Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики психологической поддержки персонала малых предприятий. Практические проблемы психологической поддержки персонала предприятия малого бизнеса

Содержание:

Введение

Актуальность темы. С каждым годом в мире создается все больше и больше новых организаций, которые стремительно хотят занять лидирующее место на рынке услуг и товаров. И от того насколько профессионально и быстро сотрудники организации будут выполнять поставленные руководством задачи, во многом будет зависеть, удастся ли организации занять лидерские позиции. В связи с этим возникает необходимость построения эффективной и качественной системы адаптации персонала, для того чтобы новые сотрудники оперативно могли в рамках предложенных им возможностей реализовать себя и тем самым принести пользу организации. Но даже лучшая система подбора персонала не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

Целью работы является изучение особенностей психологической поддержки сотрудников малого предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть понятие психологического сопровождения;
изучить методы психологического сопровождения и социально – психологической поддержки сотрудников;
разработать стратегию психологической поддержки персонала в ИП «Кузнецов»;
разработать систему адаптации персонала в ИП «Кузнецов»

Объектом исследования является предприятие малого бизнеса ИП «Кузнецов».

Предметом исследования является методы психологической поддержки и психологического сопровождения сотрудников предприятия малого бизнеса ИП «Кузнецов».

Глава 1. Понятие и СУЩНОСТЬ социально -ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ поддержки персонала

1.1. Понятие психологического сопровождения

Психологическое сопровождение деятельности персонала в организации направлено в первую очередь на развитие внутреннего потенциала человека и формирование ориентационного поля развития, достижение полноценной профессионально-психологической реализации личности и удовлетворение потребностей субъекта деятельности.

Реализация функций психологического сопровождения персонала связана со следующими направлениями:

психологическая диагностика;2) психологическое консультирование, коррекционно - развивающие мероприятия, психологическая профилактика;

3) психологическое просвещение;4) социально-психологический мониторинг.

Наиболее распространенная задача, стоящая перед психологами в настоящее время, — это психодиагностика, то есть выявление и измерение психологических качеств людей. Данные используются для определения индивидуально-психологических характеристик будущего сотрудника, его соответствия должности с целью грамотного установления должностных обязанностей и прогнозирования особенностей его функционирования в структуре организации. Распространено и тестирование действующего персонала. Довольно часто ставится задача анализа деятельности, какого-либо подразделения с целью изучения психологического климата в коллективе, выяснения причин конфликтов или поиск ресурсов для увеличения эффективности деятельности подразделений. Другой распространенной задачей является построение психологического портрета личности сотрудника для максимально эффективного использования потенциала каждого члена коллектива и сохранности психологического здоровья личности. Поводом для этого чаще всего выступают формирование кадрового резерва, проведение аттестации, ротации персонала, поиск эффективного стиля управления для конкретного руководителя. Однако психодиагностика может использоваться не только для оценки того, что уже сложилось в человеке, но и позволяет прийти ему на помощь в поиске ресурсов дальнейшей само актуализации и саморазвития. Как видим, диапазон возможного применения психодиагностики в жизнедеятельности организации достаточно широк, что является немаловажной предпосылкой для ее использования.

Следующее направление в работе практического психолога в организации связано с психологическим консультированием — формой оказания психологической помощи по выявлению проблемы, анализа и содействия в ее разрешении. В условиях организаций применяются два вида консультирования:1) профессиональное консультирование — помощь членам коллектива в профессиональной адаптации, планировании профессиональной карьеры, преодолении трудностей профессиональной жизни, связанных с реализацией профессионально-психологического потенциала личности и обусловленных профессиональными конфликтами, профессиональными деформациями и кризисами профессионального развития;

индивидуальное психологическое консультирование направлено на разрешение проблем личного характера, обусловленных возрастными и личностными кризисами, семейными проблемами и т. д..

Личные, профессиональные или семейные проблемы негативно воздействуют на человека, деформируя его личность и способствуя переносу негативных тенденций на социальное окружение. Так, например, бесконечные семейные проблемы могут переноситься на профессиональное окружение, проявляясь в конфликтах с руководством, коллегами по работе, что в итоге приводит к снижению качества выполнения профессиональных обязанностей. И наоборот, неприятности на работе могут проявляться раздражением в семье, личностной неудовлетворенностью собой и своей жизнью. Поэтому психологический смысл консультирования заключается в положительной стимуляции и поддержке человека, находящегося в кризисном состоянии, и минимизации стрессогенного воздействия.

Значительное место в работе психолога занимают коррекционно-развивающие мероприятия. Наиболее распространенным и эффективным способом реализации этого направления является психологический тренинг. Его цель — достижение разнообразных изменений психологических, социально-психологических и других характеристик человека, группы и организации. Широкое применение тренинга в обучении и развитии персонала объясняется растущей потребностью в прикладном применении психологических знаний, практической реализации средств и методов психического развития человека. С точки зрения целей психологического обеспечения профессиональной деятельности, достижение требуемого результата в рамках разового тренинга представляется чрезвычайно сложной задачей. Альтернативой этому методу выступают различные тренинговые программы, разрабатываемые применительно к особенностям деятельности профессионалов различных специальностей и уровней управления и обеспечивающие системность психологических знаний и навыков. Именно тренинговые программы позволяют решать поставленные задачи в полном объеме.

Самый важный элемент психологического сопровождения профессиональной деятельности — психопрофилактика. Одним из перспективных решений в данном направлении, приемлемым для организационного процесса, является создание комнаты психологической разгрузки. Ее отличие от комнаты отдыха в том, что она предполагает наличие соответствующего оборудования, проведение адаптивных психопрофилактических процедур, направленных на поддержание психического и психосоматического здоровья сотрудников и развитие потенциала персонала, присутствие квалифицированного специалиста-психолога, организующего и контролирующего процесс психологической разгрузки. В результате достигается быстрое восстановление сил, энергоресурсов, работоспособности. Комнату психологической разгрузки целесообразно использовать и для полифункциональной деятельности психолога в организации.

Третье направление работы практического психолога в организации — психологическое просвещение. Целью данного направления является обеспечение работников квалифицированной социально-психологической информацией по определенным вопросам. В результате повышается психологическая компетентность персонала и желание использовать полученные знания в профессиональной деятельности. Руководитель не будет чувствовать себя уверенно, не ориентируясь в основных направлениях современной науки о человеке, не имея представлений о человеке как индивиде, индивидуальности, личности, субъекте деятельности, не обладая достаточными знаниями об индивидуальных различиях, возрастных и гендерных особенностях.

Четвертое направление деятельности психолога связано с проведением социально психологических мониторингов персонала. Они являются компонентами технологии организационного развития. Целесообразность регулярных измерений динамики социально психологических и организационных процессов в коллективах связана с возможностью получения значимой и сопоставимой информации для совершенствования работы с персоналом, обеспечения выработки управленческих решений и реализации кадровой политики. К сложным моментам работы психолога следует отнести большую моральную ответственность за результаты проводимой работы, за данные рекомендации. Поэтому залогом успешности его деятельности выступает в первую очередь понимание каждым сотрудником организации актуальности и необходимости проводимой работы. Работа психолога направлена не на выявление слабых мест, она акцентирована на сильных сторонах каждого, на оказание помощи при разрешении проблемных ситуаций и организацию максимально эффективного использования потенциала каждого члена коллектива.

С учетом того, что любая организация — жестко структурированная система, а деятельность в нем помимо оперирования с документами связана с потоками информации, повышенной ответственностью, общением и взаимодействием с людьми, в связи с этим сотрудникам предъявляются особые требования, касающиеся личностных и профессиональных качеств. Вдвойне большую ответственность несут руководители, так как от слаженности их работы, от способности взаимодействовать с подчиненными и добиваться поставленных целей зависит эффективность функционирования организации в целом. В связи с этим очевидна высокая значимость психологического фактора в работе персонала, поэтому психологическая компетентность — важная составляющая образа не только современного руководителя, но и специалиста.

В отечественной психологической практике распространены определенные методы работы с персоналом. Успешно проходят лекции и семинары, индивидуальные и групповые консультации, проводятся психопрофилактические сеансы, используются психотренинги и деловые игры, корпоративный коучинг нацеленные на формирование практических навыков делового общения и эффективного взаимодействий, а также на расширение имеющегося “регистра коммуникативных возможностей”.

Использование разработок отечественной практической психологии в организации, адаптация западных программ, а также создание новых специализированных учебных циклов лекций, семинаров, деловых и игровых тренингов будут способствовать повышению эффективности деятельности специалистов в организации. Поэтому наличие программ психологического сопровождения персонала является одним из критериев эффективности функционирования кадровой службы организации и важнейшим элементом кадровой политики.Регулярное изучение всех категорий персонала, понимание объективных потребностей сотрудников, их подлинных мотивов поведения, ведущих интересов и выбор соответствующих методов объединения отдельных индивидуумов в высокоэффективный, работоспособный коллектив позволяет руководителям в итоге решать сложные производственные задачи.

Таким образом, деятельность психолога в организации должна выступить в качестве фактора, обеспечивающего развитие социально-психологического направления работы с персоналом по реализации кадровой политики.

1.2. Методы психологического сопровождения и социально – психологической поддержки сотрудников

Социально-психологический климат зависит от дружелюбных и хороших взаимоотношений в коллективе, усиливается успешным руководством, эффективными коммуникациями, взаимопомощью, взаимоуважением, положительной мотивацией. Состояние микроклимата в коллективе может меняться постоянно. Так как на настроение коллектива или его отдельных личностей могут повлиять неожиданные, как благоприятные, так и неблагоприятные ситуации в трудовой деятельности. Если у работника или у всего коллектива произошла неприятная ситуация в рабочее время, то ему уже сложно сосредоточиться непосредственно на работе, так как он будет думать о произошедшей ситуации, тем самым не в полной мере будет выполнять производственные задачи, такова психология человека.

Характеристика структуры социально-психологического климата представляет собой существенный элемент в общей концепции. Характеристика структуры предполагает собой изучение основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по какому-либо единому основанию, в частности по категории отношений.

По мнению В.В. Бойко структура социально-психологического климата определяется системой сложившихся в коллективе отношений между его членами и может быть охарактеризована элементами, представляющими собой синтез общественных и межличностных отношений. В.В. Бойко отмечает, что социальное содержание личных отношений людей в коллективе раскрывается через общественные отношения. К ним относятся - политические, эстетические, правовые, этические. Однако, самым главным по мнению В.В. Бойко, являются межличностные отношения. Возникновение межличностных отношений возможно на основе предметно-практической деятельности коллектива, в которой задаются организационно-управленческие, материально-технические и другие условия его жизнедеятельности. Единство содержания межличностных и общественных отношений предстает в виде качеств личности, и также в виде взаимоотношений людей (сплоченности, согласия, дружбы, сотрудничества, совместимости), от которых зависят психологические особенности общения людей в коллективе.

Е.П. Белинская и О.А. Тихомандрицкая отмечают, что существенным показателем особенностей взаимоотношений в коллективе является форма обращения как средства вербального общения. Преобладание же каких-либо одних форм обращения - приказов или просьб, предложений или вопросов, обсуждений, советов - характеризует особенности взаимоотношений в коллективе и тем самым служит показателем социально-психологического климата.

Л.Я. Гозман считает, что развитие межличностных отношений принципиально важно для психологического климата группы, т.к. неблагополучное развитие взаимоотношений приводит к постепенному обособлению отдельных членов коллектива, сокращения числа контактов в нем, к преобладанию опосредованных способов связи, к свертыванию коммуникативных связей до формально-необходимых и к нарушению обратной связи между участниками деятельности.

Данную позицию разделяет Г.М. Андреева, показывая наиболее отчетливую картину, где отношения в группе могут быть разделены на общественные и межличностные, а также отношения, опосредованные деятельностью и межгрупповые отношения.

В конечном итоге, как отмечает А.А. Бодалев, все многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя - предметного и эмоционального. Под предметным психическим настроем понимают характер восприятия человеком и направленность внимания на ту или иную сторону его деятельности. Под эмоциональным психическим настроем понимают чувственные отношения удовлетворенности или неудовлетворенности человеком тех или иных сторон его деятельности.

Социально-психологический климат в коллективе, которые обнаруживает себя, прежде всего в отношениях людей к общему делу и друг к другу, этим не ограничивается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии, а это, в свою очередь, по мнению Т.В. Румянцевой, может проявиться во всей системе ценностных ориентации личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, социально-психологический климат может проявляться еще и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Такие отношения кристаллизуются в определенную ситуативно-общественную форму самосознания и самоотношения личности.

В результате появляется определенная структура ближайших и последующих, более опосредованных и более непосредственных проявлений социально-психологического климата.

Исходя из того, что отношение к самому себе (самочувствие, самоотношение и самосознание) и отношение к миру (система ценностных ориентаций личности) попадают в ранг не ближайших, а последующих проявлений климата, определяется их более сложная, многократно опосредованная зависимость не только от ситуации данного коллектива, но также от целого ряда других факторов, с одной стороны - сугубо личных, с другой - макромасштабных.

Понимание мира у человека формируется в рамках его образа жизни в целом. Образ жизни не может быть исчерпан пределами того или иного коллектива, даже самого значимого для человека. Отношение человека к самому себе проявляется аналогичным образом. У человека в течение всей его жизни складывается самосознание. Самочувствие человека зависит как от семейно-бытового положения и физического здоровья индивида, так и от его статуса в трудовом коллективе. Все это, естественно, не ограничивает варианты рассмотрения самочувствия и самооценки индивида в данном конкретном коллективе и в зависимости от него. Более того, данное явление, безусловно, заслуживает специального исследования [19].

По мнению Б.Д. Парыгина, вопрос о роли социально-психологического климата, как фактора жизнедеятельности коллектива и личности требует специального рассмотрения.

Как показывает практика, достаточно трудно найти фактор, который связан с коллективной деятельностью и который так или иначе не оказывает на него свое влияние. Вместе с тем важно установить, какой фактор и в какой степени влияет именно на климат. Анализ литературы свидетельствует, что на социально-психологический климат влияют факторы макросреды и микросреды, или внешние и внутренние.

Внешние факторы:

1) макросреда - общественно-экономическая формация, материальнотехническая база общества, совершенство общественных отношений;

2) микросреда - надсистемные факторы (деятельность вышестоящих коллективов и должностных лиц), горизонтальные факторы (влияние предприятий и учреждений одного уровня управления и хозяйствования) и подсистемные (состояние правопорядка, население и т.п.).

Внутренние факторы:

предметно-вещные (обеспеченность коллектива необходимыми материально-техническими средствами, заданность определенных организационных структур, определения полномочий коллектива и его должностных лиц);
социально-психологические (наличие неформальных связей, состояние межличностных отношений, стиль руководства, уровень психологической совместимости, наличие факторов стресса и т.п.)

Также к внутренним факторам организации относятся: межличностные отношения, качественный состав коллектива, личные отношения каждого сотрудника к своей профессиональной деятельности, условия труда и быта, личные качества руководителей, организация управленческой деятельности.

Современные исследователи проблем социально-психологического климата в коллективе в качестве одного из факторов, которые оказывают влияние на климат, выделяют также управленческую деятельность руководителей. Однако, как правило, большинство исследователей делают уклон на изучение какого-либо одного элемента системы управления, чаще всего такими элементами считаются стиль руководства или личные качества руководителя, которые, безусловно, оказывают значительное влияние на социально-психологический климат в коллективе, но, как показывает практика, не исчерпывают влияния всей системы управления.

Анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на социально психологический климат дает интегральную характеристику психологического состояния всех проявлений жизни трудового коллектива, кроме того, объединяет в себе взаимодействие всего многообразия социальных (общественных), групповых (коллективных) и личностных факторов как условий трудовой деятельности.

К социальным факторам относят:

форма собственности - определяет базовое взаимодействие между государством и личностью;
социальные нормы (ролевые предписания), которые регулируют деятельность различных профессионально-квалифицированных групп работников;

В) экономико-правовая база развития коллектива.

К личностным факторам относят:

специфику отношений работников к своему труду и характер их мотивации;
уровень освоения работниками групповых и социальных и этических норм поведения;
индивидуально-психологические и демографические особенности работников (пол, возраст, образование, семейное положение, потребности и интересы, ценностные ориентации).

К групповым факторам относят:

стиль и методы руководства коллективом, стиль коммуникаций;
групповые нормы поведения, конкретизирующие социальные нормы (например, соблюдение ритуалов и традиций, принятых в трудовом коллективе, взаимопомощь и сотрудничества, деловое партнерство);

В) реальную трудовую ситуацию: содержание, организацию и условия труда, систему морального и материального стимулирования, характер межличностных взаимодействий.

Состояние социально-психологического климата в коллективе напрямую зависит от выполнения трудовых функций, от организационно-производственных условий и технологии воздействия руководителей на персонал, а также от межличностных взаимоотношений у работников между собой, которые значительно влияют на результаты труда работников и их самочувствие. Социально-психологический климат представляет собой относительно устойчивую систему отношений, которые складывались в течение определенного промежутка времени и которые склонны к изменениям и развитию. Анализ литературы позволяет сделать вывод о том, что психологический климат является наиболее целостной характеристикой коллектива, которая связана с особенностью отражения отдельных процессов в группе, которые имеют прямое отношение к совместной деятельности группы. К наиболее значимым объектам отражения как раз и относятся взаимоотношения членов коллектива по вертикали (руководитель - подчиненный) и по горизонтали (коллега - коллега), содержание профессиональной деятельности, некоторые ее ситуационные элементы. Особенностью отражения членами групп данных процессов выступают в роли основных эмпирических показателей социально-психологического климата в организации, поэтому руководителю важно хорошо знать своих подчиненных, понимать их индивидуальные особенности. Социальная структура организации относится к субъективным факторам формирования социально-психологического климата.

Межличностные отношения и интенсивность общения членов коллектива оказывают влияния на формирование социально-психологического климата в организации. Известно, что к снижению продуктивности и удовлетворенности участников может привести нарушение эмоционально межличностных контактов в группе. Часто стиль лидерства в практике управления связывают с эффективностью групповой работы и ее влиянием на социально-психологический климат в коллективе. Установлено, что группы с конкурентным типом отношений уступают группам с кооперативным типом отношений как по качеству результатов деятельности, так и по общей атмосфере. Также установлено, что однородные по композиции группы работают лучше, чем неоднородные, например, в условиях дефицита времени. Эта особенность усиливается по мере усложнения групповой задачи.

Важным элементом, влияющим на социально-психологический климат в коллективе, является организационное поведение людей. Организационное поведение связано с изучением человеческих установок, поведения в профессиональной деятельности в организации. Концепции и принципы организационного поведения важны для руководителей организации потому, что в любой из них решения о приобретении и использовании ресурсов принимают люди. Между членами трудового коллектива могут существовать разные отношения: сотрудничество, конкуренция, поддержка, противодействие. То, какими стратегиями взаимодействия люди отдают предпочтение, зависит от их убеждений, ценностей и чувств по отношению к самим себе, коллегам по работе и организации в целом. Известно, что как деловые, так и межличностные конфликты, инциденты и недопонимания между работниками способны разрушить не только стратегические планы и инновационные перемены, но и организацию в целом. К тому же, как свидетельствуют специалисты, люди с разнообразными способностями и взглядами, объединенные в группы, могут добиться гораздо большего, чем поодиночке.

Для того, чтобы задействовать групповой потенциал, руководителю организации необходимо заботиться о формировании социально - психологического климата. Иначе, если этого не предпринимать, то задействовать этот групповой потенциал окажется невозможным. Проявлять и использовать групповой потенциал необходимо доя создания внутри организации рабочих групп, команд, подразделений и малых коллективов. Руководителю необходимо знать и применять на практике методы конфликтологии, социального управления, повышения сплоченности группы, командообразования, а также учитывать коммуникативную компетентность и совместимость работников.

Профессионально и деликатно определить социальную структуру группы, выявить неформального лидера, определить социальные роли и статус каждого члена коллектива и цели объединения в неформальные группы, а также многое другое - это важная задача, стоящая перед руководителем организации. Руководитель, понимающий поведение людей, может добиться большей эффективности во всех направлениях жизнедеятельности трудового коллектива.

Социально-психологический климат напрямую связан с эффективностью делового и межличностного взаимодействия в коллективе, которое, в свою очередь, зависит от особенностей личностей общающихся, их психологического типа, специфики поведения. Большинство психологов считают, что различия между людьми бесконечно многообразны. Люди различаются по внешности, манерам и стилю поведения, степени эмоциональной открытости, способностям, памяти, интересам, волевым признакам, коммуникабельности и т.д. На эффективное групповое взаимодействие влияют прежде всего индивидуально-психологические характеристики людей, наличие которых способствует или препятствует их эффективной совместной деятельности.

Большое значение для формирования социально-психологического климата в коллективе имеет личный стиль общения каждого сотрудника и самого руководителя. С одними людьми легко и просто обсуждать самые сложные вопросы, а с другими - разговор о любом пустяке может превратиться в спор и при прочих равных условиях на процесс делового взаимодействия влияет личностный стиль общения. Если руководитель учитывает персональный стиль поведения сотрудника, то при взаимодействии с ним он может решить многие вопросы легче и быстрее, т.е. эффективнее, может, хотя бы в чем-то, повлиять на его позицию и принимаемые решения, управлять конфликтом. Зная персональный стиль общения, можно также выстроить оптимальную линию своего поведения с учетом стиля подчиненного.

Из сказанного очевидно, что управленческая деятельность руководителя

по формированию благоприятного социально-психологического климата предполагает превентивный анализ информации о членах коллектива. Как показывает практика, индивидуальные особенности людей порой неоднозначно влияют на профессиональное взаимодействие: человек может неожиданно замкнуться или проявить агрессию, с ним можно легко договориться или общение вообще не приведет к взаимопониманию, а сотрудник не будет поддаваться влиянию.

Однако для того чтобы анализировать и оценивать информацию о сотрудниках, их типах, стратегиях и тактиках поведения, руководителю самому необходимо иметь коммуникативную и психологическую компетентность, социальные навыки и умения, которые позволяют более адекватно воспринимать других и прогнозировать их поведение и действия. Именно в соответствии с типовой реализацией поведения сотрудников порой становится понятной его причина и реакции: снижение индивидуальной ответственности, избегание риска, отторжение новаций и перемен, внутригрупповых и межличностных конфликтов, демотивация и неудовлетворенность трудом, что негативно сказывается на атмосфере коллектива и на климате в целом.

Социально-психологический климат зависит от среды и уровня развития коллектива. Он непосредственно влияет на деятельность и настроение его членов и осуществление ими основных профессиональных функций. Как отмечается в книге В.А. Спивака «Развивающее управление персоналом», социально-психологический климат бывает благоприятный и неблагоприятный.

Благоприятный социально-психологический климат характеризуется следующим образом:

ценности и отношения в коллективе соответствуют в основном ценностям и задачам общества, т.е. социально одобряются и одновременно соответствуют ценностям и задачам организации. С этой точки зрения общество не может признавать благоприятным социально-психологический климат коллективов, где в основе деятельности лежат асоциальные цели или средства манипулирования людьми;

у членов коллектива достаточно развита потребность в труде на благо общества как сфере самоактуализации личности;

демонстрируется творческое отношение к труду, поощряется инициатива и самодеятельность;
в межличностных отношениях превалируют взаимное доверие, поддержка и уважение друг к другу, сотрудничество;
отмечается эффективная групповая деятельность, высокий уровень сплоченности коллектива;
существует достаточная взаимная информированность по значимым вопросам, низкий уровень сплетен и слухов в коллективе;
наблюдается взаимовыручка и взаимная ответственность;
высок уровень удовлетворенности работой, прослеживается приверженность организации;
сотрудники постоянно обучаются, занимаются саморазвитием, приобретением инновационной компетентности.

Неблагоприятный, нездоровый социально-психологический климат характеризуют:

преобладание личных целей над социально-значимыми, рвачества (побольше взять от общества, поменьше дать);
неуважение к товарищам, игнорирование их трудностей и проблем;
подавление творчества, инициативы;
равнодушие и черствость в общении;
хронически плохое настроение и низкая работоспособность;
наличие склок, сплетен, подсиживания, зависти;
невозможность привести в действие групповой потенциал;
низкий уровень удовлетворенности людей, демотивация и асоциальное поведение;
падение результативности и ухудшение качества деятельности;
взаимное укрывательство, «круговая порука».

Положительный социально-психологический климат: способствует росту производительности и удовлетворенности трудом, сплачивает группу, способен компенсировать даже малопривлекательную работу.

Отрицательный социально-психологический климат: ухудшает экономические показатели работы группы, разобщает людей, ведет к развалу группы, не всегда компенсируется даже очень высокой оплатой.

Из сказанного очевидно, как важен вопрос о степени взаимосвязанности и взаимозависимости членов группы. Эта целостность достигается за счет сближения мнений, оценок, интеллектуальных и личностных особенностей, чувств и поступков членов группы, что может привести к сближению их интересов и ценностных ориентаций. В связи с этим определяется и одна из важнейших задач руководителя организации - оптимизации межличностных отношений и социально-психологического климата в трудовом коллективе, так как построение и поддержание оптимальных деловых межличностных отношений, обусловленных положительными эмоциональными переживаниями, - важнейшее условие не только работоспособности коллектива, но и создания высокоэффективной организации.

Таким образом, социально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к группе, к своему труду, ко всем другим формам жизнедеятельности (к быту, досугу и т.п.) на основании индивидуальных, личностных ценностных ориентаций и установок.

Выводы:

Таким образом, мы показали, что социально-психологический климат является существенным фактором жизнедеятельности коллектива. С одной стороны, он оказывает влияние на всю систему социальных отношений, на повседневное самочувствие людей, их работоспособность и уровень творческой личностной самореализации. С другой - сам социально-психологический климат зависит от большого числа факторов, положительно или отрицательно воздействующих на него. Социально-психологический климат имеет определенную структуру, его анализ предполагает постановку ряда методических и методологических задач.

Глава 2. Практические проблемы психологической поддержки персонала предприятия малого бизнеса

2.1.Общая характеристика деятельности ИП «Кузнецов»

ИП «Кузнецов» на рынке с 2001 года. Предприятие имеет большой опыт работы в сфере строительства, изготовление металлоконструкций и изделий из дерева. Большая клиентская база и множество довольных клиентов - это и есть наш результат работы. Мы рады каждому клиенту, индивидуальный подход, разработка каждого проекта происходит индивидуально. Возможность быстрого проектирования и визуализации любого вашего проекта при Вас, за несколько минут. Консультирование по разным видам вопросов от строительства домов до посева газона на вашем участке. У нас лучшие специалисты в городе, мы всегда рады вам помочь. Если вы хотите приобрести качественную, надежную, с гарантией продукцию, обращайтесь именно к нам. Мы ценим ваше доверие и свою репутацию.

Обязанности каждого сотрудника и порядок взаимодействия сотрудников между собой закреплены в утвержденных руководителем Правилах внутреннего распорядка.

Конкретные трудовые (должностные) обязанности в соответствии с занимаемой должностью устанавливаются в должностной инструкции.

В ИП Кузнецов большое внимание уделяется вопросам планирования финансово-хозяйственной деятельности, что позволяет наиболее рационально использовать находящиеся в собственности организации финансовые, производственные и трудовые ресурсы.

Ведется маркетинговая деятельность, направленная на изучение покупательского спроса, а также на ознакомление потенциальных потребителей с предлагаемыми ИП «Кузнецов» услугами. В результате клиентская база данной организации постоянно увеличивается, растет поток поступающих от клиентов заказов, увеличивается объем выполняемых ИП «Кузнецов» работ.

Для выполнения перечисленных выше работ у предприятия имеются необходимые производственные мощности, а также высококвалифицированные специалисты, способные эти работы выполнить.

ИП «Кузнецов» осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом и законодательством РФ. Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается своей продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Организационная структура предприятия ИП «Кузнецов» представлена на рис. 1.

Управлением предприятия в целом занимается генеральный директор, он же занимается подбором кадров, обеспечивает охрану труда, технику безопасности, а также выполнение работниками предприятия правил внутреннего распорядка, действующих в предприятии инструкций и правил, и условий трудовых договоров. В его ведении находятся вопросы стратегического характера.

Финансовый директор подчиняется непосредственно генеральному директору и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Он контролирует деятельность всех отделов. Также в его компетенции вопросы движения финансовых потоков. Он осуществляет контроль над постановкой работ по проверке договорной, расчетной, транспортной документацией на соответствие нормативным и правовым актам, а также обеспечивает исполнение планов и мер, необходимых для нормальной работы, осуществляет выполнение сертификационных требований для гарантирования непрерывности деятельности предприятия.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц финансовые отчеты, организует бухгалтерский учет и отчетность, проводит документальные ревизии и инвентаризацию товарно-материальных ценностей, контролирует соблюдение финансовой дисциплины, налаживает отношения с кредитными учреждениями.

Директор по производству находится под управлением генерального директора. В его подчинении весь рабочий персонал (сварщики, сборщики, грузчики, замерщики).

Основные принципы отдела кадров: направленность на выполнение требований законодательства труда; учет потребностей предприятия в сотрудниках; обеспечение условиями для качественной работы; поиск сотрудников.

Продавцы-универсалы заняты выкладкой товара, расстановкой ценников, работой за кассой.

Кладовщик осуществляет контроль за состоянием товарных запасов на складе, принимает и проверяет качество товаров, а также следит за соблюдением условий их хранения, за работой комплектовщиков и грузчиков, организует подготовку претензий на поврежденные товары. Кладовщик является материально ответственным лицом.

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала.

2.2.Разработка стратегии психологической поддержки персонала в ИП «Кузнецов»

Современные организации функционируют в условиях быстро меняющейся внешней среды и острейшей конкуренции. В таких условиях предприятию недостаточно быть стабильным. Для устойчивости необходимо непрерывное развитие.

Стратегический план по управлению персоналом обеспечивает эффективность функционирования предприятий, действующих в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды и приводит в состояние, способствующее достижению целей предприятия согласно принятой кадровой стратегии развития.

Логическим обоснование проекта является тот факт, что персонал предприятия должен быть подготовленным к необходимости действовать в условиях постоянных изменений, а также квалифицированным, лояльным и заинтересованным в реализации инноваций. Данный проект поможет выявить степень информированности персонала и его разобщенность, система мотивации персонала для постоянных и новых условий.

Цель - создать стратегический план развития персонала в организации. Задачи - разработать и утвердить стратегический план по развитию персонала.

Этапы достижения:

реализация философии фирмы и корпоративной культуры;
подбор и расстановка квалифицированных работников, отвечающих требованиям стратегии и культуры фирмы, потребностям бизнеса;
полное использование потенциала сотрудников;
снижение психологической напряженности работников;
развитие внутрифирменных коммуникаций;
информирование персонала и внедрение принципов корпоративной культуры и философии, проекты по развитию мотивации и стимулирования работников, развитие контрактной системы;
создание благоприятного климата в подразделениях.

Этапы достижения целевых ориентиров.

Этап 1. Реализация философии фирмы и корпоративной культуры.

Философия фирмы - это правила поведения ее сотрудников, основа эффективной деятельности и развития предприятия. В идеальном случае все сотрудники разделяют философию фирмы. Задача стратегического плана кадровой службы - нести ее «принципы» в массы, доводить до подчиненных.

Этап 2. Подбор и расстановка квалифицированных работников, отвечающих требованиям стратегии и культуры фирмы, потребностям бизнеса.

Этап 3. Полное использование потенциала сотрудников.

Реализация этого принципа возможна при внедрении обоснованной системы мотивации. Система мотивации (моральная и материальная) должна служить тому, чтобы сотрудник стремился использовать весь свой потенциал, и базироваться на принципе индивидуального подхода к каждому. Мотивация и поддержка тех, кто может лучше других выполнить работу, служат определяющим фактором. Принципом мотивации должно являться стимулирование реализации потенциальных возможностей работника, направленных на достижение стратегических целей фирмы.

Этап 4. Снижение психологической напряженности работников.

Основные методы в реализации стратегии:

снижение числа увольнений по причине неудовлетворенности работой на предприятии.
разработка и внедрение научно-обоснованных методик отбора и найма работников, позволяющих эффективно укомплектовать фирму квалифицированным персоналом
расширение программ ротации и стажировки кадров
совершенствование методик обучения и внедрение новых методик
занятие вакансий менеджеров, открывающих на фирме, в основном за счёт перспективных работников организации
сохранение на фирме перспективных работников
опережающее обучение, своевременное повышение квалификации работников, тренинг с упором на перспективные задачи.

В обучении главным был определен переход от фрагментарного повышения квалификации к интегративному, целостному развитию человека.

По нашему проекту нужен работник с такой общей подготовкой, который бы мог завтра в оптимальные сроки освоить и решить вновь возникшую, не встречавшуюся ранее проблему.

развитие внутрифирменных коммуникаций.

Эта задача будет решаться методом расширения практики проведения круглых столов, совещаний и иных приемов групповой работы, расширением практики ротации кадров, широким внедрением информационных технологий. Особое внимание уделялось проблеме сокращения времени, согласования проектов управленческих решений и документации;

9) информирование персонала и внедрение принципов корпоративной культуры и философии, проекты по развитию мотивации и стимулирования работников, развитие контрактной системы.

Для оказания индивидуальных консультационных услуг по развитию карьеры персонала на предприятии возможно внедрение консультаций сотрудников по поводу развития карьеры. В обязанности управленческого штата должны быть включены услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования должен затрагивать личные интересы, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Кроме того, консультация со стороны руководителя является частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем, таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководитель обязан дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Этап 5. Обучение персонала.

Групповое обучение:

решение конкретных проблем методом «мозгового штурма»
семинары, беседы, психотренинг
компьютерные методики Индивидуальное обучение:

-самостоятельная работа с литературой

индивидуальная работа по освоению новой профессии, повышение квалификации.

Ресурсное обеспечение проекта.

Финансовое обеспечение составляет 200 тысяч рублей. Инвестиционные ресурсы (привлечение инвесторов), направленные на обеспечение компании необходимыми основными фондами: производственное оборудование, офисные помещения, программное обеспечение.

Финансовые вложения, направленные на пополнение оборотных средств.

Кадровые ресурсы. Данный ресурс очень ценный. В нашем проекте мы должны прорабатываем кадровое обеспечение реализации стратегии, так как считаем кадры самым дефицитным ресурсом на рынке.

Сроки реализации проекта.

Начало проекта май 2015. Завершение проекта май 2016 года. Проект является краткосрочным.

Оценка эффективности проектных мероприятий.

Высшее руководство определило стратегию предприятия в области качества:

«Стратегической задачей организации является создание системы менеджмента качества, которое базируется на стратегии постоянного совершенствования и направлена на соблюдение интересов, ожиданий потребителя и требований нормативных документов, распространяющихся на выпускаемую продукцию.

Организация стремится постоянно совершенствовать свою производственную базу, применять новые современные передовые технологии, высококачественные материалы, современное технологическое, контрольно-измерительное и испытательное оборудование.

Предприятие добивается максимально полного и эффективного использования информационных, материальных и финансовых ресурсов, находящихся в собственности. Это значит, что предприятие стремится к непрерывному повышению, прибыли посредством сокращения всех видов потерь, а в перспективе - устранения. Повышается ценность предприятия путем непрерывного роста профессионализма каждого сотрудника, совершенствования внутрипроизводственных отношений и использования прогрессивных технологий. Это значит, что руководство и персонал предприятия нацелены на непрерывное самообразование и повышение квалификации, эффективное участие в командной работе и освоение новых информационных технологий.

Залогом успешной реализации стратегии в области качества является определенность и согласованность действий всех структурных подразделений (служб) и сотрудников, их нацеленность на результативное выполнение принятой политики и поставленных целей, и задач в области качества.

Провозглашая свою политику, высшее руководство предприятия заявляет, что оно несет личную ответственность за постоянное совершенствование системы менеджмента качества предприятия, развитие ее процессов, повышение результативности и соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9000- 2008 «Системы менеджмента качества».

Риски проекта.

Внутренний социально-психологический риск: социальная напряженность в коллективе, дефицит или текучесть профессиональных кадров.

Меры по снижению риска:

подбор профессиональных кадров, при необходимости - обучение;
выработка механизма стимулирования работников, включая участие в результатах деятельности фирмы;
система сквозной многоуровневой информированности рабочих и служащих;
разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты труда.

Планируемые конечные результаты.

Выполненный в срок проект, готовый к работе с полным комплектом необходимой документации по списку, а также программу управления кадровым потенциалом, которая способствует продвижению персонала, его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации.

2.3.Разработка системы адаптации персонала в ИП «Кузнецов»

Процесс обучения предлагает организовать поэтапно:

назначение ответственного по организации и проведении обучения; планирование и расчет расстановки работников, прошедших обучение на основе имеющихся объемов и будущих изменений;
выявление работников, желающих пройти обучение;
определение потенциала работников (профессиональные, деловые качества, личностные характеристики);
направление в учебный центр (обучение, курсы повышения квалификации, переподготовка) в соответствии с задачами и профессиональным профилем;
обучение по программам с целью повышения профессиональных компетенций;
проведение аттестационных мероприятий на выявление полученных компетенций.

Экономический эффект выразится в повышении производительности

труда и получении условно-годовой экономии.

Данные о затратах на обучения приведены в таблице 1.

Вид обучения	Кол-во часов	Ведущий обучение	Стоимость курса, руб.
1. Вводная лекция	2	Тренер консалтингового агентства
2. Лекции по менеджменту предприятия корпоративной этике	16
3.Лекции по технологии производства и ресторанному сервису	16
4. Практические занятия	16
Итого	50 часов	500 р /час	25000

Мероприятие приведет к росту производительности труда.

Средняя оценка повышения производительности труда по данным экспертов составила: (1,5*1+1,5х1+1,5х1):3=1,5

Следовательно, в результате данного мероприятия производительность труда увеличивается на 2,5%.

В организации уделяется самое пристальное внимание адаптации и повышению профессионального уровня работников.

Одним из наиболее приоритетных направлений стратегической политики организации является эффективная система профессионального обучения персонала, целью которой являются:

организация непрерывного опережающего профессионального обучения;
формирование единой корпоративной культуры;
система профессионального обучения персонала включает следующие направления:
курсы повышения квалификации;
участие в семинарах, профессиональных выставках, тренингах

Все образовательные программы для сотрудников бесплатны.

Отделом кадров проводятся специальные тренинги не только по

продажам товара, но и по продажам услуг, дополнительных гарантий и страховок, обеспечивающие работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков.

На предприятии организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

подготовка новых рабочих;
переподготовка рабочих;
повышение квалификации рабочих.

Таблица 3. - Повышение квалификации кадров в ИП «Кузнецов»

Наименование мероприятий	2014 г., чел.	2015 г., чел.	2016 г., чел.
Повышение квалификации, руководителей и работников всего человек: в том числе:	7	9	10
на предприятии (продавцы-универсалы, кладовщики)	5	7	8
в учебных заведениях (финансовый директор, главный бухгалтер)	2	2	2

В условиях рыночной экономики потребности предприятия в квалифицированных рабочих кадрах в значительной степени удовлетворяются за счет их подготовки и переподготовки непосредственно на предприятии. На предприятии отдел кадров ведет учет числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведет учет затрат на эти цели.

ИП «Кузнецов» решило внести изменения для своей системы оплаты труда в организации, все продавцы-универсалы были переведены с повременной оплаты к сдельной системе. Продавцы-универсалы раньше просто отбывали свое время на работе, чтобы получить зарплату порядка 30 тыс. рублей. Директор ИП «Кузнецов» принял решение перевести их на зарплату в 15 тыс. рублей, остальная часть - комиссия от уровня продаж, т.е. на сдельную систему.

Благодаря новой системе оплаты труда компания смогла обеспечить важные результаты.

Во-первых, фонд оплаты труда стал составлять такую часть от выручки компании, которую хотели направить на эту статью расходов. На рынке розничной торговли хороший показатель - примерно 5-6% от выручки. В группах товары поделены на категории. Размер комиссии зависит от того, что именно продал работник. Какой размер процента установить на тот или иной товар, решается в зависимости от того, что сегодня хотим продвигать.

Во-вторых, для работников важна не система оплаты труда, а ощущение ее справедливости. Руководство попыталось сделать новую сдельную систему оплаты труда максимально прозрачной - в ней сложно кого-то обмануть.

Избежать ощущения несправедливости помогают также следующие действия. Ежедневно работники вывешивают рейтинг продаж в каждом магазине (также и ежемесячные рейтинги). Каждый видит, сколько продал он, а сколько - остальные сотрудники. Можно сказать, что теперь работают принципы соцсоревнования, где прежде всего важны гласность и наглядность результатов. И многих людей вдохновляет именно этот фактор - находится ли он наверху или в хвосте. В системе мотивации, основанной на этом принципе, обижаться можно только на себя.

В-третьих, благодаря сдельной системе удалось избавиться от неэффективных работников в компании. Если разделить общий фонд оплаты на число работников, то средняя зарплата остается прежней. Но на самом деле получается значительный разброс, в зависимости от эффективности работы. Некоторые самые талантливые сотрудники получают зарплату в несколько раз выше остальных. В том числе, одному продавцу удалось заработать 180 тыс. в месяц - в шесть раз выше его зарплаты, которая платилась до введения новой системы. К тому же, лучшим продавцам регулярно предоставляются дополнительные бонусы, размещается информация о них на доске почета в своих магазинах. Новичков прикрепляют в смене к лучшим продавцам, чтобы они смогли обучаться. Продавцам-лидерам нужно вывести новичков наверх рейтинга.

В отделе кадров регулярно (1 раз в 3 года и по мере необходимости в межаттестационный период) осуществляется аттестация менеджеров и руководителей, с целью определения соответствия работника занимаемой должности. Все руководители, а также менеджеры успешно проходили аттестацию.

Прежде чем устроиться в ИП «Кузнецов» кандидат заполняет специальную анкету в отделе кадров, в которой подробно рассказывает о себе, о своих личных и профессиональных качествах. Затем эту анкету внимательно рассматривают специалисты отдела кадров, и если кандидат подходит для определенной вакансии, его приглашают на собеседование с будущим руководителем.

После собеседования руководитель принимает решение - подходит или нет ему данный кандидат. В том случае, если руководитель дал положительный ответ, кандидат проходит тестирование.

На основе конкурсного трехступенчатого отбора принимается решение

о возможности принятия кандидата на вакантную должность. Если кандидата устраивают все условия работы, то его вызывают на следующий день для оформления.

Специалист по кадрам перед подписанием трудового договора, направляет кандидата на вводные инструктажи:

инструктаж по электробезопасности;
инструктаж по технике безопасности;
инструктаж по противопожарной безопасности;
инструктаж по охране труда.

После подписания кандидатом трудового договора, обязательства о неразглашении коммерческой тайны и т.п. его направляют на рабочее место к его руководителю. Подписанный с обеих сторон второй экземпляр трудового договора выдается новому сотруднику в течение трех рабочих дней [34].

Приступая к выполнению поставленных задач, руководство выделило три основных составляющих процесса адаптации в организации, на которые впоследствии и были направлены все проводимые мероприятия:

Профессиональная адаптация к должности: к процедурам работы, зонам ответственности, инструментарию, используемой рабочей терминологии. В этот период осваиваются требуемые навыки и компетенции, либо актуализируется имеющийся опыт. Итогом и «маркером» профессиональной адаптации к должности становится свободная ориентация во всех процессах, где задействован работник.

Вхождение в коллектив, ассимиляция - сопоставление принципов и ценностных установок нового сотрудника с традициями и особенностями коллектива. С точки зрения психологии силы участников неравнозначны: новичок - с одной стороны и сложившийся коллектив со своими традициями с другой. Итог ассимиляции - принятие новым работником «правил игры» и осознание им единения с сослуживцами. Если на этапе собеседования HR - специалист не сможет грамотно оценить степень соответствия взглядов кандидата корпоративной культуре предприятия, адаптация может и не состояться.

Ориентация в компании, ее структуре, масштабах, направлениях деятельности, стратегических планах, истории, персоналиях. Этой составляющей процесса адаптации работодатель нередко пренебрегает, надеясь, что со временем сотрудник сам познакомится с организацией. Зачастую, так и происходит. Однако этот подход формирует ограниченное профессиональное мировоззрение, а в некоторых случаях, приводит к восприятию событий и мнений вне контекста, что-либо влечет искажение действительности, либо становится причиной равнодушной позиции новичка.

В ИП «Кузнецов» отдел кадров осуществляет процедуры, связанные с профессиональной адаптацией, а также берет на себя часть ответственности за ввод новичка в коллектив и компанию. Специалист отдела кадров проводит адаптационные мероприятия (офис-тур по отделам, вводный курс, организация формальных и неформальных встреч с сослуживцами, руководством), рассказывает о внутренних правилах и обычаях, активно поддерживает сотрудника на первых этапах работы и наблюдает за его поведением, что позволяет выявить степень соответствия новичка требованиям компании, а также:

исследовать характер вопросов, задаваемых специалистам службы персонала новичком (типичны/не типичны, с чем связаны);
проконтролировать, как руководитель отдела кадров представляет сотрудника коллективу; принимает ли работник участие в неформальном общении с коллегами или в основном находится в одиночестве;
провести мониторинг выполнения заданий новичком на текущий момент, отследить, какие сложности возникают, что вызывает наибольшие затруднения;
получить обратную связь от руководителя отдела кадров по вопросам ориентации в предметной области и адаптации подчиненного в коллективе.

Параллельно с мониторингом поведения новичка осуществляется наблюдение за выполнением установленных действий руководителем отдела кадров, а также за тем, как проходит наставничество. Оцениваются следующие аспекты:

все ли мероприятия, указанные в плане развития сотрудника, за которые несет ответственность руководитель отдела кадров, проводятся в указанные сроки;
получает ли новичок от наставника ответы на свои вопросы;
включает ли руководитель нового сотрудника в активные коммуникации. В некоторых ситуациях, чтобы оценить этот момент, новичка просят составить список коллег, с которыми он успел познакомиться;
как часто и по какому поводу руководитель дает сотруднику обратную связь.

Нужен ли сотруднику специально выделенный наставник или нет, решается каждой компанией самостоятельно, но то, что наставничество (либо его элементы) необходимо, - факт бесспорный. Если только организация не придерживается стиля «стресс-менеджмент».

Факторы успешной адаптации:

Наличие разработанных должностных инструкций (либо описаний рабочего места) - действующих, а не формальных.
Установление первоначальных требований к кандидату, сформированный четкий профиль должности.
Диагностика (объективная или субъективная) соответствия претендента требованиям организации.
Организация наставничества - назначение наставника или принятие менеджером его функций.
Контроль хода адаптации и постоянная обратная связь от новичка и руководителя отдела кадров. В ИП «Кузнецов» она осуществляется посредством интервьюирования руководителя и сотрудника на предмет удовлетворенности подчиненным / работой, исполнения утвержденного плана развития новичка, заполнения анкеты адаптации. С целью наиболее комфортного прохождения адаптации в ИП «Кузнецов» автором выделены ее ключевые этапы, каждому из которых соответствует набор определенных процедур:
До выхода на рабочее место составляется план развития сотрудника, осуществляется его знакомство со структурой офиса. После принятия решения о найме служба персонала совместно с руководителем отдела кадров формирует план развития, который обсуждается со специалистом еще до его выхода на работу, определяются контрольные сроки для получения сертификатов 1С, освоения процедур и технологий. Накануне HR-менеджер проводит неофициальный офис-тур, в ходе которого показывает помещения, вкратце рассказывает о территориальном расположении отделов, не представляя новичка коллегам.
В первый рабочий день осуществляется официальное оформление, представление сослуживцам и знакомство с основными процедурами компании. На этом этапе большую часть времени традиционно занимают организационные вопросы - оформление документов, ввод информации в базы данных, проведение необходимых инструктажей. Нового сотрудника проводят по офису, особое внимание уделяется знакомству с коллегами внутри отдела кадров. До начала рабочего дня менеджер по персоналу привязывает воздушный шарик над рабочим местом новичка, отмечая таким образом его появление, вывешивает фото с указа корпоративной столовой, делает почтовую рассылку, где сообщает о «пополнении» в компании. Сотруднику направляется приветственное письмо с поздравлением и ссылками на описание основных порядков и процедур.
В первые месяцы работы основное внимание уделяется развитию умений и навыков новичка, освоению технологий и процедур, проводится вводный курс, осуществляется постоянный мониторинг процесса адаптации.

В ИП «Кузнецов» функции «Плана вхождения в должность» выполняет «План развития сотрудника», где четко описываются профессиональные области, которые должны быть в достаточной мере развиты у новичка.

План развития составляется отделом кадров совместно с руководителем отдела кадров, куда принимается сотрудник. За основу берутся требования к знаниям и умениям, предъявляемые к той или иной должностной позиции. Ответственность за исполнение плана развития лежит на руководителе. Традиционно обучение начинается с ознакомительных курсов по работе с корпоративной информационной системой.

В первые недели проводится вводный курс, в ходе которого новичок знакомится с направлениями деятельности, положением компании на рынке, конкурентными преимуществами; историей, структурой организации, корпоративной культурой, основными правилами. На протяжении всего испытательного срока менеджер по персоналу беседует с руководителем отдела кадров на предмет хода адаптации новичка. Также организует несколько формальных встреч с сотрудником, на которых обсуждает проблемы привыкания к компании и коллективу.

Через 5-6 недель после начала работы сотрудника просят заполнить анкету, направленную на выявление его состояния на этапе адаптации. Ответы на предлагаемые вопросы позволяют оценить, насколько близок к завершению этот процесс, какая из его составляющих нуждается в корректировке. По итогам анкетирования, а также на основании результатов сравнения наблюдений HR-специалиста с ответами новичка, служба персонала совместно с руководителем отдела кадров составляет заключение о том, насколько благоприятно протекает адаптация, и близится ли она к завершению, или же рассматривается возможность введения дополнительных мероприятий.

Отметим, что подобные наблюдения проводятся в компании на протяжении всего испытательного срока, а по их результатам в личном деле сотрудника формируется лист наблюдений. Все задачи, поставленные перед новичком на этот период, документально фиксируются, и в определенные сроки путем анкетирования или с помощью обычных отчетов полученные результаты сравниваются с ожидаемыми. Процент и качество выполнения задач дает возможность судить о протекании адаптации, грамотности действий наставника, проводить корректировку процесса.

Таблица 3. - Итоги аттестации персонала за 2016 год в ИП «Кузнецов»

Показатели	Человек	Удельный вес, %
Число работников, прошедших процедуру аттестации - всего	15	100,0
из них: соответствуют занимаемой должности	7	80,0
не соответствуют занимаемой должности	4	50,0
соответствуют занимаемой должности с условием последующей переаттестации в течение года	4	60,0

В состав комплекта документов, необходимых для аттестационного собеседования входят:

аттестационный лист;
отзыв руководителя.
опросный лист аттестуемого работника.

Опросный лист заполняет аттестуемый работник. Отзыв руководителя заполняется непосредственным руководителем. Аттестационный лист готовится лицом, ответственным за организацию аттестации.

Руководитель проводит оценку деятельности подчиненного работника. Для этого, на основании представленной информации о работнике, заполняет форму «Отзыв руководителя» и готовиться к проведению аттестационного интервью (готовит вопросы к аттестуемому работнику, продумывает, как повысить уровень сотрудничества со стороны аттестуемого и т.п.). Аттестационное собеседование проводится непосредственным руководителем аттестуемого работника. Назначается дата и время проведения собеседования, чтобы у работника было достаточно времени для подготовки.

Выводы:

Менеджмент располагает инструментом стратегического планирования, который на данный момент не получил широкого использования в управлении персоналом. Это можно объяснить дефицитом разработки методик кадровых стратегий, а также отсутствием опыта их применения в организации. Использование собственного трудового потенциала, в наибольшей степени, способно реализовать конкурентные преимущества. В третьей главе была проведена разработка кадровой стратегии, которая выстраивается с учетом подходов классического планирования и основных принципов работы с персоналом.

Она включает три уровня:

формирования ключевых установок (на базе стратегии предприятия)
определение ориентиров и ограничений кадровой стратегии
планирования кадровой стратегии и программы ее реализации

Система управления персоналом в рамках данной стратегии осуществления кадровой политики, дает возможность предприятию существенно повысить эффективность труда, что приводит к росту его конкурентоспособности и достижения стратегического развития.

Заключение

Сущность управления персоналом в ИП «Кузнецов» основывается на том, что сотрудники рассматриваются как конкурентное преимущество компании, которое необходимо развивать и мотивировать, чтобы достичь ее стратегических целей. Работа по осуществлению задач управления персоналом ИП «Кузнецов» ведет к существенным организационным изменениям приоритетов при оценке эффективности деятельности персонала. От специалистов по кадрам требуется брать на себя высокую ответственность за продвижение работы всей компании. ИП «Кузнецов» имеет опыт, ориентированный на формирование качественного персонала.

Основой формирования управления персоналом может служить кадровая стратегия. она может быть представлена в виде набора основных принципов, которые используются при формировании плана работы с персоналом, использование и мотивацию персонал, а также систематическую разработку форм и методов работы с персоналом организации на каждом этапе периода развития предприятия.

Кадровая политика имеет непрерывную связь со всеми областями хозяйственной политики организации. Решение кадровой политики влияет на весь комплекс функциональных подсистем, а именно: технической, производственной, экономической и хозяйственной деятельности предприятия, так как основной целью кадровой стратегии является обеспечение всех функциональных подсистем. Очевидно, что вопросы по найму, оценке, стимулированию и мотивации персонала влияют на принятие решений в области хозяйственной стратегии предприятия.

Управление персоналом является сложным направлением менеджмента. Руководители организации должны выстраивать отношения с сотрудниками на основе долгосрочного партнерства, ответственности, ориентации на профессиональное развитие, и всё это предусматривает продуманный и грамотный подход к управлению и воздействию на персонал.

Отечественная практика управления персоналом недостаточно опыта в данной сфере, поэтому проработка вопросов эффективного управления персоналом в современных условиях становится особенно актуальной.

Она включает три уровня:

формирования ключевых установок (на базе стратегии предприятия)
определение ориентиров и ограничений кадровой стратегии
планирования кадровой стратегии и программы ее реализации

Библиография:

Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы. М.: Академия, 2000. 220 с.
Белинская Е., Тихомандрицкая О. Социальная психология личности. М.: Академия, 2009. 301 с.
Бодалев А.А. Восприятие и понимание человека человеком. М.: Академия, 1995, 200 с.
Василькова Ю.В. Социальная педагогика. М.: Академия, 2000. 440 с.
Васильченко О. Социально-психологический климат - диагностика и формирование // Справочник кадровика. 2011. № 8. С. 8 - 9.
Волчкова В.И. Социально-психологический климат в педагогическом коллективе // Высшее образование в России. 2009. № 1. С. 167 - 170.
Геберт Д., Лутц фон Розенштиль. Организационная психология. Человек в организации: пер. с нем. М.: Гуманитарный центр, 2006. 424 с.
Гозман Л.Я. Психология эмоциональных отношений. М.: Эксмо-Пресс, 2002. 174 с.
Егорова Л.С. Управление социально-психологическим климатом на предприятиях // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2008. № 2. С. 161 - 168.
Журавлев В.И. Особенности педагогической конфликтологии. М.: Просвещение, 2005. 264 с.
Зебрева Е.Н. Коммуникативная толерантность во взаимоотношениях сотрудников как условие благоприятного социально-психологического климата служебного коллектива // Юридическая психология. 2007. № 3. С. 22 - 26.
Зиновьев В.И. Роль психологических аспектов в руководстве коллективом // Менеджмент сегодня. 2008. № 6. С. 324 - 337.
Карамушка Л.М. Психология управления. К.: Миллениум, 2003. 332 с.
Коломинский Н.Л. Психология педагогического менеджмента. К.: МАУП, 2017, 298 с.
Макаров Ю.В. Формирование групповой сплоченности средствами социально-психологического тренинга // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. 2010. № 128. С. 72 - 83.
Неймер Ю.Л. Социально-психологический климат коллектива предприятия // Социологические исследования. 2010. № 11. С. 87 - 88.
Реан А., Коломинский Н. Социальная педагогическая психология. М.: Просвещение, 2000. 412 с.
Румянцева Т.В. Педагогическая психология: метод. Указания. Ярославль: ЯрГУ, 2009. 78 с.
Щукина Е.Ф. Социально-психологический климат коллектива и его влияние на повышение эффективности деятельности учреждения // Социальная работа. 2007. № 6. С. 31 - 34.