Особенности политики развития персонала корпораций

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний момент времени условия социально-экономических реформ, которые происходят в России, структура и задачи организаций значительно меняются, управленческая деятельность становится более сложной, это приводит к тому, что ответственность должностных лиц за принимаемые решения стремительно возрастает. Такие изменения вызывают увеличение требований к уровню профессионального обучения и компетентности руководителей, специалистов и рабочих разной категории уровней.

В данных условиях современной России ограниченность квалифицированного персонала в сферах производства и услуг и важность требований к обучению и повышению квалификации кадров являются особенно актуальными.

Обучение персонала является одним из главных приоритетов организаций в России, без решения которого трудно обеспечить подъем экономики, а также наилучшим образом использовать уже имеющиеся ресурсы для решения назревших производственных и социальных проблем. Для российских организаций является необходимостью внедрение глубоких инновационных преобразований в обучении персонала, совершенствование системы профессионального развития кадров, выявление новых каналов финансирования и оптимальное использование денежных ресурсов с помощью различных источников.

Процесс обучения персонала в организации должен быть прежде всего непрерывным, а также качественным. Повышение уровня профессиональных знаний и развитие способностей сотрудников являются целью системы обучения, поэтому необходимы не только разработка, но и внедрение на практике системы комплексного контроля, в которую бы входили постоянный промежуточный и конечный контроль.

Несмотря на принятые недавно меры, по развитию подготовки и повышения квалификации, с помощью создания и развития учебных заведений, масштаб данной работы не совсем соответствует реальным потребностям совершенствования данного сектора экономики. Так, существующая система служебной карьеры и оплаты труда персонала, прекращение ротации кадров не вызывает у людей мотивации в потребности получения дополнительного профессионального образования, а также высокой квалификации.

Кроме того, необходимо, чтобы каждая организация в любой момент имела на каждом участке необходимое количество людей на руководящей должности, которые были квалифицированы и мотивированы и потенциал которых был совместим с современными требованиями управления процессами, характерными для организации.

Объектом исследования в работе является филиал ОАО «РЖД» Московская железная дорога.

Предметом исследования являются методы развития персонала, применяемые для обучения персонала в Московской железной дороге.

Цель исследования состоит в том, чтобы разработать эффективные методы для совершенствования работы по обучению персонала, с помощью анализа текущей системы обучения на Московской железной дороге.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть понятие, цели, задачи и виды обучения персонала;
• охарактеризовать формы и методы обучения персонала корпораций;
• провести анализ производственно-хозяйственной деятельности и системы обучения персонала в филиале ОАО «РЖД» Московской железной дороге;
• провести анализ системы обучения персонала в филиале ОАО «РЖД» Московской железной дороги;
• наметить предпосылки к разработке и использованию новых подходов в обучении персонала.

Теоретическая и практическая значимость исследования в данной работе состоит в том, чтобы выявить эффективные пути обучения персонала и разработать соответствующие им рекомендации.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1 Теоретические основы обучения персонала в организации

1.1 Понятие, цели, задачи и виды обучения персонала

Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

Организация сама определяет, зачем и для чего она проводит обучение персонала. Можно выделить следующие основные цели, ради которых процесс обучения может проводиться: [12, с.185]

• повышение качества человеческих ресурсов;
• повышение качества продукции или услуг, производимых организацией;
• проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды;
• развитие персонала;
• улучшение системы коммуникации в организации;
• формирование организационной культуры;
• увеличение уровня лояльности организации.

Основная цель обучения персонала состоит из двух функций: эффективного использования работника и его мотивации. Сотруднику, который усовершенствовал свои навыки и умения, ещё проще выполнять производственные задачи, в которых заинтересована сама организация.

Обучение персонала позволяет эффективнее использовать человеческий труд. Когда работник чувствует свой профессионализм в момент трудовой деятельности, и его труд оценен руководством, то у работника автоматически повышается чувство удовлетворенности своей работой. Иногда случается так, что работник не испытывает мотивации в своей трудовой деятельности, то тогда никакие результаты могут быть и не достигнуты. Так случается, когда происходит обучение персонала в организации, сотрудник не видит в своем обучение никакой цели, или же, если он свое обучение воспринимает как определенную меру наказания со стороны руководства, или же, если он воспринимает его как несоответствие своим потребностям.

Причиной не проведения обучения персонала в организации является тот факт, что, во-первых, это требует определенных затрат, а во-вторых, причиной отказа обучения персонала заключается в том, что, если компания наймет другого более компетентного специалиста, это обойдется компании намного дешевле, чем переобучить уже существующего сотрудника.

Задачами обучения персонала являются совершенствование уже имеющихся и освоение новых навыков, освоение новой техники и технологии, изучение наиболее рациональных приемов на основе опыта передовых производств, достижение показателей качества, освоение новых методов и приемов труда и его организации.

Образовательная задача процесса - это ориентация на усвоение обучающимся знаний, умений и навыков. В соответствии с этой задачей определяется, чему именно будет обучен и подготовлен персонал. Цель образовательного процесса только одна – получение и усвоение знаний, навыков и умений. Решающую роль для данной задачи играет использование двух процессов: учебного и самообразовательного. Исключение любого из этих процессов может значительно отразится на качестве обучения не в лучшую сторону.

Воспитательная задача ориентирована на развитие у обучающегося работника определенных личных качеств и черт характера. В организациях данная задача может быть использована для достижения различных целей.

Развивающая задача ориентирована на учебный процесс возможностей человека и соответственно на их реализацию.

Обучение в организации должно подготовить персонал для правильного решения широкого круга задач и обеспечить наивысший уровень производительности труда. В то же время обучение позволяет не только повысить уровень знаний сотрудников и произвести необходимые профессиональные способности, но и сформировывать такую систему ценностей, которая подобает нынешним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Повышенная роль обучения в процессах увеличения конкурентоспособности организации и ее развития обусловлено следующими факторами [9].

Во-первых, обучение персонала важно для достижения стратегических целей организации. Эффективная работа организации в условиях постоянно растущей конкуренции невозможна при отсутствии увеличения эффективности работы на всех уровнях организации. Эти препятствия, которые мешают достижению наиболее высоких рабочих результатов, связаны не только с недостающим уровнем профессиональной подготовки персонала, но и со старыми подходами к работе на различных уровнях организации. Данные препятствия можно преодолеть, если соблюдать условие разработки и практической реализации новейшей политики в области внутрифирменного обучения, которая включает различные методы и формы обучения, а также современные учебные программы для всех категорий сотрудников.

Во-вторых, обучение является важным средством увеличения ценности человеческих ресурсов организации. Некоторые организации недостаточно уделяют внимание обучению своих сотрудников, поскольку они не оценивают эти расходы как необходимость, полагая, что без обучения можно легко обойтись, например, если, принять на работу профессионалов, которые уже обладают необходимой квалификацией. Но в какой-то момент руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать средства в повышение уровня знаний и развитие профессиональных способностей своих сотрудников, то эффективность от человеческих ресурсов организации становится всё меньше и меньше каждый год.

В современных условиях быстрых изменений рыночной ситуации необходимы таланты и более свежие идеи, которые смогут обеспечить самый высокий уровень конкурентоспособности. Организации, которые готовы вкладывать денежные средства в обучение собственного персонала, могут рассчитывать на то, что сотрудники, которые повысили собственную профессиональную подготовку, могут более быстрее и легче решать наиболее сложные задачи, будут более активнее и настойчивее искать и находить лучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее управляться с проблемами в работе, а также они будут иметь более высокий уровень приверженности своему предприятию, более высокую готовность работать на него с полной отдачей сил.

Прогрессивные подходы к управлению организациями основаны на том, что персонал считают главным фактором, характеризующим эффективность использования всех других ресурсов. Опыт более успешных российских и зарубежных фирм показывает, что инвестирование в персонал, создание условии для подъема персонала и повышения их профессионального потенциала в два, а то и в три раза выше, чем средства, направленные на решение исключительно производственных задач.

В-третьих, при отсутствии фактического обучения персонала осуществление организационных изменений дается тяжело либо становится неосуществимым.

Следует различать три вида обучения.

Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск обученных сотрудников для всех областей человеческой деятельности с сочетанием особых знаний, умений, способностей и методами обучения.

Повышение квалификации кадров — обучение персонала организации для модернизации знаний, умений, способностей и методов коммуникации в связи с повышением требований к профессии либо продвижению по должности [5, с.122].

Переподготовка кадров — обучение кадров для освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменением требований к содержанию и результатам трудовой деятельности.

Таким образом, обучение кадров считается постоянным процессом их подготовки к труду и социальной активности. Технологический прогресс, охватывающий все сферы общественного производства, везде требует повышения квалификации и периодического изменения содержания и технологии труда.

1.2 Формы и методы обучения персонала корпораций

В первую очередь при определении форм и методов обучения прежде всего надо исходить из необходимости организации в потребности приобретения ее персонала новых знаний, умений и навыков, для получения информации, необходимой для эффективной профессиональной деятельности, для достижения целей организации.

Неправильный выбор форм и методов обучения, а также их несоответствие с целями организации и индивидуальными особенностями обучающихся, способно оказать отрицательное влияние на результаты обучения. Определение выбора форм и методов обучения заключается не только в основных характеристиках обучающихся, но и с целями самого обучения, возможностями организации, размером учебной группы, уровнем квалификации того, кто обучает персонал.

Формы организации обучения персонала – это способы построения учебной работы в определенном порядке.

Существуют внутренние и внешние формы организации обучения персонала. Сделать выбор, между собственными учебными программами, которые разработаны самой организацией и внешними программами обучения, которые существуют за пределами организации, бывает сложен. Предприятия, которые собственными силами разрабатывают программы обучения для своих сотрудников, намного лучше контролируют содержание собственных программ, так как им легче при необходимости вносить коррективы, дополнения к программам, разработанным внутри компании. Разработанные программы внутри предприятия, позволяют тесно связать процесс и результаты обучения с интересами и целями самой организации. Именно поэтому на сегодняшний день многие крупные компании проводят обучение самостоятельно.

Если сотрудники, посещают курсы, семинары или тренинги, организуемые вне предприятия, им предоставляется возможность взглянуть на свою трудовую деятельность и свою компанию в более широкой перспективе. Часто, обучение, которое проводится вне организации, способствует обмену опытом, которое происходит между преподавателями и его обучающимися, а также между самими обучающимися.

Преимущество внутрифирменного обучения заключается в том, что обучение может делать упор на необходимые для работника знаний, навыков и умений в соответствии с направленностью его деятельности в конкретной организации.

Выделяют следующие виды обучения, которые осуществляются внутри компании, с функциональной точки зрения:

• обучение новых сотрудников понимается в том, что адаптация происходит в профессиональном, социологическом и психологическом плане к новым для них условиям, предполагает выработку ими собственного направления организационного поведения внутри компании. В этом случае важно информировать пришедших сотрудников об организационной структуре компании, ее миссии, целях и задачах, познакомить с корпоративной культурой.
• обучение с целью роста уровня компетентности требуется в том случае, если данная квалификация сотрудника не дает ему эффективно и в полной отдаче реализовывать свои компетенции и те компетенции, которые изменяются в случае карьерного роста.
• переподготовка с целью ротации или освоения новых видов деятельности предполагает освоение профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников, которые требуются для другого вида трудовой деятельности.
• Обучение, происходящее внутри организации, может осуществляться в различных формах:
• обучение персонала в процессе трудовой деятельности на собственном рабочем месте. Такая модель обучения является наиболее оперативной, так как напрямую связана с производственным процессом. Эта форма, как правило, реализуется с помощью наставничества при использовании таких методов как: инструктаж, ассистирование, усложнение заданий, разделение полномочий и так далее.
• обучение с отрывом от работы. Эта форма обучения реализуется путем обучения на территории компании, проводимая как внутренними специалистами организации, так и производимая внешними, приглашенными экспертами, а также обучения на территории внешней образовательной организации [4, с.260].

Во всех вышеперечисленных случаях можно использовать широкий спектр методов обучения. Это могут быть более традиционные методы, например, как лекции, презентации, которые, в основном, характеризуются низкой активностью участников такого обучения, и используются, как правило, для передачи общих или профессиональных знаний, или конференции и семинары, которые связаны с приобретением и обменом знаний, опыта и технологий, развитием коммуникаций.

Кроме вышеуказанных методов, могут использоваться и дискуссии, которые включают обмен знаниями и мнениями в процессе общения, интерактивное обучение, которое предполагает обмен опыта и умений участников с экспертами в том или иной деятельности, анализ бизнес-ситуаций и тому подобное.

Менее традиционными методами обучения являются, деловые игры, которые состоят в моделировании реальной ситуации с обусловленностью происходящего, что позволяет устранить жесткие стереотипы действий, или мозговой штурм, предполагающий развитие творческих навыков.

Кроме того, внешние организации проходят подготовку в рамках комплексных образовательных программ, таким как получение второго высшего образования.

Методы обучения выбираются в зависимости от того, какая категория компетенций должна развиваться и углубляться в процессе обучения.

Система внутреннего обучения состоит из нескольких этапов, которые отражают сложную разнородную и многопроцессную структуру. В основном, выделяют следующие этапы:

• определение потребностей в обучении;
• формирование бюджета обучения;
• определение целей обучения;
• определение критериев оценки эффективности обучения;
• определение содержания программ и выбор форм и методов обучения;
• сам процесс обучения;
• реализация профессиональных навыков и знаний;
• оценка эффективности обучения.

Такие этапы обучения персонала отражают классический подход, согласно которому оценка эффективности является заключительной стадией внутреннего обучения, она производится после прохождения обучения, согласно критериям, которые определены в начале процесса при определении целей обучения.

Обучение вне организации приносит максимальную пользу, когда ее содержание тесно связано с целями и стратегией организации-клиента, и его результаты востребованы. При отправлении сотрудников на обучение вне организации необходимо внести некоторые изменения в их работе после прошедшего обучения. Не обязательным является повышение в должности, руководство организации может доверить сотруднику более сложные задания или проекты, которые могут делаться самостоятельно, позволяя сотруднику использовать и применять знания, умения и навыки, которые были приобретены в процессе обучения.

Все существующие методы обучения можно разделить на следующие три группы: [12, с.301]

- пассивные (традиционные) методы обучения;

- методы активного обучения;

- методы профессионального обучения.

Традиционные методы обучения включают в себя лекции, семинары, видеообучение. Эти методы предлагают передачу и закрепление различных знаний. По сегодняшний день, многие студенты обучаются, с помощью получения знаний во время лекций и семинаров. Именно эти методы обучения остаются преобладающими и доказывают высокую эффективность в получении знаний.

Метод обучения как лекция используется тогда, когда необходимо за короткий промежуток времени предоставить большой объем информации и дают возможность ответить преподавателю на дополнительные вопросы обучающихся.

Преимущества лекций:

преподаватель полностью ведёт контроль содержания и последовательности материала, который подает. Хорошие возможности для быстрого изменения последовательности, полноты раскрытия отдельных тем или отдельных вопросов, темпов представления материала в зависимости от реакции слушателей;

возможность охватить большую аудиторию слушателей;

относительно низкая инвестиция денежных средств на одного обучающегося (особенно, если большое количество слушателей).

Ограничения лекций:

низкая активность слушателей, невозможность получить обратную связь значительно снижает эффективность освоения учебного материала;

невозможность учета различий уровней знаний и профессионального опыта слушателей;

высокие требования к уровню знаний и мастерству преподавателя. Не каждый преподаватель может добиться высокого уровня внимания и участия слушателей на протяжении всего лекционного занятия;

проведение лекционных занятий строго привязано к учебному расписанию. Если отсутствует хоть один из учащихся на занятиях, трудно восстановить пропущенный материал в полном объеме.

2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности и системы обучения персонала в филиале ОАО «РЖД» Московской железной дороге

2.1 Общая характеристика организации филиала ОАО «РЖД» Московской железной дороги

Московская железная дорога (МЖД) — филиал ОАО «РЖД». Московская железная дорога является главной пассажирской дорогой страны. МЖД обслуживает 10 субъектов Российской Федерации таких, как Москва, Московская, Калужская, Тульская, Орловская, Курская, Рязанская, Смоленская, Брянская и частично – Владимирская область.

Московская железная дорога составляет 13 тысяч километров путей. Характерной особенностью дороги является ее разветвление. В самом напряженном регионе таком, как Московском железнодорожном узле, сходится 11 радиальных направлений, связанные между собой Малым кольцом (54 км), Большим окружным кольцом (558 км) и многочисленными рокадными линиями. Ни одна дорога компании не имеет такой сложной транспортной сети.

Сегодня на Московскую железную дорогу как на Региональный центр корпоративного управления ОАО "РЖД" возложена функция контроля и координации деятельности всех участников перевозочного процесса на территории прохождения. Главной задачей столичной магистрали является обслуживание и развитие железнодорожной инфраструктуры, создание условий для максимального удовлетворения спроса как на пассажирские, так и грузовые перевозки.

На полигоне Московской железной дороги отправляется около 300 пассажирских поездов, 850 грузовых и трех тысяч пригородных составов в сутки. Среди них современные "Ласточки", "Спутники", "Стрижи", аэроэкспрессы, межобластные экспрессы, рельсовые автобусы.

На сегодняшний день столичные железнодорожники продолжают активно работать над новыми проектами. Идёт развитие радиальных направлений Мосузла, а также участие в строительстве высокоскоростной магистрали Москва-Казань, и обеспечение транспортной доступности инновационного центра "Сколково".

Исполнение данных проектов позволит улучшить качество услуг, предоставляемых Московской железной дорогой для населения, сделать поездки пассажиров быстрей и комфортней.

Московская железная дорога обслуживает значительную часть территории Центрального федерального округа в дальнем и пригородном сообщении. Индивидуальность и сложность дороги характеризуется в ее нахождении в Москве, где сходятся пути сообщения всей России. Такая характерная черта магистрали накладывает особый отпечаток на деятельность каждого железнодорожника, работающего в ее границах. Сегодня дорога обеспечивает более 68% пригородных и свыше 22% дальних перевозок всей сети железных дорог.

В 2017 году на полигоне железной дороги отправлено 715 миллионов пассажиров с ростом к прошлому году на 13,5%. В пригородном сообщении отправлено – 692 млн. человек с ростом к прошлому году на 13,9%; в дальнем следовании отправлено 22 млн. пассажиров с ростом к прошлому году на 1,4%.

Главным в своей работе Московская железная дорога считает выполнение всех задач и планов, которые ставит перед ней Правление компании и клиенты: пассажиры и грузоотправители. Московская железная дорога развивается, шагает в ногу со временем, использует новые подходы и технологии, которые позволяют достичь намеченных целей с наибольшей эффективностью и с наименьшими затратами.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности Московской железной дороги представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Результаты финансово-хозяйственной деятельности Московской железной дороги

Показатели	2016	2017	Абсолютное отклонение, млн. руб.	Темп роста,%
Выручка от продажи услуги, млн. руб.	83 749	84 900	1 151	101,3
Себестоимость проданной продукции, млн. руб.	78 541	79 839	1 298	101,6
Прибыль от продаж, млн. руб.	5 208	5 061	147	97,2
Чистая прибыль, млн. руб.	4 166,4	4 048,8	-117,6	97,2
Уровень рентабельности	15,54	14,9	-0,64	95,8

В регионе Московской железной дороги находится:

240 структурных подразделений;

645 подразделений в составе дирекций, центров;

19 производственных участков по направлениям;

72 ДЗО и негосударственных учреждения.

Численность персонала в филиале ОАО «РЖД» Московской железной дороге - 67 тыс. человек.

Основная часть - 41,8 тыс. человек, или 62 % работников, — заняты непосредственно обслуживанием пассажиров.

В результате проведенных антикризисных мероприятий списочная численность сотрудников снизилась на 8,5 % по сравнению с аналогичным периодом 2017 года.

Московская железная дорога старается сохранять баланс между молодыми и более опытными сотрудниками. Средний возраст сотрудников Московской железной дороги составляет 40 лет. Молодежь в возрасте до 30 лет составляет 21 %, рисунок 1. Большинство сотрудников (66 %) — женщины, рисунок 2.

В 2017 году большое внимание уделялось укреплению и сохранению кадрового потенциала Московской железной дороги. Показатель текучести кадров за 2017 год по сравнению с аналогичным периодом прошлого года снизился на 0,6 и составил 8,4 % (в 2016 году — 9 %). Отношение сотрудников со стажем работы более пяти лет к общей численности персонала составляет 68 % (в 2016 году — 65 %).

21

12

30

15

22

Рисунок 1 Структура персонала филиала ОАО «РЖД» Московской железной дороги, %

66

34

Рисунок 2- Структура персонала филиала ОАО «РЖД» Московской железной дороги по гендерному составу, %

На Московской железной дороге наибольший процент персонала занимают проводники пассажирских вагонов – 52,1 %, рисунок 3.

52,1

2,7

8,0

7,0

6,7

4,1

2,6

16,8

Рисунок 3 - Структура персонала филиала ОАО «РЖД» Московской железной дороги по должностям/профессиям, %

Московская железная дорога полностью обеспечена персоналом, имеющим высшее и среднее профессиональное образование, в соответствии с требованиями нормативных документов. Из общего числа сотрудников 24 % имеют высшее образование, среднее профессиональное образование имеют 22%, среднее, начальное профессиональное образование - 54%. Данные представлены на рис.4.

24

22

54

Рисунок 4 - Качественная структура персонала филиала ОАО «РЖД» Московской железной дороги, %

Организационная структура Московской железной дороги представлена на рис 5.

Рисунок 5 - Организационная структура Московской железной дороги

В рамках функциональной задачи «Совершенствование корпоративной социальной ответственности и соци­ального партнерства» Московская железная дорога, ориентированная на динамичное и успешное развитие, принимает активное участие в реализации различных социальных программ.

Таким образом, люди являются главным ресурсом Московской железной дороги, от них в конечном счете зависят финансовые и экономические показатели деятельности компании. Именно поэтому Московская железная дорога уделяет огромное внимание обучению своих работников, развитию их корпоративных, а также профессиональных компетенций, предоставлению дополнительного профессионального образования. Каждый работник Московской железной дороги, если он стремится к карьерному, профессиональному и личностному росту, может быть уверен в том, что компания окажет ему поддержку.

2.2 Анализ системы обучения персонала в филиале ОАО «РЖД» Московской железной дороги

В современных условиях быстрого развития Московская железная дорога все более важную и огромную роль придает качеству обучения сотрудников. Также система обучения Московской железной дороги придает огромное значение тому, чтобы не только повышение квалификации сотрудников происходило вовремя, но и придают особое значение обучению по учебным программам, которые являются актуальными на сегодняшний момент времени, современным технологиям, комплексному и непрерывному развитию компетенций всех категорий работников.

Особое внимание Московская железная дорога уделяет подготовке и переподготовке кадров. На дороге сформировалась устойчивая, целостная и рациональная структура профессионального обучения рабочих кадров, которая обеспечивает уровень их квалификации в соответствии с постоянно меняющимися производ­ственно-техническими и социальными условиями.

На сегодняшний день ОАО «РЖД» и его филиалы придерживаются такого внутрифирменного процесса обучения своего персонала, как: оценка потребности в обучении, формирование плана обучения, проведение и проверка результатов обучения, а также оценка и анализ эффективности и удовлетворенности внутрифирменным обучением персонала.

Процесс внутрифирменной подготовки персонала Московской железной дороги направлен на целенаправленное увеличение степени владения работников соответствующими знаниями, умениями, навыками, позволяющие эффективно выполнять работу (рис. 6).

Рисунок 6 - Элементы обучения и повышения квалификации персонала, во взаимосвязи с элементами других процессов управления персоналом ОАО «РЖД»

Для реализации процесса обучения и повышения квалификации сотрудников Московской железной дороги входит:

- оценка потребности в персонале, которая производится с помощью анализа штатного расписания, планов по численности сотрудников, обучении и повышении квалификации сотрудников, такая оценка проводится 1 раз в год для каждого сотрудника, в ее основе лежат индивидуальная квалификационная матрица и списки резерва кадров;

- формирование плана обучения сотрудников, которое проводится на основе анализа оценки потребности в обучении сотрудников и программ обучения;

- проведение обучения персонала, которое проводится в соответствии с планом обучения структурного подразделения и проверки знаний по результатам обучения, данная проверка проводится после проведенного обучения;

- анализ эффективности применения знаний. Данный анализ осуществляется в структурном подразделении на основе анализа улучшений в деятельности или степени освоения новых навыков в течение периода, определенного для данной обучающей программы срока, и документирования результатов обучения (основанные на результатах экзаменов и анализе эффективности применения знаний сразу после проведения анализа);

- оценка и анализ эффективности пройденного обучения и удовлетворенности обучением, которая проводится один раз в год на основе отчета об обучении персонала, оценки сотрудниками проведенного обучения и анализа эффективности применения приобретенных знаний.

Профессиональное обучение работников на Московской железной дороге осуществляется в следующих видах:

подготовка;

переподготовка, обучение вторым и смежным профессиям;

повышение квалификации.

Основные задачи дополнительного профессионального образования для руководителей и специалистов на Московской железной дороге: внедрить в практику современные научные, технические, организационные, экономических идеи, обеспечить приобретение сотрудниками профессиональных знаний, умений и навыков, которые отвечают требованиям к их трудовой деятельности, подготовить резерв кадров, адаптацию руководителей и специалистов к новым экономическим и социальным условиям, ввести им новую профессиональную деятельность с учетом международных требований и стандартов.

Цели дополнительного профессионального и бизнес-образования руководителей и специалистов, которые преследует Московская железная дорога:

развитие профессиональных и личных компетенций сотрудников, которые соответствуют квалификационным характеристикам, а также образовательным и профессиональным стандартам, которые необходимы для качественного и эффективного выполнения трудовой деятельности на рабочем месте;

создание благоприятных условий, которые обеспечивали непрерывное профессиональное обучение и развитие сотрудников;

приобретение профессиональных знаний, навыков и умений для разработки и внедрения новых на технических, научных, организационных, экономических решений, проектов, осуществления высокого уровня технологической и инновационной деятельности;

подготовка единого кадрового резерва, который владеет передовыми технологиями эффективного внутрикорпоративного управления;

адаптация руководителей и специалистов к новым социальным и экономическим условиям внутри организации;

обеспечение соответствия уровня квалификации, а также компетенций руководителей и специалистов Московской железной дороги, уровню квалификации работников отечественных и зарубежных транспортных компаний;

повышение уровня эффективности, производительности и качества, а также мотивации к трудовой деятельности сотрудников, сокращение издержек в работе.

Дополнительное профессиональное и бизнес-образование руководителей и специалистов на Московской железной дороге осуществляется в том случае, если это необходимо, при этом дополнительное профессиональное образование происходит 1 раз в 5 лет.

Руководители и специалисты Московской железной дороги, которые связаны с безопасностью движения поездов и, которые входят в подразделения финансово-экономического блока, дополнительное профессиональное образование осуществляется не реже 1 раза в 3 года.

Дополнительное профессиональное и бизнес-образование руководителей и специалистов Московской железной дороги осуществляется по таким формам обучения как: очная, очно-заочная, дистанционная.

На Московской железной дороге при прохождении дополнительного профессионального и бизнес-образования используются следующие методы: лекции, семинары, тренинги, конференции, различные курсы, бизнес-кейсы, деловые игры, обучение действиям, обучение навыкам межличностного взаимодействия, практическое обучение на рабочем месте.

На Московской железной дороге существуют следующие виды дополнительного профессионального образования:

повышение квалификации;

профессиональная переподготовка;

стажировка.

Повышение квалификации на Московской железной дороге подразумевает развитие уже имеющихся или освоение новых компетенций, которые необходимы для профессионального развития сотрудников в рамках того же вида профессиональной деятельности.

Повышение квалификации на Московской железной дороге может быть:

краткосрочным (не более 72 часов) по отдельным направлениям профессиональной деятельности;

среднесрочным (от 72 до 100 часов) по различным вопросам деятельности Московской железной дороги;

длительным (свыше 100 часов) по профилю деятельности руководителя или специалиста Московской железной дороги, которое направлено на углубленное изучение широкого круга вопросов профессиональной деятельности.

Профессиональная переподготовка руководителей и специалистов на Московской железной дороге подразумевает получение новых и развитие уже имеющихся компетенций, которые необходимы для выполнения иного направления профессиональной деятельности.

После прохождения профессиональной переподготовки руководителю или специалисту Московской железной дороги по результатам обучения может быть присвоена дополнительная квалификация.

Профессиональная переподготовка подразумевает квалификационные требования к конкретным должностям, специальностям с учетом уже полученного профессионального образования и осуществляется по следующим направлениям:

выполнение нового вида профессиональной деятельности (от 500 до

1000 часов);

получение дополнительной квалификации, которая может осуществляться свыше 1000 часов, в том числе и по дополнительным образовательным программам МВА и DBA.

Стажировка на Московской железной дороге может осуществляться самостоятельным видом дополнительного профессионального образования и частью повышения квалификации или профессиональной переподготовки сотрудников.

Бизнес-образования руководителей Московской железной дороги подразумевает обучение, которое направлено на получение практических навыков сотрудниками для эффективного управления организации в конкурентной среде, понимание среды бизнеса.

Обучение руководителей Московской железной дороги осуществляется корпоративными целевыми и индивидуальными образовательными программами в Корпоративном университете и других образовательных учреждениях. Руководители направляются на обучение в возрасте: мужчины — до 56 лет, женщины — до 51 года.

Такие программы, как DBA, предназначены для руководителей, которые уже прошли переподготовку по программам МВА или Executive МВА и имеют после этого стаж управления департаментом, управлением филиалом, дочерним или зависимым обществом ОАО «РЖД» не менее 3 лет и знающими и свободно владеющие английским языком.

По окончании обучения руководителей и специалистов Московской железной дороги по программам дополнительного профессионального и бизнес-образования проводится опрос с помощью анкетирования.

Профессиональная подготовка рабочих и служащих осуществляется с помощью теоретического и производственного обучения. Разрешено проводить отдельные виды обучения с использованием элементов дистанционных образовательных технологий. Теоретическая часть обучения проводится в учебной группе численностью до 25 человек.

Производственное обучение на Московской железной дороге осуществляется в два этапа: на первом этапе в учебном центре под руководством мастера производственного обучения или инструктора производственного обучения рабочих массовых профессий (включая старшего), на втором этапе - на рабочем месте в структурном подразделении под руководством мастера производственного обучения или инструктора по производственной подготовке рабочих массовых профессий или индивидуально под руководством квалифицированного рабочего, назначенного инструктором производственной подготовки.

Профессиональное обучение по программам повышения квалификации рабочих и служащих проводится:

на производственно-технических курсах;

на курсах целевого назначения;

в школах передовых приемов и методов труда.

Производственно-технические курсы осуществляются в учебных центрах с целью расширения профессиональных знаний, умений и навыков для получения рабочими более высоких квалификационных разрядов, классов и категорий в соответствии с требованиями производства.

По окончании производственно-технических курсов проводятся квалификационные экзамены, по результатам которых выдается свидетельство.

Школы передовых приемов и методов труда создаются в структурных подразделениях. Цель таких школ состоит в том, чтобы рабочие освоили производственные приемы и передовые методы работы других работников и коллективов, которые добились высоких производственных показателей.

Показатели системы обучения персонала на Московской железной дороге приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Показатели системы обучения на Московской железной дороге

Инструмент оценки	2015	2016	2017
Численность сотрудников, чел.	77 952	73935	67 027
Общее количество обученных человек	27 673	22 731	21 787
Доля обучения в корпоративных университетах,%	37,0	41,4	52,6
Бюджет, млн.руб.	138,1	113,6	97,5

На Московской железной дороге внедрена уникальная система непрерывного обучения для всех категорий и уровней работников, в основе которой лежит компетентностный подход.

В процессе обучения упор делается на планировании и развитии соответствующих компетенций персонала, которые нужны работнику. Это происходит с целью:

повышения эффективности трудовой деятельности на рабочем месте;

выполнения планируемых работ, функций, задач, которые связанны с развитием Московской железной дороги, а также внедрением новых технологий;

выполнения перспективных в будущем функций и задач, на возможных планируемых новых рабочих местах при ротации сотрудников.

Для развития Московской железной дороги используются несколько моделей компетенций. Для различных должностей, а также групп должностей, используются различные модели описания, оценки и развития компетенций:

для руководителей и специалистов используется модель компетенций "5K + L;

для рабочих используются другие модели компетенций. В таких моделях больше внимания уделяется профессиональным компетенциям, их подробному описанию.

Общие компетенции могут развиваться за счет обучения персонала, они частично совпадают с ключевыми (сотрудничать = работать в команде; саморазвиваться = адаптироваться и т.д.).

К техническим компетенциям (считаются за 1) относят полученные знания, навыки, умения, способности и возможности, полученные с помощью опыта.

Общие и технические компетенции дают в сумме модель 5+1 (содержание модели "5+1" запатентовано компанией TMP DeWitte&Morel).

Из всех перечисленных компетенций личное поведение, межличностные отношения, управление людьми относят к факультативным, все остальные относятся к обязательным.

Схематически модели компетенций показаны на рисунках 7. и 8. На рисунке 7. показаны общие схемы моделей компетенций, а на рисунке 8 показана более детальная схема модели, в которой подробно описывается категория "профессиональные компетенции", с учетом специфики ОАО "РЖД".

Рисунок 7. Модели компетенций, используемые на Московской железной дороге

Рисунок 8 - Модели компетенций с подробным описанием категории «профессиональные компетенции» по отраслевой специфике (для структурных подразделений филиала ОАО «РЖД»)

Профиль компетенций по должности служит для оценки соответствия работника выполняемым функциям, отбору работников на должность и определению направлений дополнительного обучения. В качестве ключевого элемента политики в области человеческих ресурсов компетенции позволяют развивать эффективную карьерную политику в отношении сотрудников.

Ещё один подход к компетенциям подразумевает совсем иную классификацию и группировку компетенций, в зависимости от простоты их развития. При планировании развития соответствующих компетенций у сотрудников учитывается эффективность развития следующих категорий компетенций:

профессиональных;

личностных;

социальных компетенций;

компетенций как руководителей,

ключевые корпоративные компетенции (что соответствует классификации компетенций, принятой в ОАО «РЖД»), а именно:

«Личностные» и «Социальные» компетенции менее поддаются развитию, им уделяется больше внимания на этапах процессов управления персоналом «Планирование и отбор персонала», «Аттестация и оценка знаний и навыков сотрудников» (формирование соответствующих методов аттестации, оценки знаний, собеседований при найме);

«Профессиональные компетенции» и «Компетенции как руководителя» отлично поддаются развитию, им уделяется больше внимания в процессах управления персоналом: «Обучение и повышение квалификации персонала» и «Развитие сотрудников».

Каждая из групп компетенций имеет различные потенциальные возможности оказания влияния на них (рисунок 9).

Рисунок 9 Возможность оказания влияния на развитие компетенций

Различные формы освоения знаний, умений и навыков (форм развития компетенций) и оценка их эффективности на Московской железной дороге представлены на рис.10

Рисунок 10 - Различные формы освоения знаний, умений и навыков (форм развития компетенций) и оценка их эффективности

На Московской железной дороге уделяется большое внимание развитию своего персонала, для этого составляется «Индивидуальный план развития сотрудника» - это документ, в котором отражается деятельность по развитию компетенций конкретного сотрудника со сроками и местом их проведения. Данный документ ориентирован на непрерывное развитие компетенций определенного сотрудника.

Схема работы с индивидуальным планом сотрудника на Московской железной дороги показана на рисунке 11.

Рисунок 11 - Схема работы с индивидуальным планом сотрудника

Рисунок 12 - Форма представления «квалификационной матрицы»

Квалификационная матрица дает общую картину по сотруднику на данном рабочем месте, и с помощью нее можно легко сделать выводы об эффективности обучения, развития компетенций, о возможных случаях ненужных затрат на обучение персонала (рис. 13, 14).

Рисунок 13 - Пример нормального хода процесса по развитию компетенций

Рисунок 14 - Примеры отклонений в процессах развития компетенций по «индивидуальной квалификационной матрице»

Проведя такой анализ, можно сделать выводы, где есть риски, например, такие как дополнительные необоснованные расходы на развитие компетенций (на повышение квалификации, на наставничество), риски неудовлетворенности работника рабочим местом, рекомендации по зачислению в кадровый резерв.

На Московской железной дороге существует программа поддержки молодого специалиста, в которой преобладает такой метод обучения, как наставничество – форма адаптации, практического обучения и воспитания работников и специалистов Московской железной дороги, в целях быстрого овладения трудовыми навыками, приобретения необходимой должностной компетенции, приобщения к корпоративной культуре, формирования высоких нравственных идеалов, чувства долга и ответственности, позитивного отношения к труду, гордости за выбранную профессию.

Каждый год в учебном центре профессиональных квалификаций на Московской железной дороге осуществляется подготовка более 450 машинистов локомотивов (электровозов, тепловозов) и более 300 помощников машиниста, повышают квалификацию более 900 машинистов локомотивов, более 500 монтеров пути и более 150 осмотрщиков-ремонтников вагонов, более 200 человек для хозяйства перевозок и др.

Специалисты Московской железной дороги обучаются в университетах путей сообщения, ряде филиалов, технических училищ и колледжей. Одним из университетов обучения молодых специалистов является Российский университет транспорта (РУТ(МИИТ)). Выпускники вуза изучают конкретные дисциплины, связанные с железнодорожным сообщением, проходят учебную и производственную практики в структурных подразделениях Московской железной дороги и являются основными кандидатами на пополнение кадрового состава филиала ОАО «РЖД» Московской железной дороги и других территориальных филиалов, а также структурных подразделений ОАО «РЖД», а также других железнодорожных компаний. Более того, некоторые из них оканчивают учебное заведение по целевой форме обучения за счет финансирования компании и целенаправленно занимают одно из рабочих мест в компании.

Несомненно, внутрифирменная подготовка сотрудников способствуют развитию, улучшению и повышению эффективности деятельности Московской железной дороги.

Таким образом, внутрифирменное обучение сотрудников Московской железной дороги необходимо для поддержания ее конкурентоспособности на должном уровне в условиях современной динамичной жизни.

3 Предпосылки к разработке и использованию новых подходов в обучении персонала

Необходимость использования новых технологий и методов обучения обусловлена рядом внутренних предпосылок.

Московская железная дорога, в первую очередь, ставит перед собой такую цель, как привлечение молодежи и формирование и развитие кадрового резерва. Особое место в работе с кадровым резервом отводится обучению.

Основные принципы формирования единого кадрового резерва на Московской железной дороге представлены на рисунке 15.

Рисунок 15 Основные принципы формирования кадрового резерва на Московской железной дорог

Основную долю в кадровом резерве составляют работники возрастной категории старше 50 лет, рис. 16.

Рисунок 16 - Кандидаты в резерв на Московской железной дороге

«Теория поколений» помогает интуитивные знания перевести в сознательную систему, а также применять такие знания в коммуникации, выбирая правильный метод и канал донесения информации (в инструкциях, схемах, в живом общении), контроля работы, мотивации сотрудников, а также их обучения.

На Московской железной дороге основную долю руководителей занимает персонал поколения «Х». Исходя из теории поколений, данное поколение обладает такими качествами как: готовность к любым изменениям, индивидуализм, глобальная информированность, возможность выбора, техническая грамотность, неформальность взглядов, надежда исключительно на себя.

Современный мир требует изменений, в связи с этим, все больший спрос идет на внедрение в систему обучения инновационных методов, подходов и технологий. Несмотря на положительные черты данного поколения, их знания и подходы в обучении устарели и данное поколение плохо приспосабливается к современным технологиям и новым подходам к обучению персонала в организации, поэтому необходимо делать упор на такие поколения как «Y» и «Z», которые родились во развития информационных технологий, требуют изменений в обучении персонала, так как намного быстрее схватывают новые знания, с помощью новых технологий и подходов к обучению. Данные поколения требуют перемен и развития в обучении, и стоят следующие в списке в резерве после поколения «X», поэтому необходимо делать упор на их обучение и развитие на Московской железной дороге. Это является одной из предпосылок новых форм и подходов в обучении кадров на Московской железной дороге.

Во-вторых, острая потребность в обучении руководителей, так как основная доля руководителей всех уровней управления в организации - это работники с высшим техническим образованием, которые имеют нехватку знаний в области менеджмента. Так как руководители готовы потратить % рабочего времени на обучение – или практически нет времени на обучение – нужны новые формы, которые экономят время

Тип анализируемой выборки – сплошной, период опроса - май 2018 г. Количество респондентов составило – 80 человек. Семь сотрудников согласились на личное интервью. Данные по распределению должностей и их возрасту представлены в таблицах 3 и 4.

Таблица 3 Должности респондентов

Должности	Кол-во респондентов	%
Руководитель высшего звена	32	40
Руководитель среднего звена	28	35
Руководитель низшего звена	20	25
Итого:	80	100

Таблица 4 Возраст респондентов

Возраст	Кол-во респондентов		%
старше 50 лет		28	35
41-50 лет		16	20
36-40 лет		19	24
31-35 лет		12	15
до 30 лет		5	6
Итого:		80	100

Таблица 5 Распределение ответов респондентов

Критерий	Количество респондентов, чел
	Удовлетворены (да)	Не удовлетворены (нет)
Количество часов, затрачиваемое на обучение	24	56
Качество обучения	58	22
Требуются дополнительные курсы	19	61
Качество обратной связи с преподавателем	44	36
Присутствие инновационных технологий в обучении	27	53

По результатам опроса можно сделать вывод о том, что руководители Московской железной дороги не удовлетворены количеством часов, которое они тратят на обучение, так как это отнимает много времени и они не успевают в срок выполнять свою трудовую деятельность. Также многие признались, что им не хватает курсов, направленных на повышение управленческих навыков и при обучении почти не используются современные технологии.

В настоящее время в филиале ОАО «РЖД» Московской железной дороги действует уникальная система непрерывного обучения для всех категорий и уровней сотрудников. В такой системе основой служит компетентностный подход в обучении персонала. Благодаря тому, что была внедрена система непрерывного обучения, удалось построить единую образовательную вертикаль на всех сетях различный дорог, это позволило эффективнее решать задачи, которые связаны с организацией полного цикла обучения.

Удалось выявить некоторые недостатки в обучении персонала руководителей:

– не используются современные технологии для обучения кадров, которые находятся в резерве;

– у руководителей затрачивается много времени на обучение;

– основная доля руководителей имеет техническое образование и не хватает знаний в области «Менеджмента».

Все эти недостатки должны стимулировать руководство Московской железной дороги к обновлению системы обучения сотрудников. Возможности, которые предоставляет система обучения и развития кадрового потенциала, следует классифицировать следующим образом:

– позволяет сохранить компетентных и ценных сотрудников;

–предоставляется возможность подготовить сотрудников в будущем к событиям разных уровней сложности;

– ускоряет развитие знаний, умений и навыков сотрудников;

– сотрудникам предоставляется возможность двигаться по карьерной лестнице;

– снижаются затраты на развитие и обучение новых сотрудников, которое возможно осуществить через систему корпоративного обучения^[1].

Предпосылками к разработке проекта являются:

потребность руководства организации в распределении групп по возрастной категории сотрудников при обучении для большей эффективности освоения знаний;

внедрение новых технологий для сокращения затрат времени в обучении персонала;

повышение знаний руководителей в области «Менеджмент».

Таким образом, на основе проведенного опроса и его анализа, были найдены недостатки в системе обучения руководителей, а также выявлены предпосылки к разработке мероприятий, направленных на совершенствование системы обучения

Принципиально новый подход к обучению персонала предполагает включение в процесс внутрифирменного обучения не только руководителей, которые на данный момент выполняют свои обязанности, но и наиболее ценных специалистов, включенных в кадровый резерв.

Для его реализации на Московской железной дороге необходимо направить усилия в следующих направлениях:

– подготовка руководящего состава и резервистов в соответствии с современными реалиями развития Московской железной дороги, с использованием современных подходов к обучению;

– внедрение мобильного(дистанционного) обучения для руководителей и резервистов;

Основная доля руководителей всех уровней управления в организации - это работники с высшим техническим образованием, которые имеют нехватку знаний в области менеджмента.

В программу обучения для руководителей и резервистов Московской железной дороги предлагается внедрить семинар на тему «Навыки эффективного руководителя» для того, чтобы руководители Московской железной дороги освоили определенный объем информации об эффективном управлении людьми и смогли потренировать полученные навыки во время ролевых игр и тренингов. Будучи побывав в роли руководителя и в роли подчиненного во время «управленческих бесед», каждый из них приобретет и освоит необходимые навыки, выявит свои сильные и слабые стороны, а также получит обратную связь от тренера и своих коллег.

Во время семинара разбираются реальные ситуации из практики тренера и самих учащихся, происходит обмен опытом, а также решениями в той или иной ситуации, что способствует взаимному обогащению. В результате такого семинара каждый руководитель по окончанию имеет реальное видение тех или иных проблем, а также варианты эффективного решения конкретных управленческих задач.

Данная программа подходит для руководителей среднего звена и линейных руководителей. Тренинг будет особенно полезен начинающим руководителям и специалистам, находящиеся в резерве, которые сталкиваются в своей ежедневной управленческой деятельности со множеством вопросов таких, как:

повышение эффективности работы подчиненных;

исполнение порученной работы сотруднику не всегда соответствует заданным требованиям;

как ставить задачи и доносить их до сотрудников правильно;

как организовать работу совместно с сотрудником, чтобы все задачи были выполнены в конкретный срок;

кому и как распределять полномочия между сотрудниками;

как правильно организовать контроль работы сотрудников;

что мотивирует людей работать лучше;

почему определенные сотрудники теряют мотивацию в своей трудовой деятельности;

как мотивировать, чтобы подчиненные стремились достигать результатов;

что нужно, чтобы найти «путь» к сердцу каждого сотрудника.

Цель тренинга:

Повышение уровня компетенций управления персоналом и лидерства.

Задачи:

упорядочить существующие знания по технологии управления персоналом;

обучить участников тренинга различным подходам к лидерству и управлением персонала.

Методы:

Интенсивное обучение, основанное на практической отработке навыков;

Деловые, ролевые и ситуативные игры;

Групповые и индивидуальные упражнения;

Краткие теоретические материалы.

Результат: участники тренинга расширят свой кругозор управленческих навыков, познакомятся с новыми инструментами реализации управленческой деятельности и сформируют собственный уникальный стиль управления.

Особенности тренинга: отработка каждого навыка. По окончанию программы проводится контроль полученных знаний.

Продолжительность программы: 1 день с 10.00 до 18.00

Место проведение: корпоративный центр Московской железной дороги

Обучение должны пройти 5500 руководителей Московской железной дороги.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведем итог результатов изучения теоретических основ обучения персонала организации. Изучены понятие, задачи, цели, виды, а также формы и методы обучения персонала и рассмотрена эффективность, используемых методов в зарубежных странах, был произведён обзор новых методов и технологий в обучении персонала. Исходя из этого, можно сделать заключение о том, что обучение персонала – способ воздействия на развитие профессиональных и личных компетенций персонала, что в свою очередь влияет на качество выполняемой работы сотрудников организации.

Рассмотрены формы, методы и подходы, используемые для системы обучения, в результате чего сделан вывод о том, что для развития организации в современных условиях, необходимо использовать не только традиционные методы обучения, но и применять опыт зарубежных стран в выборе методов и подходов обучения, применять и внедрять в системе обучения новые технологии и методы для развития персонала. Целю обучения является эффективное использование работника и его мотивации. За счет верного выбора методов и подходов обучения персонала, происходит развитие его знаний, умений и навыков, а также стимулирование трудовой деятельности, что дает положительный эффект для развития организации в конкурентной среде.

Изучение современных аспектов совершенствования системы обучения сотрудников филиала ОАО «РЖД» Московской железной дороги позволило сделать вывод о том, что для системы обучения необходимо непрерывное развитие сотрудников, с помощью современных методов и технологий. В России большинство организаций используют, в основном, традиционные методы обучения, в отличии от зарубежных стран, которые делают упор на современные технологии.

В ходе проведения опроса сотрудников Московской железной дороги, было выявлено, что большинству руководителей организации не хватает времени на обучение, либо оно занимает слишком много времени, а это мешает руководителям выполнять работу в срок. Также при проведении анализа опроса сотрудников было замечено, что большей части руководителей не хватает знаний в области менеджмента для эффективного управления людьми.

В связи с этим, был предложен новый подход, с использованием современных технологий и методов, который направлен на развитие и совершенствование системы обучения персонала Московской железной дороги. Основными целями проекта выступает повышение уровня знаний, умений и навыков в области менеджмента, производительности труда и эффективности использования персонала; повышение качества услуг и обслуживания за счет организационной приверженности, а также сокращение затрат времени на обучение руководителей. Были предложены такие мероприятия, как: семинар-тренинг «Навыки эффективного управления» для руководителей и резервистов, а также мобильное (дистанционное). Каждое из мероприятий, входящих в проектный портфель, имеет целью точечно воздействовать на систему обучения персонала трудовой Московской железной дороги по выявленным проблемным направлениям. Сроки реализации проекта: май - декабрь 2019 г.

Стоимость проекта составит 11,040,000 руб.; общий экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий составит 82,350,000 руб., а коэффициент экономической эффективности (Кэф.) равен 8,45 руб.

Таким образом, можно утверждать, что предложенные мероприятия имеют положительный социально-экономический эффект и могут быть реализованы на практике.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акулич, В.А. Исследуем трудовые ресурсы / В.А. Акулич // Финансовый директор. - 2016. - №5. - С.33-45.
2. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации [Текст] / А.Р. Алавердов. – М. : Университет, 2015. - 656 c.
3. Белашова, С.А. Рощектаев // Инновационная наука. - 2017. - Т. 2. - № 4. - С. 179-181.
4. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учеб. пособие [Текст] / Беляцкий Н.П., Велеско С.Е., Ройш П. – Мн. : Интерпрессервис, Экоперспектива, 2015. – 352 с.
5. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. - 688 c.
6. Дорога сегодня - Московская железная дорога [Электронный ресурс] Режим доступа:http://mzd.rzd.ru/static/public/ru/%20@8=F8?STRUCTURE_ID=2&layer_id=3290&refererLayerId=3290&id=1
7. Егорошин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов [Текст] / А.П. Егорошин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 720 с.
8. Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс [Текст] / Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова. – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2016. – 200 с.
9. Инновационные технологии обучения персонала [Электронный ресурс] Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/v/sovremennye-metody-professionalnogo-razvitiya-personala-predpriyatiya
10. Кадровый менеджмент [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 2010–2017. – Режим доступа: http://www.hrm.ru/
11. Методы профессионального обучения [электронный ресурс] Режим доступа: http://www.cis2000.ru/Budgeting/organizaciyaobucheniyapersonalaBM.shtml
12. Моргунов Е.Б. Управление персоналом Исследование, оценка, обучение [Текст] / Е. Б. Моргунов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 561 с. — (Серия : Бакалавр. Академический курс).
13. Мхеидзе Л.Р. Инновационный подход к обучению персонала в современных организациях [Электронный ресурс] Режим доступа: http://pglu.ru/upload/iblock/f8f/uch_2009_xi_00027.pdf
14. Обучение и повышение квалификации - Документы – РЖД [Электронный ресурс] Режим доступа:http://doc.rzd.ru/doc/public/ru?STRUCTURE_ID=704&layer_id=5104&id=3884
15. Обучение персонала [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/obuchenie-personala.html
16. Обучение персонала [Электронный ресурс] Режим доступа: https://elibrary.ru/download/elibrary_9306050_89152047.pdf
17. Обучение персонала [электронный ресурс] Режим доступа: https://knowledge.allbest.ru/finance/2c0a65625b2bd78b5c43a89521216d37_3.html
18. Обучение персонала в организации [Электронный ресурс] – [М.], сор. 2010–2017. – Режим доступа: https://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=772781
19. Организация внутрифирменной подготовки сотрудников на примере транспортной отрасли [Электронный ресурс] Режим доступа: https://naukovedenie.ru/PDF/11EVN116.pdf
20. Организация обучения персонала компании [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.e-reading.org.ua/download.php?book=114333
21. Певзнер, М. Н. Корпоративная педагогика : учебное пособие [Текст] / М. Н. Певзнер, П. А. Петряков, О. Грауманн. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 304 с. — (Серия : Образовательный процесс)
22. Положение ОАО "РЖД" от 25.11.2005 № 1165 [Электронный ресурс] Режим доступа:http://www.rzd.ru/doc/public/ru?STRUCTURE_ID=704&layer_id=5104&id=3793
23. Проблемы профессионального обучения персонала на железнодорожном транспорте [Электронный ресурс] Режим доступа: http://eup.sgu.ru/sites/eup.sgu.ru/files/short_text/3-2015_ekonomika.38-44.pdf
24. Путеводитель нового сотрудника ОАО «РЖД» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://mzd.rzd.ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=4098
25. Распоряжение ОАО "РЖД" от 16.01.2012 N 42р "Об утверждении Положения о дополнительном профессиональном и бизнес-образовании руководителей и специалистов холдинга "РЖД" [Электронный ресурс] Режим доступа: http://lawru.info/dok/2012/01/16/n179794.htm
26. Распоряжение ОАО РЖД от 17_04_2013 Об утверждении положения об организации профессионального обучения в ОАО РЖД [Электронный ресурс] Режим доступа: http://miit.ru/content/Распоряжение ОАО РЖД от 17_04_2013 Об утверждении положения об организации профессионального обучения в ОАО РЖД.pdf?id_wm=737683
27. Российские железные дороги - ОАО «РЖД» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.rzd.ru/ent/public/ru?STRUCTURE_ID=704&layer_id=5554&id=1196
28. Стандарт по качеству ОАО "РЖД" "Обучение и повышение квалификации персонала" от 31 декабря 2009 г. N 2757р // Режим доступа: http://doc.rzd.ru/doc/public/ru?STRUCTURE_ID=704&print=1&refererLayerId=51 04&layer_id=5105&id=3884
29. Сущность, формы и методы обучения персонала [электронный ресурс] Режим доступа: http://www.manageinfo.ru/mdatas-205-1.html
30. Формы и методы обучения персонала [Электронный ресурс] Режим доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=28317661
31. Функции организационной культуры [Электронный ресурс] Режим доступа: https://studfiles.net/preview/4239148/
32. Цели обучения персонала [Электронный ресурс] Режим доступа: http://bbcont.ru/business/celi-obucheniya-personala.html
33. Цели обучения персонала [Электронный ресурс] Режим доступа: http://bbcont.ru/business/celi-obucheniya-personala.html
34. Электронный журнал «Работа с персоналом» [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 2010–2017. – Режим доступа: http://www.hr-jоurnal.ru/

1. Проблемы профессионального обучения персонала на железнодорожном транспорте [электронный ресурс] URL: http://eup.sgu.ru/sites/eup.sgu.ru/files/short_text/3-2015_ekonomika.38-44.pdf ↑