Особенности политики психологической поддержки персонала организаций бюджетной сферы (Практические аспекты психологической поддержки персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Условия современной жизни порождают все больший интерес к феномену, которое получило название социально-психологического климата коллектива. Интерес связан прежде всего с требованиями, предъявляемыми к ресурсным возможностям педагога, к качеству его профессиональной подготовки, в условиях изменений, происходящих в настоящее время в сфере образования. К педагогам предъявляются особенные требования: гибкости, мобильности, толерантности, стрессоустойчивости, быстрой адаптации к резко меняющимся условиям, умения работать в многозадачном режиме. Жесткие условия перестройки педагогов резко влияют на показатели устойчивости социально-психологического климата коллектива, являющегося важнейшим фактором психического здоровья, душевного благополучия, хорошего настроения и самочувствия.

Интерес исследователей к проблеме изучения социально-психологического климата в педагогическом коллективе также обусловлен возросшими требованиями к уровню психологической включенности педагога в свою трудовую деятельность, ее интенсификацией, и постоянным ростом требований окружающей среды к психической деятельности личности, требующей ее активизации и перестройки на режимы повышенной активности. Значимость социально-психологического климата определяется тем, что он выступает в качестве фактора эффективности тех или иных социальных явлений и процессов, служит показателем как их состояния, так и их изменения в том или ином направлении под влиянием научно-технического и социального прогресса.

Целью работы является изучение особенностей психологической поддержки сотрудников бюджетного учреждения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. изучить теоретический аспект понимания феномена социально-психологического климата;
2. рассмотреть факторы, влияющие на социально-психологический климат в образовательном учреждении;
3. разработать рекомендации по формированию благоприятного социально-психологического климата в педагогическом коллективе.

Для выполнения задач в работе были использованы методы сравнительного анализа, описания, анкетирования и опроса.

Объектом исследования выступают взаимоотношения в педагогическом коллективе МБОУ ВО «Тольяттинская консерватория».

Предметом исследования является методы психологической поддержки и психологического сопровождения сотрудников МБОУ ВО «Тольяттинская консерватория».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. Понятие и СУЩНОСТЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ поддержки персонала

1.1. Психологическое сопровождение деятельности сотрудников бюджетного учреждения

Какие же возможности предоставляют социально-психологические исследования на предприятии? Какие результаты можно получить вследствие их проведения? В каких случаях и как часто следует прибегать к услугам организационных психологов?

К тому, что психологов можно привлекать для оценки индивидуально-психологических особенностей соискателей на замещение вакансий, для определения психологической пригодности личности к тому или иному виду деятельности, для психологической диагностики профессионально важных свойств и качеств сотрудников, уже все привыкли. Однако только этим направлением их работа не ограничивается. Сегодня существует такое понятие, как психологическое сопровождение деятельности организации и персонала, целью которого является повышение эффективности деятельности сотрудников и структурных подразделений организации в целом при помощи методов современной психологии. [12.C.13]

Кроме профессионально-психологического отбора кадров, психологическое сопровождение деятельности организации и персонала предполагает также следующие направления:

обеспечение и сопровождение адаптации сотрудников к новым условиям труда, новому коллективу или новой должности;

профессионально-психологическую подготовку сотрудников;

содействие устранению демотивирующих факторов и формированию высокой мотивации деятельности на благо организации; [18.C.117]

обеспечение соответствия кандидатов на руководящие должности психологическим требованиям управленческой деятельности и многое другое.

Этапы процесса психологического сопровождения деятельности

В общем виде процесс психологического сопровождения деятельности организации и персонала состоит из этапов получения психологической информации (рис. 1), принятия на ее основе управленческих решений, организации исполнения принятых решений и получения обратной связи относительно их эффективности. [13.C.49]

Рис. 1.1. Этапы процесса психологического сопровождения деятельности

Данные этапы, как правило, составляют замкнутый цикл, и получение обратной связи иногда дает возможность не только оценить эффективность принятых и реализованных управленческих решений, но и выявить новые проблемы, на которые ранее не обращали внимания или которые возникли недавно, с принятием новых управленческих решений. Поэтому на этапах получения психологической информации и обратной связи целесообразно проводить так называемую психологическую диагностику организации или социально-психологические исследования на предприятии. [15.C.27]

В ходе таких исследований, на основе анализа статистических данных, обобщенных результатов проведенных опросов, социометрических данных, наблюдений, бесед с сотрудниками и руководителями можно определить:

• благоприятность социально-психологического климата в коллективе; психологическую атмосферу в структурном подразделении в сравнении с ожидаемой (идеальной) для сотрудников атмосферой;
• преобладающую ориентацию членов коллектива на общее дело или на взаимодействие с коллегами; уровень групповой сплоченности коллективов отдельных структурных подразделений предприятия;
• особенности межличностных отношений, стиль межличностного взаимодействия и поведения в конфликтных ситуациях;
• состояние взаимоотношений руководства структурных подразделений с их подчиненными; степень конфликтности и глубину существующего конфликта в коллективе; [17.C.114]
• качество и эффективность управленческой деятельности руководящего звена; стиль управления коллективом конкретного руководителя, в частности соотношение директивного, коллегиального и либерального методов;
• ролевую направленность деятельности конкретного руководителя (преобладание решения текущих проблем, задач ближайшей перспективы или способность к стратегическому мышлению); преобладающую направленность и соотношение уровня ориентации на выполнение поставленных задач и решение социально-психологических проблем в подчиненном коллективе;
• социометрический статус членов конкретного подразделения, релевантность их авторитета по признакам симпатии-антипатии с точки зрения совместной деятельности, решения служебных, личных проблем, а также проведения досуга; [17.C.115]
• социально-психологический статус рядового и руководящего персонала; наличие в подразделении неформальных лидеров и аутсайдеров, возможное существование неформальных групп;
• удовлетворенность сотрудников содержанием и результатами профессиональной деятельности, условиями работы, уровнем и качеством профессиональной подготовки; [18.C.103]
• общий уровень лояльности сотрудников к организации в целом и к своим непосредственным руководителям; основные демотивирующие факторы, возникающие в процессе выполнения поставленных задач;
• оценку управленческих качеств руководителя, кандидата (из числа сотрудников) на руководящую должность, психологическое обеспечение системы выявления и формирования резерва для назначения на руководящие должности;
• декларативные, а также истинные цели и мотивы деятельности, мотивационный профиль сотрудника;
• уровень адаптации (дезадаптации) новых сотрудников;
• уровень «профессионального выгорания» сотрудника;
• основные проблемы и факторы, которые приводят к снижению эффективности деятельности организации или ее структурных подразделений.[20.C.33]

Кроме того, проведение по результатам таких исследований корреляционного анализа дает возможность выявить взаимозависимость отдельных факторов на конкретном предприятии. Ведь каждое предприятие по своей внутренней организации, по отношениям между работниками и руководителями, по особенностям внутрикорпоративной культуры уникально и не похоже на какое-либо другое. Поэтому в одних организациях основным фактором, снижающим эффективность деятельности персонала, может быть недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников, в других — низкий уровень доверия к руководству, в третьих — неудовлетворенность уровнем заработной платы, а в четвертых — отсутствие перспективы дальнейшего служебного и профессионального роста. Но во всех этих случаях внешние проявления поведения работников могут быть приблизительно одинаковыми: снижение интереса к работе, рост недовольства среди сотрудников, увеличение числа нарушений трудовой дисциплины: прогулы, простои, перекуры, опоздания, уход с работы раньше времени, большая текучесть кадров и, как результат, — снижение прибыльности предприятия. [22.C.41]

Посредством проведения социально-психологических исследований можно решать и некоторые вопросы безопасности бизнеса. Так, нередкой сегодня является проблема, когда из организации увольняются обученные, получившие опыт работы и доступ к клиентской базе менеджеры. После ухода они создают конкурирующие фирмы и уводят не только перспективных сотрудников, но и часть клиентов организации, нанося тем самым ей серьезный ущерб. С подобной проблемой столкнулся директор небольшого предприятия, которому было предложено провести социально-психологическое исследование с целью изучения уровня организационной лояльности и карьерных устремлений персонала. [19.C.160]

В результате проведенного исследования удалось предотвратить выдвижение на должности, предполагающие доступ к клиентской базе, претендентов, имеющих низкий уровень организационной лояльности и карьерные устремления, не связанные с данным предприятием. Кроме того, по результатам изучения социометрического статуса и мотивационного профиля сотрудников предприятия были предложены возможные кандидатуры для выдвижения на вышеназванные должности из числа сотрудников фирмы. [18.C.103]

Одним из методов проведения социально-психологических исследований является анкетирование (письменный опрос) работников как всего предприятия, так и его отдельных структурных подразделений. Так, например, если речь идет об изучении мотивационной сферы, об определении превалирующих потребностей работников для разработки индивидуальной программы мотивации, то, конечно же, такое исследование должно быть открытым, все анкеты именными и, в итоге, для каждого работника должен быть составлен его индивидуальный мотивационный профиль. Преимущественно в анонимной форме проводятся исследования оценки качества и эффективности управленческой деятельности в отдельных структурных подразделениях или организации в целом с последующей разработкой программы повышения управленческой компетентности руководителей разного уровня. Изучение социометрического статуса сотрудников конкретного подразделения (или уровня их субъективного влияния на коллектив подразделения) можно проводить как открыто, так и анонимно. [22.C.76]

Если речь идет об изучении социально-психологического климата на предприятии или в его структурном подразделении, то форма анкетирования — открытая или анонимная — выбирается в зависимости от цели проводимого исследования. Так, если целью исследования является выявление существующих проблем (или подтверждение их существования), то анкетирование должно быть анонимным. Такая форма анкетирования дает возможность получить более достоверную информацию, поскольку участники исследования не будут опасаться возможных отрицательных последствий высказывания собственного мнения. При этом можно выявить как объективные, так и субъективные факторы, отрицательно влияющие на состояние социально-психологического климата в целом и устранение которых подвластно руководству организации. Открытая же форма позволит выявить только объективные факторы, на которые влияние руководства может быть ограниченным. [18.C.104]

Если исследование проводится с целью найти наиболее оптимальные пути реорганизации предприятия, его расширения или сокращения, частичного изменения направления деятельности и т. д., то открытая форма анкетирования позволит не только выявить проблемы, но и найти среди сотрудников сторонников и противников предстоящей реорганизации, выявить кадры, на которые можно опереться при проведении изменений, и тех, кто этим изменениям будет всячески сопротивляться. Открытая форма анкетирования даст возможность заинтересованным сотрудникам внести предложения по улучшению предстоящей реорганизации с последующей возможностью участия в реализации этих предложений.

Главное, чтобы цель исследования была четко задекларирована и понятна всем работникам, которые в нем участвуют. [15.C.30]

Случается, что после проведения социально-психологических исследований не получено ответа на волнующие вопросы. Иногда бывает, что причина кроется в недостаточной квалификации организационного психолога и неправильно разработанном или подобранном инструментарии для изучения проблемы, что не позволяет правильно проанализировать полученные результаты. Но чаще оказывается, что цель исследования была сформулирована недостаточно четко, расплывчато, только в общих чертах. Как следствие — такие же и результаты исследования.

Однако случается и обратное — руководство организации не только получает ответы на волнующие его вопросы (т. е. цель исследования полностью достигнута), но и имеет возможность решить дополнительные проблемы. Так, на одном из предприятий в ходе изучения мотивационного профиля руководящего состава был выявлен руководитель небольшого отдела с очень низким уровнем потребности во влиятельности и власти. Одновременно, при достаточно высоком уровне лояльности к предприятию, показатели его общей неудовлетворенности работой были довольно высокими. Администрация предприятия ценила сотрудника за его профессионализм и возлагала на него большие надежды как на руководителя отдела. [12.C.13] Однако, предполагая возможность скорого ухода этого работника, директору рекомендовали предложить этому сотруднику возможность выбора — остаться на должности руководителя отдела или перейти на должность ведущего специалиста, работа которого не связана с руководящими функциями, но требует большого творческого потенциала и креативного подхода к решению поставленных задач. Сотрудник с радостью принял предложение перейти на должность ведущего специалиста, поскольку, не решаясь сказать о своем нежелании быть руководителем, действительно уже подумывал об увольнении. Таким образом, по результатам анализа психологической информации было принято правильное управленческое решение, в результате которого и потребности работника были удовлетворены, и предприятие взамен посредственного руководителя приобрело высококлассного ведущего специалиста и не потеряло ценного сотрудника. [22.C.87]

1.2. Методы психологического сопровождения сотрудников учреждений бюджетной сферы

Социально-психологический климат зависит от дружелюбных и хороших взаимоотношений в коллективе, усиливается успешным руководством, эффективными коммуникациями, взаимопомощью, взаимоуважением, положительной мотивацией. Состояние микроклимата в коллективе может меняться постоянно. Так как на настроение коллектива или его отдельных личностей могут повлиять неожиданные, как благоприятные, так и неблагоприятные ситуации в трудовой деятельности. Если у работника или у всего коллектива произошла неприятная ситуация в рабочее время, то ему уже сложно сосредоточиться непосредственно на работе, так как он будет думать о произошедшей ситуации, тем самым не в полной мере будет выполнять производственные задачи, такова психология человека.

Характеристика структуры социально-психологического климата представляет собой существенный элемент в общей концепции. Характеристика структуры предполагает собой изучение основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по какому-либо единому основанию, в частности по категории отношений.

По мнению В.В. Бойко структура социально-психологического климата определяется системой сложившихся в коллективе отношений между его членами и может быть охарактеризована элементами, представляющими собой синтез общественных и межличностных отношений [9]. В.В. Бойко отмечает, что социальное содержание личных отношений людей в коллективе раскрывается через общественные отношения. К ним относятся - политические, эстетические, правовые, этические. Однако, самым главным по мнению В.В. Бойко, являются межличностные отношения. Возникновение межличностных отношений возможно на основе предметно-практической деятельности коллектива, в которой задаются организационно-управленческие, материально-технические и другие условия его жизнедеятельности. Единство содержания межличностных и общественных отношений предстает в виде качеств личности, и также в виде взаимоотношений людей (сплоченности, согласия, дружбы, сотрудничества, совместимости), от которых зависят психологические особенности общения людей в коллективе.

Е.П. Белинская и О.А. Тихомандрицкая отмечают, что существенным показателем особенностей взаимоотношений в коллективе является форма обращения как средства вербального общения. Преобладание же каких-либо одних форм обращения - приказов или просьб, предложений или вопросов, обсуждений, советов - характеризует особенности взаимоотношений в коллективе и тем самым служит показателем социально-психологического климата [6. C. 221].

Л.Я. Гозман считает, что развитие межличностных отношений принципиально важно для психологического климата группы, т.к. неблагополучное развитие взаимоотношений приводит к постепенному обособлению отдельных членов коллектива, сокращения числа контактов в нем, к преобладанию опосредованных способов связи, к свертыванию коммуникативных связей до формально-необходимых и к нарушению обратной связи между участниками деятельности [14. С. 62].

Данную позицию разделяет Г.М. Андреева, показывая наиболее отчетливую картину, где отношения в группе могут быть разделены на общественные и межличностные, а также отношения, опосредованные деятельностью и межгрупповые отношения [3].

Рис. 1.2. - Структура социально-психологического климата

В конечном итоге, как отмечает А.А. Бодалев, все многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя - предметного и эмоционального [7. С. 84]. Под предметным психическим настроем понимают характер восприятия человеком и направленность внимания на ту или иную сторону его деятельности. Под эмоциональным психическим настроем понимают чувственные отношения удовлетворенности или неудовлетворенности человеком тех или иных сторон его деятельности.

Социально-психологический климат в коллективе, которые обнаруживает себя, прежде всего в отношениях людей к общему делу и друг к другу, этим не ограничивается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии, а это, в свою очередь, по мнению Т.В. Румянцевой, может проявиться во всей системе ценностных ориентации личности, являющейся членом данного коллектива [35]. Таким образом, социально-психологический климат может проявляться еще и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Такие отношения кристаллизуются в определенную ситуативно-общественную форму самосознания и самоотношения личности.

В результате появляется определенная структура ближайших и последующих, более опосредованных и более непосредственных проявлений социально-психологического климата (рис. 1.2.).

Рис. 1.3. - Структура проявления социально-психологического климата

Исходя из того, что отношение к самому себе (самочувствие, самоотношение и самосознание) и отношение к миру (система ценностных ориентаций личности) попадают в ранг не ближайших, а последующих проявлений климата, определяется их более сложная, многократно опосредованная зависимость не только от ситуации данного коллектива, но также от целого ряда других факторов, с одной стороны - сугубо личных, с другой - макромасштабных.

Понимание мира у человека формируется в рамках его образа жизни в целом. Образ жизни не может быть исчерпан пределами того или иного коллектива, даже самого значимого для человека. Отношение человека к самому себе проявляется аналогичным образом. У человека в течение всей его жизни складывается самосознание. Самочувствие человека зависит как от семейно-бытового положения и физического здоровья индивида, так и от его статуса в трудовом коллективе. Все это, естественно, не ограничивает варианты рассмотрения самочувствия и самооценки индивида в данном конкретном коллективе и в зависимости от него. Более того, данное явление, безусловно, заслуживает специального исследования [19].

По мнению Б.Д. Парыгина, вопрос о роли социально-психологического климата, как фактора жизнедеятельности коллектива и личности требует специального рассмотрения [29. С. 110].

Как показывает практика, достаточно трудно найти фактор, который связан с коллективной деятельностью и который так или иначе не оказывает на него свое влияние. Вместе с тем важно установить, какой фактор и в какой степени влияет именно на климат. Анализ литературы свидетельствует, что на социально-психологический климат влияют факторы макросреды и микросреды, или внешние и внутренние [28. С. 10].

Внешние факторы:

1 ) макросреда - общественно-экономическая формация, материальнотехническая база общества, совершенство общественных отношений;

2) микросреда - надсистемные факторы (деятельность вышестоящих коллективов и должностных лиц), горизонтальные факторы (влияние предприятий и учреждений одного уровня управления и хозяйствования) и подсистемные (состояние правопорядка, население и т.п.).

Внутренние факторы:

1 ) предметно-вещные (обеспеченность коллектива необходимыми материально-техническими средствами, заданность определенных организационных структур, определения полномочий коллектива и его должностных лиц);

1. социально-психологические (наличие неформальных связей, состояние межличностных отношений, стиль руководства, уровень психологической совместимости, наличие факторов стресса и т.п.)

Также к внутренним факторам организации относятся: межличностные отношения, качественный состав коллектива, личные отношения каждого сотрудника к своей профессиональной деятельности, условия труда и быта, личные качества руководителей, организация управленческой деятельности.

Современные исследователи проблем социально-психологического климата в коллективе в качестве одного из факторов, которые оказывают влияние на климат, выделяют также управленческую деятельность руководителей. Однако, как правило, большинство исследователей делают уклон на изучение какого-либо одного элемента системы управления, чаще всего такими элементами считаются стиль руководства или личные качества руководителя, которые, безусловно, оказывают значительное влияние на социально-психологический климат в коллективе, но, как показывает практика, не исчерпывают влияния всей системы управления.

Анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на социальнопсихологический климат дает интегральную характеристику психологического состояния всех проявлений жизни трудового коллектива, кроме того, объединяет в себе взаимодействие всего многообразия социальных (общественных), групповых (коллективных) и личностных факторов как условий трудовой деятельности [28. С. 11].

К социальным факторам относят:

1 ) форма собственности - определяет базовое взаимодействие между государством и личностью;

2) социальные нормы (ролевые предписания), которые регулируют деятельность различных профессионально-квалифицированных групп работников;

В) экономико-правовая база развития коллектива.

К личностным факторам относят:

1. ) специфику отношений работников к своему труду и характер их мотивации;
2. уровень освоения работниками групповых и социальных и этических норм поведения;
3. индивидуально-психологические и демографические особенности работников (пол, возраст, образование, семейное положение, потребности и интересы, ценностные ориентации).

К групповым факторам относят:

1. стиль и методы руководства коллективом, стиль коммуникаций;
2. групповые нормы поведения, конкретизирующие социальные нормы (например, соблюдение ритуалов и традиций, принятых в трудовом коллективе, взаимопомощь и сотрудничества, деловое партнерство);

В) реальную трудовую ситуацию: содержание, организацию и условия труда, систему морального и материального стимулирования, характер межличностных взаимодействий.

Состояние социально-психологического климата в коллективе напрямую зависит от выполнения трудовых функций, от организационно-производственных условий и технологии воздействия руководителей на персонал, а также от межличностных взаимоотношений у работников между собой, которые значительно влияют на результаты труда работников и их самочувствие. Социально-психологический климат представляет собой относительно устойчивую систему отношений, которые складывались в течение определенного промежутка времени и которые склонны к изменениям и развитию. Анализ литературы позволяет сделать вывод о том, что психологический климат является наиболее целостной характеристикой коллектива, которая связана с особенностью отражения отдельных процессов в группе, которые имеют прямое отношение к совместной деятельности группы. К наиболее значимым объектам отражения как раз и относятся взаимоотношения членов коллектива по вертикали (руководитель - подчиненный) и по горизонтали (коллега - коллега), содержание профессиональной деятельности, некоторые ее ситуационные элементы. Особенностью отражения членами групп данных процессов выступают в роли основных эмпирических показателей социально-психологического климата в организации, поэтому руководителю важно хорошо знать своих подчиненных, понимать их индивидуальные особенности. Социальная структура организации относится к субъективным факторам формирования социально-психологического климата.

Межличностные отношения и интенсивность общения членов коллектива оказывают влияния на формирование социально-психологического климата в организации. Известно, что к снижению продуктивности и удовлетворенности участников может привести нарушение эмоционально межличностных контактов в группе. Часто стиль лидерства в практике управления связывают с эффективностью групповой работы и ее влиянием на социально-психологический климат в коллективе. Установлено, что группы с конкурентным типом отношений уступают группам с кооперативным типом отношений как по качеству результатов деятельности, так и по общей атмосфере. Также установлено, что однородные по композиции группы работают лучше, чем неоднородные, например, в условиях дефицита времени. Эта особенность усиливается по мере усложнения групповой задачи.

Важным элементом, влияющим на социально-психологический климат в коллективе, является организационное поведение людей. Организационное поведение связано с изучением человеческих установок, поведения в профессиональной деятельности в организации. Концепции и принципы организационного поведения важны для руководителей организации потому, что в любой из них решения о приобретении и использовании ресурсов принимают люди. Между членами трудового коллектива могут существовать разные отношения: сотрудничество, конкуренция, поддержка, противодействие. То, какими стратегиями взаимодействия люди отдают предпочтение, зависит от их убеждений, ценностей и чувств по отношению к самим себе, коллегам по работе и организации в целом. Известно, что как деловые, так и межличностные конфликты, инциденты и недопонимания между работниками способны разрушить не только стратегические планы и инновационные перемены, но и организацию в целом. К тому же, как свидетельствуют специалисты, люди с разнообразными способностями и взглядами, объединенные в группы, могут добиться гораздо большего, чем поодиночке.

Для того, чтобы задействовать групповой потенциал, руководителю организации необходимо заботиться о формировании социально - психологического климата. Иначе, если этого не предпринимать, то задействовать этот групповой потенциал окажется невозможным. Проявлять и использовать групповой потенциал необходимо доя создания внутри организации рабочих групп, команд, подразделений и малых коллективов. Руководителю необходимо знать и применять на практике методы конфликтологии, социального управления, повышения сплоченности группы, командообразования, а также учитывать коммуникативную компетентность и совместимость работников.

Профессионально и деликатно определить социальную структуру группы, выявить неформального лидера, определить социальные роли и статус каждого члена коллектива и цели объединения в неформальные группы, а также многое другое - это важная задача, стоящая перед руководителем организации. Руководитель, понимающий поведение людей, может добиться большей эффективности во всех направлениях жизнедеятельности трудового коллектива.

Социально-психологический климат напрямую связан с эффективностью делового и межличностного взаимодействия в коллективе, которое, в свою очередь, зависит от особенностей личностей общающихся, их психологического типа, специфики поведения. Большинство психологов считают, что различия между людьми бесконечно многообразны. Люди различаются по внешности, манерам и стилю поведения, степени эмоциональной открытости, способностям, памяти, интересам, волевым признакам, коммуникабельности и т.д. На эффективное групповое взаимодействие влияют прежде всего индивидуально-психологические характеристики людей, наличие которых способствует или препятствует их эффективной совместной деятельности.

Большое значение для формирования социально-психологического климата в коллективе имеет личный стиль общения каждого сотрудника и самого руководителя. С одними людьми легко и просто обсуждать самые сложные вопросы, а с другими - разговор о любом пустяке может превратиться в спор и при прочих равных условиях на процесс делового взаимодействия влияет личностный стиль общения. Если руководитель учитывает персональный стиль поведения сотрудника, то при взаимодействии с ним он может решить многие вопросы легче и быстрее, т.е. эффективнее, может, хотя бы в чем-то, повлиять на его позицию и принимаемые решения, управлять конфликтом. Зная персональный стиль общения, можно также выстроить оптимальную линию своего поведения с учетом стиля подчиненного.

Из сказанного очевидно, что управленческая деятельность руководителя

по формированию благоприятного социально-психологического климата предполагает превентивный анализ информации о членах коллектива. Как показывает практика, индивидуальные особенности людей порой неоднозначно влияют на профессиональное взаимодействие: человек может неожиданно замкнуться или проявить агрессию, с ним можно легко договориться или общение вообще не приведет к взаимопониманию, а сотрудник не будет поддаваться влиянию.

Однако для того чтобы анализировать и оценивать информацию о сотрудниках, их типах, стратегиях и тактиках поведения, руководителю самому необходимо иметь коммуникативную и психологическую компетентность, социальные навыки и умения, которые позволяют более адекватно воспринимать других и прогнозировать их поведение и действия. Именно в соответствии с типовой реализацией поведения сотрудников порой становится понятной его причина и реакции: снижение индивидуальной ответственности, избегание риска, отторжение новаций и перемен, внутригрупповых и межличностных конфликтов, демотивация и неудовлетворенность трудом, что негативно сказывается на атмосфере коллектива и на климате в целом.

Социально-психологический климат зависит от среды и уровня развития коллектива. Он непосредственно влияет на деятельность и настроение его членов и осуществление ими основных профессиональных функций. Как отмечается в книге В.А. Спивака «Развивающее управление персоналом», социально-психологический климат бывает благоприятный и неблагоприятный [40. С. 103].

Благоприятный социально-психологический климат характеризуется следующим образом:

• ценности и отношения в коллективе соответствуют в основном ценностям и задачам общества, т.е. социально одобряются и одновременно соответствуют ценностям и задачам организации. С этой точки зрения общество не может признавать благоприятным социально-психологический климат коллективов, где в основе деятельности лежат асоциальные цели или средства манипулирования людьми;

у членов коллектива достаточно развита потребность в труде на благо общества как сфере самоактуализации личности;

• демонстрируется творческое отношение к труду, поощряется инициатива и самодеятельность;
• в межличностных отношениях превалируют взаимное доверие, поддержка и уважение друг к другу, сотрудничество;
• отмечается эффективная групповая деятельность, высокий уровень сплоченности коллектива;
• существует достаточная взаимная информированность по значимым вопросам, низкий уровень сплетен и слухов в коллективе;
• наблюдается взаимовыручка и взаимная ответственность;
• высок уровень удовлетворенности работой, прослеживается приверженность организации;
• сотрудники постоянно обучаются, занимаются саморазвитием, приобретением инновационной компетентности.

Неблагоприятный, нездоровый социально-психологический климат характеризуют:

• преобладание личных целей над социально-значимыми, рвачества (побольше взять от общества, поменьше дать);
• неуважение к товарищам, игнорирование их трудностей и проблем;
• подавление творчества, инициативы;
• равнодушие и черствость в общении;
• хронически плохое настроение и низкая работоспособность;
• наличие склок, сплетен, подсиживания, зависти;
• невозможность привести в действие групповой потенциал;
• низкий уровень удовлетворенности людей, демотивация и асоциальное поведение;
• падение результативности и ухудшение качества деятельности;
• взаимное укрывательство, «круговая порука».

Положительный социально-психологический климат: способствует росту производительности и удовлетворенности трудом, сплачивает группу, способен компенсировать даже малопривлекательную работу.

Отрицательный социально-психологический климат: ухудшает экономические показатели работы группы, разобщает людей, ведет к развалу группы, не всегда компенсируется даже очень высокой оплатой.

Из сказанного очевидно, как важен вопрос о степени взаимосвязанности и взаимозависимости членов группы. Эта целостность достигается за счет сближения мнений, оценок, интеллектуальных и личностных особенностей, чувств и поступков членов группы, что может привести к сближению их интересов и ценностных ориентаций. В связи с этим определяется и одна из важнейших задач руководителя организации - оптимизации межличностных отношений и социально-психологического климата в трудовом коллективе, так как построение и поддержание оптимальных деловых межличностных отношений, обусловленных положительными эмоциональными переживаниями, - важнейшее условие не только работоспособности коллектива, но и создания высокоэффективной организации.

Таким образом, социально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к группе, к своему труду, ко всем другим формам жизнедеятельности (к быту, досугу и т.п.) на основании индивидуальных, личностных ценностных ориентаций и установок.

Выводы:

Таким образом, мы показали, что социально-психологический климат является существенным фактором жизнедеятельности коллектива. С одной стороны, он оказывает влияние на всю систему социальных отношений, на повседневное самочувствие людей, их работоспособность и уровень творческой личностной самореализации. С другой - сам социально-психологический климат зависит от большого числа факторов, положительно или отрицательно воздействующих на него. Социально-психологический климат имеет определенную структуру, его анализ предполагает постановку ряда методических и методологических задач.

Глава 2. Практические аспекты психологической поддержки персонала в МБОУ ВО «Тольяттинская консерватория»

2.1.Общая характеристика учреждения

Муниципальное бюджетное образовательное учреждение высшего образования городского округа Тольятти «Тольяттинская консерватория», сокращенное наименование - МБОУ ВО «Тольяттинская консерватория» [25]. Учредителем консерватории является муниципальное образование - городской округ Тольятти в лице администрации городского округа Тольятти.

Задачами Консерватории являются:

• Осуществление преемственности в подготовке специалистов высшей квалификации в области искусства путем интеграции высшего профессионального, среднего профессионального, и программ дополнительного образования детей в структуре единого образовательного учреждения;
• Удовлетворение потребностей личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии посредством приобретения высшего, среднего профессионального и дополнительного образования;
• Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников со средним, начальным и высшим профессиональным образованием;
• Организация и проведение концертно-исполнительской и культурно-просветительской деятельности, направленной на пропаганду искусства среди различных социальных групп населения;
• Осуществление научно-исследовательской и научно-методической деятельности, нацеленной на разработку актуальных проблем современного искусствознания, совершенствование высшего профессионального, среднего профессионального, и программ дополнительного образования детей, повышение эффективности учебно-воспитательного процесса, повышение квалификации и переподготовку специалистов.

Консерватория является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, лицевые счета для учета операций со средствами бюджета городского округа в финансовом органе мэрии, печати, штампы, бланки со своими наименованиями.

Консерватория является образовательным учреждением многоуровневого и комплексного типа, объединяющим образовательные программы высшего, среднего и дополнительного образования детей, путем интегрированного осуществления всех видов учебно-воспитательной, научной, методической, концертной, творческой, организационно-управленческой, материально-технической деятельности на единой учебно-производственной базе.

Все имущество Консерватории находится в муниципальной собственности городского округа Тольятти, отражается в самостоятельном балансе и закреплено за Консерваторией на праве оперативного управления. Общее руководство Консерватории осуществляет выборный представительный орган - Ученый Совет.

Непосредственное управление деятельностью Консерватории осуществляет ректор.

В структуру Консерватории входят:

• Научно-методический центр;
• Концертно-творческий отдел;
• Отдел послевузовского и дополнительного образования;
• Колледж;
• Школа;
• Административно-хозяйственную часть;
• Подготовительное отделение.

Консерватория, включая все ее структурные подразделения, является единым учебно-производственным комплексным образовательным учреждением, он самостоятелен в формирование своей структуры.

Консерватория осуществляет образовательную деятельность по следующим программам:

• Программа высшего профессионального образования;
• Программа среднего профессионального образования;
• Программа дополнительного образования детей.

Все имущество консерватории находится в муниципальной собственности городского округа Тольятти, отражается в самостоятельном балансе и закреплено за консерваторией на праве оперативного управления. Консерватория вправе владеть и пользоваться закрепленным за ним имуществом, но не вправе отчуждать или иным способом распоряжаться данным имуществом.

Источниками финансирования консерватории являются:

• Средства, выделяемые целевым назначением из бюджета мэрии городского округа Тольятти;
• Согласно утвержденной Учредителем Плана финансово-хозяйственной деятельности;
• Средства бюджетов различных уровней;
• Доходы от выполнения работ, услуг, реализации продукции при осуществлении деятельности, разрешенной настоящей Уставом;
• Добровольные взносы организаций, предприятий и граждан, пожертвования, целевые взносы юридических и физических лиц;
• Плата за обучение.

Консерватория в установленном порядке осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов своей работы, ведет статистическую и бухгалтерскую отчетность отдельно по каждому структурному подразделению.

Структура бухгалтерии консерватории, согласно штатному расписанию составляет 8 человек: гл. бухгалтер, зам гл. бухгалтера, 4чел. Ведущий 1 бухгалтер, 1 ведущий экономист и 1 бухгалтер 1 категории. Структура отдела кадров, в соответствии со штатным расписанием состоит из 2 человек: начальник отдела кадров и специалист по кадрам. Компьютерную программу, которую используют в бухгалтерии и в отделе кадров для работы «1С», для ведения лицевого счета «АРМ», также имеется программа «Гарант-партнер». Предоставлено в виде рисунка 2.1

Рисунок 2.1 - Структура МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории»

Прием в консерваторию осуществляется в соответствии с действующим законодательством РФ. Величина и структура приема на обучение за счет средств бюджета устанавливается Учредителем и консерваторией на основании имеющей лицензии и свидетельства о государственной аккредитации. Обучение в консерватории производится по очной форме.

Общее руководство консерватории осуществляет выборный представительный орган - Ученый Совет.

Непосредственное управление деятельностью консерватории осуществляет ректор.

Во всех документах бухгалтерского характера право первой подписи у ректора, право второй подписи у главного бухгалтера.

Органом местного самоуправления консерватории осуществляет ректор, который избирается сроком на 5 лет тайным избирательным голосованием на общем собрании. Учредитель заключает с ректором трудовой договор.

Общее руководство консерватории осуществляет представительный орган - Ученый совет, количественный состав которого устанавливается ректором.

Руководство Школой «Тольяттинской консерватории» осуществляется Педагогическим советом, в состав которого входят председатель - ректор консерватории, а также все преподаватели.

Консерватория осуществляет свою деятельность на основе бюджетного финансирования.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности по МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории» за 2014-2016 гг. представлены в таблице 2.1. которая составлена на основании данных бухгалтерской отчетности. (См. Приложение)

Из данных, приведенных в таблице 2.1 можно сделать следующие выводы. В 2016 году по сравнению с 2014 годом в целом по Учреждению наблюдается уменьшение доходов, несмотря на рост потребителей услуг, соответственно и уменьшаются расходы. Уменьшение доходов бюджетного финансирования в 2015 году на 6 483,7 тыс. руб. или на 7,7% по сравнению с 2014 годом и в 2016 году на 4 464,4 тыс. руб. или на 5,7 % по сравнению с 2015 годом. Это связано с тем, что у Учреждения отсутствует аккредитация по среднему звену, в связи с этим распорядитель бюджетных средств не выделяет бюджетных средств на набор первокурсников. А количество потребителей услуг увеличивается за счет учеников начального звена и контингента, воспользовавшегося платными услугами.

Общее собрание консерватории, проводимое не реже одного раза в год, имеет следующие полномочия:

• Принятие устава консерватории и внесение изменений и дополнений в него;
• Выбор ректора;
• Выбор членов ученого совета;
• Принимает правила внутреннего трудового распорядка, локальные акты.

Таким образом, можно сделать выводы, что по сравнению с 2014 г. в 2016 г. в МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории» наблюдается ухудшение финансово-хозяйственный деятельности в целом по Учреждению, о чем свидетельствуют экономические показатели. Кроме того, анализируя показатели таблицы 2.1, мы видим, что при неизменной численности в 2015 году, среднемесячная зарплата на 1 работающего значительно уменьшилась на 23%, что связано с уменьшением средств на оплату труда, в связи с уменьшением стимулирующих выплат сотрудникам. В 2016 году по сравнению с 2015 годом снижение зарплаты наблюдается уже незначительное, все эти показатели говорят о нестабильности работы учреждения из года в год.

Из данных таблицы 2.1 проанализируем численность персонала. (рисунок

Рисунок 2.2 - Динамика изменения численности персонала за период 2014 - 2016 гг.

Из рисунка 2.1 можно увидеть, что численность персонала не сильно изменилась за 2014-2016год. Теперь можно рассмотреть в рисунке 2.2, как происходили изменения численности персонала по категориям, через диаграмму.

Проанализировав основные экономические показатели МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории» можно сделать вывод о том, что с каждым годом в Учреждении по большинству показателей наблюдается ухудшение состояния, т.е. Учреждение находится в тяжелом финансовом положении.

Из рисунка 2.3, мы наблюдаем стабильность по численности персонала в Учреждении в течение 3-х последних лет.

Рисунок 2.3 - Динамика изменения численности персонала за 2014 – 2016 гг. по категориям

Начальный этап анализа эффективности использования трудовых показателей является анализ качественных характеристик персонала. Основные характеристики человеческих ресурсов МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории» представлены в таблице 2.2. (См. Приложение) Составим диаграммы для наглядного представления информации о качественных характеристиках персонала МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории» по данным таблицы 2. 2.

Рисунок 2.4 - Возрастная структура персонала МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории»

Как видно из таблицы 2.2 и рисунка 2.4 в основном, возраст работников состоит между 35 и 55годами, возраст работников почти не изменился по сравнению с 2015 годом. Работники, имеющие возраст от 25-35 лет составляют более 50% персонала, а менее 25- в среднем 14%.

Рисунок 2.5 - Структура персонала по половому признаку МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории»

Как видно из таблицы 2.2 и рисунка 2.5 в МБО ВО «Тольяттинской консерватории» численность работников женского пола значительно превышает численность мужчин. Это вызвано со спецификой учреждения.

Рисунок 2.6 - Уровень квалификации персонала в МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории»

Как видно из таблицы 2.2 и рисунка 2.6 работники в исследуемой организации в основном имеют высшее профессиональное образование, это можно объяснить тем, что в консерватории должны оказывать образовательные услуги только сотрудники, имеющие высшее образование, обладающие определенными знаниями, навыками и квалификацией. Количество работников со среднем и/или полном образованием и начальном и/или среднем образованием почти соответствует численности служащих, так как именно эти работники должны его иметь.

Следующим этапом анализа является анализ численности персонала. В таблице 2.3 представлены показатели численности персонала и категории работников.

Таблица 2.3 - Анализ структуры и динамики профессорско- преподавательского состава (ППС) МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории» за 2014 - 2016 гг.

Категории ППС	2014		2015		2016		Изменение 2016 к 2014
Преподаватели, чел.	117	63	119,5	64	118	64	1	101,6
в т.ч.: основных совместителей	93 24	79 21	98,5 21	82 18	106.5 11.5	90 10	13,5 -12,5	114 47,6
Специалисты	18	10	16,5	9	14	8	-4	80
Служащие	52	27	51	27	52	28	0	103,7
Среднесписочная численность, всего:	187	100	187	100	184	100	-3	98,4

Из таблицы 2.3 видно, что среднесписочная численность работников организации в 2016 году по сравнению с 2014 годом уменьшилось на 1,6% или 3 человека. Уменьшение ППС произошло за счет уменьшение численности специалистов на 4 человека или на 20%. Численность же преподавателей увеличилась незначительно на 1,6% и 1 человек соответственно. Это произошло, из-за изменения штатного расписания, путем сокращения проректоров.

Динамика состояния кадров в организации, является важнейшей их характеристикой: работники поступают на работу, увольняются по различным причинам. В результате появляется необходимость в подсчете общего числа принятых или уволенных за данный период работников. Для того чтобы охарактеризовать размер движения рабочей силы принято рассчитывать ряд показателей (коэффициентов):

• Оборота по приему, по выбытию;
• Общего оборота;
• Текучести кадров;
• Постоянства кадров.

Данные для анализа движения персонала содержатся в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Данные для анализа движения персонала в МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории» за 2014-2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	Темп изменения, 2016 к 2014, %
1	2	3	4	5
Среднесписочная численность сотрудников	187	187	184	98,4
Принято в течение года	7	12	10	142,9
Выбыло работников	8	15	14	175
-уход на пенсию	2	5	2	100
-по собственному желанию	6	10	11	183
-за нарушение дисциплины			1	0
Коэффициент - оборота по приему, %	0,04	0,07	0,06	-
Коэффициент - оборота по выбытию, %	0,05	0,08	0,08	-
Коэффициент - общего оборота, %	0,08	0,15	0,13	-
Коэффициент - текучести кадров, %	0,04	0,06	0,07	-
Коэффициент - постоянства кадров, %	0,96	0,92	0,93	-

Из таблицы 2.4 мы видим, что текучесть кадров в организации в 2016 году была не высокая - 0,07%, это незначительно для организации такого типа, так как чем дольше работник работает на данном рабочем месте, тем выше его квалификация. Если взглянуть на динамику, то можно отметить, что текучесть кадров в прошлом году была примерно такой же - 0,06%, что означает о стабильности кадров.

Из таблицы 2.5 видно, что среднесписочная численность работников организации в 2016 году по сравнению с 2014 годом уменьшилось незначительно, всего на 1,6% или 3 человека. Однако фонд заработной платы, в целом по Учреждению уменьшился катастрофически на 12991,5 тыс. руб. следовательно, размер среднемесячной заработной платы на 1 человека в 2014 году составлял 30,2 тыс. руб., а в 2016 году составил 22,0 тыс. руб. Такое уменьшение заработной платы связано с изменениями в штатном расписании путем сокращения проректоров. Кроме того, пересмотрено материальное стимулирование заработной платы, уменьшены надбавки и доплаты стимулирующего характера.

Таблица 2.5 - Анализ изменения средней численности и заработной платы по категориям в МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории» за 2014 - 2016 гг.

Категории персонала	2014		2015		2016		Изменение 2016 к 2014
	Средняя числе нность чел.	Фонд з/пл тыс.руб	Средняя численность чел.	Фонд з/пл тыс.руб	Средняя численн ость чел.	Фонд з/пл тыс.руб	Средняя числе нность чел.	Фонд з/пл тыс.руб.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Преподаватели	117	48651,1	119,5	39096,7	118	40278	1	-8373,1
Специалисты	18	6425,5	16,5	5832,6	14	3866,6	-4	-2558,9
Служащие	52	6635,3	51	6707,1	52	4575,8	0	-2059,5
Итого	187	61711,9	187	51636,4	184	48720,4	-3	-12991,5

Проведя анализ трудовых показателей в МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории», возникла необходимость в разработке мероприятий, направленных на повышение эффективности использования трудовых ресурсов в Учреждении.

2.2.Проблемы эффективности труда персонала, выявленные путем анкетирования

Комплекс мероприятий по стимулированию персонала не только за высоко оплачиваемую работу, а изначально за особое желание работать именно в этом Учреждении, в команде, желание получать за свою деятельность высокие результаты и лояльно относится к руководству это и есть система мотивации персонала. Для этого руководитель Учреждения в своей работе должен использовать для мотивации сотрудников различные инструменты, для того, чтобы они:

1. Работали именно в этом Учреждении;
2. Работали, так как нужно этому Учреждению;
3. Работали хорошо.

Для проведения исследования работы данного Учреждения по выявлению проблем и внесения предложений по улучшению системы мотивации персонала мною были разработаны мероприятия по повышению эффективности системы мотивации персонала.

Изначально была собрана первичная информация, с помощью различных методов - наблюдения за работниками, анализа статистических данных, опроса, анкетирования, для оценки результативности системы мотивации персонала. Для этого была разработана анкета (Приложение Г) с целью выявления проблем по повышению эффективности системы труда персонала муниципального учреждения и предложено сотрудникам ответить на вопросы. В анкетировании приняли участие 25 работников МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории». Проведенное анкетирование показало следующие результаты. Сотрудников Учреждения волнует (рисунок 2.7):

Рисунок 2.7 - Работая в данном Учреждении, что является для Вас наиболее важным?

По данному вопросу анкетирования наибольшее количество опрошенных сотрудников ответило, что наиболее важным является стабильность работы в муниципальном учреждении, такое мнение высказали 50% опрошенных. Четверть опрошенных отметили возможность творческого развития в данном учреждении. Возможность общаться с детьми в качестве мотива отметили - 1 5%. Менее всего опрошенных сотрудников данного учреждения отметили уровень заработной платы, данный мотив характерен лишь для 10% опрошенных.

В ходе анкетирования было выявлено, что 93% работников организации не собираются увольняться из Учреждения в ближайшее время. Хотя если бы им пришлось менять работу, то 60% опрошенных из-за низкой заработной платы вообще бы ушли из сферы культуры.

Уровень заработной платы устраивает далеко не всех опрошенных сотрудников МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории» (рисунок 2.8):

Рисунок 2.8 - Вас устраивает размер заработной платы?

По мнению большинства, опрошенных, размер заработной платы, недостаточно высок. Лишь 10% работников вполне устраивает ее размер. Другие опрошенные сотрудники в количестве 60% считает, что количество и качество выполняемой работы предусматривает более высокий уровень оплаты труда. И 30% сотрудников не устраивает уровень заработной платы.

В ходе анкетирования было выявлено, что 95% работников организации не собираются покинуть ее в ближайшее время. Хотя если бы им пришлось менять работу, то 60% опрошенных из-за низкой заработной платы вообще бы ушли из сферы культуры.

Кроме фактора заработной платы были рассмотрены такие факторы, как возможность получения социальных благ и возможность долговременных отношений с работодателем, они были отмечены опрошенными вторым и третьим по значимости фактором.

На следующий вопрос анкеты, «Какой на ваш взгляд уровень учебновоспитательного процесса в Учреждении?» сотрудники отвечали, что уровень: высокий - 80 %; хороший - 18% и низкий - 2%.

Большинство опрошенных сотрудников считают достаточно высоким уровнем научно - методическое обеспечение образовательного процесса.

Сотрудники работают в данном учреждении, потому что (рисунок 2.9):

Рисунок 2.9 - Вы работаете в данном учреждении, потому что ?

На данный вопрос наибольшее количество опрошенных ответило, что образование соответствует занимаемой должности - 70%, так как их специальность и уровень образования является веским мотивом в данном вопросе. Удовольствие от общения с детьми получают 15% опрошенных, график работы устраивает 15 % опрошенных.

В ходе беседы 40% сотрудников считают коллектив добрым, отзывчивым и комфортным. 31 % опрошенных преподавателей считают, что Консерватория имеет достаточно высокий уровень и динамику развития.

Следующим вопросом анкеты был «Вы творческий человек?» (рисунок

2.10):

Рисунок 2.10 - Вы творческий человек?

С уверенностью называли себя творческими людьми 65% опрошенных. Не во всех ситуациях чувствуют себя творческими людьми, считают 30% опрошенных. Отчасти относят себя к творческим людям 5 % опрошенных.

На вопрос: «При каких условиях было бы комфортнее работать в Учреждении?» сотрудники отвечали, что было бы комфортно работать, если бы повысилась заработная плата - 53 %, в учреждении был бы буфет - 7 %, использовались бы наглядные методы морального стимулирования - 40 %. (рисунок 2.11)

Рисунок 2.11. - При каких, условиях было бы комфортнее работать в учреждении

Стиль руководства Учреждения сотрудники оценивали, как демократический на 99%. Обеспечение учебно-воспитательного процесса и хозяйственно - административной деятельности опрашиваемые оценили на «отлично» - 43 % и «хорошо» - 57 %.

Карьерный рост в данном Учреждении, по мнению сотрудников, анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика:

38 % - не видят такой возможности;

10 % - затруднились ответить.

Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди сотрудников, которые ответили на вопросы из анкеты, 78 % стремятся к повышению своей квалификации. Из выше приведенных данных можно сделать следующий вывод. По результатам анкетирования сотрудники данного учреждения не довольны системой мотивации персонала, своей заработной платы. Так же выяснили, что сотрудникам нравиться коллектив в МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории». В ходе беседы и анкетирования выяснились некоторые проблемы связанные с повышением эффективности труда персонала организации МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории»:

1. Проблемы, связанные с низким уровнем материального стимулирования в МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории»;
2. Недостаточная информированность работников о возможностях полученных моральных стимулов.

Решить данные проблемы можно следующими мероприятиями (таблице

Таблица 2.6 - Перечень мероприятий по обеспечению эффективности

Проблема	Мероприятие
Проблемы, связанные с низким уровнем материального стимулирования в МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории»	Разработка мероприятий по повышению эффективности труда персонала, путем материального стимулирования.
Отсутствие морального стимулирования	Разработка мероприятий по повышению эффективности труда персонала, путем морального стимулирования.

Обоснование выбора способов устранения выявленных проблем и расчетов их социально - экономической эффективности будет изложено в следующей главе, бакалаврской работы.3 Мероприятия по повышению эффективности труда работников Тольяттинской консерватории.

2.3.Разработка мероприятий по повышению эффективности социально- психологической поддержки сотрудников бюджетного учреждения

Нас основе проведенного анализа, были выявлены проблемы, влияющие на эффективность труда персонала МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории», которые показали, что система материального стимулирования сотрудников, существующая на данный момент, нуждается в корректировке и совершенствовании.

Одной из насущных проблем МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории» является невысокий уровень заработной платы. Положением по оплате труда Консерватории предусмотрено, что учреждение в пределах выделенных бюджетных ассигнований, вправе самостоятельно определять виды и размеры надбавок, доплат и других выплат стимулирующего характера.

Совершенствование системы оплаты труда, а в частности материального стимулирования, может дать нам рост заинтересованности работников в высокопроизводительном труде. В настоящее время появилась необходимость такой системы оплаты труда, которая для повышения эффективности труда сформировала бы мощные стимулы. Работник заинтересован даже в малом повышении заработной платы. Повышению и совершенствованию оплаты труда должны способствовать различные мероприятия.

Необходимо разработать новый механизм стимулирования деятельности сотрудников, если в процессе развития, труд преподавателя будет оплачиваться в зависимости от степени его участия МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории», для повышения образовательного рейтинга учреждения, то деятельность его будет продуктивней и соответственно и личностно значима для преподавателя.

Для повышения заработной платы преподавателя, следовательно, для повышения эффективности работы образовательного учреждения, необходимо разрабатывать и внедрять новые образовательные программы, созданные самими преподавателями. Например, внедрение рейтинговой оценки деятельности. Это деятельность, должна быть оплачена.

Рейтинговая оценка деятельности преподавателя - это ресурс для роста самообразования и творческого потенциала преподавателя.

Цели рейтинговой оценки профессиональной деятельности преподавателя:

• Обеспечение качественного уровня образования;
• Внедрения механизма рейтинговой оценки деятельности;
• Эффективность воспитательной работы.

Задачами внедрения рейтинговой оценки будут являться:

• Стимулирование деятельности преподавателей, через формирование навыков самоанализа и развитие творческого потенциала на поисковую и инновационную деятельность;
• За счет новых организационных, финансовых, содержательных, ресурсов расширение возможностей деятельности преподавателя;
• Создание механизма эффективного мониторинга деятельности преподавателя.

Можно принять следующие управленческие шаги, для внедрения рейтинговой оценки деятельности преподавателей МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории»:

• Создать в Учреждении Совет по рейтинговой оценке (СРО), деятельность которого будет заключаться в координировании работ преподавателей, поиск новых конкурсов, грантов и дополнительных источников финансирования. Для этого необходимо сообщить Учредителю о его создании и внести изменения в положение о премировании сотрудников.Внедрить оценочный лист, для рейтинговой оценки преподавателей.

Преподаватель должен до 25 числа последнего месяца каждого квартала учебного года (ноябрь, февраль, май) производить самооценку результатов деятельности за 3 месяца и вносить ее в матрицу рейтинговой оценки.

Ректор должен осуществлять руководство деятельностью СРО и в течение указанного периода осуществлять сбор информации.

На заседании СРО, которое проводится раз в квартал, выводится средний балл самооценки преподавателя, и определяются их рейтинговые позиции.

В следующем квартале преподаватели получают за 3 место в рейтинге 50 % надбавку к окладу, за 2 место - 75 %, за 1 место - 100 %.

В соответствии с планом работы МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории» на учебный год, могут изменяться критерии рейтинговой оценки поквартально.

Личностный рост преподавателя - это главное содержание рейтинговой оценки. Если у преподавателя явно прослеживается динамика его профессионального развития, но он не занимает никакого места в рейтинге, то ему по итогам учебных полугодий начисляют премиальные выплаты, стимулирующие его продвижение.

Еще одним мероприятием, направленным на повышении заработной платы сотрудников является более активно участие в грантовых программах, так как при этом предусматривается гонорар разработчику и организатору проекта.

Также оказание платных услуг населению, которые предусмотрены Уставом муниципального бюджетного образовательного учреждения высшего образования Тольяттинская консерватория, может стать дополнительным источником материального стимулирования труда сотрудников. В Консерватории работают творческие люди, Учреждение также располагает огромным парком музыкальных инструментов, костюмами, оркестрами, танцевальными коллективами, которые возможно использовать для организации концертов и детских праздников (Новый год, день Победы, 8 марта и т.п.).

Можно провести организационную работу по оформлению стендовой информации для детей и их родителей, предложив им организовать репетиторство для детей, поступающих в средне-специальные и высшие учебные заведения музыкальной направленности, и кружковую работу, индивидуальные занятия на музыкальном инструменте для взрослых. Доходы от платных услуг, согласно Уставу Консерватории, будут поступать на развитие Учреждения. Часть средств может пойти на дополнительные выплаты сотрудникам, организующим праздники, репетиторство.

Другой проблемой в системе повышения эффективности труда МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории» существует проблема отсутствия в работе учреждения методов морального стимулирования.

Одним из мероприятий для решения данной проблемы могло бы быть наличие Доски Почета для сотрудников.

Для большинства людей публичное признание их заслуг является мощным мотиватором, то наличие Доски почета, по моему мнению, будет являться действенным средством повышения мотивации персонала.

Путем отражения особых достижений, успехов в организации и совершенствовании воспитательного и учебного процессов, формирования культурного, нравственного и интеллектуального развития личности, для создания условий организации образовательного процесса необходимо наличие Доски Почета в Учреждении.

Поощрения сотрудников путем занесения на Доску Почета приравнивается к награждению Почетной грамотой. Например, материалы о сотрудниках, отличившиеся в различных мероприятиях (городских, региональных, российских и международных конкурса) размещаются на Доске Почета.

Кроме того, в работе для морального стимулирования можно предложить использовать информационный стенд, который будет информировать сотрудников о предстоящих различных конкурсах и об их итогах. Так же можно огласить, сведения, размещенные на информационном в присутствии всего персонала, включая и сотрудника, о ком информация, что создаст благоприятный настрой во всем коллективе и стремление других оказаться на его месте.

Корпоративный праздник сплачивает коллектив и выводит его на новый уровень эффективного сотрудничества и общения, который позволяет улучшить атмосферу между коллегами и способствует более плодотворному сотрудничеству.

Стенд поздравления, где будут вывешиваться именинники месяца, который будет постоянно обновляться. Благодаря этому стенду, сотрудники не смогут забыть поздравить коллегу в МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории».

Выводы:

Таким образом, необходимо разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, которая в первую очередь быть направлена на изменение системы материального и морального стимулирования работников.

Заключение

Главной целью системы управления персоналом является, обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие путем методов развития.

Для удовлетворения определенных потребностей предприятия, устанавливаются конкретные функции управления персоналом.

К целям управления персоналом относится повышение эффективности труда, для достижения максимального результата, повышение конкурентоспособности предприятия и обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, в частности:

• Рассмотрена сущность, цели, задачи и функции управления персоналом, а также факторы, влияющие на эффективность труда персонала и методы оценки её эффективности;
• Исследована деятельность МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории»;
• Проведен анализ трудовых ресурсов МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории»; Проанализированы сильные и слабые стороны, достоинства и недостатки трудовых ресурсов;
• Разработаны мероприятия по повышению уровня эффективности труда персонала.

По результатам проведенного анкетирования в целом персонал данного учреждения доволен условиями работы и существующая система мотивации персонала является эффективной для МБОУ ВО ТК. Однако в ходе анализа основных экономических показателей, было выявлено ряд проблем, влияющих на эффективность труда персонала МБОУ ВО ТК. Данные проблемы, которые показали, что система материального стимулирования сотрудников, существующая на данный момент в Учреждении, нуждается в корректировке и совершенствовании.

С целью повышения уровня эффективности труда персонала, были предложены ряд мероприятий, среди которых:

• Мероприятия по повышению эффективности труда, путем материального стимулирования:

1. Рейтинговая оценка деятельности преподавателя
2. Дополнительные платные услуги.

• Мероприятия по повышению эффективности труда, путем морального стимулирования:

1. Доска Почета
2. Информационный стенд
3. Корпоративный праздник.

Практическая значимость данной работы видится в возможности применения её руководителями муниципальных образовательных учреждений, переходящих из режима стабильного положительного функционирования на путь целенаправленного инновационного развития. Предложенные мероприятия и рекомендации по повышению эффективности труда персонала апробируются в МБОУ ВО ТК.

Библиография:

1. Авакян И.Б. Социально-психологический климат в педагогическом коллективе как условие восприимчивости педагогов к новому // Педагогическое образование в России. 2012. № 4. С. 67 - 72.
2. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы. М.: Академия, 2000. 220 с.
3. Андреева Г.М. Психология социального познания. М.: Аспект-Пресс, 2000. 303 с.
4. Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе. М.: Просвещение, 1989. 224 с.
5. Батаршев А.В. Психолого-педагогические предпосылки профессиональноличностного становления и развития педагога профессиональной школы // Профессиональное образование в России и за рубежом. 2013. № 4. С. 96 - 99.
6. Белинская Е., Тихомандрицкая О. Социальная психология личности. М.: Академия, 2009. 301 с.
7. Бодалев А.А. Восприятие и понимание человека человеком. М.: Академия, 1995, 200 с.
8. Бойко В.В. Социально-психологический климат коллектива и личность. М.: Мысль, 1983. 207 с.
9. Бойко В.В. Энергия эмоций в общении: взгляд на себя и на других. М.: Филинъ, 1996. 472 с.
10. Василькова Ю.В. Социальная педагогика. М.: Академия, 2000. 440 с.
11. Васильченко О. Социально-психологический климат - диагностика и формирование // Справочник кадровика. 2011. № 8. С. 8 - 9.
12. Волчкова В.И. Социально-психологический климат в педагогическом коллективе // Высшее образование в России. 2009. № 1. С. 167 - 170.
13. Геберт Д., Лутц фон Розенштиль. Организационная психология. Человек в организации: пер. с нем. М.: Гуманитарный центр, 2006. 424 с.
14. Гозман Л.Я. Психология эмоциональных отношений. М.: Эксмо-Пресс, 2002. 174 с.
15. Егорова Л.С. Управление социально-психологическим климатом на предприятиях // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2008. № 2. С. 161 - 168.
16. Журавлев В.И. Особенности педагогической конфликтологии. М.: Просвещение, 2005. 264 с.
17. Зебрева Е.Н. Коммуникативная толерантность во взаимоотношениях сотрудников как условие благоприятного социально-психологического климата служебного коллектива // Юридическая психология. 2007. № 3. С. 22 - 26.
18. Зиновьев В.И. Роль психологических аспектов в руководстве коллективом // Менеджмент сегодня. 2008. № 6. С. 324 - 337.
19. Иванова Н.Л., Румянцева Т.В. Социальная идентичность. Теория и практика. СПб.: СГУ, 2009. 456 с.
20. Карамушка Л.М. Психология управления. К.: Миллениум, 2003. 332 с.
21. Коломинский Н.Л. Психология педагогического менеджмента. К.: МАУП, 2017, 298 с.
22. Коломинский Н., Панько Е. Диагностика педагогического взаимодействия. Воронеж: МОДЭК, 2007. 80 с.
23. Лукашевич В.В. Климат для коллектива // Российская торговля. 2005. № 10. С. 59 - 61.
24. Макаренко А.С. Педагогические сочинения // Соч.: в 8 т. М.: Педагогика, 1984. Т. 3. 512 с.
25. Макаров Ю.В. Формирование групповой сплоченности средствами социально-психологического тренинга // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. 2010. № 128. С. 72 - 83.
26. Маркова А.К. Психология труда учителя. М.: Академия, 2000. 192 с.
27. Неймер Ю.Л. Социально-психологический климат коллектива предприятия // Социологические исследования. 2010. № 11. С. 87 - 88.
28. Панфилова А.П. Социально-психологический климат в педагогическом коллективе, М.: Издательский центр «Академия», 2011. 240 с.
29. Парыгин Б.Д. Основы социально-психологической теории. М.: Просвещение, 1998. 352 с.
30. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат в коллективе. Пути и методы изучения. М.: Феникс, 2006. 344 с.
31. Петровский А., Шпалинский В. Социальная психология коллектива. СПб.: Речь, 2009. 544 с.
32. Реан А., Коломинский Н. Социальная педагогическая психология. М.: Просвещение, 2000. 412 с.
33. Рогов Е.И. Учитель как объект психологического исследования. М.: Гуманит, 1998. 496 с.
34. Рогов Е.И. Настольная книга практического психолога. М.: ВЛАДОС- ПРЕСС, 2011. 384 с.
35. Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Перспективы социальной психологии. М.: Академия, 1999. 429 с.
36. Румянцева Т.В. Педагогическая психология: метод. Указания. Ярославль: ЯрГУ, 2009. 78 с.
37. Скрипкина Т.П. Психология доверия. М.: Академия 2000. 264 с.
38. Сластенин В.А. Психология и педагогика. М.: Академия, 2001. 480 с.
39. Советова Е.В. Кадровая работа в школе. М.: Феникс, 2006. 288 с.
40. Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. СПб.: Нева, 2004. 448 с.
41. Стремякова И.Р. Моральная атмосфера управления: теоретикометодологические аспекты. Новосибирск: Наука, 1991. 342 с.
42. Чередниченко И., Тельных Н. Психология управления. Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. 608 с.
43. Шепель В.М. Управленческая психология. М.: Академия, 1986. 248 с.
44. Щукина Е.Ф. Социально-психологический климат коллектива и его влияние на повышение эффективности деятельности учреждения // Социальная работа. 2007. № 6. С. 31 - 34.

Приложение

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности МБОУ ВО «Тольяттинской консерватории» 2014 - 2016 гг.

Показатели	2014 тыс. руб.	2015 тыс. руб.	2016 тыс. руб.	Изменен ия (+,-) 20142015	Изменен ия (+,-) 20152016	Темп роста, % 2014 2015	Темп роста, % 2015 2016
Доходы, всего	91022,1	84447,6	79402,9	-6574,5	-5044,7	92,8	94
Доходы от оказания платных услуг	2390,7	2617,0	2051,4	226,3	-565,6	109,5	78,4
Сумма бюджетного финансирования	84538,2	78054,5	73590,1	-6483,7	-4464,4	92,3	94,3
Прочие доходы	4093,2	3776,1	3761,4	-317,1	-14,7	92,3	99,6
Расходы, всего	89905,7	85659,3	81260,6	-4246,4	-4398,7	95,3	94,9
Балансовая стоимость нефинансовых активов	37250,8	36917,5	36774	333,3	-143,5	99,1	99,6
Прибыль (убытки) от оказания услуг	0	0	0	0	0	0	0
Общее количество потребителей, воспользовавшихся услугами	7939	7985	9120	46	1135	100,6	114,2
Численность персонала, чел.	187	187	184	0	-3	100	98,4
Фонд оплаты труда тыс. руб.	67711,9	51636,4	48720,4	-16075,5	-2916,0	76,3	94,4
Среднегодовая заработная плата 1 работающего, тыс. руб.	362,1	276,1	264,8	-86	-11,3	76,3	95,9
Среднемесячная заработная плата 1 работающего, тыс. руб.	30,2	23,0	22,0	-7,2	-1,0	77	95,7

Таблица 2.2 - Качественные характеристики персонала МБОУ ВО

	2014		2015		2016		Темп	Темп изм-я, 2015 2016 %
Группа работников	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	изм- я,2014- 2015 %
Возрастной
критерий, лет - менее 20	27	14	30	16	22	12	114	75
-от 20 до 35	25	13	24	13	26	14	100	108
-от 35 до 55	98	53	94	50	106	58	94	116
-старше 55	37	20	39	21	30	16	105	76
Всего	187	100	187	100	184	100
По полу: -мужчины -женщины	46 141	25 75	45 142	24 76	43 141	24 76	96 101	100 100
Всего	187	100	187	100	184	100
Образование: - среднее и/или	15	8	13	7	14	8	87,5	114,3
полное
- начальное и/или
среднее профессиональное	22	12	20	11	23	12	91,7	109,1
- высшее профессиональное	120	64	125	67	119	65	104,7	97
- послевузовское профессиональное	30	16	29	15	28	15	93,8	100
Всего	187	100	187	100	184	100