Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной среды

Содержание:

Введение

Основанием любой современной организации, конечно, являются люди, поскольку они обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, доступных организации, и определяют его экономические показатели и конкурентоспособность. Управление организацией может разработать безупречные планы и стратегию, чтобы найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить самое современное оборудование в организации и использовать самые современные технологии. Однако все это будет аннулировано, если члены организации не будут работать соответственно, если они не справятся с обязанностями, то не будет вести себя в коллективе правильно, чтобы стремиться способствовать достижению организацией ее целей и исполнению миссии.

Готовность и желание человека выполнить работу являются одним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Имея определенную договоренность, желания и настроение, происхождение определенной системы ценностей, соответствуя определенным нормам и правилам поведения, человек персонифицирует каждую конкретную работу и следовательно, «очеловечивает» ее, давая ей в некоторой степени уникальный характер. Однако от этого не следует ни в каком случае, что это не может управляться эффективно. Наоборот, если хорошо знать и понять то, что перемещает человека, который побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, это возможно, в отличие от принуждения, требующего непрерывного влияния и контроля так, чтобы построить управление человеком, что он будет стремиться выполнить работу лучшим способом и наиболее продуктивно с точки зрения достижения целей организацией.

Путь к эффективному управлению человеком находится через понимание его мотивации. Только зная, что двигает человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, возможно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. С этой целью необходимо знать, как возникают те или иные мотивы,, а также какие пути побуждения могут быть помещены в действие.

Как любая другая категория, у рабочих бюджетной сферы и государственных служащих также есть особенности, которые нужно рассмотреть в политике персонала.

Оптимально выстроенная траектория из профессионального развития, и должностного рост позволяет государственному служащему находить место в структуре управления, стимулирует его к более полному раскрытию профессионального, делового и личного потенциала. Так, баланс общественных и личных целей достигнут: удовлетворение требований государства для хороших менеджеров, государственного служащего - в интересной работе.

Таким образом предмет курсовой работы, отобранной нами актуальна. Цель настоящей работы – анализ развития мотивации работы рабочих бюджетной сферы. Цель достигается решением следующих задач

· анализ понятия и сущности мотивации;

· изучение моделей, теорий и систем мотивации;

· исследование проблем мотивации работников бюджетной сферы;

· анализ способов развития мотивации у работников бюджетной сферы.

1. Общая характеристика мотивации

1.1 Понятие и значение мотивации и мотивационного процесса

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как набор движущих сил, побуждающих человека к внедрению определенных действий. Эти силы вне и в человеке и вынуждают его сознательно или подсознательно сделать некоторые действия. В то же время связь между отдельными силами и действия человека установлены очень сложной системой взаимодействий поэтому, различные люди могут реагировать абсолютно по-другому на идентичные влияния от идентичных сил. Кроме того, поведение человека, действия, которые выполнены им в свою очередь, может также влиять на свою реакцию на влияния поэтому и степень воздействия влияния, и ориентация поведения, вызванного этим влиянием, может измениться.

Таким образом возможно попытаться дать более подробные определения мотивации.

Мескон М.Х. написал в известной работе «Основания управления», мотивация - процесс стимуляции себя и других на деятельности, направленной к достижению отдельных и общих целей организации.^[1]

Другое определение, мотивация - является процессом эмоционального и чувственного сравнения изображения требования с изображением внешнего предмета. Т.е. мотивация - внутренний умственный механизм человека, который обеспечивает идентификацию предмета, соответствующего требованию, и начинает направленное поведение на назначении этого предмета.

Мотивация - ряд внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, устанавливают границы и формы деятельности и дают этой деятельности ориентацию, сосредоточенную на достижении определенных целей. Влияние мотивации на поведении человека зависит от ряда факторов, во многих отношениях индивидуально и может измениться в результате обратной связи от аспекта деятельности человека^[2].

Мотивация, в организационном контексте является процессом, посредством которого голова побуждает других людей работать на достижение организационных целей, таким образом, встречая их личные желания и требования. Даже если кажется, что сотрудники работают только ради достижения общих целей организации, то они все равно ведут себя поэтому, потому что уверены, что это - лучший способ достижения собственных целей. Рабочие делают трудный физический труд, дополнительные часы соглашаются работать, поддержать большую напряженность и все, потому что уверены, что эти отрицательные аспекты их работы приемлемы, полагая, что премия, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни^[3].

Другими словами, мотивация - искусство и процесс инициирования и поддержка определенных побуждений и интересы людей, вынуждающих их, это активно, чтобы работать с определенной целью. В то же время требование и интересы действуют как внутренние, и цель - как внешний аспект мотивации. Мотивация характеризует заинтересованное и эффективное отношение к основной деятельности, которая включает требования, побуждения и ожидания. Это - обязательный компонент эффективного управления, когда рабочий, но не проведенная операция расценен с первостепенной важности^[4].

Мотивация - процесс мотивации и других людей к достижению личных целей также более цел, чем организация. Мотивация, чтобы работать, таким образом, понята как причины, аргументы, основания в пользу работы. Возможно сказать и так: мотивация - положение, вносящее человека, чтобы работать конкретно. Это поведение определения внутреннего состояния человека.^[5]

Экономическая мотивация выполнена посредством воздействия на условие существенных (экономических) условий жизни рабочего и осуществлена через систему оплаты эффективной работы, распределения материальных благ, и т.д.

Неэкономическая мотивация выполнена с использованием морали, морали, идеальные и дисциплинарные побуждения полагаться на соответствующие ценности и нормы. Ценности личности в работе.^[6]

Различают мотивацию двух типов: положительный и отрицательный.

Положительная мотивация - стремление добиться успеха в деятельности. Она обычно принимает проявление сознательной деятельности и связана определенно с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрения тех, с кем работает этот человек.

Все, что связано с применением осуждения, неодобрение, которое включает, как правило, наказание не только в материале, но также и в психологическом значении слова, принадлежит отрицательной мотивации.

В отрицательной мотивации людей стремится уехать от неудачи. Страх перед наказанием обычно приводит к появлению отрицательных эмоций и чувств. И нежелание работать в полевой деятельности является последствием его.

Рассмотрим смысл основных понятий связанным с мотивацией.

Потребности - то, что возникает и находится в человеке, настолько довольно общем для различных людей, но в то же время имеет проявление определенного человека в каждом человеке. Наконец, то, от чего человек стремится быть освобожденным как, в то время как требование существует, она имеет эффект и «требует» устранения. Люди по-другому могут попытаться устранить требования, удовлетворить их, подавить или не реагировать на них. Требования могут возникнуть, поскольку это сознательно, и подсознательно. В то же время не все требования осознаны и сознательно устранены. Если требование не устранено, то оно не предполагает, что устранено навсегда. Большинство требований периодически возобновляет, хотя одновременно они могут изменить форму конкретного проявления и также степени постоянства и влияния на человека.

Когда требование чувствует человек, оно пробуждает в нем условие тенденции удовлетворить его (мотивация к действию).^[7]

Обычно понимайте внутреннюю ведущую (побудительную) силу, направленную к успешному представлению в качестве повода.^[8]

Мотив - то, что вызывает определенные действия человека. Повод находится «в» человеке, имеет «личный» характер, зависит от ряда факторов, внешних и внутренних относительно человека, и также на действии других, побуждения возникнуть параллельно с ним. Повод не только заставляет человека действовать, но также и определяет то, что должно быть сделано и поскольку это действие будет выполнено. В частности, если повод вызывает действия для устранения требования, то в различных людях эти действия могут быть абсолютно превосходными, даже если они чувствуют идентичную потребность. Побуждения признают понимание. Человек может влиять на побуждения, приглушая их действие или даже устраняя их из мотивационного набора.

Выделим ряд групп мотивов работы, представляющей однородную систему в наборе. Так, побуждения содержательности работы, ее общественной полноценности, побуждения статуса, связанные с общественным признанием плодотворности работы, побуждений получения материальных благ и побуждений, сосредоточенных на определенной интенсивности работы, характерны.

Поведение человека обычно определяется не одним поводом, но их набором, в котором побуждения могут быть в определенном отношении друг к другу на степени их воздействия на поведение человека.

Поэтому мотивационную структуру человека может рассмотреть как основание внедрения определенных действий он. У мотивационной структуры человека есть определенная стабильность. Однако это может измениться, в частности, сознательно в ходе образования человека, его образования.

В зависимости от то, что преследует мотивацию, какие проблемы она решает его, возможно ассигновать два главных типа мотивации. Первый тип состоит, что внешними воздействиями на человека определенные побуждения, которые побуждают человека выполнять определенные действия, приводящие к результату, желательному для предмета мотивации, вызваны к действию. В этом типе мотивации необходимо знать хорошо, какие побуждения могут побудить человека к желательным действиям, и как вызвать эти побуждения. Этот тип мотивации во многих отношениях напоминает выбору коммерческой сделки: «Я даю Вам, что ты хочешь, и Вы даете мне, что я хочу». Если у двух сторон не будет точек столкновения, то и процесс мотивации не будет в состоянии произойти.

У второго типа мотивации главной целью есть формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае главное внимание обращено на развитие и усиление побуждений действий человека, желанного для предмета мотивации, и наоборот, чтобы ослабить те побуждения, которые предотвращают эффективное управление человеком. Этот тип мотивации имеет характер образовательной и образовательной работы и часто не связывается ни с какими определенными действиями или результатами, которые, как ожидают, будут получены от человека в форме результата ее деятельности. Второй тип мотивации требует намного больших усилий, знания и способностей к его внедрению. Однако и его результаты в целом значительно превосходят результаты первого типа мотивации. Организации, которые справились с ним и использующий в практике, могут справиться намного более успешно и более продуктивно участники.

Первые и вторые типы мотивации не должны быть отклонены, поскольку в современной практике управления прогрессивно работал, организации стремятся объединить оба из этих типов мотивации.

Чем больше различных требований удовлетворены человеком посредством работы, чем будет более различным преимущества, доступные ему, меньшая цена по сравнению с другими типами деятельности к нему, которую необходимо оплатить его, роль работы в его жизни и который, естественно, выше ее трудовой деятельности более важен. Поэтому удовлетворяющие ключевые потребности любых преимуществ человека могут служить стимулами, если их приобретение принимает работу.

Стимулы к работе принимают создание таких условий экономического механизма, в котором активная, эффективная трудовая деятельность, приводящая к определенному, заранее, фиксированные результаты превращаются в необходимое условие удовлетворения важных социальных нужд рабочего и формирования побуждений работы над ним.^[9]

У того же человека не может всегда быть той же мотивации. Жизнь постоянно изменяется, и под влиянием его личность и связанная мотивация как система побудительных изменений сил. Происхождение знания мотивации, возможно определить, почему глава выбирает это или это тактика поведения в решении определенной административной задачи, сознательно показывая одновременно деятельность и стремясь достигнуть цели. ^[10]

В практическом аспекте мотивацию рассматривают с точки зрения возможностей управления поведением человека. Бухгалтерский учет мотивационных особенностей поведения важен для таких вопросов как увеличение эффективности деятельности голов и также целых организаций.^[11]

Таким образом, делая вывод согласно голове, скажем, что мотивация работы - основание высокоэффективной работы. В этом качестве это представляет основу и сущность трудового потенциала рабочего, всего набора его свойств, влияющих на производственную деятельность.

И теперь мы хотели бы рассмотреть особенности мотивационного процесса.

1.2 Теории мотивации

Итак, по оценкам западных специалистов, от 30 до 50% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д.

Старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнять определенную работу, - метод «кнута и пряника» известен. И в странах Запада во время промышленной революции (последняя треть XVIII века) и все люди XIX века работал в течение 10 - 14 часов в день в грязных, опасных для жизни условиях для оплаты, которая была едва достаточно для выживания. Под «пряником» понималась как возможность выжить. Р. Оуэн и А. Смит посчитали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их лечению, люди - чисто экономические существа, которые работают только на получение средств, необходимых для приобретения еды, одежды, жилья, и т.д.

Но уже к началу XX века, хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф. Тейлор и его сторонники поняли неэффективность дохода на грани голода. Тейлор использовал метод «кнута и пряника» в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартизацией. Объективно определив понятие «достаточного дневного развития», Тейлор предложил заплатить работу тех, кто делает больше в пропорции к их вкладу.

В процессе улучшения жизни обычных обычных людей «имбирный пряник», не всегда вызываемый человек, чтобы работать более старательно. Это вызвало, чтобы искать новые решения проблемы мотивации.

В 40-х годах XX века появились психологические теории мотивации, развиваются по настоящее время.^[12]

Теории мотивации разделены на теории содержания мотивации и теорию процесса мотивации. Первая группа сделана теориями концентрируясь на идентификации и анализе обслуживания факторов мотивации, второго - теории мотивации, какой пункт концентрации внимания - динамика взаимодействия различных побуждений т.е. как поведение человека начато и идет. Первую группу теорий обычно называют группой теорий содержания мотивации, второй группой - теории процесса мотивации.

Теории мотивации представлены работами и иностранных, и внутренних ученых: А. Мэслоу, Alderfera, Мак Клелланда, Херцберг, А.В. Оболонский, Е.М. Коротков, О.С. Виханский.

Содержательные теории. Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Значительно центр этих теорий сконцентрирован на анализе требований и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру требований, их содержания и как эти требования связаны с мотивацией человека к деятельности. В этих теориях попытка дать ответ на вопрос того, что в человеке вызывает его к деятельности, становится. Самые известные теории мотивации этой группы: теория иерархии требований, разработанная Мэслоу; теория ERG, разработанная Альдерфером; теория потребностей приобретенного МэкКлеллэнда и теория двух факторов Герцберга.

Хотя отдельные детали этих теорий также отличаются друг от друга, все подходы могут помочь голове создать благоприятную рабочую атмосферу для подчиненных. Эти модели мотивации, взятой вместе, представляют хорошее управление для направления усилий менеджера на мотивации подчиненных необходимому курсу.^[13]

У каждой из теорий есть что-то специальное, отличительное, которое дало ему шанс получить широкое признание теоретиков и практиков и принести существенный вклад в развитие знания мотивации. Однако одновременно, несмотря на принципиальные различия, у всех четырех описанных выше теорий есть что-то генерал, позволяя устанавливать определенные параллели между ними. Особенность всех четырех теорий - то, что они изучают требования и дают классификацию требований, позволяющих сделать определенные выводы о механизме мотивации человека.

Сравнивая классификации всех четырех теорий, возможно отметить, что группы требований, ассигнованных в различных теориях достаточно определенно, переписываются друг друга..

Отвлекая от различий и сообщества, которые характерны для продуманных понятий, возможно указать на две общих характеристики, врожденные от них. Во-первых, эти понятия в очень очевидном взгляде, точно и ясно указывают определенное мнение о мотивации - взгляд, подтвержденный с эмпирическими исследованиями и уже довольно долгое время, используемое в практике управления. В самой большой мере это заявление принадлежит Мэслоу и теориям Герцберга. Поэтому, чтобы лучше понять мотивацию рабочих, головы должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Во-вторых, все четыре теории обращают главное внимание на анализ факторов, которые являются краеугольным камнем мотивации, и в то же время практически не обращают внимание на анализ процесса мотивации. Это замечание указывает на главное отсутствие этих теорий, значительно ограничивающих возможности их прямого практического применения.

Теории процесса мотивации. Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие требования вынуждают его работать, что он стремится к этому, хочет получить и что у этого с этой целью есть возможности. Однако, даже если предположить, что все это известно, все равно нет никакой гарантии, что будет возможно понять мотивацию человека абсолютно точно. И, очевидно, особенно трудно сделать его в ситуации, когда невозможно узнать все о требованиях и стремлениях человека. Тем не менее, от этого не следует ни в каком случае, что мотивационный процесс не может быть сознательным, и мы справляемся. Есть много теорий, в которых говорится о том, как процесс мотивации базируется и поскольку возможно выполнить мотивацию людей на достижении желательных результатов. Теории этого типа делают группу теорий процесса мотивации. Самое общее понятие мотивации сводится к следующим условиям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение для их решения, соотносит эту информацию к требованиям, мотивационной структуре и возможностям, настраивает себя на определенном поведении, разрабатывает определенную договоренность и выполняет действия, приводящие к определенному результату, который характеризуется определенными качественными и количественными особенностями.

Эта схема, очень общая, поскольку это не открывает ни механизма вознаграждения, ни на самом деле обслуживания вознаграждения, предприятия и обслуживания оценки, преобразования оценки в решение. В современной административной мысли и практике там много теорий, которые она скорее детализирована, и на эксплуатационном уровне описывают процесс мотивации.

Есть четыре главных процедурных теории мотивации: теория ожидания Виктора Врума, расширенная модель ожидания Лаймана Портера и Эдварда Поулера, теории справедливости Дж.Стэйси Эдамса и теории усиления, распространенной Б.Ф. Скиннером.

Так, делая обобщенный вывод согласно голове, возможно сказать, что теории мотивации разделены на теории содержания мотивации и теорию процесса мотивации. Первая группа сделана теориями, концентрирующимися на идентификации и анализе обслуживания факторов мотивации, второго - теории мотивации, какой пункт концентрации внимания динамика взаимодействия различных побуждений, т.е. как поведение человека начато и идет. Первую группу теорий обычно называют группой теории содержания мотивации, второй группы - теории процесса мотивации.

2. Управление мотивацией на предприятии

2.1 Методы мотивации персонала на предприятии

Интерес рабочих необходим для получения хорошего производственного результата, и для увеличения использования человеческой энергии, они должны быть мотивированы. Те, кого называют, чтобы выполнить мотивацию (инвестиции в «человеческие ресурсы») подчиненных, должны учиться использовать дифференцированно комплекс экономических и неэкономических рычагов воздействия на них.

Отдельный и коллективный оптимизм, который сформирован одновременно, уверенность, содержание на рабочем месте, способствует сохранению ядра потенциала персонала, принимая лучших рабочих, достижение оптимальных производственных результатов и преимуществ в соревновании конкурентам.

Говоря о мотивации, нужно отметить, что нет никакого ее «лучшего» пути. У людей есть ряд различных требований и целей. Люди по-другому ведут себя, стремясь достигнуть целей. То, что приемлемо для одного человека, не может подойти для другого вообще.

Это подтверждает еще раз что на практике выполнить эту главную административную функцию, очень не легкую.^[14]

В целом возможно ассигновать три типа политики персонала в управлении интересом персонала в работе:

Распространенность системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает акцент на использование различных стимулов (как правило, материал) для увеличения интерес штата организации в продуктивной работе. Например, поскольку Ф. Тейлор заявил этот подход для создания в рабочих интереса к хорошим результатам работы, которую необходимо обеспечить однозначной связи между результатами работы и зарплаты.

Распространенность системы мотивационного управления персоналом организации. В этом типе политики персонала ведущий акцент, связанный с сильной идеологической деятельностью управления в организации с обновлением незаинтересованного энтузиазма рабочих, и т.д. предполагается. Например, такой подход часто преобладает в (созданных) организациях становления вследствие отсутствия в них материальные ресурсы как основание стимуляции.

Гармоничная комбинация комплекса стимулирующих влияний и мотивационного управления персоналом, в покрывающей (основной) природе мотивационной политики. Этот подход можно считать самыми оптимальными, удаляющими крайностями первых двух подходов. Как правило, такая политика проводится организациями, развитыми во всех отношениях, в котором ценная корпоративная культура в присутствии поддержки этой культуры уже создана справедливым механизмом распределения материальных благ организации.^[15]

С точки зрения компании система мотивации означает заявление целей, соответствующих отдельным требованиям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

С экономической точки зрения правильная система мотивация приводит к сокращению различия между числом заплаченных часов и количеством продуктивно выполненные часы, и, соответственно, это направлено к сокращению затрат на компанию.

Система мотивации создана постоянными и переменными членами компенсации, привилегии и факторов нематериальной мотивации.

Для нематериальной мотивации возможно выбрать следующие компоненты: социальная политика, корпоративная культура, коммуникация, соревнование.^[16]

В целом то, что перспектива развития предприятия начиная с мотивации означает, что целеустремленное поведение должно найти отражение в системе мотивации – и определено им.

Согласно японской теории управления «Хошен-менеджмент» (один из вариантов перевода этого термина звуки как «лезвие копья»), все усилия, приложенные штатом компании, должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегии, задачи, решенные каждым подразделением и каждым сотрудником, должна встретиться в одном пункте, который максимально близок к цели компании и обеспечивает ее прогресс.

Это очевидно, мотивационная система, которая это со знанием дела запланировано, постоянно работающий на всех личных уровнях, является одним из шагающих факторов, гарантирующих эффективную организационную деятельность.

Возможно нести к возможным методам мотивации:

1 Справедливое вознаграждение. Чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы это ответило следующим требованиям: точно определенная связь между вознаграждением и потраченными усилиями, методы оценки должны быть прослежены производительность должна быть обычной как справедливая и последовательная.

2. Наделение полномочиями и ответственностью (motivate through empowerment). Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основана на информации о получении о целях и миссии организации, ее истории и рынка; о целях отдела/подразделения, где сотрудник работает; ее инструкции обязанности, неофициальная информация об организации (должен соответствовать информации, полученной формальным способом).

3. Пробуждения интереса к работе. Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат усилий. Однозначные средства для измерения интереса к работе не существуют, а также нет никакого простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Опросы, вращение и товарооборот штата, индикаторов отсутствия, анализа удостоверений, и т.д. могут служить индикаторами.

4. Возможность персонального роста. Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5. Формирование преданности/верности организации (commitment). По определению «commitment» состоит из трех компонентов:

- осознание целей и ценностей компании;

- желание принадлежать организации;

- желание прилагать усилия на благо организации.

6. Формирований духа сотрудничества и корпорационной культуры. Создание мотивационного климата, подчеркивание и продвижение норм и ценности компании будут целью в этом контексте. Работа в команде сторонников может обернуть отдельные усилия в удивительном успехе. Трудные задачи иногда это может сделать только для коллективной работы.^[17]

В целом все формы стимуляции могут быть объединены в следующих группах:

- Отрицательный - неудовольствие, наказания, угроза работы потерь.

- Денежный - зарплата, включая все типы премий и дополнительной платы.

- Естественный - покупка или арендная плата жилья, предоставляя автомобиль.

- Моральные - дипломы, представление премиям, почетный список и т.д.

- Патернализм (забота о рабочем) - дополнительный социальный и организационный - условия труда, его содержание и организация.

- Привлечение к совладению и участию в управлении.

Весь «набор» этих стимулов работать должен быть к общественному, известному всеми сотрудниками и действительно заслуженный.

Важно понять вопрос, кто и с тем, что может быть поощрено, чтобы сделать это. Однако в любом коллективе возможно видеть не только тех, кто постоянно борется за лучшие результаты в работе. В этом отношении есть вопрос наказания рабочих, которые позволили промахам в работе, злоупотреблениях, грабежах, подделки, которые заставили материальную и моральную потерю укрепляться.

Гармоничная комбинация комплекса стимулирующих влияний и мотивационного управления персоналом также важна в закрывающей природе мотивационной политики. Комбинация не денежный другие потребности личности являются самыми успешными.

Одно из последних исследований мотивации персонала, проводимого компанией McKinsey в разных странах, показало три основных фактора мотивации:

- желайте работать в компании, которая известна, успешна и престижная, который является обращением компании как бренд.

- работа сам по себе, работа как интересное, захватывающее занятие для менеджера, которого он выносит с удовольствием, которое дает шанс для самореализации.

- зарплата и другие типы существенной стимуляции.

Так, очень важно для мотивации рабочих:

Во-первых, стратегическая цель компании. Важность общей стратегической цели для успешного внутрикорпоративного управления состоит в том, что каждый сотрудник сознательно работает на достижение стратегической цели, принимая решения о месте, не ожидая, когда решения прибывают из офиса генерального директора компании. Сотрудник мотивирован для работы над обслуживанием роли корпоративного бренда и также на независимой творческой деятельности, дающей шанс самореализации.

Во-вторых, деловая миссия (цель компании на рынке). Для развития мотивации сотрудников очень важно провести последовательную работу над обслуживанием стратегической цели и миссией бизнеса. Эта работа может включать целый комплекс действий: от информационного стенда и интранета, куда оперативная информация на реализации стратегической цели и миссии бизнеса, к корпоративным лозунгам, легендам, герои размещены. Корпоративные лозунги, легенды, история о героях используется на встречах, обучении, в неофициальном общении руководителей и подчиненные. Это реальные действия PR, способствующие формированию имиджа компании среди сотрудников, продвижения корпоративного бренда.

В-третьих, возможность самореализации. Этот фактор мотивации осуществлен несколькими путями:

- статус и полномочия сотрудника. Что каждый может сделать на своем рабочем месте? Насколько независимо сотрудник принимает решения? Каковы границы ответственности сотрудника?

- участие сотрудника в планировании стратегии и задачах организации. Участие в ключевых планах компании - действительно мотивирующий силу;

- возможность развития сотрудника в компании. Когда сотрудники не видят возможности развития, эффективность выполненной работы может уменьшиться. Приобретение нового опыта, нового знания в компании - мощный инструмент мотивации сотрудников, чтобы работать в этой компании.

Зарплата и другие типы стимуляции, стимулирующие факторы только на этапе участия сотрудников в компании. Для сотрудников, которые уже работают в компании, этот фактор мотивации важен только, когда материальные стимулы связаны с результатами работы, квалификацией сотрудника, его статуса и полномочий в компании.^[18]

Таким образом, несмотря на многочисленные теории, пытающиеся обобщать психологические аспекты этой проблемы, мотивации - бизнеса все - очень отдельный.

Известно, что острое желание работать на человека возникает, если для него достойное вознаграждение (материальная мотивация) обещано ему. Но, к счастью, для работодателя, поскольку мы сказали выше, «на работе и на подвиге» рабочий вдохновлен не только наемным интересом. Для многих людей чрезвычайно важно быть ежедневно в коллективе, чувствовать важность, заработать власть в коллегах, и т.д. (нематериальная мотивация). Умело объединяющиеся материальные и нематериальные стимулы, глава может построить такую систему мотивации, что любая цель не только не вызовет протест или недовольство от сотрудников отдела продаж, но будет даже предчувствоваться с энтузиазмом.

2.2 Денежные и неденежные методы мотивации

Говоря о таком способе вознаграждения как деньги, нет никакой потребности убедить, насколько это важно. В деловых деньгах - символ успеха. Формы денежной поддержки могут быть различными: повышение зарплаты, премии, участие в прибыли фирмы.

На предприятии огромное значение присоединено к организации зарплаты. Организация зарплаты выполнена посредством стандартов, тарифной системы, форм и систем зарплаты, и т.д.

На некоторых иностранных предприятиях есть система, на которой зарплата разделена на три части. Одна часть оплачена исполнительный труд и функции и всех, обязанности которых на предприятии подобны, зарабатывают идентичное вознаграждение. Вторая часть зарплаты определена продолжительностью обслуживания и факторами стоимости жизни, что это особенно важно в период прогрессирующих уровней инфляции. Эта часть получена всем штатом предприятия, но его размер автоматически исправлен в зависимости от развитых особых условий.

Оплата третьей части конкретна для каждого рабочего и определена результатами, достигнутыми им в предыдущий период работы. Плохо рабочий будет скоро видеть, как этот компонент его зарплаты минимален, и добрая воля понимают, что в нем она, по крайней мере, столь же великая как два первых компонента, объединенные. Однако третий компонент - не фиксированная величина, она может повышаться и понижаться.

Однако денежные формы мотивации – не единственная возможность увеличения стимула в рабочих. Не менее важный и часто и более эффективный неденежные формы мотивации.

Практика показывает, что материальная мотивация (который является деньгами) не всегда играет главную роль для людей. В любом случае желайте работать, очень частое, там также находятся под влиянием таких факторов как устная поддержка управления, рейтинги рабочих лучше (по крайней мере, и в форме почетного списка), письменное спасибо, о котором будет знать все коллективные, личные поздравления управления на мемориалах, и т.д.

Это те способы вознаграждения, которые часто становятся решением, выбирая место работы над идентичной оплатой.

Умело использующие нематериальные стимулы, работодатель может с минимальными расходами для себя достигать от персонала энтузиазма в работе. Сегодня касающиеся сотрудники отдела продаж самое эффективное являются следующими нематериальными стимулами:

- возможность карьерного роста. С этой целью необходимо, чтобы сотрудники отдела продаж имели четкое представление об иерархической системе компании и видели конкретные жизненные примеры карьерного повышения коллег.

- внутрикорпоративное обучение. Не только сотрудники отдела продаж, но также и компания, улучшающая таким образом навыки рабочих, интересуются организацией обучения. Достаточно сильным стимулом может служить возможность поездки на стажировку за границу;

- престижность работы. Важным в этом смысле является не только имя компании, но и условия, в которых работает персонал, например то, как выглядит рабочее место менеджера продаж или дизайн магазина;

- социальная значимость.

- льготы, связанные с графиком работы. Это оплата отпуска и праздничных дней, предоставление гибкого графика работы, система «банка нерабочих дней», когда работнику предоставляется некоторое количество нерабочих дней в году, которые он может использовать по своему усмотрению.

- материальные нефинансовые вознаграждения. Подарки, билеты, страховка, кредиты, ссуды, скидки на продукцию компании для работников.

- общефирменные мероприятия. Общенародные праздники, включая с членами семей, централизованные обеды, вечеринки.

- вознаграждения-признательности. Это элементарное поздравление для работы, включая не только устный.

- в последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений, получившая название «пакета услуг». Сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в котором он больше заинтересован в настоящее время.

Вопрос потребности делегации полномочий решается в западных компаниях в течение долгого времени. это - сильный стимул для увеличения мотивации сотрудников: они чувствуют, что, с одной стороны, компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, и с другим, удовлетворяет требования для счет расширения объема полномочий, поддерживая бывший официальный статус.

Это - способ увеличения потенциала сотрудников реализацией их способностей не только в основной деятельности. Менеджер физически не в состоянии управлять исполнением всех обязанностей, назначенных на ее подразделение. Традиции организации, недоверие к менеджеру сотрудникам, отсутствие плана действий - барьеры на способе эффективного применения делегации полномочий. В то же время изменчивость рынка делает необходимое преодоление этих барьеров.^[19]

Давайте рассмотрим, дополнительные методы улучшения операционных параметров. Менеджеры должны рассмотреть постоянно возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важную роль играют здесь, что даже не самый эффективный, и иногда и просто показательные проекты привлекают общее внимание (хотя это частое также неблагоразумные надежды), сотрудники, вовлеченные в проект.

Далее мы рассмотрим возможные простые изменения работы, которая могла привести к стимуляции внутренней мотивации подчиненных, сотрудничества причины и энтузиазма от их стороны.

Увеличение множества навыков. Здесь важно помнить, что множество навыков, но не только разнообразие сам по себе основное. Если члены коллектива применяют ограниченную сумму навыков, то необходимо искать способ стимулировать требование к его увеличению.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Как это было уже отмечено, рабочие чувствуют большее удовлетворение от работы, у которой есть некоторый видимый результат. Увеличение целостности задачи может быть достигнуто из-за добавления связанных задач. Это, как правило, некоторые предварительные или заключительные операции, которые выполнены различными людьми.

Даже процесс контроля качества работы значительно увеличивает целостность. Также необходимо означать, что добавление рабочих характеристик более низкого уровня, которые не делают работы как более полной обычно, снижает уровень мотивации и чувство причины враждебности от работников.

Ассоциация нескольких операций в одной законченной работе улучшит много индикаторов работы - от временного до стимуляции. Однако важно остановить а не зарядить всю работу одному исполнителю вовремя.

Повышение важности работы. Если рабочий знает, как результаты его работы будут конкретно использоваться, он начинает чувствовать важность собственной работы, которая стимулирует его к самому быстрому выполнению работы над ее высоким качеством.

Работник всегда хочет знать, почему он делает это или ту работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, он хочет знать, какая цель преследуется этим отчетом. Поэтому в формулировке любой задачи необходимо упомянуть цели, что будет действительно зависеть от скорости и качества выполнения этой работы как эта работа «соединений» работы фирмы в целом. После проведения работ исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения проблем важного другого уровня. Передача некоторых административных функций низкого уровня подчиненным имеет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и в то же время положительное влияние на мотивацию работников.^[20]

В современном управлении увеличивающаяся стоимость ассигнована для способов мотивации, у которых нет отношений к материальному поощрению. В России вместе с процессами экономического роста и стабилизацией предприятия, которое чувствуют, что развитие и успех рыночных отношений это невозможно без усилий на поиске новых современных форм мотивации и стимулов к работе.

Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей. Получая новое место работы и также изменение обычных условий деятельности стимулирует рабочего, причины в нем желают доказать с лучшей стороны. Не имея возможности чувствовать необходимого, независимого рабочего, которому доверие и кого уважают, он разочарован в работе.

Еще один конкретный способ вознаграждения - признание. Поскольку материальные стимулы сильны, моральный может быть еще более сильным.

Еще один конкретный способ вознаграждения - признание. Поскольку материальные стимулы сильны, моральный может быть еще более сильным. Особенно большое удовольствие доставлено человеку общественным признанием, когда его работа отмечена в присутствии других членов коллектива. Это также увеличивается в должности, звании

Следующий способ - свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и попечительство - только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, он может обеспечить больше свободы, например, чтобы позволить части работы делать здания.

В этом аспекте различные новые типы графиков работы (гибкие часы) осуществленный на предприятиях очень интересны для рабочих. Например, скользящая диаграмма, в которой позволено изменить время начала и завершение работы, но в то же время необходимо работать полный рабочий день. Переменный день - диаграмма, в которой позволено изменить продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой - 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов). Гибкое размещение позволяет изменять не только часы, но также и расположение работы - возможно работать дома, в отделениях, и т.д. Конечно, не любые типы и организация работы позволяют использовать гибкий график времени, но эта форма мотивации нашла широкое применение в практике иностранных и внутренних предприятий. Согласно некоторой информации, сегодня удаленная работа (работа дома за компьютером) занято около 15% рабочей силы.

Еще один способ вознаграждения - перспектива. Многие фирмы теряют лучших рабочих, потому что не дают их, шанс «растет». Если глава хочет держать таких людей, он должен предложить им перспективу профессионального роста. Это не означает, что все хорошие рабочие должны постоянно перемещаться в более высокие положения. Возможно вознаградить по-другому, например, зарядив новую, более сложную и ответственную работу в соответствующей оплате.

Так, практика показывает, что материальная мотивация (который является деньгами) не всегда играет главную роль для людей. В любом случае желайте работать, очень частое, там также находятся под влиянием таких факторов как устная поддержка руководства, рейтинги рабочих лучше (по крайней мере, и в форме почетного списка), письменное спасибо, о котором будет знать все коллективные, личные поздравления руководства по мемориалам, и т.д.

3. Мотивация работников бюджетной сферы

3.1 Проблемы мотивации работников бюджетной сферы

В настоящее время, отсутствие мотивации и приток профессионального персонала по государственной службе - препятствие для формирования цивилизованного общества в России.

По стандартному мнению государственная корпорация обладает значительными кадровыми потенциалами, но нет никаких механизмов их мобилизации. О реформе государственной службы объявил один из приоритетов государственной политики в 2001, однако, меры, принятые с тех пор, не изменяют существующие отрицательные тенденции.

Система стимулов и побуждений работы чиновников правительства почти не изучена отечественной наукой. И в первую очередь развитые индикаторы анализа отношения к работе рабочих других сфер. Определенное регулирование офисных отношений, неуверенность в оценке конечных результатов работы, отсутствия прямой связи между реальным трудовым посвящением сотрудников и размером были заплачены ими, вызывают существенные особенности мотивационного ядра их профессиональной деятельности.

Рассматривая эти особенности возможно ассигновать три главных типа ориентации сотрудников: ориентация, чтобы работать деятельностью, ориентацией к вознаграждению для работы и ориентацией, чтобы мчаться, который является к офисной перспективе. Естественно, названные ориентации разделены только в аналитических целях, тогда как на практике комбинация в различных пропорциях и в различной иерархии всех трех названных типов ориентации чаще всего наблюдается.

Ориентация, чтобы работать определяет подход человека к трудовой профессиональной деятельности как в некотором смысле к самоцели. Другими словами, человеку не нужны никакие дополнительные внешние стимулы, которые являются внешней работой. В его представлении достаточный смысл постоянным образом врожденный от этой работы, и поэтому этому, с его точки зрения, не нужны никакие «оправдания». Конечно, работа должна обеспечить его, достаточное средство для обеспеченного существования, но получающий материальные блага не является или смыслом, или даже главной целью офисной деятельности в рамках ориентации этого типа вообще. О перевозчиках этой ориентации в сильно выраженной степени обычно говорите: «женат на работе».

Однако наряду с ним продуманный тип времени ориентации наблюдается также в личности этого вида, для которого офисная деятельность - средства личного самоутверждения, компенсационное завершение неудач в других сферах деятельности, элементе других личных защитных механизмов.

В рамках ориентации, чтобы работать возможно ассигновать отдельные версии. Так, в одном случае сотрудник может быть полностью сосредоточен на разрешении определенной цели, которая непосредственно установлена для него его голова и не склонна думать о более широких зависимостях, существующих между его работой и жизнью общества по социальным последствиям офисной деятельности. И, очевидно, более соответствующий с точки зрения современных требований к ориентации устройства «на смысле» деятельность противоположна. Впрочем, ее абсолютизация тоже имеет оборотную сторону, так как может привести к пренебрежению повседневными, зачастую рутинными делами, которые также нужно выполнять четко и пунктуально. Поэтому, очевидно, большинство все способствуют комбинации ориентации «на задаче» и «на смысле» к деятельности, и в различном отношении в зависимости от природы занятого офисного положения.^[21]

Ориентация к вознаграждению в отличие от двух других главных типов ориентации основана на установке согласно который главные потребности отдельной лжи из его офисной деятельности. Последнее, согласно этой точке зрения, только источнику получения средств для удовлетворения различных потребностей.

В определенной ориентации пределов сотрудника к вознаграждению довольно естественное. Кроме того, для категорий людей, которые выполняют вообще обычную работу и не имеют ясные перспективы прогресса для офисной лестницы, она - лидер. Соответственно, его определенный вес понижается с увеличением уровня содержательности работы, появления в ней творческие моменты.

Ориентация на карьеру, то есть на перспективу продвижения по службе, может иметь в своей основе потребности различных рангов – как первичные, «витальные», так и потребности высших уровней: в социальном признании, в самоуважении, высокой самооценке, творческую потребность самовыражения. Работа в аппарате, в общем, дает возможности для правомерного удовлетворения этих потребностей.^[22]

Ориентация, чтобы мчаться не эквивалентна понятию «карьеризм», который широко применен в обычной речи, принимающей неразборчивость в средствах и низких целях вообще. В то же время позади ориентации, чтобы мчаться могут быть, во-первых, абсолютно честные естественные требования на прогрессе на офисную лестницу в целях сокращения формального статуса в соответствии с квалификацией, реальными достоинствами и потенциальными возможностями, жаждой общественного признания достоинств и способностей на основе здорового стремления; во-вторых, довольно честный и иногда даже абсолютно незаинтересованные исправительные планы и намерения.

Желание сам по себе, чтобы достигнуть офисной перспективы с точки зрения эффективности управления вполне функционально.

Только различные деформации этого желания, какое развитие стимулируется только с отсутствием или отсутствием возможностей для нормального удовлетворения заявлений о карьере, дисфункциональны.

Фактор самопроверки, внутренняя мотивация высококачественного выполнения рабочим официальных обязанностей получает особенно большую стоимость в устройстве. Конечный результат, который является степенью социальной эффективности работы руководством социально значимых функций значительно, зависит на уровне работы прямых исполнителей.

В современных условиях, когда власть правительства слабела, когда административная работа структур не со способностью, но числом и давлением, когда нет никакой соответствующей социальной и юридической безопасности рабочего, трудно посчитать это экспертами, которые наиболее обучены и уважают, работа добровольно пойдет в государственную службу. И если идут, то будет служить «не самой сильной стороной». Их мотивация это будет примечательно искаженный с точки зрения общественного интереса. И известно, что не только и не только квалификация и опыт, и в первую очередь способности, увеличенные здоровой мотивацией, дают самый большой эффект. Точно должен быть максимум гибкости, последовательности, управляемости, морали.

Чиновники впервые и, кажется, серьезно чувствовавший на рынке труда. Отсюда и соответствующий мотивационный механизм: в некоторой заботе о стабильном рабочем месте и сильном социальном положении; в других – о быстрой карьере; третье – является им скорее и заработать и накопить, установить связь с необходимыми людьми больше.

Согласно исследованиям, сегодня больше чем 43% государственных служащих работают в системе государственной службы только благодаря тому, что вот то, хотя некоторая гарантия полной занятости и стабильность ситуации. Почти каждая пятая часть пошла в государственную службу только потому, что, таким образом, были обстоятельства, «не было никакого другого выбора». Только 30% интервьюируемых чиновников управлялись, выбирая область применения сил стремлением понять себя в административной сфере. Некоторые (в офисе Совета Федерации каждая десятая часть) как главный повод ассигновали искреннее желание заслужить уважения людей, стремление работать честно и на этой основе, чтобы обеспечить хорошую перспективу должностного роста.

Мы до сих пор только говорим о «сильной трудовой мотивации» как обязательное условие очень эффективной государственной службы. На практике такие социально важные побуждения как «стремление достигнуть достойного положения в обществе». «желание заслужить уважения окружающих людей», «перспектива профессионального роста» важна только для 4-6% рабочих. Кроме того, 8% респондентов откровенно сказали, что после перехода, чтобы работать к устройству управлялись стремлением увеличить существенное благосостояние или установить более сильную связь с людьми, которые могут быть полезными в будущем.

В общих нескольких-факторах сравнительный анализ позволяет делать вывод: теперь есть кардинальные изменения масштаба побуждений обслуживания в правительственных учреждениях.^[23] Если ранее «стремления занять достойное место в обществе», «чтобы достигнуть улучшения жизни людей были лидеры», «чтобы вступить в элиту», тогда теперь подобные побуждения исчезли отчасти в фон. Повод, который в целом отсутствовал ранее, преуспел, - «гарантия полной занятости». И в целом, можно сказать, что появление в стране свободного рынка труда получило основную стоимость для государственных служащих. Уже сегодня ясно это для успешной карьеры обязательство выгоды особого значения, способность выдержать соревнование, готовность к риску в чрезвычайных ситуациях. И все еще: убеждение в общественном преимуществе работы; усиленный смысл долга и ответственности; способность юридической и моральной ответственности за преступление.

Конечно, у каждого сотрудника есть предпочтения и ориентации. Они не могут быть разделены на «правильный» и «неправильное», «хорошее» и «плохое». Все зависит от человека, от его возраста, опыта, семейного положения, места в системе отношений производства, надежд на будущее. Государственный служащий не просто коллега. Это - член специального коллектива, который выполняет от имени состояния действия, связанного с управлением людьми или с движением материальных ценностей. Важность каждого выступления особенного государственного служащего также вне далекого обычного понимания работы и личных интересов исполнителя.

Однако конфигурация побуждений и предпочтений изменяется, потому что в каждый конкретный момент людей с чем-то это беспокоится больше, и что-то, что это меньше, интерес к чему-то становится ухудшенным, и к чему-то проходы в фон. Все зависит от комбинации внутренних и внешних факторов. Замечено, что в странах с требованиями материала переходной экономики и потребностями в безопасности доминируют. В промышленно развитых странах стремление к саморазвитию, достижению амбициозных жизненных планов, власти и отношения, получая творческое удовлетворение помещено в центр деятельности.

В мотивации офисного поведения государственных служащих очень значимую роль играют заявления о карьере. Недавно тенденция увеличения интереса молодежи мчаться в государственной службе возникает. В условиях увеличивающейся неуверенности в населении в гарантируемой занятости в гражданских структурах определенная часть молодых людей рассчитывает на такие гарантии в государственных учреждениях, где это принимает также профессиональное развитие. Если организационно поддержать эти ожидания, возможно рассчитывать на привлекательность на обслуживании молодых людей, испытывающих недостаток в нем сегодня и за счет него, чтобы усилить карьерный потенциал. Но эта главная стратегическая предпосылка осуществлена теперь чрезвычайно плохо.

Следующее важно для общества сегодня: в сотрудниках большинства структур власти держатся тем, кто положительно чувствует исправительную природу нашего времени, честно работает, стремится повысить социальное положение и, естественно, существенное процветание.

В госадминистрации выработался ряд принципов, теоретически выполняющих функцию стимулирования персонала, но практика применения которых в настоящих условиях снижает гибкость и способность адаптивности госслужбы к быстроменяющейся внешней среде. В государственной корпорации отсутствуют реальные механизмы стимулирования производительности труда у персонала: денежные надбавки крайне низки, а продвижение по карьерной лестнице может определяться целым рядом неформальных факторов.^[24]

Теперь главное обсуждение модернизации государственной службы направлено к введению форм мотивации компенсации, системы оценки деятельности государственных служащих, более гибких механизмов найма и увольнения, развития оснований контракта и формирования кадрового потенциала государственной службы. Действия особенности методов современной корпоративной практики, нацеленной на использование в государственной политике персонала, приняты на работу. Однако, поскольку шоу испытывают, даже недавно принятые законы - далекий имперфект, двусмысленно встречаются на государственной службе и часто остаются только на бумаге.

Делая вывод согласно этой главе, можно сказать, что в ближайшем будущем необходимо исследовать мотивации работы государственных служащих. Вводить новые системы мотивации работы сотрудников государственной структуры.

3.2 Способы развития мотивации у работников бюджетной сферы

Наиболее важный фактор профессионального развития персонала - большинство различных форм стимулов к работе, его условия, обслуживания и оплаты. Рабочий только тогда интересуется профессиональным развитием, непрерывное профессиональное развитие, когда он видит, что эта работа равноправна к своим интересам, заплачено соответственно ее усилия, способствует удовлетворению максимального количества его требований.

Проблема мотивации работы в бюджетной сфере сводится к тому, что зарплата персонала незначительна, маленькое и твердо определенный уровнем. В этой ситуации один из возможных способов увеличения мотивации персонала ГиМУ или сотрудников другой бюджетной сферы не денежные методы.

Во-первых, важную роль в стимулировании труда играет порядок присвоения и сохранения квалификационных разрядов федеральным госслужащим (Положение, утвержденное Президентом РФ от 22 апреля 1996 г.). Также предусмотрена сдача государственного квалификационного экзамена или аттестации при присвоении очередных квалификационных разрядов.

Зарубежный опыт стимуляции профессионального развития предлагает систему обслуживания карьеры государственного служащего, начиная с занятости перед увольнением. Такой подход позволяет рабочему видеть перспективу работы, что в свою очередь также стремление увеличиться на профессиональном уровне вселит веру.

Другой стимулирующий фактор – система пожизненного найма. Наиболее ярко это представлено в государственной службе Японии.

Самое важное, приоритет теперь - чтобы найти те факторы, которые действительно важны для персонала. Необходимо развивать довольно определенные цели, задачи, чтобы показать ценности, чтобы узнать, кто, в какой хочет быть занятым, и, чем не делает.

Давайте рассмотрим некоторые методы не денежная мотивация, они использовались в нашей стране в абсолютно тихом, близость мимо также всеми известна: это вознаграждение различными дипломами, назначением любых разрядов (например, «Ударник труда»), размещение в почетных списках портретов лидеров производства, доставки незабываемых сувениров, ценных подарков и другого.

Самое простое и, вероятно, способ не денежная мотивация, обычная для многих, составляет для сотрудников так называемого компенсационного пакета, который, в зависимости от потенциальных возможностей компании, обычно входите: карта на путешествии общественным транспортом, бесплатной едой, страховкой, регулярным посещением спортзала, бассейна и к этому подобные вещи.

Увеличение статуса одного или нескольких сотрудников может появиться очень эффективный путь.

Значительную роль в увеличении эффективности работы компании играет также фактор «прозрачности» учреждения. Какие более крепко информированные сотрудники на положении дел в нем, чем лучше они познакомились со стратегией фирмы, предметов с большей преданностью, поскольку практика показывает, выполните обязанности, назначенные на них. Есть намного более различные и хорошо доказанные способы не денежная стимуляция персонала. Те, например, могут быть:

· простые слова благодарности;

· поздравления сотрудников с днем рождения и доставки подарков;

· организация различных образовательных процессов;

· организация спортивных конкурсов;

· организация корпоративных праздников, принимая во внимание пожелания персонала;

· официальное поздравление сотрудника на увеличении его старшинства в течение одного года;

· со знанием дела организованная профессиональная адаптация новых сотрудников.

Широко социальные программы должны быть применены в бюджетной сфере.

Роль социальных привилегий и платежей как части общих доходов рабочих значительно увеличивается в последние годы. Эксперты отмечают, что привилегии и платежи прекратили иметь временный, дополнительный характер. Они превратились в насущную потребность не только рабочие, но также и их семьи. Ряд привилегий, предоставленных рабочим, довольно широк:

· оплачиваемые выходные;

· оплачиваемые выходные;

· заплаченные дни временной нетрудоспособности;

· оплаченное время разрыва для отдыха;

· оплаченное время на ланч;

· медицинская страховка на предприятии;

· дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

· страховка на несчастные случаи;

· страховка на долгую нетрудоспособность;

· предоставление бесплатной парковки для автомобилей;

· туристическая страховка от несчастных случаев;

· помощь в увеличении образования, профессиональной подготовке и переквалификации;

· участие в распределении прибыли;

· покупка запасов рабочими;

· предоставление в использовании рабочих предметов покоиться и развлечения;

· помощь в перемещении в новое место работы.

Развитие системы социальных привилегий и платежей, привел к появлению нового вида социальных привилегий и платежей, которые получили название гибких привилегий (или гибких планов относительно привилегий и платежей). Их сущность состоит, что более широкий набор привилегий и платежей позволяет рабочим выбирать в каждый конкретный момент тех от них, которые удовлетворяют им больше, приспосабливая, таким образом, привилегии к текущим потребностям работников.

Должны стать масштабными, так называемые банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.^[25]

Льготы и выплаты жи социального плана не появляются непосредственно в платежных ведомостях, но значительно влияют на уровень дохода рабочих. Они не только служат социальной защитой рабочих, но также и позволяют фирмам привлекать и фиксировать квалифицированных рабочих, способствовать развитию духа лояльности, чтобы укрепиться.

Компенсационные пакеты должны быть развиты. Здесь несите бесплатные или предпочтительные ланчи для персонала, арендной платы спортзала, бассейна или сауны, медицинского страхования от сотрудников. Такие вещи как воскресный оплачиваемый отпуск обеспечены. Учитесь из-за учреждения. Результатами опросов (организационная диагностика) возможно сделать верный вывод на маленькой важности для мотивации перечисленных мер.

Должное внимание должно быть уделено нетрадиционным способам мотивации.

Как средства мотивации не только деньги, но также и все, что способствует укреплению в человеке чувства самооценки, может служить. Использование патерналистской стратегии дополнило с патриотизмом, когда сообщество судьбы учреждения и рабочих, это помещено в общую философию фирмы, может привести к определенным результатам, и это воплощено во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это может быть выпуск высококачественных продуктов с акцентом товарного знака, регулярным участием рабочих к продаже продуктов, эффективной поддержке предложений и различным типам деятельности персонала. Это может использоваться эффективно, в первую очередь, на тех предприятиях и в том производстве, где женщины и также на предприятиях с богатой историей, где за этим следовали, чтобы держать значительную часть рабочих персонала в течение кризисных лет, преобладают.

Поскольку очень важное условие успеха такой стратегии стимуляции служит открытости и доверию в отношениях между управлением и рабочими: постоянное и точное доносить на производственную экономическую ситуацию, развивающуюся на предприятии на изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, запланированных действиях, успехе их реализации.^[26]

Создать систему неденежных ценностей учреждения, возможно только после того как руководитель выполнил первоочередную задачу по созданию условий труда, когда отсутствует повод для выражения неудовлетворенности. Ещё в 1959 году Емери и Трист представили теорию, аналогичную теории Маслоу и Херцберга. В соответствии с этой теорией существует шесть требований к организации труда, которые формируют необходимые условия для удовлетворения психологических потребностей:

· работа должна быть различной и творческой.

· возможности развития в работе

· возможность независимо принять решения на территории работы

· потребность в признании среди коллег и принадлежащий группе

· чувство товарищества

· уверенность в завтра

В общем решении создания о введении системы неденежных факторов требует от главы храбрости и оригинальности.

Дополнительным методом формирование мотивации у госслужащего является забота о его карьере. Отделы кадров плохо используют планирование карьеры в качестве фактора мотивации государственного служащего. Многие чиновники не знают перспективы офисной деятельности. Это объяснено, во-первых, недостатками работы с объединениями персоналов, во-вторых, несоответствием оценок, представлениями сотрудника и организации о потенциальных возможностях сотрудников и, наконец, поскольку это парадоксально, инновации в государственной службе. Если в результате выборов в государственный орган новая голова приезжает, он, как правило, дает команду, вводит поправки в структуре и членах устройства. И затем надежды на многих рабочих для продвижения остаются неосуществленными. Специальная уместность приобретена в этом отношении проблемой объективной оценки профессиональной деятельности сотрудников.

Делая вывод на последней главе, возможно сказать, что у мотивации работы государственных служащих есть главные ценности. Главное стимулирующее следующее факторов:

· конкурентоспособный набор на приеме на государственной службе;

· конкурентоспособный набор на замене свободного государственного положения;

· категории квалификации федерации назначения;

· учреждение дополнительной платы к официальным зарплатам для категории квалификации и также награждает результатами работы;

· существование системы учебных заведений соответствующего профиля.

Как в системе бюджетной сферы и ГиМУ невозможно говорить об увеличении дохода, не денежных методах: профессиональное развитие, дополнительные гарантии и компенсации, социальные привилегии - становятся самыми существенными мотивирующими факторами.

Заключение

Мотивация - ряд движущих сил, побуждающих человека к внедрению определенных действий. Эти силы вне и в человеке и вынуждают его, понят или не понят, чтобы сделать некоторые действия. Они устанавливают границы и формы деятельности и дают этой деятельности ориентацию, сосредотачивающуюся на достижении определенных целей.

Это очевидно, мотивационная система, которая это со знанием дела запланировано, постоянно работающий на всех личных уровнях, является одним из основных факторов, гарантирующих организациям.

Все более очевидный зависимость успеха социальных экономических преобразований, гарантируя стабильное развитие и функционируя всей общественной системы не только от оптимизации механизма управления, но также и от увеличения эффективности деятельности предметов выполнения административных функций - государственные служащие и рабочие бюджетной сферы.

Система стимулов и побуждений работы чиновников правительства почти не изучена домоводством. И в первую очередь развитые индикаторы анализа отношения к работе рабочих других сфер деятельности.

Определенное регулирование офисных отношений, неуверенность в оценке конечных результатов работы, отсутствия прямой связи между реальным трудовым посвящением сотрудников и размером были заплачены ими, вызывают существенные особенности мотивационного ядра их профессиональной деятельности.

В целом в России есть только система государственной службы включая систему профессионального развития. И теперь, необходимо разработать новые эффективные методы и формы мотивации государственных служащих и рабочих бюджетной сферы.

Список использованной литературы

1. Верхоглазенко В.Н. система мотивации персонала // Живая психология. — 2015. — Том 2. — No 4 - с.320-336

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр : ИНФРА-М, 2014. — 576 с.

3. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Науч. редактор А.А Радугин.- М.: Центр, 2006 - 432с.

4. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR : Учеб.-практ. пособие / Э.А.Капитонов, – М. : МарТ, 2003. – 411 с.

5. Казначевская Г.Б. Менеджмент [Текст] : учебник для студентов образовательных учреждений среднего профессионального образования / Г. Б. Казначевская. - Изд. 15-е, стер. - Ростов-на-Дону : Феникс, 2014. - 347с.

6. Уткин Э.А. Общий и стратегический менеджмент: Вопросы и ответы : Пособие для подготовки к экзамену / Э.А. Уткин, Т.в. Бутова. – М. : ИКФ "ЭКМОС", 2016 . – 256 с.

7. Егоршин А.П. Основы организации труда: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. Н.Новгород: НИМБ, НШЭУ, 2014., 384. с.

8. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез". - 1999. - 352 с.

9. Дизель Пол. М.Поведение человека в организации/ Пол. М. Дизель, Уильям Мак Кинили Раньян – Москва : Фонд за экономическую грамотность, 2013. – 272 с.

10. Бовыкин В.И. Новый менеджмент : Управление предприятиями на уровне высших стандартов :Теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин – М. : Экономика, 2016. – 368 с. 

11. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 511 с.

12. «Научно-практический электронный журнал Аллея Науки» №4(20) 2018

13. Управление персоналом : учеб.-метод. пособие / И.Б. Тесленко [и др.] ; Владим. гос. ун-т им. А. Г. и Н. Г. Столетовых. – Владимир: Изд-во ВлГУ, 2015. – 80 с.

14. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение : учебное пособие / В. И. Верховин; Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова. - Москва : Издательство МГУ, 2014. - 111 с.

15. Зинченко Г. П. Государственная служба в предметном поле социологии // Социологические исследования. 2016. № 2. С. 70-75с.

16. Резник С.Д. Организация труда руководителя/Резник С.Д., Елин В.А. // СОЦИС. - 2000. - №12

17. Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика : учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 381 с.

1. Верхоглазенко В.Н. система мотивации персонала // Живая психология. — 2015. — Том 2. — No 4 - с.320 ↑

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр : ИНФРА-М, 2014. — 146 с. ↑

3. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Науч. редактор А.А Радугин.- М.: Центр, 2006 - 256 с. ↑

4. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR : Учеб.-практ. пособие / Э.А.Капитонов, – М. : МарТ, 2003. – 215 с. ↑

5. Казначевская Г.Б. Менеджмент [Текст] : учебник для студентов образовательных учреждений среднего профессионального образования / Г. Б. Казначевская. - Изд. 15-е, стер. - Ростов-на-Дону : Феникс, 2014. - 195с. ↑

6. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR : Учеб.-практ. пособие / Э.А.Капитонов, – М. : МарТ, 2003. – 305 с ↑

7. Казначевская Г.Б. Менеджмент [Текст] : учебник для студентов образовательных учреждений среднего профессионального образования / Г. Б. Казначевская. - Изд. 15-е, стер. - Ростов-на-Дону : Феникс, 2014. - 216с. ↑

8. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR : Учеб.-практ. пособие / Э.А.Капитонов, – М. : МарТ, 2003. – 306 с ↑

9. Уткин Э.А. Общий и стратегический менеджмент: Вопросы и ответы : Пособие для подготовки к экзамену / Э.А. Уткин, Т.в. Бутова. – М. : ИКФ "ЭКМОС", 2016 . – 256 с. ↑

10. Егоршин А.П. Основы организации труда: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. Н.Новгород: НИМБ, НШЭУ, 2014., 218. с. ↑

11. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез". - 1999. - 267 с. ↑

12. Казначевская Г.Б. Менеджмент [Текст] : учебник для студентов образовательных учреждений среднего профессионального образования / Г. Б. Казначевская. - Изд. 15-е, стер. - Ростов-на-Дону : Феникс, 2014. - 246с. ↑

13. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Науч. редактор А.А Радугин.- М.: Центр, 2006 - 287 с. ↑

14. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR : Учеб.-практ. пособие / Э.А.Капитонов, – М. : МарТ, 2003. – 298 с. ↑

15. Верхоглазенко В.Н. система мотивации персонала // Живая психология. — 2015. — Том 2. — No 4 - с.321-336 ↑

16. Дизель Пол. М.Поведение человека в организации/ Пол. М. Дизель, Уильям Мак Кинили Раньян – Москва : Фонд за экономическую грамотность, 2013. – 172 с ↑

17. Бовыкин В.И. Новый менеджмент : Управление предприятиями на уровне высших стандартов :Теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин – М. : Экономика, 2016. – 307 с.  ↑

18. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 397 с. ↑

19. «Научно-практический электронный журнал Аллея Науки» №4(20) 2018 ↑

20. Управление персоналом : учеб.-метод. пособие / И.Б. Тесленко [и др.] ; Владим. гос. ун-т им. А. Г. и Н. Г. Столетовых. – Владимир: Изд-во ВлГУ, 2015. – 46 с ↑

21. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение : учебное пособие / В. И. Верховин; Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова. - Москва : Издательство МГУ, 2014. - 111 с ↑

22. Дизель Пол. М.Поведение человека в организации/ Пол. М. Дизель, Уильям Мак Кинили Раньян – Москва : Фонд за экономическую грамотность, 2013. – 231 с ↑

23. Зинченко Г. П. Государственная служба в предметном поле социологии // Социологические исследования. 2016. № 2. С. 70-75 ↑

24. Резник С.Д. Организация труда руководителя/Резник С.Д., Елин В.А. // СОЦИС. - 2000. - №12 ↑

25. Зинченко Г. П. Государственная служба в предметном поле социологии // Социологические исследования. 2016. № 2. С. 70-75 ↑

26. Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика : учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 181 с. ↑