Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций(Теоретические основы психологической поддержки персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность бизнеса зависит не только от того, насколько четко в компании выстроены производственные процессы и внутренние процедуры, но и от того, в какой степени сотрудники готовы им следовать. Есть ли у людей понимание целей и задач компании, как они относятся к своему работодателю, рабочему месту, как оценивают свой заработок и карьерные перспективы, отношения в коллективе — все это вместе называется социально-психологическим климатом, который в «Газпром нефти» изучают и используют механизмы его корректировки.

Объект исследования - управление персоналом ПАО «Гапром нефть».

Предмет исследования - особенности психологической поддержки персонала.

Цель исследования - рассмотреть особенности политики психологической поддержки персонала корпораций на примере ПАО «Газпром нефть».

Для реализации цели работы необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие психологической поддержки в системе управления персоналом;

- изучить стратегические подходы к организации психологической и социальной поддержки персонала организации ;

- дать характеристику корпорации «Газпром нефть»;

- проанализировать развитие и поддержка сотрудников в компании «Газпром нефть»;

- выявить особенности мониторинга и коррекции социально-психологического климата.

Методы исследования: теоретический анализ литературных источников, отчетных документов предприятия.

1. Теоретические основы психологической поддержки персонала

1.1. Психологическая поддержка в системе управления персоналом

Под психологической поддержкой понимается совокупность мероприятий, направленных на формирование и поддержание в коллективе организации психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию персонала. Психологическая поддержка, как правило, осуществляется в следующих направлениях.

Таблица 1

Направления психологической поддержки персонала^[1]

Управление стрессом

• выявление и снятие стрессогенных факторов;

• создание высокоэффективной психологической среды в коллективе

Управление конфликтами

• профилактика конфликтов в организации

Психологическое развитие персонала

• развитие эмоционального интеллекта;

• создание эффективных команд;

• индивидуальный коучинг

При наличии в организации неблагоприятных психологических факторов можно наблюдать следующие последствия в поведении сотрудников^[2]:

замедление профессионального развития;
низкая профессиональная мобильность, неумение приспособиться к новым условиям труда и дезадаптация;
ослабление ранее имевшихся профессиональных данных, профессиональных способностей, профессионального мышления;
искаженное профессиональное развитие, появление ранее отсутствовавших негативных качеств, отклонений от социальных и индивидуальных норм профессионального развития, меняющих профиль личности;
появление деформаций личности (например, эмоционального истощения и выгорания);
прекращение профессионального развития из-за профессиональных заболеваний или потери трудоспособности.

Основными психологическими причинами снижения эффективности персонала являются стресс и конфликты в организации^[3].

Стресс — это состояние эмоционального и физического напряжения, которое возникает в определенных ситуациях, которые характеризуются как трудные и неподвластные. В современных организациях стресс является очень частым явлением, поэтому всем участникам деятельности организации следует понимать причины возникновения стрессов и уметь, с одной стороны, их не допускать, а с другой — в случае его возникновения справляться с его последствиями. Очень часто неумение справляться со стрессом приводит к появлению такого феномена, как выгорание, которое может повлечь за собой тяжелую форму депрессии у человека.

Среди стрессов, которые возникают у работников организации, можно выделить следующие виды стрессов.

Таблица 2

Виды стрессов^[4]

Хронический стресс	Стресс, вызванный постоянной нагрузкой на человека, которая вызывает постоянное физиологическое или психологическое напряжение
Острый стресс	Стресс, который связан с потерей психологического равновесия человека в результате какого-либо события
Физиологический стресс	Стресс, вызванный физической перегрузкой организма
Психологический стресс	Стресс, вызванный нарушением психологической устойчивости человека
Информационный стресс	Стресс, вызванные информационной перегрузкой или, наоборот, недостатком информации

Факторы, которые вызывают стресс можно разделить на следующие виды.

Таблица 3

Факторы стресса^[5]

Организационные

Факторы, связанные с положением человека в организации. Например:

• работа не соответствующая уровню квалификации человека;

• отсутствие перспективы роста;

• внутренняя конкуренция;

• плохие коммуникации;

• плохие условия труда;

• эксплуатация высшим руководством и т.п.

Внеорганизационные

Факторы, которые связаны с воздействием внешней среды человека, находящиеся за пределами организации. Например:

• длительное отсутствие работы;

• конкуренция на рынке труда;

• экономический кризис в стране;

• экологические и политические проблемы, неопределенность

Личностные

Факторы, вызванные психологическими проблемами человека. Например:

• заниженная или завышенная самооценка;

• эмоциональная неустойчивость;

• нереализованные потребности и т.п.

Прежде чем приступить к мероприятиям по снятию симптомов стресса, следует понимать причины его возникновения, поскольку зачастую причиной организационных проблем оказываются внешние по отношению к личности факторы.

Конфликт — это ситуация, в которой два или несколько участников воспринимают позиции оппонентов как противоположные, а действия, совершаемые с этих позиций, как несущие непосредственную угрозу^[6].

В современных организациях стресс является очень частым явлением, поэтому всем участникам деятельности организации следует понимать причины возникновения стрессов и уметь, с одной стороны, их не допускать, а с другой — в случае его возникновения справляться с его последствиями. Очень часто неумение справляться со стрессом приводит к появлению такого феномена, как выгорание, которое может повлечь за собой тяжелую форму депрессии у человека.

Конфликт может приводить к катастрофическим для организации последствиям, а может наоборот послужить поводом для создания более гармоничной и рабочей атмосферы^[7]. От того, насколько руководитель умеет управлять конфликтом, зависит как успех подразделения, так и успех всей организации в целом.

Причинами конфликтов в организации могут быть следующие обстоятельства.

Таблица 4

Причины конфликтов в организации^[8]

Ограниченные ресурсы	Причиной многих конфликтов являются ограниченные ресурсы, которых не хватает для удовлетворения потребностей всех желающих
Взаимозависимость задач	Часто выполнение решения одной задачи зависит от решения других задач, некачественное решение определенных задач приводит к конфликтам
Противоречия в целях	Многие подразделения, становясь более специализированными, формулируют и ставят перед собой цели, которые приводят к конфликту интересов с другими подразделениями или заинтересованными сторонами
Различия в представлениях и восприятии реальности	Часто люди оказываются пленниками своей картины мира или своих предпочтений. Они не в состоянии понять точку зрения другого человека и признать право на существование этой точки зрения
Различия в жизненном и профессиональном опыте	Различия в опыте могут вызывать конфликт по поводу способов достижения целей. Различия в возрасте, социальном статусе, культурном уровне, профессиональном стаже увеличивают степень непонимания между людьми
Плохие коммуникации	Искажение информации в ходе коммуникации может вызывать неадекватное понимание сообщений, которые один человек посылает другому. Это может вызывать непонимание и, как следствие, конфликт
Межличностные конфликты	Организационные изменения В случаях, когда необходимо осуществлять организационные изменения, могут возникнуть конфликты относительно способов их осуществления и направлений дальнейшего движения организации. Различия в системах ценностей Часто межличностные конфликты обусловлены различиями в ценностях, которых придерживаются участники конфликта. Нечасто участники конфликта понимают причины конфликта и решают обсудить свои системы ценностей. Личностные расхождения Все люди являются уникальными индивидами, обладающими своими собственными индивидуальными различиями. Не всегда люди оказываются способными признавать индивидуальные отличия друг друга. Угроза статусу Одной из самых распространенных причин конфликтов является угроза статуса. В случае возникновения угрозы статусу люди стремятся сохранить лицо, и это может стать причиной возникновения конфликта, поскольку тот, кто подвергает статус угрозе, сам может думать, что он всего лишь пытается разрешить профессиональную проблему. Недостаток доверия Доверие — это способность определять свои действия, полагаясь на высказывания и поступки других людей. Недоверие может вызывать множество конфликтов, поскольку есть задачи, которые невозможно решать без участия другого человека

Можно выделить следующие виды конфликта в организации.

Таблица 5

Виды конфликтов в организации^[9]

Внутриличностный	Конфликт, вызванный противоречивыми потребностями, целями и ценностями личности и т.п. Чаще всего этот конфликт может быть связан с противоречием между ценностями сотрудника и приказом начальника
Межличностный	Конфликты между конкретными личностями по различному спектру вопросов. Чаще всего межличностные конфликты вызваны психологической несовместимостью их участников: различием в темпераментах, акцентуации характера, различиях в восприятии событий и т.п.
Между личностью и группой	Конфликты между личностью и группой в целом, с которой личность имеет контакты
Межгрупповой	Конфликты между различными группами как субъектами деятельности. Чаще всего причиной межгрупповых конфликтов могут быть преданность группе и ограниченность ресурсов, а также различия в подходах к общей проблеме

Внутриличностный конфликт очень часто оказывается источником других видов конфликта. Поэтому разберем виды внутриличностного конфликта более подробно.

Определить наличие внутриличностного конфликта просто: он проявляется в присутствии негативных эмоций у личности. С точки зрения причин возникновения внутриличностного конфликта можно выделить следующие его виды.

Таблица 6

Виды внутриличностного конфликта^[10]

Мотивационный	Конфликт, вызванный наличием большого количества нереализованных желаний личности
Нравственный	Конфликт, вызванный несоответствием рабочих заданий моральным нормам, разделяемым личностью
Ролевой	Конфликт, который вызван невозможностью занятия личностью желаемой должности
Адаптационный	Конфликт, вызванный неспособностью личности адаптироваться к внешнему окружению

Основными направлениями психологической поддержки являются следующие^[11].

Психологическая профилактика - содействие полноценному психическому развитию личности, предупреждение возможных личностных и межличностных проблем, социально-психологических конфликтов (профилактика стрессов, профилактика конфликтных ситуаций, профилактика деструкций).

Психологическое консультирование - оказание помощи личности в преодолении кризисных ситуаций и достижении эмоциональной устойчивости (снятие стрессов, разрешений конфликтных ситуаций).

Психологическое консультирование — это наиболее эффективный способ борьбы со стрессами, поскольку предполагает, что профессиональный психолог сможет правильно определить оптимальные меры по поддержке сотрудников, находящихся в состоянии стресса.

1.2. Стратегические подходы к организации психологической и социальной поддержки персонала организации

В стратегическом управлении персоналом современной организации политика социальной поддержки (или просто социальная политика) выполняет важные функции. С одной стороны, она обеспечивает наличие в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментов группового и индивидуального характера. С другой стороны, она создает необходимые предпосылки для формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений корпоративного духа и комфортного психологического климата.

Основными инструментами социальной политики выступают^[12]:

· формы индивидуальной социальной поддержки, ориентированные только на наиболее ценных для работодателя сотрудников в лице руководителей и экспертов высшего и среднего звена (имеют исключительно мотивационную направленность);

· формы коллективной социальной поддержки, ориентированные на весь коллектив (имеют только психологическую направленность);

· формы групповой социальной поддержки, ориентированные на всех членов коллектива конкретных подразделений организации, заслуживших особую благодарность администрации (имеют комбинированную, т.е. мотивационную и психологическую направленность).

При формировании и реализации социальной политики необходимо учитывать несколько методических требований^[13].

Во-первых, социальная политика субъектов предпринимательства должна ориентироваться на приоритетную поддержку наиболее ценных для работодателя категорий сотрудников. Это принципиально отличает ее от социальной политики государства, имеющей приоритетной целью поддержку наименее адаптированных к рыночной среде слоев населения, не способных самостоятельно решать свои экономические проблемы.

Во-вторых, при наличии в организации профсоюза, его руководители могут участвовать в реализации социальных программ, финансируемых за счет работодателя, но не должны определять соответствующую политику или распределять конкретные формы поддержки между подразделениями и сотрудниками.

В-третьих, в трудовых договорах может содержаться упоминание о возможности социальной поддержки со стороны работодателя, но не должны гарантироваться какие-либо конкретные ее формы помимо законодательно установленных (исключение составляют «индивидуальные социальные пакеты» наиболее ценных сотрудников).

При формировании социальной политики конкретный работодатель должен предварительно определить приоритетный вариант стратегической ориентации в части используемых форм соответствующей поддержки^[14].

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование форм социальной поддержки коллективной направленности. В этом случае основным принципом рассматриваемой политики выступает равенство всех членов его коллектива как объектов социальной поддержки. Исключение составляют только представители дирекции и ведущие специалисты организации, имеющие право на «индивидуальные социальные пакеты».

Очевидным преимуществом рассматриваемого варианта является адаптированность коллективных форм социальной поддержки к национальному трудовому менталитету россиян, а именно приверженности их принципу «социальной справедливости», точнее – уравнительному подходу к распределению любых материальных благ. Соответственно, они обеспечивают позитивный психологический эффект и способствуют, таким образом, формированию в трудовом коллективе отношений корпоративного духа. Наконец, методика реализации данного варианта проста и удобна в использовании, не требуя, в частности, привлечения руководителей структурных подразделений.

Вместе с тем, главным недостатком варианта является его несоответствие рыночной идеологии социальной поддержки персонала, а также односторонняя направленность, не обеспечивающая какого-либо мотивирующего эффекта.

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать только организациям бюджетной сферы^[15].

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование форм социальной поддержки индивидуальной и групповой направленности. В этом случае основным принципом данной политики выступает приоритет ее мотивационной, а не психологической ориентации.

Основным преимуществом варианта является возможность сочетать психологическую и мотивационную направленность социальной поддержки, используя при этом большую номенклатуру методов группового и индивидуального воздействия. Кроме того, объем соответствующих затрат может оперативно регулироваться работодателем в зависимости от текущего финансового состояния.

Недостатком рассматриваемого варианта выступает потенциальная угроза конфликтов в процессе функционирования механизма индивидуальной социальной поддержки, что требует его строгой конфиденциальности. Чисто «технические проблемы» создает необходимость вовлечения в процесс организации социальной поддержки руководителей высшего и среднего звена, а также наличия специальных механизмов оценки.

Несмотря на указанные недостатки, вариант рекомендуется использовать в качестве стратегического приоритета любым работодателям, представляющим частный сектор экономики, вне зависимости от уровня их рентабельности. При этом он требует дополнения хотя бы минимумом социальных льгот коллективного характера.

Доктрины развития человеческого капитала и сочетания мотивированности и ответственности персонала, рекомендуемые большинству современных работодателей, предполагают необходимость активной психологической поддержки всех категорий сотрудников, осуществляемой на системной и регулярной основе. Такая поддержка должна обеспечивать решение следующих прикладных задач^[16]:

· обеспечивать эффективную защиту сотрудников от стрессов в процессе их трудовой деятельности, следовательно, профилактику потерь от неизбежных ошибок, допускаемых человеком, находящимся в состоянии стресса;

· содействовать формированию и поддержанию позитивного психологического климата в трудовом коллективе организации как одной из необходимых предпосылок отношений корпоративного духа.

При формировании политики психологической поддержки конкретный работодатель должен предварительно определить приоритетный вариант стратегической ориентации в части ее организации.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование штатного психолога. В этом случае в штате кадровой службы появляется дипломированный специалист, на которого возлагаются все функции по формированию, внедрению, эксплуатации и постоянному развитию подсистемы психологической поддержки персонала. Психолог выполняет и другие функции, например, участвует в процедурах отбора кандидатов на трудоустройство, аттестациях и т.п.

Рассматриваемый вариант имеет целый ряд преимуществ. Во-первых, в случае возникновения кризисной ситуации штатный психолог всегда сможет отреагировать на нее более оперативно. Во-вторых, по очевидным причинам, сотрудники в большей степени доверяют своему коллеге, нежели специалистам сторонней консалтинговой фирмы или частному психологу – консультанту. Наконец, как штатный сотрудник психолог ощущает большую меру ответственности за результаты своей работы перед администрацией, поскольку к нему могут быть применены не только экономические, но и административные санкции.

Основным недостатком варианта выступает угроза влияния на выводы и рекомендации штатного психолога субъективных факторов, вытекающих из его личных отношений с сотрудниками и руководителями структурных подразделений. Кроме того, в небольших организациях такому специалисту трудно обеспечить достаточный объем текущей загрузки.

Рассматриваемый вариант рекомендуется использовать в крупных организациях - работодателях. При наличии финансовых возможностей вариант целесообразно дополнять регулярным привлечением специализированной консалтинговой фирмы для проведения независимого аудита состояния психологического климата.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на услуги специализированных центров психологического консалтинга. В этом случае на основании разового или долгосрочного договора о стратегическом партнерстве в организации проводится регулярное обследование и необходимая коррекция психологического климата силами сторонних специалистов. Должности психолога в штатном расписании не предусматривается.

Преимуществами такого варианта являются более высокий уровень квалификации психологов, работающих в специализированных консалтинговых центрах крупных городов России, а также отсутствие у них личной заинтересованности в сокрытии тех или иных фактов.

В качестве недостатка следует отметить меньший уровень доверия к «сторонним» психологам со стороны сотрудников и самой администрации. Кроме того, регулярное привлечение консультантов со стороны требует больших затрат, нежели содержание штатного психолога.

Вариант рекомендуется использовать небольшим организациям. Взаимодействие с консалтинговыми центрами целесообразно строить на основе отношений стратегического партнерства (при подтверждении качества оказываемых ими услуг).

Третий вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на обеспечение регулярной психологической поддержки лишь руководителям высшего звена. В этом случае, в качестве одного из составляющих индивидуального социального пакета таких специалистов выступают оплачиваемые работодателем регулярные консультации у психолога.

Единственным преимуществом подобного варианта являются минимизация затрат по данному направлению персонального менеджмента^[17].

Главным недостатком варианта является его несоответствие требованиям доктрины развития человеческого капитала организации или ее отечественной модификации. Даже с финансовой точки зрения, обеспеченная экономия никогда не компенсирует систематические потери от ошибок сотрудников, работающих в условиях постоянного стресса и состоявшихся психологических конфликтов в трудовых коллективах. Основной же проблемой является невозможность формирования в трудовом коллективе отношений корпоративного духа.

С учетом этих недостатков рассмотренный вариант рекомендуется использовать только в низко рентабельных организациях.

2. Реализация политики психологической поддержки персонала ПАО «Газпром нефть»

2.1. Характеристика корпорации «Газпром нефть»

«Газпром нефть» - вертикально-интегрированная нефтяная компания, основные виды деятельности которой - разведка и разработка месторождений нефти и газа, нефтепереработка, а также производство и сбыт нефтепродуктов. Компания - лидер российской нефтяной индустрии по эффективности.

В структуру «Газпром нефти» входят более 70 нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и сбытовых предприятий в России, странах ближнего и дальнего зарубежья.

Компания демонстрирует одно из лучших в российской отрасли соотношений добычи и переработки. По объему добычи углеводородов «Газпром нефть» входит в тройку крупнейших компаний России. «Газпром нефть» стремится внедрять в своей работе передовые методики разведки, добычи и переработки нефти. Благодаря этому компания задает импульс технологическому развитию всей российской нефтяной отрасли.

В основе операционной модели «Газпром нефти» - вертикальная интеграция.

Осуществление деятельности по всей цепочке производственного процесса - геологоразведка, разработка нефтяных месторождений, добыча, переработка, сбыт нефти и нефтепродуктов - обеспечивает устойчивость компании и позволяет наращивать эффективность в дальнейшем.

Чтобы соответствовать динамично меняющимся потребностям рынка, добиваться высокого возврата на вложенный капитал и выполнять свои социальные обязательства, «Газпром нефть» последовательно развивает преимущества каждого сегмента:

- расширяет воспроизводство потоков углеводородного сырья и нефтепродуктов, рассчитанное на удовлетворение спроса на энергоносители в долгосрочной перспективе;

- реализует проекты разведки и добычи углеводородного сырья на нефтяных и нефтегазовых месторождениях в России и за рубежом, расположенных как на суше, так и на шельфе;

- развивает существующие и создает новые производственные комплексы по переработке углеводородного сырья и производству премиальных продуктов нефтепереработки, соответствующие современным технологическим, экологическим и экономическим стандартам;

- повышает эффективность и экологичность производства продукции на каждом этапе производственной цепочки;

- расширяет линейку продуктов и сервисов для своих клиентов;

- развивает прямые связи с розничными и оптовыми покупателями в России и за ее пределами через обширную собственную сбытовую сеть.

- держит прямую связь с розничными и оптовыми покупателями в России и за ее пределами через обширную собственную сбытовую сеть.

Портфель «Газпром нефти» включает в себя традиционные и шельфовые нефтяные и нефтегазовые месторождения в различной стадии реализации (от разведки до зрелых месторождений) в России и за рубежом, что позволяет компании наращивать добычу для получения максимальной прибыли в соответствии с рыночной конъюнктурой. Ресурсная база в 2841 млн. т н.э. суммарных доказанных и вероятных запасов углеводородов (включая долю компании в запасах зависимых обществ, учитываемых по методу долевого участия, без учета NIS) ставит «Газпром нефть» в один ряд с крупнейшими нефтяными компаниями мира.

В 2018 году «Газпром нефть» достигла рекордных финансовых результатов, получив самую высокую прибыль в своей истории.

Компания делает ставку на технологическое развитие, внедряет передовые решения для достижения стратегических целей.

Обыкновенные акции ПАО «Газпром нефть» обращаются в России на торговой площадке биржи ПАО Московская Биржа. За рубежом акции Компании торгуются в форме американских депозитарных расписок (АДР), в основном на внебиржевых торгах в Великобритании − через систему LSE IOB.

По итогам 2018 г. «Газпром нефть» продемонстрировала устойчивый рост ключевых финансовых показателей. Выручка Компании выросла на 28,7 % – до 2,49 трлн ₽. Этому способствовали благоприятная ценовая конъюнктура, повышение операционной эффективности и продолжающийся рост добычи на Новопортовском, Приразломном и Восточно-Мессояхском месторождениях.

В 2018 г. скорректированная EBITDА увеличилась на 45 %. Рост показателя обеспечили положительная динамика цен на нефть на мировом и внутреннем рынках, успешное развитие новых проектов добычи и повышение эффективности работы Компании.

Чистая прибыль выросла в 2018 г. Почти на 49 %. Увеличение значения данного показателя было обусловлено ростом цен на нефть и нефтепродукты на фоне снижения удельных операционных расходов на добычу углеводородов и переработку нефти. В основе снижения расходов лежат техническое перевооружение НПЗ и внедрение инновационных способов разведки и добычи углеводородов.

«Газпром нефть» стремится внедрять в своей работе передовые методики разведки, добычи и переработки нефти. Благодаря этому компания задает импульс технологическому развитию всей российской нефтяной отрасли.

«Газпром нефть» ведет работу в крупнейших российских нефтегазоносных регионах: Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, Томской, Омской, Оренбургской областях. Основные перерабатывающие мощности компании находятся в Омске, Москве и Ярославле, а также в сербском городе Панчево. Кроме того, «Газпром нефть» реализует проекты в сфере добычи за пределами России — в Ираке, Венесуэле и других странах.

Компания реализует масштабную программу технологической и экологической модернизации своих НПЗ, направленную на повышение эффективности и безопасности нефтепереработки.

Продукция «Газпром нефти» экспортируется более чем в 50 стран мира и реализуется на всей территории России и за рубежом через разветвленную сеть собственных сбытовых предприятий. В настоящее время сеть АЗС компании насчитывает более 1,8 тыс. станций в России, странах СНГ и Европы.

По итогам 2018 года чистая прибыль «Газпром нефти» составила 376,7 млрд рублей, увеличившись по сравнению с показателем 2017 года на 48,7%. Скорректированная EBITDA выросла в 2018 году до 800 млрд рублей — на 45,1% к результату 2017 года.

Крупнейший акционер «Газпром нефти» — ПАО «Газпром» (95,68 %). Остальные акции находятся в свободном обращении.

Таблица 7

«Газпром нефть» в цифрах (по данным на 31 декабря 2018 года)^[18]

Показатель	2018
Чистая прибыль, млрд руб.	376,7
Скорректированная EBITDA, млрд руб.	800,0
Доказанные запасы (proved + probable — 2P) углеводородов, млрд тонн н.э.	2,84
Воспроизводство запасов	163%
Добыча углеводородов (с учетом доли в добыче зависимых обществ), млн. т н.э.	92,88
Переработка нефти, млн т	42,91
Реализация нефтепродуктов в РФ, млн тонн	27,10
Объем продаж через АЗС, млн т	11,34
Среднесуточная реализация через одну АЗС по России, т/сут.	20,7

Компания ведет целенаправленную работу по привлечению, вовлечению и удержанию лучших сотрудников. На данный момент мы признаны одним из лучших работодателей России.

2.2. Развитие и поддержка сотрудников в компании «Газпром нефть»

«Газпром нефть» заняла первое место в рейтинге «Работодатели России — 2018», составленном кадровым холдингом HeadHunter. По сравнению с результатом 2017 г. Компания поднялась на две позиции, добившись лучших результатов за всю историю участия в рейтинге.

Среднемесячная заработная плата сотрудников компании в 2018 г. составила 100 222 руб. В 2018 г. расходы на персонал составили 76,8 млрд руб.

Таблица 8

Численность и состав сотрудников^[19]

Система управления по целям, принятая в компании, позволяет измерить результат работы каждого сотрудника и оценить его вклад в общее дело. Принцип работы этой системы заключается в разделении стратегических целей компании на цели структурных подразделений и предприятий, которые трансформируются в цели и задачи сотрудников. Она помогает определить степень достижения стратегических и операционных целей.

На конец 2018 г. численность персонала предприятий «Газпром нефти» составила более 66 тыс. человек, которые работают в России, а также в странах ближнего и дальнего зарубежья.

60 % персонала составляют рабочие, 40 % — руководители, специалисты, служащие. Крупные кластеры персонала компании сосредоточены:

Ямало-Ненецкий и Ханты-Мансийский автономные округа (основные активы добычи нефти) — около 18 %;

Санкт-Петербург и Ленинградская область (управляющая компания, ряд ДО, возглавляющих функции сбыта нефтепродуктов) — около 24 %;

Омская область (Омский НПЗ, Омский завод смазочных материалов и ряд предприятий функций снабжения, логистики и сбыта) — около 14 %;

Сербия (многофункциональная компания НИС) — около 8 %;

страны СНГ (сбытовые компании и торговые представительства Компании) – около 7 %.

Рисунок 1 - Распределение персонала по регионам, списочный состав на 31.12.2018 г., человек

Рисунок 2 - Структура персонала компании по основным направлениям деятельности на 31.12.2018 г., чел.

Таблица 9

Социальный пакет и льготы^[20]

Комплексная система вознаграждения, действующая в «Газпром нефти», тесно связана со стратегическими целями компании и задачами бизнеса. Ценностное предложение «Газпром нефти» своим сотрудникам включает комплекс материальных, профессиональных и социальных благ.

Для оказания работникам помощи в приобретении жилья в ряде регионов действует корпоративная ипотечная программа. Она предусматривает компенсацию предприятием части процентов, уплачиваемых сотрудником банку за пользование кредитом, либо предоставление ссуды для уплаты первоначального взноса.

Поддержка здоровья сотрудников — приоритет в работе с персоналом. В рамках корпоративного договора добровольного медицинского страхования сотрудники «Газпром нефти» получают квалифицированные консультации врачей, а при необходимости и лечение в ведущих клиниках страны. Компания традиционно проводит широкий комплекс спортивно-оздоровительных мероприятий, в которых принимают участие тысячи работников.

Одним из важных направлений работы с персоналом в «Газпром нефти» является совершенствование системы нематериальной мотивации сотрудников. В число ее программ входят конкурсы профессионального мастерства, спортивные соревнования, досуговые и оздоровительные мероприятия, корпоративные коммуникационные сессии, публичное признание заслуг сотрудников, награждение корпоративными знаками отличия.

Таблица 10

Обучение персонала^[21]

В Компании действуют единые для всех предприятий стандарты обучения и развития персонала. Корпоративные программы развития сотрудников формируются с учетом стратегических задач компании и результатов оценки управленческих и профессиональных компетенций сотрудников.

В Компании действуют единые для всех предприятий стандарты обучения и развития персонала. В 2018 г. обучение прошли 50 395 сотрудников компании. Затраты на обучение составили 690,1 млн руб.

3. Мониторинг и коррекция социально-психологического климата

Исследования социально-психологического климата, проводящиеся Блоком корпоративных коммуникаций, — один из основных способов получения обратной связи от сотрудников компании. Конечно, существуют и другие каналы: можно задать вопрос руководству на корпоративном портале, можно воспользоваться одним из ящиков обратной связи в офисах компании и дочерних предприятий, задать вопрос на корпоративном форуме, поднять проблему на встрече с руководством. Но перечисленными возможностями пользуются лишь отдельные сотрудники с активной жизненной позицией. Большинство же молчат и предпочитают решать вопросы, не вынося их на публичное обсуждение. Опрос позволяет собрать мнения сразу большого количества людей, понять общие тенденции и оценить ситуацию в целом.

Инструментарий исследования — количественный метод (то есть опрос) и качественные методы (интервью и фокус-группы). Чтобы полученные ответы в наибольшей степени отражали мнение большинства сотрудников, делается репрезентативная выборка — по полу, возрасту, стажу работы в компании, по специализации, чтобы в результате список опрошенных представлял собой уменьшенную симметричную модель каждого предприятия. А в целом складывалась объективная картина по компании.

Из десятков дочерних предприятий для опросов выбираются наиболее крупные, а также те, где прошли или планируются какие-либо организационные изменения, а значит, мнение в коллективах может существенно отличаться от мнения большинства сотрудников в рамках всей компании. Окончательное решение — проводить ли исследование на том или ином небольшом предприятии — принимает руководство производственных блоков.

Исследование — это комплексная оценка мотивации сотрудников и всех факторов, которые на нее влияют. Измерения проводятся по пяти основным блокам: лояльность, оптимизм, включенность, отношение к руководству, а также уровень информированности. Последний показатель помогает оценить эффективность работы системы внутренних коммуникаций, а также дает дополнительную информацию о социально-психологическом климате: чем выше информированность сотрудника — тем он спокойнее, увереннее в себе и в компании, а следовательно, более эффективен.

Часть вопросов помогает вычленить роль внешних и внутренних факторов, влияющих на общий климат на предприятии. Например, при оценке уровня оптимизма важно понимать, насколько на результаты исследования влияет ситуация в городе и стране в целом. Например, по данным ВЦИОМ, в минувшем году уровень оптимизма (ожидание улучшений) в стране упал на 6% — поэтому аналогичное падение индекса оптимизма внутри компании говорит лишь о том, что сотрудники «Газпром нефти» ничем не отличаются от среднестатистического жителя России.

Очевидный раздел опроса — об удовлетворенности условиями труда. Удовлетворенность оценивается по 16 показателям, среди которых — оснащение оборудованием, производственная безопасность, удобство спецодежды, медицинское обслуживание, праздничные мероприятия и т.д.

Один из важнейших критериев — удовлетворенность заработной платой. Понятно, что потребность человека в деньгах — величина бесконечная и ни одна компания не сможет полностью ее удовлетворить. Но помимо размера зарпаты есть и другие факторы — например, понимание системы начисления заработной платы. Понимание, каким образом начислена зарплата и как своей работой можно повлиять на ее размер, мотивирует. Менее очевидный, но важный вопрос: насколько сотрудник осведомлен о планах компании? Четкие планы означают, что компания заботится о будущем, а стабильное будущее компании означает для сотрудника стабильную работу в долгосрочной перспективе. Когда мы работаем в компании годы, то иначе рассматриваем свое рабочее место, коллектив. Если человек понимает, как работает компания, — это включенность.

Проще говоря, удовлетворенность — пассивный фактор, а включенность — фактор активный. Он показывает, насколько активно человек готов участвовать в жизни компании, насколько связывает свою жизнь с ее жизнью. Чем выше личная включенность — тем больше инициативность, эффективность. Что касается отношения к руководству, то опрос позволяет понять, насколько сотрудники понимают разделение зон ответственности руководителей компании и конкретных подразделений.

Каждый год в исследование вносится дополнительный вопрос. В этом году вопрос этот был: «Как долго вы планируете работать в компании?» — очень простой и понятный индексатор лояльности сотрудников.

Рисунок 3 - Этапы исследования

Рисунок 4 - Результаты исследования

Насколько достоверны могут быть результаты опроса, которые проводит компания на своих же предприятиях? Стоит ли ждать объективных результатов, когда от них зависит оценка работы руководителей? Есть несколько механизмов, обеспечивающих достоверность. Исследование проводит независимая компания, и у заказчика нет доступа к исходным материалам (заполненным опросным листам), а следовательно, нет возможности что-то в этих листах исправить.

Сам опрос анонимный и массовый. В последнем опросе участвовали 8,6 тыс. человек на 25 предприятиях, такое количество засланных казачков набрать невозможно. Заполнение опросных листов проводилось под присмотром социологов в отдельных помещениях. Иногда такой порядок невозможно обеспечить в силу технологических причин — например, если речь идет об удаленных месторождениях. Тогда заполнение происходит через табельщиков, отделы кадров.

У социологов есть секреты: в анкету «зашиты» вопросы, позволяющие определить, пытается ли человек приукрасить действительность. Если количество «украшателей» по предприятию зашкаливает, можно говорить, что опрос проходил под чрезмерно чутким вниманием руководства. И наконец, ответы зависят от того, как задать вопросы. Вспомним классический вопрос Карлсона, заданный фрекен Бок: «Ты перестала пить коньяк по утрам? Да или нет?» Как ни ответь — а выходит, что у домоправительницы проблемы с алкоголем.

Чтобы правильно составить вопросы, количественным исследованиям предшествовали качественные: интервью с генеральными директорами, заместителями гендиректоров по производству, руководителями кадровых служб, а также фокус-группы с руководителями, специалистами, рабочими (по две-три фокус-группы на предприятии). На этом этапе социологи собирают проблематику и затачивают вопросы под конкретную ситуацию. Специалисты уверяют, что каким бы позитивным или скрытным ни был респондент, при правильно построенной беседе все равно всплывают основные проблемы.

Итог работы — получение общей картины социально-психологического климата в «Газпром нефти», а также определение тенденций, характерных для блоков и отдельных активов. Например, сотрудники добывающих предприятий привыкли быть в центре внимания, ведь именно они являются начальным звеном в производственной цепи, трудятся в тяжелых северных условиях. Но будучи вертикально интегрированной компанией, «Газпром нефть» активно вкладывалась в модернизацию НПЗ, развитие розничной сети. И добыча в определенный момент почувствовала себя обделенной вниманием, а для Ноябрьска и Муравленко наложились проблемы старения месторождений и оптимизации — все это негативно сказалось на настроениях в коллективах. А вот в «Хантосе» и «Востоке» активы молодые, растущие — и настроение соответствующее.

Последний опрос проводился по той же технологии, что и в предыдущие годы, чтобы можно было получить сравнимые данные. Новшество последнего года — изменение отношения к результатам опроса. Их не просто приняли к сведению и сделали выводы, а провели работу по выявлению причин — где-то субъективных, а где-то объективных. Поняли, где проблема реальна, а где вызвана лишь тем, что людям не объяснили суть изменений. По каждому из 25 предприятий-участников был подготовлен подробный отчет с цифрами и выводами. С учетом информации, полученной на фокус-группах и углубленных интервью, исследователи интерпретировали полученные результаты, выдвинули гипотезы об истоках проблем и дали свои рекомендации по их решению. Затем эти отчеты проанализировали руководители предприятий, согласились с исследователями или предложили свое видение проблем. Далее на каждом предприятии составили программу улучшений, снижения напряжения, уточнив, что можно сделать на местах, а где будет необходима помощь Корпоративного центра. Все планы консолидированы в один общий план, который включает управленческие решения, действия со стороны блоков и департаментов, HR-практик, корпоративных коммуникаций, — встречи с коллективом, изменение внутренней информационной повестки, брифинги, портал, корпоративные мероприятия. И на многих предприятиях эти планы уже активно реализуются.

На основе анализа результатов исследования удалось сделать несколько важных выводов. Исследование еще раз продемонстрировало, что любое изменение в оплате труда необходимо сопровождать разъяснениями. Иначе даже выгодные для сотрудников перемены могут быть восприняты негативно. Нуждается в дополнительной коммуникации система управления по целям. Ведь эта система подразумевает глобальное изменение мировоззрения работника. Если раньше он получал годовую премию фактически за то, что добросовестно исполнял свои обязанности, то теперь надо добиваться определенных целей, и не в одиночку, а всему коллективу в целом.

Стратегия развития «Газпром нефти» известна практически каждому работнику, но нужно построить цепочку целей сверху вниз, от глобальных целей компании до личного вклада каждого. Кроме того, необходимо помочь каждому предприятию осознать свою уникальную роль в группе «Газпром нефть». Так, например, для Ноябрьска и Муравленко такой специальной миссией стала идея создания на базе предприятий Центра компетенций по повышению эффективности работы на сложных активах. Центр компетенций в данном случае означает отнюдь не очередную образовательную программу, а реализацию комплекса мероприятий, включающих оптимизацию бизнес-процессов, изменение управленческих практик и внедрение новых технологий, направленных на сохранение конкурентоспособности активов, их вывода на необходимый уровень рентабельности. Впоследствии этот опыт будет транслирован на другие предприятия, которые также ждет период падения добычи. Другая системная проблема для большинства активов компании — завышенные ожидания от компании как работодателя. Да, «Газпром нефть» — крупная стабильная компания, и ее основной акционер — «Газпром». Но работает она на высококонкурентном нефтяном рынке, точно в таких же условиях, как и все другие нефтяные компании. Социальная ответственность, в первую очередь перед своими сотрудниками, — один из основных приоритетов «Газпром нефти», но при этом важно понимать, что объем социальных льгот, которые она может предоставить, ограничен конкретными финансовыми результатами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Чем больше сотрудники чувствуют, что они имеют психологическую поддержку, тем больше вырастает их привязанность к работе, повышается удовлетворение от работы и желание остаться в организации, улучшается организационное поведение и производительность труда. Для некоторых организаций самый важный аспект психологической поддержки может являться факт защиты от стрессоров на работе. При адекватной психологической поддержке человек испытывает психологический комфорт на рабочем месте.

Отсутствие поддержки со стороны организации может привести к увеличению прогулов, а также увеличению напряжения, конфликтов и текучести кадров. Такие риски могут привести к большим проблемам, например, усталости, головным болям, выгоранию, беспокойству. Отсутствие психологической поддержки также может привести к потере производительности, увеличению затрат на сотрудника и большему риску несчастных случаев, происшествий и травм.

«Газпром» проводит эффективную кадровую политику. В компании реализуется система бизнес-процессов, направленных на привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие их компетенций.

Одним из инструментов работы с кадрами является системное планирование потребности в персонале на краткосрочную и долгосрочную перспективу, что позволяет вести опережающую подготовку персонала для наиболее эффективной реализации проектов во всех регионах присутствия «Газпрома».

Для более эффективного подбора персонала создан специализированный портал «Газпром Вакансии». Он обеспечивает соискателей данными о вакантных должностях по различным критериям поиска, включая требования к образованию и профессиональному опыту, географическое положение работодателя.

Большое внимание «Газпром» уделяет взаимодействию с образовательными организациями. В регионах деятельности дочерних обществ «Газпрома» функционируют специализированные профильные «Газпром-классы». Компания активно сотрудничает с вузами по вопросам целевой подготовки студентов, повышению квалификации и профессиональной переподготовки работников «Газпрома».

Важная роль в реализации кадровой политики «Газпрома» отводится развитию системы мотивации персонала, направленной на выполнение производственных и финансовых задач компании.

В «Газпроме» действует система непрерывного фирменного профессионального образования персонала. Обучение проводится в учебно-производственных центрах дочерних обществ «Газпрома» во всех регионах присутствия.

Ведется работа по формированию кадрового резерва из числа сотрудников «Газпрома» с высоким уровнем развития профессиональных и управленческих компетенций, прошедших соответствующую подготовку по целевым корпоративным программам.

«Газпром» принимает активное участие в формировании национальной системы профессиональных квалификаций для нефтегазового комплекса России.

Последовательная реализация кадровой политики обеспечивает «Газпрому» с одной стороны конкурентные преимущества на рынке труда, а с другой — приток перспективных и талантливых работников, стабильность в трудовых коллективах и заинтересованность сотрудников в постоянном совершенствовании своих навыков.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015.
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – МФПА, 2016 (Университетская серия) – Глава 8.
Бахтин М.Б. Роль социального партнерства в современной кадровой политике. – «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2016.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд- во Проспект, 2017.
Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов – 5–е изд., перераб. и доп. – Н. Новгород: НИМБ, 2015 - Глава 2, п.2.6.
Лари Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.; Добрая книга, 2017.
Карташева Л.В., Управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 20115
Леженкина Т.И. Социально-психологический климат трудового коллектива. – «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2016.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.:ИНФРА-М, 2015.
Нефедов Ю.В., Сутормина Л.И. Управление внутренними конфликтами ценностей с помощью техники трех сосудов. – «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2016.
Официальный сайт ПАО Газпромнефть - https://www.gazprom-neft.ru/company/at-a-glance/
Отчетность «Газпром нефть» за 2018 год - https://www.gazprom-neft.ru/annual-reports/2018/gpn_csr18_rus11.pdf
Самыгии С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2015.
Федорова Н.В. Управление персоналом организации. – М.:КНОРУС, 2017.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Интел-Синтез, 2013.

Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов – 5–е изд., перераб. и доп. – Н. Новгород: НИМБ, 2015 - Глава 2, п.2.6. ↑
Самыгии С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2015. ↑
Федорова Н.В. Управление персоналом организации. – М.:КНОРУС, 2017. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Интел-Синтез, 2013. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Интел-Синтез, 2013. ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.:ИНФРА-М, 2015. ↑
Лари Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.; Добрая книга, 2017. ↑
Нефедов Ю.В., Сутормина Л.И. Управление внутренними конфликтами ценностей с помощью техники трех сосудов. – «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2016. ↑
Лари Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.; Добрая книга, 2017. ↑
Лари Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.; Добрая книга, 2017. ↑
Леженкина Т.И. Социально-психологический климат трудового коллектива. – «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2016. ↑
Бахтин М.Б. Роль социального партнерства в современной кадровой политике. – «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2016. ↑
Карташева Л.В., Управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 20115 ↑
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд- во Проспект, 2017. ↑
Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. ↑
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – МФПА, 2016 (Университетская серия) – Глава 8. ↑
Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. ↑
Официальный сайт ПАО Газпромнефть - https://www.gazprom-neft.ru/company/at-a-glance/ ↑
Отчетность «Газпром нефть» за 2018 год - https://www.gazprom-neft.ru/annual-reports/2018/gpn_csr18_rus11.pdf ↑
Отчетность «Газпром нефть» за 2018 год - https://www.gazprom-neft.ru/annual-reports/2018/gpn_csr18_rus11.pdf ↑
Отчетность «Газпром нефть» за 2018 год - https://www.gazprom-neft.ru/annual-reports/2018/gpn_csr18_rus11.pdf ↑