Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Сущность и содержание мотивации персонала)

Содержание:

Введение

Тема «Особенности политики мотивации организаций бюджетной сферы» является актуальной в настоящее время так как результативное управление организациями бюджетной сферы, зависит от множества внутренних и внешних факторов. К внешним и внутренним фактором управления персоналом организаций бюджетной сферы, относят эффективное управление государственными и муниципальными служащими. Развитие управления государственными и муниципальными служащими в бюджетных организациях осуществляется через мотивационные функции, которые предусматривают использование инструментов, подталкивающих государственных и муниципальных служащих к эффективной трудовой деятельности. Поэтому необходимо исследовать мощность процесса мотивации государственных и муниципальных служащих с позиций достижения максимального эффекта. Максимальный эффект от мотивации персонала бюджетных организаций определяется значительными финансовыми и интеллектуальными издержками. Следует отметить, что в процессе управления государственными и муниципальными служащими их рассматривают не как издержки, а как активы предприятия, которые в перспективе функционирования организации позволят повысить уровень ее доходности и конкурентоспособности.

Цель работы – рассмотреть сущность и понятие мотивации, факторы, влияющие на мотивацию труда. А также на основе проведенного исследования дать рекомендации по совершенствованию мотивации труда в организации.

Цель достигается решением следующих задач:

изучить понятие и сущность мотивации;

- определить факторы, влияющие на мотивацию персонала;

- рассмотреть недостатки мотивации персонала;

- дать краткую характеристику МКУ «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов» Таштагольского муниципального района и ее кадрового потенциала;

- исследовать существующую практику мотивации сотрудников организации;

- разработать рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала организации.

Предметом исследования является мотивация, и ее значение в деятельности МКУ «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов» Таштагольского муниципального района.

Объектом исследования выступает МКУ «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов» Таштагольского муниципального района.

В процессе исследования использовались следующие теоретические и прикладные методы; анализ документальных источников; наблюдения; кабинетное исследование; сбор и обработка информации; обобщение.

При написании работы использовались научные труды и публикации таких авторов как: Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Веснина В.Р., Генкина Б.М., Дейнека А.В., Зайцевой Т.В., Исаева О.М., Кибанова А.Я. и других теоретиков и практиков в области управления персоналом, так как в работах данных авторов исследуются проблемы, связанные с построением эффективного мотивационного механизма, включающего в себя анализ направлений и закономерностей развития системы мотивации выявление показателей и приоритетных составляющих, а также последующую их оценку. Однако несмотря на обилие научных работ по данной проблематике, вопросы, связанные с оценкой мотивации, мало изучены.

Глава 1. Теоретические основы политики мотивации муниципальных служащих в Российской Федерации

1.1. Сущность и содержание мотивации персонала

Мотивация – это система внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека^[1]1. В литературе по управлению персоналом выделяют два типа мотивации персонала – внутреннюю и внешнюю. Внешняя мотивация обеспечивается внешним вознаграждением и подкреплением. Внутренней наградой может быть удовольствие, чувство завершённости и ощущение собственной компетентности, способности делать что-либо. Чем сильнее потребность или желание достичь цели, тем более успешным будет ее достижение.

Государственные и муниципальные служащие в результате организации деятельности государственной и муниципальной службы удовлетворяют различные потребности, как физиологические, так и социальные. Множество государственных и муниципальных служащих считают, что работа – это способ зарабатывания денег, с целью удовлетворения потребностей в еде, жилье, образовании, самоутверждении, и так далее^[2]2.

Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться^[3]3.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Основной целью мотивации является полное удовлетворение потребностей. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.

Анализ источников литературы по процессам мотивации в сфере труда выявил, что с изменением социально-экономического развития общества изменилось и мотивационное воздействие на персонал. Первоначально мотивация персонала направлялась на повышение производительности труда, а затем мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии^[4]1.

В классической зарубежной и отечественной литературе мотивация имеет различные определения. Так, например, Веснин В.Р. считает, что Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации^[5]2.

Виханский О.С. считает, что мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы)и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей^[6]3.

В теории управления организацией он выделяет две формы мотивации персонала внутреннюю и внешнюю. Внешняя мотивация – это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность.

Внешняя мотивация используется как стимул при ожидании преимуществ - принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков - принцип страха.

Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность^[7]1. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соответствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека^[8]2. Значение внешней мотивации для работы велико. Внутренняя мотивация в современном мире производства приобретает все большее и большее значение. Она важна из-за ее долговременного влияния на результаты труда и отношение к работе. Ее влияние тем сильнее, чем выше и разнообразнее требования к содержанию работы, чем больше ему соответствует внутреннее состояние человека. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. На основе иерархии потребностей можно построить мотивационную модель (таблица 1)^[9]3.

Таблица 1 – Мотивационная модель на основе иерархий потребностей

Претворение в жизнь потребностей своей личности	Реализация своего потенциала, увеличение количества знаний
Уважение к себе и признание со стороны других.	Компетентность в своей профессии. Право самостоятельно принимать решения
Социальные контакты	Быть признанным в родственной по духу группе. Контакты с людьми. Быть приятным
Уверенность в завтрашнем дне	Долгосрочное обеспечение денежным доходом с целью удовлетворения физиологических потребностей. Гарантия рабочего места на длительный срок
Физиологические потребности	Питание. Квартира. Одежда

Таким образом, в основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Более явно выраженную, внешне заметную роль в мотивации играет интерес - форма проявления потребности - глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. Интерес - это катализатор мотивации. На базе личностных ценностей работник принимает решение, что делать и как.

1.2. Факторы, влияющие на мотивацию персонала

Все факторы, определяющие мотивацию труда условно делят по содержанию и по уровню их формирования^[10]1.

Общие условия формирования мотивации к труду связаны с экономической и социальной политикой государства в области трудовых отношений.

На уровне формирования мотивации персонала организации имеет значение система оплаты труда и социальной защиты работников на предприятии, общий климат в коллективе, условия труда, перспективы его развития.

На уровне формирования мотивации работника организации имеются социально-психологические особенности, что усиливает влияние социально-экономических и трудовых факторов. В результате чего в организации складывается уникальная мотивационная система, которая может быть отличной от мотивации труда основной группы (бригады, отдела). Как показывает практика, формируются в основном групповые мотивы трудового поведения.^[11]2

По содержанию мотивационных теорий выделяют экономические, материальные и социально-экономические факторы. Экономические факторы являются объективными условиями мотивации и включают в себя собственность, связь с вознаграждением за труд, конкуренцию. Это объективные условия возникновения мотивации к труду.

Для устойчивой мотивации огромное значение имеет сочетание различных видов вознаграждения людей за положительные результаты или процессы их деятельности. В менеджменте применяются, по крайней мере, восемь способов вознаграждения^[12]3:

Деньги. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Г. Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали помимо материального большой психологический эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Г. Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили^[13]1.

Одобрение - еще более мощный способ вознаграждения, чем деньги, которые, конечно, всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится^[14]2.

Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

Г. Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами^[15]3. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в российской действительности существует жалкая пародия на эту систему из-за невыполнения вышеуказанных условий.

Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит им больше времени тратить на себя и свою семью, если они будут справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы^[16]1.

Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует^[17]2. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как «IBM», «Digital equipment corp», «General Motors», сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами^[18]3.

Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием его действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера, наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы^[19]1.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности^[20]2.

В настоящее время в России основой мотивации, без сомнения, является уровень заработной платы и удовлетворение социальных потребностей. Тем не менее, даже в нынешних условиях нельзя забывать и о более высоких уровнях мотивации - об открытом и гласном признании достижений конкретных работников, о предоставлении возможностей для их самовыражения. В зависимости от контингента работников в качестве мотивации может в той или иной форме использоваться так называемый партисипативный метод управления, заключающийся в привлечении работников к активному участию в управлении предприятием^[21]3.

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов.

Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека.

1.3. Недостатки системы мотивации персонала

Практически каждый руководитель знаком с ситуацией, когда на очередном этапе развития компании становится необходимым пересмотр, а то и вовсе полная переработка системы стимулирования персонала. Объясняется это просто - либо существующая система безнадежно устарела, либо она была номинальной и не выполняла своих функций, либо ее не было вовсе. Прежде всего, разберем причины, по которым возникает такое положение^[22]1:

Существующие стимулы не являются важными для работников и не имеют для них никакого значения. Денежные стимулы (штрафы, премии) к примеру, в состоянии влиять на мотивацию только тогда, когда их размер превышает 15% от заработка работника. Если же в связи с развитием компании заработная плата увеличилась, то мизерная на ее фоне премия ни одним работником в расчет браться не будет. Не доведены до сотрудников (а то и вовсе не сформулированы) критерии оценки и функции каждого работника. В этом случае они (работники) не могут правильно представлять, какие требования к ним предъявляются.

Работники не имеют необходимых для успешного выполнения задачи навыков и умений. Здесь, очевидно, стоит вопрос обучения и повышения квалификации персонала^[23]2. Существующие стимулы не отвечают внутренним мотивам персонала.

В частности причиной может служить отсутствие нематериальных стимулов (организационных, моральных и др. не денежных) или неправильное использование материальных^[24]3. В результате лояльность и мотивация работника становится очень низкой или пропадает вообще. Например, в компании отсутствует гибкая система оценки работников. Выражается это в отсутствии у руководителя объективной информации о результатах деятельности каждого сотрудника и снижении качества работы всего коллектива.

Очень большое значение и место в системе мотивации занимают негативные стимулы, которые в подобных случаях становятся демотивирующими.

Система стимулирования не учитывает ценности компании, которые могут складываться годами, и идет вразрез со сложившейся культурой организации. Правила, нормы поведения, традиции, - все это должно учитываться при создании системы мотивации^[25]1.

Любая разработка плана мотивации основывается на коллективном анализе руководителями как конкретной ситуации внутри компании, так и на основании накопленного мирового опыта^[26]2.

Мотивация коллектива - задача не одного человека - менеджера по персоналу или генерального директора, а всего руководящего состава от того же директора до самого младшего начальника. Без активного участия всех руководителей любая самая совершенная система не сможет выполнить своего назначения, а процесс ее внедрения будет очень болезненным и малоуспешным. Каждый из руководителей должен ясно представлять примерно следующие направления: современная теория и методы мотивации, существующие формы стимулирования труда подчиненных, диагностика мотивации труда, способы оплаты труда, величина заработной платы и материальных поощрений, методы нематериального стимулирования. Кроме теоретических методов должно быть рассмотрено их практическое применение в конкретных условиях данной компании^[27]3.

Далее должен быть проведен тщательный разбор существующей системы мотивации и стимулирования. На этом этапе необходимо выявить и проанализировать причины низкой мотивации, рассмотреть как частные вопросы организации труда в отдельности (рабочие места, конкретные условия труда), так и особенности организации культуры труда в общем.

Системы мотивации, действующих на большинстве отечественных предприятий имеют определенные недостатки^[28]1:

Во-первых, формы и системы оплаты труда на них не отвечают требованиям рыночной экономики; - они не имеют достаточной гибкости и мотивационного эффекта; - они не стимулируют к повышению эффективности и производительности производства и труда;

Во-вторых, эти системы слабо стимулируют работников к рациональному использованию ресурсов, повышения профессионально-квалификационного уровня;

В-третьих, при этих системах наблюдается значительная дифференциация и несоответствие между уровнями изменения производительности и заработной платы, что приводит к потере последней стимулирующей (главной) функции^[29]2. Среди существующих моделей и систем мотивации можно выделить в обобщенном виде их особые черты (табл. 2)^[30]3.

Таблица 2. - Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

Страна	Основные факторы мотивации труда	Отличия и особенности мотивации труда
Япония	Профессиональное мастерство, возраст, стаж, результативность труда	По жизненный наем, разовая выплата при выходе на пенсию
США	Поощрение предпринимательской активности, качество труда, высокая квалификация	Сочетание элементов повременной и сдельной систем оплаты труда, технологические надбавки, премии за качественную работу оборудования, соблюдение технологической дисциплины, индивидуализация в оплате труда
Франция	Квалификация, качество работы, количество рацпредложений, уровень мобилизации	Балловая оценка труда по профмайстернистю и производительностью труда, инициативность, дополнительные вознаграждения (компенсационные выплаты)
Англия	Доход	Участие в прибылях, долевое участие в капитале, трудовая долевое участие, чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование качества труда, социальные гарантии
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот
Южная Корея	Качество продукции	Эффективность управления
Польша	Повышение эффективности производства	Ограничение доходов, социальные пособия

Современные тенденции формирования системы мотивации труда в большей степени зависят от целей экономической политики государства вообще, и стратегических целей отдельного предприятия - в частности.

В качестве альтернативы по устранению перечисленных недостатков может быть частично применены отдельные элементы построения систем мотивации промышленно-развитых стран, таких, как Япония, США, Франция, Великобритания и др., а также так называемые японская, американская, французская, английская, немецкая и шведская модели мотивации труда.

Таким образом, одним из наиболее важных элементов управления персоналом является мотивация - побуждение к эффективной деятельности людей, работающих в организации, ради достижения поставленных целей. Действия по мотивации включают в себя экономическое и моральное стимулирование, создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. В общем виде процесс мотивации включает в себя: установление неудовлетворенных потребностей сотрудников, формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей.

Мотивация в государственной службе в меньшей мере основывается на денежном вознаграждении и в большей мере на стимулах не денежного характера (престиж, выполнение важной работы, стабильность, возможность дальнейшей карьеры и пр.).

Глава 2. Политика мотивации МКУ «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов» Таштагольского городского поселения

2.1. Организационная характеристика организации

. Муниципальное казённое учреждение «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов Таштагольского городского поселения» (далее – Учреждение), создано на основаниист. ст. 296; 297; 298 Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона от 08.05.2010 г. № 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных учреждений», в соответствии с постановлением администрации Таштагольского района от 07.12.2010 года № 1028-п «Об утверждении порядка принятия решения о создании, реорганизации, изменении типа и ликвидации муниципальных учреждений Таштагольского района, а также утверждение уставов муниципальных учреждений Таштагольского района и внесения в них изменений», постановлением администрации Таштагольского муниципального района № 500-п от «09» июня 2014 года «О реорганизации муниципального казенного учреждения «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов» Шерегешского городского поселения путем присоединения к Муниципальному казенному учреждению «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов Таштагольского городского поселения»

Основное направление работы Центра:

Удовлетворение потребностей в социальных услугах граждан пожилого возраста и инвалидов, путем оказания социально - бытовых, социально - медицинских, социально - психологических, правовых услуг и материальной помощи, проведение социальной адаптации граждан, находящихся в трудной жизненной ситуации, трудоустройстве, организации досуга, содействие в организации ритуальных услуг и другое.

Для выполнения поставленной цели, Центром выполняются следующие задачи:

· разработка комплексных плановых мероприятий по организации социального обслуживания граждан, предупреждению снижения уровня их социальной защиты на основе анализа социальной и демографической ситуации, уровня социально-экономического обеспечения населения на территории Таштагольского района;

· выявление граждан, нуждающихся в социальном обслуживании, совместно с органами здравоохранения, образования, миграционной службы, общественными и ветеранскими организациями, обществами инвалидов, религиозными организациями и объединениями;

· дифференцированный учет всех граждан, нуждающихся в социальном обслуживании;

· определение конкретных видов помощи, периодичности ее предоставления гражданам, нуждающимся в социальном обслуживании, исходя из состояния здоровья и возможности к самообслуживанию;

· оказание социальных, бытовых, медицинских, консультативных и иных услуг постоянного, временного или разового характера гражданам, нуждающимся в социальном обслуживании, в соответствии с федеральным или территориальным перечнем гарантированных государством услуг;

· решение актуальных проблем социальной поддержки малообеспеченных граждан;

· предоставление социальных услуг гражданам пожилого возраста и инвалидам, по состоянию здоровья утратившим способность к самообслуживанию;

· внедрение в практику новых форм социального обслуживания в зависимости от характера нуждаемости граждан в социальной поддержке и местных социально-экономических условий региона;

· привлечение различных государственных, муниципальных и негосударственных структур к решению вопросов оказания социальной поддержки гражданам и координация их деятельности в этом направлении;

· осуществление мероприятий по повышению профессионального уровня работников Центра.

Организационная структура управления организацией представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура управления

Оценка среднесписочной численности персонала представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Среднесписочная численность персонала

Как следует из данных рисунка 2 среднесписочная численность персонала организации увеличилась за 2016–2018 г. г. на 2 человека или на почти на 2% это обусловлено увеличением численности социальных работников на 2 человека или на 2%. Положительным моментом в организации является то, что увеличение произошло в численности социальных работников, а не специалистов и служащих это свидетельствует о постоянстве состава персонала организации.

Наиболее полную оценку постоянства состава персонала даст анализ движения персонала. Оценка движения персонала приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Движение персонала

Как следует из данных рисунка 3 на протяжении всего анализируемого периода коэффициент оборотов по приёму превышает коэффициент оборотов по выбытию, коэффициент текучести ниже 7%, что свидетельствует о значительном постоянстве состава персонала на предприятии.

Большое внимание в организации уделяется оценке среднемесячной заработной платы сотрудников. Среднемесячная заработная плата сотрудников организации приведена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Среднемесячная заработная плата работников

Как следует из данных рисунка 4 в целом за анализируемый период среднемесячная заработная плата работников организации увеличилась на 1786 руб. или на 10%. Это обусловлено увеличением среднемесячной заработной платы всех категорий работников.

2.2. Анализ практики мотивации сотрудников организации

Трудовая сфера службы в данной организации имеет ряд специфических особенностей:

по своему содержанию трудовая деятельность служащих направлена на реализацию общенациональных интересов, на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя;

высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия;

жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины;

задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач.

При этом уровень оплаты труда в Центре значительно ниже, чем в аналогичных коммерческих структурах, а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности.

Автором был проведен социологический опрос относительно факторов мотивации и специфики стимулирования труда среди сотрудников Центра.

Среди наиболее значимых факторов, препятствующих результативной работе, были отмечены следующие: отсутствие зависимости оплаты труда от фактических результатов; низкий уровень материально-технического обеспечения рабочего места; невысокий профессиональный уровень работников; отсутствие механизма должностного роста; возложение дополнительных функциональных обязанностей, сверхурочные нагрузки.

На вопрос о внутренних резервах повышения эффективности труда 72% респондентов ответили, что они, безусловно, имеются, и значительные; 17% отметили, что ресурсы имеются незначительные; 1% сказали, что все ресурсы использованы; 13% затруднились ответить.

Неиспользованные резервы повышения эффективности труда работники Центра видят в отсутствии оплаты по фактическим результатам труда, недостаточно высоком профессионализме персонала, низком уровне материально-технического обеспечения рабочих мест, дополнительных сверхурочных нагрузках и отсутствии механизма должностного роста.

Данные опроса относительно необходимых условий мотивации труда указывают на то, что существующая система мотивации не является действенной. Некоторые факторы мотивации существуют формально (система поощрений, социальные льготы, профессиональное развитие), но не реализованы на практике либо не доступны для абсолютного большинства служащих.

Было определено, что в разных возрастных группах доминирующими мотивами становятся также разные факторы. Для служащих моложе 30 лет привлекательными являются возможности получения профессионального опыта и карьерного продвижения: государственная гражданская служба рассматривается молодыми специалистами, делающими осознанное обоснование своего профессионального выбора, как способ капитализации своей квалификации. Для категории от 30 лет наиболее значимой становится стабильность и уверенность в будущем; лицам старше 50 лет важны правовые гарантии занятости.

Приоритетами работы в Центре в настоящее время являются стабильность деятельности, профессиональный опыт и интересное содержание труда, что указывает на высокий уровень мотиваций интеллектуального развития, профессионального совершенствования и творческой самостоятельности.

Необходимо отметить, что общие принципы формирования и управления мотивацией в организации зависит от типа отношений между руководящим звеном и подчиненными (сложившегося либо сознательно сформированного). Охарактеризуем тип отношений в системе «руководитель - подчиненный», сложившийся в рассматриваемой организации.

При первом типе отношений руководители строят свои отношения с персоналом на основе недоверия и неуважения, подчиненные слабо вовлечены в любой аспект принятия решений. Практически все решения и постановка целей осуществляются руководством, откуда все это доводится до персонала с помощью цепочки команд. Персонал побуждается к труду, преимущественно с помощью страха, угроз. Персонал в такой системе ориентирован на удовлетворение в основном только физиологических потребностей и потребителей в безопасности. Минимальные взаимодействия между руководителями и подчиненными также определяются страхом и недоверием.

При втором типе отношений руководящее звено предпринимает первые попытки ввести в деловой оборот основы доверия и уважения. Несмотря на то, что основная доля решений принимается руководством, установлением части второстепенных целей делегировано нижестоящим сотрудникам, при этом в точно установленном порядке. Сотрудники мотивированы потенциальной угрозой наказания и вознаграждением. Взаимодействие между руководством и подчиненными строится на основании снисходительности со стороны руководителя, страха и осторожности - со стороны подчиненных.

Третий тип отношений характеризуется существенным, но не полным уважением и доверием к руководящему звену со стороны персонала. Основные решения по прежнему являются сферой ответственности высшего звена управления, однако нижестоящим сотрудникам разрешено принимать серьезные решения на своих уровнях. Коммуникация идет сверху - вниз, и обратно - по уровням иерархии. Вознаграждения, редкие наказания некоторая причастность составляют основу мотивации. При этом взаимодействия между руководящим звеном и персоналом характеризуются значительной интенсивностью и определенным уровнем доверия и уважения. Важные аспекты контроля делегированы под ответственность и высшему и низшему уровням.

Четвертый тип характеризуется полным уважением и доверием к подчиненным. Принятие решений происходит на всех уровнях организации и носит взаимосвязанный характер. Сотрудники мотивируются включенностью в достижения организации, в принятие решений, в изменение технологии и т. д. Представлены дружественные отношения между управлением и персоналом. Существует широкая ответственность за процесс контроля, в который включено даже самое небольшое подразделение.

На основании личных наблюдений, можно сделать вывод, что в Центре сложился смешанный тип отношений между руководящим звеном и подчиненными.

Одним из подтверждений этого является детальная регламентация норм поведения, требуемого от персонала при работе в Центре. Например, работник должен проявлять профессиональную компетентность, стремление постоянно повышать ее. Таким образом, работнику в директивном порядке вменяется «Стремление к повышению квалификации», вне зависимости от сложившейся ситуации, реальных потребностей и мотивации сотрудника.

Среди других норм:

· личные интересы и ориентации, отрицательно сказывающиеся на работе, не допускаются,

· отношения с коллегами строятся преимущественно на основе сотрудничества и компромисса, а в выполнении заказов, инструкций и других нормативных актов, своих должностных обязанностей предъявляется высокая требовательность к себе и другим,

· нормой делового общения с коллегами, руководителями является вежливое обращение «Вы», по имени, отчеству,

· в общении с клиентами, посетителями работник действует в пределах своей компетенции и должностных обязанностей точно в соответствии с законами и инструментами, при этом в решении даже самых сложных проблем проявляет выдержку и такт,

· не допускаются неприличные выражения, небрежные и неадекватные жесты по отношению к коллегам, клиентам, посетителям,

· каждый руководитель считает своим долгом быть примером соблюдения «Норм служебной этики»,

· работник Центра отличается высокой культурой поведения, аккуратным внешним видом,

· считает неприемлемым для рабочей обстановки спортивную одежду, экстравагантные особенности одежды и макияжа, особое внимание уделяет своей прическе,

· работник стремится ограничить курение в рабочее время,

· работник воздерживается от любых свой и действий, подрывающих авторитет организации,

· категорически воздерживается от участия в незаконном или безнравственном деле и делает все возможное, чтобы не допустить его и т. д.

2.3. Рекомендации по совершенствованию политики мотивации персонала организации

Исходя из результатов опроса персонала, автор предлагает следующий план повышения эффективности системы мотивации труда сотрудников Центра:

пересмотреть систему оплаты труда, сделав основной акцент на зависимость размера заработной платы от фактических результатов, то есть ввести систему премирования сотрудников по результатам работы за месяц;

повысить уровень материально-технического обеспечения рабочего места;

разработать план мероприятий по повышению профессиональной подготовке работников;

разработать механизм должностного роста.

Рассмотрим каждый из пунктов подробнее.

Переменная часть заработной платы включает в себя премии. Это наиболее изменчивая часть оплаты труда: в зависимости от усилий работника премии могут выплачиваться, но могут и не выплачиваться. Премия - это поощрение работника за труд выше ожидаемого результата.

Природа стимулов к труду наиболее полно выражена именно в премировании, т.к. связана с потребностями человека и перерастанием их в личные интересы.

Довольно значимым недостатком системы премирования в нашем случае может стать проявление антистимула как следствие недостаточно продуманного отбора стимулов к труду. Показатель, выбранный в качестве стимула, на деле может обернуться антистимулом. Это также, как если, например, установить медицинским работникам премирование в зависимости от количества пациентов - наиболее распространенного объемного показателя работы медицинских учреждений. В этом случае у работников может появиться стремление к росту числа больных. Чтобы предупредить появление антистимула, применяются разные способы, например, в систему поощрения включаются другие показатели, которые корректируют действие основного показателя.

Условия премирования - это количественные и качественные показатели работы, соблюдение которых дает возможность работнику получить премию. При выполнении обязательных условий премирования работнику начисляется бо́льшая часть премий (60-70 %). Выполнение дополнительных условий премирования увеличивает размер премий. При невыполнении обязательных условий размер премий может сокращаться до 50.

Основными показателями премирования предлагается сделать три: состояние собственного капитала, рост производительности труда, экономия ресурсов. При их выполнении увеличивается базовый размер премии на 20-40 %.

Дополнительные показатели премирования должны быть частными, присущими отдельным профессиям. Например, для экономиста это может быть обоснованность плановых расчетов, для бухгалтера - своевременность представления отчетов и т.д. При соблюдении дополнительных условий премирования базовая величина премии увеличивается на 10%.

Показатели премирования обязательно должны быть простыми, понятными и легко запоминающимися для работников. На практике проверено, что при усложнении системы премирования ухудшается ее восприятие и снижается действенность.

Предлагается также ввести годовые премии, называемые ещё тринадцатой и четырнадцатой зарплатами. Стимулом этих премий является, как правило, стаж работы: чем больше стаж работника, тем выше размер его годового вознаграждения.

Не менее эффективным также будет единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий. Оно выплачивается только непосредственным исполнителям. Единовременное поощрение может устанавливаться при соблюдении определенных условий, например:

выполнение специальных срочных и внеплановых работ;

выполнение особых заданий, направленных на экономию материальных финансовых и трудовых ресурсов.

Действующая система премирования должна периодически анализироваться с целью определения эффективности ее применения. Изменение условий деятельности, смена приоритетов хозяйствования, привыкание работников к старым стимулам - все это требует изменений и системы стимулирования труда.

Конкурентоспособность муниципальной службы понижена в связи с меньшим денежным содержанием, чем в коммерческих структурах, плохими материально-техническими условиями труда, отсутствием системности профессионального совершенствования сотрудников и карьерного движения.

Несмотря на ужесточение требований к набору граждан на муниципальную службу, организация приема на нее нуждается в совершенствовании: следует улучшить информирование граждан по вопросам наличия вакансий на государственной службе, проведения конкурсов, их итогов, в том числе путем размещения извещений в Интернете как на официальных сайтах органов власти, так и на специализированных сайтах поиска работы.

Задача качественного обновления персонала муниципальной службы решается через пополнение профессионально подготовленными кадрами, а также формирование рациональной половозрастной структуры, оптимальное использование знаний служащих, их навыков и способностей, стимулирование постоянного профессионально-квалификационного развития. Цель такой кадровой политики состоит в том, чтобы обеспечить максимальное приращение знаний и профессионального опыта специалиста и рационально им распорядиться в интересах развития общества и эффективной организации учреждения.

Практика показывает, что повышение квалификации и профессиональное переобучение достигает наибольшего эффекта при соблюдении следующих условий: ориентация на практические нужды обучающихся и учет специфических психологических особенностей обучения взрослых, все это приводит к позитивным изменениям когнитивных свойств личности, повышению ее профессиональной и интеллектуальной активности. Необходимой инновацией повышения квалификации является создание в каждой структуре "корпоративного университета", функционирующего путем взаимодействия образовательных учреждений и кадровой службы организации.

Деятельность "корпоративного университета" муниципального органа в обязательном порядке должна основываться на следующих принципах:

диагностика служащих на соответствие профессиональной модели компетенций с целью выявления потребности знаний и навыков;

разработка и адаптация обучающих программ, отражающих специфику деятельности организации;

изучение конкретных примеров деятельности из экономико-управленческой практики организации;

создание в структуре муниципального органа отдела обучения, курирующего образовательный процесс;

накопление и обновление информационной обучающей базы внутри организации;

системный подход к обучению: согласованность отдельных дисциплин, целостность подачи информации.

Такой подход к специализации обучения помимо роста профессионализма позволит решить задачи повышения мотивации труда, заинтересованности в содержании работы, формирования кадрового резерва и внутриорганизационной культуры.

Предлагается внедрение зарубежного опыта обучения муниципальных служащих с целью повышения мотивации профессионализации:

направленное на формирование стратегического системного мышления и развитие лидерских качеств обучение руководителей;

ротация внутри организации, в т.ч. и в территориальных органах; стажировки в частных компаниях,

привлечение индивидуальных наставников.

Одним из решений проблемы повышения доступности и эффективности обучения в российской муниципальной службе является личностно-ориентированное обучение служащих, основанное на использовании информационных технологий, позволяющее интенсифицировать и максимально приблизить процесс обучения к месту работы.

Потребность широкого внедрения дистанционных образовательных технологий и их совершенствования объясняется тем, что традиционные формы обучения не в полной мере справляются с быстрым обновлением знаний и возрастающими потребностями системы муниципальной службы в образовательных услугах. При соответствующем качестве применение компьютерных обучающих систем способствует предоставлению реальной свободы обучаемым в выборе учебных задач и вспомогательной информации в зависимости от их индивидуальных способностей и наклонностей.

Формирование упорядоченной системы прохождения муниципальной службы создает условия для карьерного продвижения служащих, их профессиональной самореализации, дает возможность выбора наиболее соответствующего должности кандидата, снижает текучесть кадров, повышает стабильность и эффективность деятельности муниципальных организаций.

Информированность муниципальных служащих относительно их дальнейшего должностного продвижения, наличие индивидуальных планов развития (карьерного роста, профессионального совершенствования), по нашему мнению, является стабилизирующим фактором труда. Разработка индивидуальных карьерных стратегий позволяет добиться следующих положительных результатов:

удовлетворение потребностей работника в развитии своего мотивационного потенциала, в т.ч. и профессионального роста;

повышение конкурентоспособности муниципального служащего на рынке труда, уверенности его в собственных силах;

обеспечение стабильности поведения работников за счет создания системы планового их перемещения внутри организации;

возможность планировать профессиональное развитие служащих с учетом как их личных интересов, так и перспектив развития организации;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

позитивная стабилизация кадрового корпуса, сохранения в нем преемственности социально значимых традиций, опыта и ориентаций.

Карьерный рост выделен в отдельную категорию профессионального развития служащих, поскольку управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти.

Одной из форм повышения трудовой мотивации является диверсификация социального пакета служащих - предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (беспроцентная ссуда на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и др.) могут воспользоваться муниципальные служащие с определенным стажем работы.

Невысокая покупательная способность денежного содержания муниципальных служащих, отставание роста уровня доходов от темпов инфляции и увеличения средних зарплат в других отраслях доказывают целесообразность пересмотра размеров базовых окладов путем их увязки с величиной прожиточного минимума региона: индексация постоянной части денежного содержания в соответствии с ростом уровня стоимости жизни и увязка переменной части с его профессионально-квалификационным ростом и результативностью труда. Также предлагается адаптация зарубежного опыта агрегирования разрядов тарифных сеток, в рамках которых становится возможным в большей степени дифференцировать индивидуальные выплаты.

В системе управления трудовой мотивацией необходимо учитывать также мотивы социально-психологической направленности (укреплять чувство причастности к организации, подтверждать значимость каждого муниципального служащего, формировать межличностные коммуникативные связи), содействовать и проявлению инновационно-творческой самостоятельности специалистов.

Создание муниципальной службы нового типа неразрывно связано с совершенствованием ее кадрового состава. Поэтому первоочередной задачей является обеспечение для государственных служащих таких условий для трудовой мотивации (административных, организационно-экономических, социально-психологических), которые будут дисциплинировать, стимулировать, способствовать профессиональной и творческой реализации, воспитывать нравственные ценности и этические принципы служебной деятельности, что, соответственно, позволит повысить ответственность и результативность российской муниципальной службы.

Рассмотрим некоторые методы немонетарной мотивации, они использовались в нашей стране в совсем еще недалеком прошлом также всем хорошо известны: это награждение различными грамотами, присвоение каких-либо званий (например, «Ударник труда»), размещение на досках почета портретов передовиков производства, вручение памятных сувениров, ценных подарков и прочее.

Самым простым и, наверное, привычным для многих способом немонетарной мотивации является составление для сотрудников так называемого компенсационного пакета, в который, в зависимости от потенциальных возможностей компании, обычно входят: карточка на проезд в общественном транспорте, бесплатное питание, страховка, регулярное посещение спортивного зала, бассейна и тому подобные вещи.

Весьма действенным способом может оказаться повышение статуса одного или нескольких служащих.

Немалую роль в повышении эффективности работы компании играет также фактор «прозрачности» учреждения. Чем полнее информированы сотрудники о состоянии дел в ней, чем лучше они ознакомлены со стратегией своей фирмы, тем с большей самоотдачей, как показывает практика, выполняют возложенные на них обязанности. Существует еще очень много разных и хорошо себя зарекомендовавших способов немонетарного стимулирования персонала. Таковыми, например, могут являться:

 простые слова благодарности.

 поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков.

 организация различных образовательных процессов.

 организация спортивных соревнований.

 организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала.

 официальное поздравление сотрудника с увеличением его трудового стажа еще на один год.

 грамотно организованная профадаптация новых сотрудников.

Широко должны применяться в бюджетной сфере социальные программы.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

 оплаченные праздничные дни;

 оплаченные отпуска;

 оплаченные дни временной нетрудоспособности;

 оплаченное время перерыва на отдых;

 оплаченное время на обед;

 медицинское страхование на предприятии;

 дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

 страхование от несчастных случаев;

 страхование по длительной нетрудоспособности;

 предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

 страхование туристов от несчастных случаев;

 помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

 участие в распределении прибылей;

 покупка работниками акций;

 предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

 предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Создать систему неденежных ценностей учреждения, возможно только после того как руководитель выполнил первоочередную задачу по созданию условий труда, когда отсутствует повод для выражения неудовлетворенности. Ещё в 1959 году Емери и Трист представили теорию, аналогичную теории Маслоу и Херцберга. В соответствии с этой теорией существует шесть требований к организации труда, которые формируют необходимые условия для удовлетворения психологических потребностей:

 работа должна быть разнообразной и творческой.

 возможности развития в работе

 возможность самостоятельно принимать решения на своем участке работы

 потребность в признании среди коллег и принадлежность к группе

 чувство локтя

 уверенность в завтрашнем дне

В целом же принятие решения о внедрении системы неденежных факторов требует от руководителя смелости и неординарности.

Дополнительным методом формирование мотивации у муниципального служащего является забота о его карьере. Кадровые службы слабо используют планирование карьеры в качестве фактора мотивации сотрудников. Многие не знают перспективы своей служебной деятельности. Это объясняется, во-первых, недостатками в работе с резервами кадров, во-вторых, несовпадением оценок, представлений служащего и организации о потенциальных возможностях служащих и, наконец, как это ни парадоксально, нововведениями в муниципальной службе. Если в результате выборов в государственный орган приходит новый руководитель, он, как правило, приводит свою команду, вносит коррективы в структуру и персональный состав аппарата. И тогда надежды многих работников на продвижение по службе остаются нереализованными. Особую актуальность в связи с этим приобретает проблема объективной оценки профессиональной деятельности служащих.

Таким образом, Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов создан с целью удовлетворения потребностей в социальных услугах граждан пожилого возраста и инвалидов, путем оказания социально - бытовых, социально - медицинских, социально - психологических, правовых услуг и материальной помощи, проведение социальной адаптации граждан, находящихся в трудной жизненной ситуации, трудоустройстве, организации досуга, содействие в организации ритуальных услуг и другое. Оценка численности персонала свидетельствует о постоянстве состава персонала и росте его заработной платы. По результатам опроса персонала организации были выявлены следующие проблемы: отсутствие такого фактора, как прямая зависимость размера оплаты труда от фактически выполненной работы; недостаточное техническое оснащение рабочего места; отсутствие программ переподготовки и повышения профессионального мастерства и пр. Для совершенствования политики мотивации предложены следующие мероприятия:

 конкурсный набор на замещение вакантной должности;

 присвоение служащим квалификационных разрядов;

 установление надбавок к должностным окладам за квалификационный разряд, а также премий по результатам работы;

 наличие системы образовательных учреждений соответствующего профиля.

Поскольку в системе бюджетной сферы и ГиМУ невозможно говорить о повышении заработка, то немонетарные методы: карьерный рост, дополнительные гарантии и компенсации, социальные льготы - становятся самыми существенными мотивирующими факторами.

Заключение

Мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознано или же не осознано совершать некоторые поступки. Они задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентирующую на достижение определенных целей.

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Все более очевидной становится зависимость успешности социально-экономических преобразований, обеспечения стабильного развития и функционирования всей общественной системы не только от оптимизации самого механизма управления, но и от повышения эффективности деятельности субъектов исполнения управленческих функций - государственных служащих и работников бюджетной сферы.

Система стимулов и мотивов труда чиновников государственного аппарата практически не изучена отечественной наукой. И прежде всего потому, что разработанные показатели анализа отношения к труду работников других сфер деятельности здесь малопродуктивны. Специфическая регламентация служебных отношений, неопределенность оценки конечных результатов работы, отсутствие прямой связи между реальной трудовой отдачей служащих и величиной получаемой ими зарплаты обуславливают существенные особенности мотивационного ядра их профессиональной деятельности.

Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов создан с целью удовлетворения потребностей в социальных услугах граждан пожилого возраста и инвалидов, путем оказания социально - бытовых, социально - медицинских, социально - психологических, правовых услуг и материальной помощи, проведение социальной адаптации граждан, находящихся в трудной жизненной ситуации, трудоустройстве, организации досуга, содействие в организации ритуальных услуг и другое. Оценка численности персонала свидетельствует о постоянстве состава персонала и росте его заработной платы. По результатам опроса персонала организации были выявлены следующие проблемы: отсутствие такого фактора, как прямая зависимость размера оплаты труда от фактически выполненной работы; недостаточное техническое оснащение рабочего места; отсутствие программ переподготовки и повышения профессионального мастерства и пр. Для совершенствования политики мотивации предложены следующие мероприятия:

 конкурсный набор на замещение вакантной должности;

 присвоение служащим квалификационных разрядов;

 наличие системы образовательных учреждений соответствующего профиля.

Список источников литературы

Адамчук В.В. Экономика и социология труда/В.В. Адамчук.– М.: ЮНИТИ, 2016.– 210с

Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента/И.Н. Андреева.– СПБ.: БХВ-Петербург, 2012.– 190с

Базаров Т.Ю Управление персоналом /Т.Ю. Базаров .– М.: Академия, 2017.– 32с

Балашов Ю.К. Теория организации/Ю.К.Балашов.– М.: Вузовский учебник, 2017.– 189с

2Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах/В.Р. Веснин– М.: Проспект, 2015.– 96с

3Виханский О.С.. Менеджмент/О.С. Виханский.– М.: Магистр, 2019.– 205с

Варенов А.В. Мотивация персонала. Игра или работа /А.В. Варенов.– М.: Речь, 2017.– 300с.

2Генкин Б.М. Управление персоналом в России 100 лет/ Б.М. Генкин.– М.: Инфра-М, 2017.– 276с

Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров/ А.В. Дейнека.– М.: Дашков и К, 2015.– 176с

Т.В. Зайцева Управление персоналом/Т.В Зайцева, А.Т. Зуб.– М.: Форум 2018– С.140

Исаева О.М. Управление персоналом. Учебник и практикум для СПО/О.М. Исаева. – М.: Юрайт, 2016.– 200с

Кабанов А.Я Управление персоналом. Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие /А. Я Кабанов .– М.: Проспект, 2015.– 42с

Кибанов А.Я. Управление персоналом/А.Я. Кибанов .– М.: Инфра-М, 2018.– 91с

Казначевская Г.Б. Управление персоналом бюджетных организаций/Г.Б.. Казначевская .– М.: Академия, 2017.– 95с

Лукьянова Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова .– М.: Проспект, 2015.– 78с

Маслова В.М.. Управление персоналом; Учебник и практикум для СПО / В. М. Маслова .– М.: Юрайт, 2016.– 65с

Минченкова О.Ю Управление персоналом: система бюджетирования :/ О.Ю. Минченкова .– М.: Кнорус, 2016.– С. 56с

Одегов Ю.Г. Управление персоналом : Учебник для бакалавров/ Ю.Г. Одегов .– М.: Юрайт, 2016.– 210с

Полевая М.В. Управление персоналом: Учебник для бакалавров/ М. В. Полевая .– М.: Академия, 2015.– С. 400с

Потемкин В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин .– СПБ.: Питер, 2019.– 36с

Протасов П.А. Эффективность методов отбора персонала // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук .– 2016.–№1.–С.214-218

Решетникова К.В. Конфликты в системе управления персоналом/ К.В. Решетникова..– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.– 280с

Руденко А.М. Управление персоналом : Учебное пособие/ А.М. Руденко .– Рн Д.: Феникс, 2018.– 292с

Сосков В.И.... Управление персоналом организации/ В. И. Сосков .– М.: КНорус, 2017.– 305с

Суслов Г.В. Управление персоналом/ Г.В. Суслов .– М.: Риор, 2018.– 79с

Тебекин А.В.. Управление персоналом: Учебник/ А.В Тебекин .– М.: Кнорус, 2017.– 112с

Троицкая Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая .– М.: Кнорус, 2017.– 88с

Урбанович А.А. Психология управления персоналом/ А.А. Урбанович .– М.: Академия, 2019.– 100с

Федорова Н.А. Управление персоналом: Учебник для СПО/ Н.А Федорова .– М.: Кнорус, 2017.– 200с

3Чуланова О.Л Управление персоналом на основе компетенций/ О.Л. Чуланова .– МИнфра-М, 2017.– 200с

1 Адамчук В.В. Экономика и социология труда/В.В. Адамчук.– М.: ЮНИТИ, 2016.– С.67 ↑
2 Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента/И.Н. Андреева.– СПБ.: БХВ-Петербург, 2012.– С.80 ↑
3 Базаров Т.Ю Управление персоналом /Т.Ю. Базаров .– М.: Академия, 2017.– С.17 ↑
1 Балашов Ю.К. Теория организации/Ю.К.Балашов.– М.: Вузовский учебник, 2017.– С.42 ↑
2 Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах/В.Р. Веснин– М.: Проспект, 2015.– С.51 ↑
3 Виханский О.С.. Менеджмент/О.С. Виханский.– М.: Магистр, 2019.– С.72 ↑
1 Варенов А.В. Мотивация персонала. Игра или работа /А.В. Варенов.– М.: Речь, 2017.– С.89 ↑
2 Генкин Б.М. Управление персоналом в России 100 лет/ Б.М. Генкин.– М.: Инфра-М, 2017.– С.89 ↑
3 Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров/ А.В. Дейнека.– М.: Дашков и К, 2015.– С.66 ↑
1 Т.В. Зайцева Управление персоналом/Т.В Зайцева, А.Т. Зуб.– М.: Форум 2018– С.140 ↑
2 Исаева О.М. Управление персоналом. Учебник и практикум для СПО/О.М. Исаева. – М.: Юрайт, 2016.– С. 95 ↑
3 Кабанов А.Я Управление персоналом. Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие /А. Я Кабанов .– М.: Проспект, 2015.– С. 28 ↑
1 Кибанов А.Я. Управление персоналом/А.Я. Кибанов .– М.: Инфра-М, 2018.– С. 80 ↑
2 Казначевская Г.Б. Управление персоналом бюджетных организаций/Г.Б.. Казначевская .– М.: Академия, 2017.– С. 80 ↑
3 Лукьянова Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова .– М.: Проспект, 2015.– С. 51 ↑
1Маслова В.М.. Управление персоналом; Учебник и практикум для СПО / В. М. Маслова .– М.: Юрайт, 2016.– С. 49 ↑
2 Минченкова О.Ю Управление персоналом: система бюджетирования :/ О.Ю. Минченкова .– М.: Кнорус, 2016.– С. 32 ↑
3 Одегов Ю.Г. Управление персоналом : Учебник для бакалавров/ Ю.Г. Одегов .– М.: Юрайт, 2016.– С. 119 ↑
1 Полевая М.В. Управление персоналом: Учебник для бакалавров/ М. В. Полевая .– М.: Академия, 2015.– С. 116 ↑
2 Потемкин В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин .– СПБ.: Питер, 2019.– С. 19 ↑
3 Протасов П.А. Эффективность методов отбора персонала // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук .– 2016.–№1.–С.214-218 ↑
1 Решетникова К.В. Конфликты в системе управления персоналом/ К.В. Решетникова..– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.– С. 123 ↑
2 Руденко А.М. Управление персоналом : Учебное пособие/ А.М. Руденко .– Рн Д.: Феникс, 2018.– С. 125 ↑
3 Сосков В.И.... Управление персоналом организации/ В. И. Сосков .– М.: КНорус, 2017.– С. 132 ↑
1 Суслов Г.В. Управление персоналом/ Г.В. Суслов .– М.: Риор, 2018.– С. 65 ↑
2 Тебекин А.В.. Управление персоналом: Учебник/ А.В Тебекин .– М.: Кнорус, 2017.– С. 64 ↑
3 Троицкая Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая .– М.: Кнорус, 2017.– С. 67 ↑
1 Урбанович А.А. Психология управления персоналом/ А.А. Урбанович .– М.: Академия, 2019.– С. 90 ↑
2 Федорова Н.А. Управление персоналом: Учебник для СПО/ Н.А Федорова .– М.: Кнорус, 2017.– С. 34 ↑
3 Чуланова О.Л Управление персоналом на основе компетенций/ О.Л. Чуланова .– МИнфра-М, 2017.– С. 123 ↑