Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Теоретические основы политики мотивации государственных гражданских служащих)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что в современных социально-экономических условиях возрастает роль и значение человеческого фактора, и поэтому нельзя не учитывать закономерностей человеческого поведения и связанной с этим мотивации. В настоящее время накоплен значительный отечественный и зарубежный опыт теоретических и прикладных исследований в области мотивации персонала организации, однако малоизученной представляется область исследования мотивации работников бюджетной сферы.

Мотивация работников бюджетной сферы является одним из аспектов эффективного управления человеческими ресурсами. Процесс мотивации работников бюджетной сферы как обособленного типа персонала государственных организаций имеет ряд характерных черт. Прежде всего, речь идет о соотношении материальных и нематериальных методах стимулирования труда работников бюджетной сферы. Как свидетельствуют отечественные и зарубежные исследования в области мотивации таких работников, очень важное значение для них имеет нематериальное стимулирование труда.

Цель курсовой работы - изучение особенностей политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (на примере Управления Росреестра по Новосибирской области).

Для достижения цели в работе поставлены и решены следующие задачи.

1. Раскрыть теоретические аспекты мотивации.

2. Рассмотреть особенности политики мотивации государственных служащих.

3. Проанализировать деятельность Управления Росреестра по Новосибирской области.

4. Исследовать механизмы мотивации.

5. Разработать рекомендации по внедрению современных механизмов мотивации государственных служащих.

Объект наблюдения - Управления Росреестра по Новосибирской области.

Объект исследования - мотивация трудовой деятельности госслужащих.

Предмет исследования – мотивация труда госслужащих на примере Управления Росреестра по Новосибирской области.

Теоретической и методологической основной проведенного исследования являются научные труды О.П. Чекмарева., В.В. Адамчук, Т.Ю. Базаровой, Б.Л. Еременой, Г.М. Шамаровой, Н.М. Куршиевой, В.И. Звонниковой, В.В. Иванова, А.Н. Коробовой, Н.И. Захаровой.

1. Теоретические основы политики мотивации государственных гражданских служащих

1.1. Сущность и содержание мотивации персонала

Актуальность проблемы создания эффективной политики мотивации персонала не вызывает сомнений. Это касается и организаций бюджетной сферы. Мотивация персонала – один из значимых факторов повышения производительности труда работников. К сожалению, приходится констатировать, что на сегодняшний момент немногие организации в нашей стране могут похвастаться эффективной системой мотивации труда работников бюджетной сферы.

Прежде чем мы рассмотрим элементы и этапы политики мотивации дадим определение самому термину «мотивация».

Так, Аксенова Е.А. дает следующее понятие мотивации: «Мотивация - это род управленческого воздействия на работников в целях побуждения их к деятельности для достижения целей организации» [5, с. 287]. Иными словами, мотивация - совокупность стимулирующих факторов, способствующих повышению активности персонала в процессе трудовой деятельности.

По мнению Скворцова В.Н. и Маклаковой Е.А. (2012), система мотивации выступает основным связующим звеном между целями организации и целями работников [19, с. 54]. При разработке правильной системы мотивации работников происходит повышение продуктивности труда, так как сформированная внутренняя мотивация положительно влияет на деятельность специалистов в 89% ситуаций и как следствие возрастает прибыльность предприятия [19, с. 55].

В результате можно сказать, что мотивация представляет собой совокупность психофизиологических процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижении определенной цели. Также следует отметить, что мотивация является лишь одним из многих способом повышения производительности трудящихся. Мотивация персонала является одним из приоритетных направлений в кадровой политике предприятия, независимо от его профиля. Суть мотивации состоит в том, чтобы дать людям возможность проявить себя и получить то, что они больше всего хотят от своей работы. Чем полнее удовлетворяются желания работника, тем больше шансов получить от него желаемую отдачу, а именно производительность, качество выполняемой работы и обслуживание. При создании мотивационной политики персонала, менеджер по работе с персоналом должен руководствоваться стратегической целью компании, особенностями мотивационной культуры, а также долгосрочными планами развития [6, с. 48].

Конечно же, существует множество факторов мотивации, которые определяют, что является наиболее важным и ценным для работника. Зачастую, это не один фактор, а несколько одновременно и все вместе они составляют набор мотивационных факторов (рис. 1)

Рисунок 1 - Факторы мотивации

Знание этих факторов, а также правильное их соотношение руководителем является основой для согласования интересов работника и компании.

Основная функция мотивации состоит в том, что она оказывает прямое влияние на поведение работников организации и формирует у них побудительные мотивы к эффективному и высокопроизводительному труду. Продуманная мотивация активизирует трудовую деятельность работников, повышает эффективность всей системы управления персоналом.

Особая роль мотивации в системе управления персоналом обусловлена тем, что использование самых современных разработок, привлечение новейших технологий принесут нулевой результат, если работники организации не будут стремиться своим трудом способствовать достижению целей организации и выполнению ею своей миссии. Готовность и желание человека качественно выполнять свою работу относятся к основным факторам успеха функционирования организации [8, с. 175].

Система мотивации создается для того, чтобы у работника появились стремление результативно работать. Если управленческому персоналу удается сформировать у работников высокий уровень внутренней мотивации к труду, это приводит к тому, что человек удовлетворен своим трудом, получает от него радость, труд становится для него способом самореализации и средством самовыражения. Как правило, уровень рабочей дисциплины в такой организации характеризуется малым количеством прогулов, больничных листов и низкой текучестью кадров [19, с. 78].

Общепризнанной является точка зрения, согласно которой мотивация является движущей силой человеческого поведения, в основе её лежит взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека [4, с. 99].

Совокупность материальных и нематериальных стимулов «побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т. д.» [7, с. 58], с помощью которых можно обеспечить качество и эффективность труда работников предприятия, заинтересовать молодых одаренных специалистов в работе - называется системой мотивации.

Система мотивации персонала состоит из двух частей. Первая часть - материальные стимулы, к которым принято относить премиальные вознаграждения и бонусы. Общеизвестно, что каждый работник за свой труд получает определенные денежные выплаты, называемые окладом и зависящие от должности, стажа, тарифа, разряда и др. В случае если работник добросовестно исполняет свои обязанности, успешно справляется с поставленными задачами, работодатель может его поощрить, используя премиальные выплаты и бонусы. Размер выплат определяется финансовыми возможностями предприятия [8, с 98]. Стоит отметить, что на предприятиях чаще всего выплачивают индивидуальную премию не более одного раза в квартал или год. Будет ли эффективным данное поощрение, зависит от того, насколько правильно выбраны показатели, критерии оценки эффективности работы и достижений персонала, а также от удовлетворенности работника премированием.

Общая схема элементов системы стимулирования труда персонала представлена на рисунке 2 и включает в себя элементы материального и нематериального стимулирования, а также занимающую промежуточное положение между ними систему социальных гарантий.

Рисунок 2 - Элементы системы стимулирования и мотивации труда

Исключительное использование денежных бонусов считается малоэффективным и дорогим, поэтому, для того чтобы заинтересовать работников в добросовестной работе, необходимы иные методы - нематериальные стимулы. Примеров, относящихся ко второй части системы мотивации, очень много: условия труда, организация отдыха, спортивных и культурных мероприятий, поддержание благоприятной психологической атмосферы, корпоративного духа, информирование о достижениях работников, перспектива карьерного роста, ощущение причастности к бизнесу предприятия и т. д.

Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата (рис. 3).

Рисунок 3 - Алгоритм воздействия на трудовую мотивацию [39, с. 133]

При рассмотрении системы мотивации как некоторого процесса можно условно выделить шесть стадий, идущих последовательно друг за другом (рис. 4).

Рисунок 4 - Схема мотивационного процесса

Для первой стадии характерно возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Появившись в конкретное время, потребность (физиологическая, психологическая, социальная) начинает «требовать» от человека определенных действий для ее устранения [28, с. 137].

Вторая стадия посвящена поиску путей устранения возникшей потребности, которая стала причиной неудобств и которую следует удовлетворить, подавить или не замечать.

На третьей стадии определяются цели (направления) действий. При этом необходимо увязать между собой четыре положения: что надо получить, чтобы устранить потребность; что надо сделать, чтобы получить желаемое; в какой мере можно добиться желаемого; насколько то желаемое, которое можно получить, удовлетворит потребность.

На четвертой стадии человек осуществляет действия, затрачивая усилия с целью получить что-то для устранения потребности. Процесс выполнения работы оказывает обратное влияние на мотивацию, поэтому на этой стадии возможна корректировка целей.

На пятой стадии затраченные усилия вознаграждаются за осуществленные действия. В результате появляется нечто, что может служить для непосредственного удовлетворения потребности или являться предметом обмена с целью получения желаемого. Эта стадия выявляет результативность затраченных усилий, ослабляя, сохраняя или усиливая мотивированность к действию.

На шестой стадии - устранение потребности, в зависимости от степени удовлетворения мотивов возникшей потребности возможно продолжение действий или прекращение деятельности до момента возникновения новой потребности.

Для создания хорошей системы нематериальной мотивации необходимо следовать принципам (рис. 5).

Рисунок 5 - Принципы нематериальной мотивации [7]

Таким образом, можно сделать вывод, что грамотно выстроенная система мотивации улучшает психологический климат в коллективе, поднимает уровень результатов работы работников. Хотя материальные способы мотивации и являются самым надежным и проверенным способом заинтересовать работников, но их потребность в деньгах будет возрастать до какого-то предела, после которого деньги станут условием стабильного психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае преобладающими могут стать другие группы потребностей, связанные с нехваткой творчества, необходимостью в достижении успехов и другие. Следовательно, для эффективности системы мотивации необходимо использовать в управлении персоналом предприятия обе части системы мотивации.

1.2. Особенности политики мотивации государственных служащих в РФ

В Российской Федерации основным нормативным документом, закрепившим порядок и способы мотивации труда государственных гражданских служащих, стал Федеральный Закон от 27 июля 2004 года № 79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации». В данном законодательном акте предусмотрены обычный и особый порядки выплаты денежного содержания. Также изменение мотивации должно сопровождаться и изменением способов мотивации труда государственных служащих.

Особый порядок отличается от обычного структурой организации и механизмом выплаты денежного содержания по должностям гражданской службы. Однако до настоящего времени отсутствует нормативная база применения особого порядка оплаты труда. В частности, отсутствует перечень должностей государственной гражданской службы, по которым может устанавливаться данный порядок оплаты труда; не прописана структура денежного содержания, и механизм формирования части фонда оплаты труда служащих при данном порядке оплаты. Вместе с тем, в законе указывается, что включение должности государственной службы в перечень должностей, по которым может устанавливаться особый порядок оплаты труда, не означает прямого перехода служащего на новую систему оплаты [12, с. 98].

Согласно статье 52 Федерального Закона № 79, для обеспечения правовой и социальной защищенности гражданских служащих, повышения мотивации эффективного исполнения ими своих должностных обязанностей, укрепления стабильности профессионального состава кадров гражданской службы и в порядке компенсации ограничений, гражданским служащим гарантируются в частности:

- равные условия оплаты труда, а также сопоставимые показатели оценки эффективности результатов профессиональной служебной деятельности при замещении соответствующих должностей гражданской службы;

- право гражданского служащего на своевременное и в полном объеме получение денежного содержания;

- медицинское страхование гражданского служащего и членов его семьи, в том числе после выхода гражданского служащего на пенсию за выслугу лет;

- обязательное государственное социальное страхование на случай заболевания или утраты трудоспособности в период прохождения гражданской службы либо сохранение денежного содержания при временной нетрудоспособности, а также на время прохождения медицинского обследования в специализированном учреждении здравоохранения в соответствии с федеральным законом;

- выплаты по обязательному государственному страхованию;

- возмещение расходов, связанных со служебными командировками;

- возмещение расходов, связанных с переездом гражданского служащего и членов его семьи в другую местность при переводе гражданского служащего в другой государственный орган;

- государственное пенсионное обеспечение граждан Российской Федерации, проходивших государственную службу, и их семей [1].

Статья 55 Федерального Закона № 79 регламентирует другой вид мотивации - за безупречную и эффективную гражданскую службу применяются виды поощрения и награждения, представленные на рисунке 6.

Рисунок 6 - Поощрения и награждения за безупречную и эффективную гражданскую службу [1]

Перечислив основные виды мотивации, необходимо обозначить и некоторые проблемные места в системе мотивации государственных служащих посредством различного рода поощрений:

- наличие значительных различий величины денежного содержания федеральных государственных гражданских служащих органов исполнительной власти со служащими региональных органов, а также с работниками частного сектора (в пользу последних);

- несовершенство механизма ряда выплат (в частности, премии за важность и сложность работы, ежемесячное денежное поощрение);

- неполная реализация компенсирующей или стимулирующей функций рядом выплат (надбавка к должностному окладу за выслугу лет; надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну);

- отсутствие связи между системой оплаты труда с результатами деятельности государственных служащих.

В Указе Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления» были закреплены основные ориентиры и новейшие технологии развития государственного управления.

В рамках реформирования и развития государственной гражданской службы данным Указом была предусмотрена разработка предложений по совершенствованию системы оплаты труда государственных гражданских служащих, позволяющих учитывать состояние рынка труда, в том числе по отдельным профессиональным группам, и стимулировать их антикоррупционное поведение. Также необходимо было организовать повышение квалификации государственных гражданских служащих, принимающих участие в предоставлении государственных услуг [2].

В ходе реализации Указа Президента от 7 мая 2012 г. № 601 Правительству РФ к середине 2012 года необходимо было представить в установленном порядке предложения по внедрению новых принципов кадровой политики в системе государственной гражданской службы.

Результаты реализации Указа Президента РФ от 7 мая 2012 года № 601 показали, что в рамках мотивации труда государственных гражданских служащих данный нормативный документ оказался неэффективным. Основные силы и средства субъекты РФ направили на создание и развитие многофункциональных центров, и обучение государственных гражданских служащих, принимающих участие в предоставлении государственных услуг. Что касается положений Указа о совершенствовании системы мотивации труда государственных гражданских служащих и внедрении новых принципов кадровой политики в системе государственной гражданской службы, то некоторые из них не реализованы на практике и на сегодняшний день.

Исследование факторов управления трудовой мотивацией в сфере государственной службы показало, что эффективность используемых методов мотивации и мотивации недостаточна и требует изменений.

Для устранения противоречий в системе мотивации была разработана федеральная программа ее реформирования.

Федеральной программой «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)» в качестве одной из основных была определена задача совершенствования системы материального мотивации труда с целью повышения профессиональной компетентности, мотивации государственных служащих, повышения престижа государственной службы. Для повышения мотивации государственных служащих предлагалось внедрение принципа оплаты труда по результатам [5, с. 120].

Однако анализ результатов показал, что рассматриваемая программа реформирования была фактически сорвана, и возникла необходимость выработки новой программы.

Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации была разработана «Программа развития государственной гражданской службы на 2015-2018 годы», в которой предлагались новые принципы организации работы государственных гражданских служащих, профессионального развития и оценки их деятельности [7, с. 56]. Но и эта программа осталась не реализованной.

Наконец, в августе 2016 г. вступил в законную силу Указ Президента РФ № 403 «Об Основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016-2018 годы» [3]. А через месяц Правительством РФ был утвержден «План мероприятий по реализации основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016-2018 годы». Теперь ежегодно, до 1 марта, Правительству РФ поручено информировать Президента РФ о ходе выполнения данного плана мероприятий, среди которых: нормирование численности государственных служащих, внедрение единой информационной системы управления кадровым составом, внедрение механизма приема в электронном виде и автоматизированной проверки документов кандидатов на замещение вакантных должностей гражданской службы и включение в кадровый резерв посредством единой информационной системы, отказ от обязательного прохождения обучения раз в 3 года, а направление на обучение впервые принятых на гражданскую службу и назначенных на руководящую должность, дистанционное обучение, антикоррупционная деятельность государственных органов [14, с. 61].

Нормативно-правовая база указывает на то, что органам власти необходимо внедрение эффективных технологий государственного менеджмента и современных методов кадровой работы, направленных на повышение профессиональной компетентности, мотивации государственных служащих и обеспечение условий для увеличения результативности их профессиональной служебной деятельности. Конкретные мероприятия по реализации данной задачи были предложено несколько месяцев назад. И говорить о результатах ещё слишком рано. Теперь не только субъекты РФ, но и каждый отдельный орган власти должны самостоятельно разработать и реализовать программу по реализации реформирования, взяв за основу государственную «дорожную карту». Возможно, эти меры будут способствовать привлечению на государственную службу квалифицированных кадров, методическому и нормативному регулированию, что в конечном итоге поможет достижению поставленной государством цели.

2. Политика мотивации Управления Росреестра
по Новосибирской области

2.1. Организационная характеристика Управления Росреестра по Новосибирской области

Федеральная служба государственной регистрации, кадастра и картографии (Росреестр) является федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним.

На территории Новосибирской области функции по организации единой системы государственного кадастрового учета недвижимости, государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним, а также инфраструктуры пространственных данных осуществляет Управление Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Новосибирской области (Управление Росреестра по Новосибирской области).

Управление Росреестра по Новосибирской области находится по адресу: 630091, г. Новосибирск, ул. Державина, д. 28.

Сегодня в структуру Управления входят руководитель, заместители руководителя, 20 структурных подразделений аппарата Управления и 16 территориальных отделов. Управление Росреестра по Новосибирской области осуществляет функции по государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним, оказанию государственных услуг в сфере кадастровой деятельности, государственной кадастровой оценки недвижимости, землеустройства и мониторинга земель, геодезии и картографии, контрольно-надзорные функции в области использования земель, геодезии, деятельности саморегулируемых организаций. Структура управления Росреестра в Новосибирской области представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Структурные подразделения Управления Росреестра по Новосибирской области

Росреестр уделяет большое внимание повышению квалификации и дополнительному профессиональному образованию своих работников, необходимых для обновления знаний и совершенствования навыков гражданских служащих.

Социальная политика Росреестра направлена на повышение уровня жизни гражданских служащих. Работникам Росреестра предоставляется возможность единовременной субсидии на приобретение жилого помещения и увеличения пенсии за выслугу лет федеральных государственных служащих.

В таблице 1 приведена структура кадровых показателей Управления Росреестра по Новосибирской области.

Таблица 1 - Структура кадровых показателей Управления Росреестра по Новосибирской области

Показатели	2014		2015		2016
Показатели	чел.	доля, %	чел.	доля, %	чел.	доля, %
Численность персонала, всего	86	100	91	100	94	100
в том числе по категориям:
- руководители и специалисты	13	15,1	13	14	13	14
- работники по контракту	19	22,1	24	26	26	28
- прочие работники	54	62,8	54	59	55	59
Образовательный состав персонала:
- общее среднее	6	7,0	9	10	9	10
- среднеспециальное	39	45,3	42	46	43	46
- высшее	41	47,7	40	44	42	45
Возрастной состав персонала:
- 18-24 лет	16	18,6	14	15	13	14
- 25-35 лет	24	27,9	26	29	27	29
- 36-50 лет	38	44,2	34	37	31	33
- свыше 50 лет	8	9,3	17	19	23	24
Средний возраст работников	35,9	41,7	37,1	41	37,9	40
Структура персонала по полу:
-женщин	41	47,7	43	47	44	47
- мужчин	45	52,3	48	53	50	53
Распределение по стажу:
- до 1 года	19	22,1	22	24	31	33
- 1-3 года	14	16,3	13	14	11	12
- 3-5 лет	23	26,7	22	24	16	17
свыше 5 лет	30	34,9	34	37	36	38

В 2015 году численность работников Управления Росреестра по Новосибирской области возросла с 86 до 91 человека, прирост составил 5,8%, в 2016 году численность работников возросла еще на 3 человека, прирост составил 3,3%.

Данные о движения персонала Управления Росреестра по Новосибирской области приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ движения кадров в Управлении Росреестра по Новосибирской области

Показатели	2014	2015	Отклонение		2016	Отклонение
Показатели	2014	2015	сумма	%	2016	сумма	%
Среднесписочная численность, чел.	86	91	5	105,8	94	3	103,3
Принято, чел.	19	22	3	115,8	31	9	140,9
Выбыло, чел.	24	27	3	120,8	29	2	106,9
Из них уволено:	22	24	2	109,1	25	1	104,2
- по собственному желанию	18	19	1	105,6	21	2	110,5
- за прогулы и прочие причины	4	5	1	125,0	4	-1	80,0
Коэффициент оборота по приему	0,22	0,24	0,02	109,4	0,33	0,09	136,4
Коэффициент оборота по выбытию	0,28	0,32	0,04	114,2	0,33	0,01	103,5
Коэффициент текучести кадров	0,26	0,26	0,01	103,1	0,27	0,00	100,8

Показатели движения кадров в 2016 году свидетельствуют, что в Управлении Росреестра по Новосибирской области увеличилось количество вновь принятых работников (на 9 чел.), а число уволенных увеличилось на 1 чел. Соответственно, это отразилось на увеличении коэффициента текучести кадров (значение которого и без того очень велико) на 0,01.

2.2. Механизмы политики мотивации, применяемые в Управлении Росреестра по Новосибирской области

Условия прохождения гражданской службы определяются служебным контрактом в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и Указом Президента Российской Федерации от 16.02.2005 № 159 «О примерной форме контракта о прохождении государственной гражданской службы Российской Федерации и замещении должности государственной гражданской службы Российской Федерации».

Гражданскому служащему устанавливается денежное содержание, которое состоит из:

- месячного оклада – (для начальника отдела – 5381 рублей в месяц, для заместителя начальника отдела – 5044 рублей в месяц, для главного специалиста-эксперта – 4541 рублей в месяц, для ведущего специалиста-эксперта – 4205 рублей в месяц, для специалиста-эксперта –3868 рублей в месяц, для старшего специалиста 1 разряда – 3868 рублей в месяц, для старшего специалиста 2 разряда – 3700 рублей в месяц, для старшего специалиста 3 разряда – 3533 рублей в месяц),

- месячного оклада в соответствии с присвоенным классным чином государственной гражданской службы (оклада за классный чин).

Размер месячного оклада за классный чин устанавливается в соответствии с действующим законодательством.

- ежемесячной надбавки к должностному окладу за выслугу лет на государственной гражданской службе Российской Федерации.

Размер надбавки за выслугу лет устанавливается приказом Представителя нанимателя на основании протокола комиссии Управления по установлению выслуги лет в соответствии с действующим законодательством и составляет от 10 % до 30 % должностного оклада.

- ежемесячной надбавки за особые условия гражданской службы для ведущей группы должностей от 90 до 120 %, для старшей группы должностей от 60 до 90 %.

- премии за выполнение особо важных и сложных заданий в соответствии с положением, утвержденным Представителем нанимателя;

- ежемесячного денежного поощрения в размере одного должностного оклада;

- единовременной выплаты при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска (два оклада месячного денежного содержания) и материальной помощи (одного оклада месячного денежного содержания);

- других выплат, предусмотренных соответствующими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами.

Гражданским служащим предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск, который состоит из основного оплачиваемого отпуска (30 календарных дней) и дополнительных оплачиваемых отпусков за выслугу лет (от 1 до 10 календарных дней) и за ненормированный служебный день (от 3 до 8 календарных дней).

Анализ документов, регламентирующих порядок премирования в федеральных министерствах и ведомствах показал, что в них отсутствует четкое определение понятия «особо важных и сложных заданий». Эта стимулирующая выплата не связана с достижением стратегических целей и задач, определенных министерством или ведомством в своих докладах о результатах и основных направлениях деятельности (ДРОНД).

Размеры денежного поощрения устанавливаются Указом Президента РФ от 25 июня 2006 г. «О денежном содержании федеральных государственных служащих» [2]. Согласно Указу для федеральных государственных гражданских служащих федеральных минимальных окладов и ежемесячного денежного поощрения. Последнее устанавливается в зависимости от должностного оклада. Например, директору Управлении Росреестра по Новосибирской области определен должностной оклад в размере 5200 рублей, а ежемесячное поощрение составляет 4 должностных оклада.

Из норм Указа следует, что основную часть денежного содержания госслужащего составляет ежемесячное денежное поощрение, которое существенно превышает величину денежного оклада. При этом в документе отсутствуют нормы, в соответствии с которыми денежное поощрение выплачивалось бы в зависимости от достижения каких-либо результатов госслужащим либо при достижении стратегических целей и задач министерства или ведомства, определенного в его ДРОНДе.

Анализ удовлетворенности персонала позволит судить об эффективности механизма мотивации. Работникам предлагалось ответить на 5 вопросов в каждом из девяти блоков. Результаты удовлетворенности по всем блокам представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Результаты тестирование на уровень удовлетворенности

Категория	План	Факт
Общий балл	27	21,1
Перспективы организации	3	2,6
Стиль руководства	3	2,8
Психологический климат	3	2,7
Условия труда	3	2,6
Социальный пакет	3	2,5
Оплата труда	3	2,4
Содержание выполняемой работы	3	2,3
Возможность самореализации	3	1,8
Карьерный рост	3	1,4

Из результатов, представленных в таблице, мы видим, что фактический показатель немного ниже, чем плановый. Из таблицы 4 видно, что самый низкий показатель был получен по блокам «карьерный рост» и «возможность самореализации». Для наглядности представим результаты на рисунке 8.

Рисунок 8 -Удовлетворенность работников по девяти блокам

На рисунке 2 представлен средний балл, получившийся после тестирования всех работников. Максимально-возможный балл равен «3», минимальный «1». Мы сравнили плановые показатели, которые должны быть в организации и фактические, которые есть на самом деле и вот что получилось.

Первый блок перспективы организации. Фактический показатель приближен к плановому и равен 2,6. Можем сказать, что работники организации информированы о перспективах организации, но большинство тестируемых не знают о результатах деятельности организации, а также многие отмечали, что информация доходит не вовремя, что затрудняет выполнение работ в плановые сроки. Можем предположить, что из-за этого показатели выполнения плана в срок страдают.

Второй блок - это стиль управления непосредственного руководителя. По результатам, представленным на рисунке 2.2, можем сказать, что практически все работники удовлетворены своим руководителем. Но все же, данный показатель не соответствует плановым показателям. При анализе результатов, несколько респондентов отмечали, что непосредственный руководитель не всегда контактирует с работником. Так же работники, отмечали, что не получают обратной связи от непосредственного руководителя, а это может сказаться на конечном результате.

Третий блок отражает информацию о социально-психологическом климате в организации. Данный показатель приближен к плановому, но все же есть некоторые отклонения. По мнению работников, социально-психологический климат в коллективе низкий. Но в то же время работники готовы помочь, т. е. во взаимопомощи и поддержке редко кто отказывает. Проблема в том, что нет признания и заслуг со стороны руководства и других работников. Также в процессе включённого наблюдения, было выяснено, что многие даже не знают, как зовут работников из других отделов. Это говорит о том, что не проводятся мероприятия по сплочению и знакомству со всем коллективом, а не только с работниками своего отдела.

Четвертый блок отражает информацию об условиях труда. Данный показатель является достаточно высоким и показывает, что условия труда пригодны для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. В некоторых отделах отсутствует должное освещение, но в этом направлении уже работают специалисты по охране труда. Так же у некоторых работников возникает потребность с канцелярскими принадлежностями. Это, скорее всего, происходит в отделе управления делами, т.к. очень большой объем работы у делопроизводителя и ему требуется много бумаги.

Пятый блок характеризует знания и удовлетворенность социальным пакетом. Данный показатель равняется 2,5 баллов. Достаточно высокий балл, но все же отдален от планового показателя. Работники знают о социальном пакете, но считают, что такой социальный пакет не сможет удержать работника, если тот соберется уволиться. Это говорит о том, что мероприятия, которые сейчас существуют, являются недостаточными для удержания работников.

Шестой блок касается оплаты труда. Данный показатель составляет 2,4 балла. Многие работники считают, что размер заработной платы недостаточно высокий и не отражает всех заслуг работника. Возможно, в организации неправильно простроена система мотивации и система премирования. Но в то же время организация всегда вовремя выплачивает заработную плату, и структура является прозрачной и понятной.

Седьмой блок отражает информацию об удовлетворенности содержанием труда. Данный показатель составляет 2,3 балла. Это говорит о том, что у многих работников монотонная работа, где они не могут выразить себя. Некоторые работники крайне не удовлетворены содержание труда, что говорит о том, что они работают без интереса и не преданны своей работе.

Восьмой блок содержит информацию о возможностях самосовершенствования работников. Данный показатель имеет достаточно низкий балл, который равен 1,8. Это говорит о том, что у работников низкий уровень возможностей для самосовершенствования и развития. Некоторые работники указывают, что могут самостоятельно принимать решения, но таких очень мало. Так же многие работники указывают, что у них нет возможностей профессионального развития и отсутствует ротация кадров. Так же руководство не оценивает и не принимает предложений и инициатив, которые проявляют работники. Возможно это связанно с тем, что мероприятия, которые предлагают работники требуют дополнительных затрат для реализации.

Девятый, последний блок, отражает возможности карьеры. Данный показатель является самым низким, составляет 1,4 балла. Многие работники отмечают, что они не знают о том, какие возможности карьерного роста у них имеются. Руководители не общаются с подчиненными о возможностях карьерного роста, не составляют планы индивидуального развития работников. Еще один минус в развитии карьеры, это то, что работники даже не знают, что им нужно сделать, чтобы получить другую должность. Это говорит о том, что не разработаны критерии для развития и роста.

По результатам тестирования мы можем предположить, что плановые показатели удовлетворенности не достигнуты не по одному из блоков. Самыми проблемными являются те, которые имеют показатель ниже 2,5 баллов. Но все же первым делом необходимо работать в направлении развития работников, составляя планы индивидуального развития и т.д.

Исходя из результатов тестирования, был определен ряд проблем, существующих в организации: отсутствие карьерного продвижения, неудовлетворенность социальным пакетом, отсутствие возможности саморазвития, неудовлетворенность содержанием работы.

Таким образом можно констатировать, что в настоящее время система мотивации государственных гражданских служащих не взаимоувязана с достижением стратегических целей и задач Управления Росреестра по Новосибирской области.

3. Рекомендации по внедрению современных механизмов политики мотивации государственных служащих

В результате проведенного анализа можно сформулировать рекомендации по совершенствованию механизма мотивации госслужащих.

Корректная система мотивации госслужащих должна учитывать, прежде всего, внутреннюю мотивацию госслужащих, которых привлекает содержательность работы, возможность обучения, причастность к управлению государственными делами, высокая ответственность. При разработке внешних стимулов особое внимание должно уделяться нематериальным стимулам: медицинское страхование, пенсионное обеспечение, награды и другие знаки отличия.

Современный инструментарий управления штатом госслужащих должен включать возможность предоставления свободы и автономии при выборе механизмов достижения поставленных целей. Важным является определение зоны ответственности каждого служащего и наличие обратной связи с вышестоящим руководством. В соответствии с процессуальной теорией постановки целей, производительность труда госслужащих снижается в случае, если служащий не удовлетворен результатами своего труда или не видит ценности своего фронта работы в рамках общественного благосостояния [11, с. 89].

Система материальной мотивации гражданских государственных служащих должна решать несколько задач. Во-первых, обеспечить необходимый для нормального существования уровень доходов (для удовлетворения первичных потребностей). Во-вторых, должна повысить престижность работы на государственной службе, привлечь талантливых специалистов из частного сектора.

Материальное стимулирование должно быть связано с результатами деятельности служащего [20, с. 48]. Особое внимание стоит обратить не только на поощрение, но и на систему наказаний (по мнению ряда психологов, наказание является более эффективным методом мотивации по сравнению с поощрением).

Международная практика [16, с. 79] показывает, что аттестация должна быть неразрывно связана с системами ротации кадров и материального поощрения. В противном случае аттестация воспринимается как контроль со стороны вышестоящего руководства.

Наряду с проверкой знаний, навыков и способностей госслужащих, эффективным механизмом мотивации является индивидуальное собеседование, которое позволяет смягчить формализованный подход к аттестации, а также способствует выявлению интересов и возможностей госслужащих в отношении их будущей карьеры [6, с. 48].

На основе результатов аттестации должно приниматься решение по поводу необходимости повышения квалификации и обучения госслужащих.

С целью повышения эффективности работы госслужащих необходимо производить оценку госслужащих при приеме на работу (или при включении в кадровый резерв), а также во время работы [8, с. 121].

Система повышения квалификации госслужащих требует усовершенствования по следующим направлениям (рис. 9).

Рисунок 9 - Направления совершенствования системы повышения квалификации

Также можно отметить рекомендации по совершенствованию системы ротации кадров (рис. 10).

Рисунок 10 - Рекомендации по совершенствованию системы ротации кадров

Таким образом разделение полномочий в сфере формирования целей деятельности служащего и оценки результатов выполнения поставленных целей между различными должностными лицами стимулирует повышение объективности оценки.

Повысить мотивацию госслужащих руководящего звена позволяет присвоение категорий по результатам оценки деятельности. Причем введение ограничений на долю служащих, которым может быть присвоена самая высокая оценка, повышает конкуренцию между работниками и стимулирует их увеличивать свои производственные показатели.

Опыт зарубежных стран и теоретические предпосылки мотивации госслужащих сводятся к тому, что все элементы системы мотивации должны быть взаимосвязаны. Системы оплаты труда, аттестации, повышения квалификации, элементы нематериального мотивации не могут существовать автономно друг от друга. Для госслужащих важно целеполагание, понимание задач, служение обществу, значимость собственного дела, вознаграждение, карьерный рост.

Поэтому подход к системе мотивации должен быть комплексным и системным. Система стратегического управления, попытки перехода к которой также осуществляет российское госуправление, способна послужить тем системообразующим элементом, на который будут ориентированы все инструменты мотивации госслужащих [9, с. 89].

Задачей стратегического управления является обеспечение сбалансированных целей и задач, которые ставятся перед госуправлением [10, с. 102]. Так как в основе мотивации госслужащих лежит целеполагание, то остальные элементы системы - нематериальное стимулирование, аттестация, образование, карьерный рост, оценка - должны выстраиваться в зависимости от системы стратегического управления. Результатом будет преемственность, согласованность, сбалансированность, предсказуемость развития всей системы госуправления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе разработки теоретических аспектов исследуемой проблемы было выявлено, что, стимулирование госслужащих является одной из важных проблем на современном этапе. Особенностью мотивации государственных служащих является централизованное регулирование заработной платы, поскольку источники оплаты формируются за счет бюджетов субъектов Российской Федерации, местных (муниципальных) бюджетов. Занятый в различных гражданских структурах гражданин работает «на себя», в то время как государственный и муниципальный служащий не только продает свой труд, но и, исполняя государственные функции, отчуждает себя в профессии, реализуя волю государства, а не свою собственную.

Курсовая работа писалась на примере Управления Росреестра по Новосибирской области. Анализируя различные направления деятельности Росеестра, мы пришли к выводу, что в данной организации достаточно высокий уровень текучести кадров, что говорит о неэффективном механизме мотивации служащих.

Система мотивации труда государственных служащих представляет собой комплекс материальных и нематериальных стимулов, ориентированный на обеспечение эффективного труда служащих путем принуждения, вознаграждении, и побуждения. Основополагающим документом, регулирующим оплату труда и соответственно систему мотивации государственных гражданских служащих, является Федеральный закон «О государственной гражданской службе РФ»

Анализ удовлетворенности персонала позволит судить об эффективности механизма мотивации. Исходя из результатов тестирования, был определен ряд проблем, существующих в организации: отсутствие карьерного продвижения, неудовлетворенность социальным пакетом, отсутствие возможности саморазвития, неудовлетворенность содержанием работы.

Применительно к бюджетированию, ориентированному на результат, следует отметить, что отсутствие достаточной мотивации госслужащих приводит к тому, что в отраслевых департаментах и министерствах применение новых инструментов бюджетирования, ориентированного на результат, воспринимается отрицательно, как попытка сокращения финансирования. Кроме того, внедрение нового - это всегда большие временные затраты и, соответственно, увеличение объема текущей работы работников отраслевых департаментов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ (ред. от 03.07.2016, с изм. от 19.12.2016) «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) // КонсультантПлюс, 1992-2017
Указ Президента РФ от 25.07.2006 N 763 (ред. от 16.01.2017) «О денежном содержании федеральных государственных гражданских служащих» // КонсультантПлюс, 1992-2017
Указ Президента РФ № 403 «Об Основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016-2018 годы» // КонсультантПлюс, 1992-2017
Адамчук, В.В., Ромашов, О.В., Сорокина, М.Е., Экономика и социология труда / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е Сорокина - М.: ЮНИТИ, 2010 - 412 с.
Аксенова Е.А. Управление персоналом. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 423 с.
Государственная и муниципальная служба: Учебное пособие / Г.М. Шамарова, Н.М. Куршиева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 208 с.
Государственное и муниципальное управление с использованием информационных технологий / В.В. Иванов, А.Н. Коробова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 383 с.
Государственное и муниципальное управление: Учебник / В.Д. Попов, В.А. Есин, Ю.Ю. Шитова; Под ред. Н.И. Захарова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 288 с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2012. 448 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом. / Под ред. Д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М.:Академия, 2012. - 584 с.
Курбатова М., Магура М. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. - М.: Управление персоналом, 2012. - 656 с.
Митин А. Н. Механизмы управления. Уч.пос. - 2-е изд. М.: Проспект, 2014. 319 с.
Мотивация персонала шаг за шагом / Чиркова Р. // Мотивация и оплата труда. 2012. № 1. - С. 22-28.
Планирование карьерного роста : Инновации на государственной гражданской службе: монография / Кибанов А.Я., Лукьянова Т.В., Лобачева А.С. - М.:НИЯУ "МИФИ", 2015. - 160 с.
Правовое обеспечение профессиональной деятельности: Учебник / М.А. Гуреева. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 240 с.
Правовой статус должностных лиц органов государственной власти субъектов Российской Федерации: Монография / П.А. Виноградова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 160 с.
Практика и перспективы развития мер материального стимулирования государственных гражданских служащих: Монография / Южаков В.Н., Добролюбова Е.И., Александров О.В. - М.:ИД Дело РАНХиГС, 2016. - 224 с.
Система государственного и муниципального управления: Учебник / В.Е. Чиркин. - 5-e изд., пересмотр. - М.: Норма: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 432 с.
Скворцов В.Н., Маклакова Е.А. Трудовая мотивация работников в современных условиях // Вестник ЛГУ им. А.С. Пушкина. 2013. № 1. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://cyberlenmka.ru/article/n/trudovaya-motivatsiya-rabotnikov-v- sovremennyh-usloviyah (Дата обращения: 22.08.2017).
Управление карьерным ростом гос. гражд. служащих: Моногр. / А.Я. Кибанов, В.А. Столярова, Т.В. Лукьянова; Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М,2015-246с.
Управление персоналом в России: история и современность: Монография / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 240 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 560 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Инструкция: перед Вами Анкета удовлетворённости работой в организации. Просим внимательно ознакомиться предлагаемыми утверждениями и проставить баллы напротив каждого утверждения по следующим правилам: 3 - да/ согласен, 2 - не знаю / затрудняюсь с ответом, 1 - нет.