящего персонала ПАО «Росбанк».

По размеру активов исследуемый банк входит в Топ-100 российских банков, является членом Системы страхования вкладов, что дает определенные гарантии вкладчикам физическим лицам, а также говорит о том, что финансовые показатели банка удовлетворяют всем требованиям методики оценки финансовой устойчивости Банка в целях признания ее достаточной для участия в системе страхования вкладов. При этом в исследуемый период банк демонстрирует положительный финансовый результа деятельности.

Организационная структура ПАО «Росбанк» Банк относится к типу смешанных структур. Основным недостатком схемы обслуживания, построенной на основе функциональной структуры, с точки зрения обслуживания клиентов, можно назвать то, что, такие схемы недостаточно эффективны из-за неравномерного распределения обязанностей: отдельные работники оказываются более перегружены, чем другие.

ПАО «Росбанк» предъявляет высокие требования к профессиональным знаниям сотрудников, их производительности труда, навыкам работы в коллективе. К сотрудникам руководящего звена Банк предъявляет повышенные требования: уровню профессионализма и менеджмента. При этом Банк гарантирует конкурентоспособную и объективную объемам работы оплату труда, которая регулярно индексируется на основе ежегодного анализа рынка труда в банковском секторе России и г. Санкт-Петербурга.

При построении системы подготовки, переподготовки, повышения уровня руководящих кадров основной расчет делается на формирование специалистов с высоким профессиональным уровнем. В связи с этим обучение в значительной мере приобретает инструментальный характер, направленный на ликвидацию дефицита знаний и навыков.

Выявлены также проблемы подготовки и переподготовки руководящих кадров:

• недостаточность разработки специальных программ для разнопрофильных подразделений. В результате в процессе обучения не прорабатываются специфические особенности профиля подразделения, даются только общие ориентиры руководства, специфику руководитель, в особенности начинающий, вынужден продумать самостоятельно;
• низкое количество командообразующих мероприятий на уровне руководящего звена. В итоге руководители регионального уровня чувствуют некую локализацию своего подразделения, в стиле работы преобладает гонка за выполнением плановых показателей, в результате чего руководитель регионального подразделения может строить работу вверенного ему подразделения вразрез с общими стандартами банка;
• отсутствие стандартизованной программы подготовки начинающего руководителя, в большей части, обучения проводятся тематически: управление проектами, управление взаимоотношениями с клиентами, управление временем и т.п.

В целях решения выявленных проблем проанализирован успешный опыт зарубежных развитых стран и крупных российских банков.

Для решения проблемы недостатка управленческих кадров на уровне организации, региона и государства в странах с развитой рыночной экономикой действуют бизнес-школы, лидером являются США (Кембридж).

Выполнение рекомендованных мероприятий, таких как:

• Формализация процесса формирования кадрового резерва;
• Разработка планов развития кадрового резерва;
• Разработка пятимодульной программы дистанционного обучения «Эффективный руководитель»;
• Рост количества тренингов и деловых игр;
• Разработка показателей оценки эффективности мероприятий по планированию карьеры - эффективны уже на начальном этапе изменений, и начинает позитивно влиять на эффективность деятельности ПАО «Росбанк».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азоев, Г.Л., Челенков А.П.Конкурентные преимущества фирмы./ Г.Л. Азоев, М.: ПАО «Типография НОВОСТИ, 2015. - 256 с.
2. Алексеев, И.Г. Обучение персонала – забота о будущем компании/ И.Г. Алексеев// Управление персоналом. - 2015.- № 4 - С.64-65.
3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. –/ М. Армстронг, СПб.: Питер, 2015. – 832 с.
4. Гришин И.А., Николаева Е.А. Профессиональная подготовка менеджеров в России и за рубежом: современные тенденции и перспективы развития в условиях инновационной экономики // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. - 2015.- №2(23). - С. 67-73.
5. Гришина Е.А. Современный руководитель: проблемы развития управленческой деятельности в условиях повышения квалификации // Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения. - 2012.- №15. - С. 445-450.
6. Дуров Р.А. Кадровый потенциал промышленного развития России // Гуманитарные и социальные науки. - 2015.- №3. - С. 2-8.
7. Ижбулатова, О.В. Формирование и реализация кадровой политики предприятия/ О.В. Ижбулатова // Управление персоналом. – 2016. -№1. - С.70-73.
8. Кибанов, А. Формирование и разработка кадровой политики /А.Кибанов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2016. - N 1 – С. 34 – 39.
9. Кибанов, А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии./ А.Я. Кибанов, М.: Дело.- 2017. – 315 с.
10. Комисарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. Пособие./ Т.А. Комисарова– М.: Дело, 2015. - 312 с
11. Корнышова, Е. Определение направлений в развитии персонала на основе выделения приоритетных бизнес-процессов/ Е. Корнышова// Управление персоналом. - 2007. - N 8. - С. 85-88.
12. Костин, Л.А. Совершенствование квалификации управленческих кадров / Л.А. Костин // Экономические науки. - 2016. - N 5. С. 44 - 47.
13. Кречетников К.Г., Смолякова Ю.А. Управление кадровым потенциалом в интересах развития организации // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2015.- №8. - С. 147-152.
14. Лехто, Юха, Матвеенко А. Эффективность управления и возможности российских предприятий // Проблемы теории и практики управления.- 2014 г., № 5. - С. 86-92
15. Лопатин Д.А., Макарченко М.А. Кадровый инновационный потенциал и методика его оценки // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. - 2015.- №168. - С. 131-134.
16. Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники МВА. / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. – С.100.
17. Муллахметов Х.Ш. О проблемах подготовки менеджеров // Казанский экономический вестник. - 2014.- №1. - С. 76-79.
18. Наумов А. Кадровый потенциал: из одного истока // Государственная служба. - 2011.- №5. - С. 67-72.
19. Обучение персонала / Олег Павлович ; Тараканов О. П.// Гостиница и ресторан: бизнес и управление. - 2016. - N 2. - С. 47-49.
20. Скаржинский М.И. Системные дефекты экономических отношений. постановка проблемы // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. Серия Экономические науки: Проблемы новой политической экономии. - 2011. - № 3. - С. 9.
21. Чешун Р.А. Особенности построения системы управления кадровым потенциалом предприятия // Вестник Алтайской академии экономики и права. - 2013.- №5. - С. 101-105.
22. Шингаев С.М. Профессиональное здоровье руководителей и проблемы повышения профессиональной квалификации // Человек и образование. - 2015.- №4(37). - С. 54-58.