Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Мотивация персонала. Понятие, основные характеристики.)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Люди есть важнейший аспект любой современной организации, стремящейся к успеху и прибыльности. Именно персонал, сотрудники позволяют обеспечить наиболее эффективное применение всех организационных ресурсов, которыми обладает компания. Сотрудники также способны разрабатывать отличные планы и стратегии, искать наиболее оптимальные структуры и системы обработки информации и переработки ресурсов. Тем не менее, достижение планируемых результатов, равно как и максимальная рентабельность деятельности компании невозможны, если сотрудники не справляются со своими обязанностями, не выполняют их должным образом и не могут сети себя в коллективе соответственно.

Желание и готовность выполнять свои должностные обязанности, а также грамотное их распределение представляют собой одни из основных факторов успеха функционирования организации. Изучение мотивов работы и поведения сотрудников позволяет грамотно сформировать мотивационную сторону кадровой политики, что положительно скажется на деятельности всех сотрудников, и, соответственно, организации. Особенно актуален данный вопрос в бюджетной системе, отличающейся ограниченностью денежных мотивационных ресурсов.

Таким образом, определяется цель исследования – проанализировать особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

Рассмотреть понятие и основные характеристики мотивации персонала;
Проанализировать методы мотивации персонала;
Изучить политику мотивации персонала;
Охарактеризовать политику мотивации персонала в бюджетной сфере;
Подвести итоги по выполненной работе.

Структура работы включает себя две главы, каждая из которых, в свою очередь, состоит из двух параграфов. Кроме того, в структуру работы включаются такие элементы, как Введение, Заключение и Список использованной литературы.

Мотивация персонала

Мотивация персонала. Понятие, основные характеристики

Существует несколько определений термина «мотивации персонала», например, Зайцев Г. Г. дает следующее определение: «Мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности».

Автор М. Мескон определяет мотивацию как совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим направлением деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность . Эти мотивы заставляют человека осознанно или неосознанно совершать определенные поступки. При этом различные люди могут реагировать по–разному на аналогичные действия.

Для практического применения в организации понятие «мотивация» можно определить как набор приемов и инструментов, способных удовлетворить потребности сотрудников и используемых руководством в целях направления внутренних движущих сил (мотивов) персонала на достижение поставленных результатов^[1].

Потребность – это нужда в чем–либо, необходимом для деятельности человека. Существуют биологические и социальные потребности. Биологическими являются потребности человека в воздухе, воде, пище, продолжении рода и др. Социальные потребности связаны с принадлежностью человека к человеческому роду, обществу, социальной общности и группе. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно^[2].

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, для устранения определенной потребности у различных людей могут быть совершенно разные мотивы^[3].

Итак, сущность мотивации заключается, прежде всего, в процессе, который происходит в человеке и направляет его на реализацию поставленных задач. На мотивацию персонала влияют разные стимулы, как материальные, так и не материальны, например, система льгот, уровень заработной платы, бонусное распределение, условия труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих, возможности карьерного роста, интерес к содержанию работы, желание развиваться и т.п.

Виды мотивации персонала

Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
Внешняя. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание;
Внутренняя. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды^[4].

Методы мотивации персонала

Все способы мотивации персонала делятся на две группы: материальные и нематериальные. Группа методов материальной мотивации сравнительно невелика, группа методов нематериальной мотивации представляет собой обширный открытый список приемов и техник.

Методы материальной мотивации:

Денежное вознаграждение.
Неденежное вознаграждение.
Штрафы.

1. Денежное вознаграждение – это премии, процент с продаж, повышение заработной платы, соцпакет, надбавки за перевыполнение KPI.

2. Неденежное вознаграждение. Слово «неденежное» не означает, что вознаграждение не имеет материального эквивалента. Просто сотрудник получает его не деньгами, а в форме льгот и компенсаций. Например, бесплатные обеды в офисе компании.

3. Штрафы. Третья разновидность методов материальной мотивации – система штрафов за плохо выполненную работу, нарушение дисциплины, невыполнение плана и т.д. Это крайняя мера, но в ситуации, когда вам приходится иметь дело с малоквалифицированным или просто безответственным персоналом, она – единственно возможная^[5].

Методы нематериальной мотивации Премии, компенсации и штрафы – это важные, но не единственные методы мотивации персонала. Эксперты в сфере управления персоналом заметили, что стимулирующий эффект от премии длится недолго, к материальным бонусам сотрудники быстро привыкают и воспринимают их как обязательную часть заработной платы. Избыточное количество штрафов снижает мотивацию и приводит к тому, что сотрудники покидают компанию. В такой ситуации на помощь менеджеру по персоналу приходят методы нематериальной мотивации.

Список этих методов обширен. Расскажем о самых популярных и эффективных.

Признание заслуг и похвала руководителя Руководитель может отметить заслуги работника как в личной беседе, так и публично, например, на праздничном корпоративе или на общем собрании. Другая форма публичного признания – доска почета. Ее можно разместить в холле компании или на корпоративном сайте.
Карьерный рост. Каждый сотрудник должен осознать: отношение к работе напрямую влияет на карьеру. Карьерный рост – это не только рост дохода, это новые возможности для профессионального развития и повышение социального статуса. Перспектива карьерного роста – мощный мотиватор.
Спортивные и культурные мероприятия Праздничные корпоративы, выезды на природу, спортивные соревнования и коллективные походы в тренажерный зал – прекрасно сплачивают коллектив и способствуют повышению мотивацию.
Обучение за счет фирмы Возможность получить за счет фирмы дополнительное образование или усовершенствовать существующее – отличный мотивационный фактор для молодых сотрудников. Кроме того, когда сотрудник видит, что руководство заинтересовано в его развитии, это повышает его лояльность компании.
Хорошая атмосфера в коллективе. В теплой дружеской обстановке сотрудники более мотивированы на качественную работу^[6].

2 Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы

2.1 Политика мотивации персонала

Главная цель политики: создание у всех категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем, трудовых результатов.

Методические требования к политике:

использование прикладных инструментов мотивации персонала, обеспечивающих прямую зависимость заработка большинства сотрудников от достигнутых трудовых результатов;
дифференциация механизма мотивации персонала с учетом особенностей трудовой деятельности различных профессиональных категорий сотрудников;
обеспечение высокой функциональности механизма мотивации путем отказа от широкой номенклатуры используемых инструментов и сложных методик распределения основных и дополнительных выплат между сотрудниками;
обеспечение конфиденциальности информации о конкретных размерах основного заработка и большинства видов дополнительных выплат конкретным сотрудникам^[7].

Первый подход связан с определением стратегических приоритетов в области основной оплаты труда персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на использование традиционного механизма основной оплаты труда.

Принцип реализации: вариант предполагает, что основная оплата труда всех сотрудников осуществляется с использованием фиксированных в трудовом договоре должностных окладов, выплачиваемых в соответствии с фактически отработанным временем.

Преимущества:

наиболее простая для руководителей и привычная для персонала отечественных организаций форма основной оплаты труда;
отсутствие угрозы трудовых конфликтов по вопросам, связанным с основной оплатой труда.

Недостатки:

неадаптированность к трудовому менталитету россиян (оплата не результата, а процесса трудовой деятельности, иногда – его имитации);
невозможность обеспечить прямую взаимосвязь между размерами основной оплаты труда и фактическими результатами деятельности сотрудника в расчетном периоде;
невозможность применения прямых экономических санкций в отношении основной оплаты труда сотрудника, виновного в конкретных нарушениях должностных обязанностей в расчетном периоде.

Рекомендации по применению:

как приоритетный вариант рекомендуется использовать в специализированных и небольших по размерам организациях, с высокой корпоративной культурой и сложившейся идеологией корпоративного духа;
в большинстве кредитных организаций вариант рекомендуется использовать лишь в отношении ограниченных по численности категорий наемных работников – руководителей, экспертов и младшего обслуживающего персонала;
в штатном расписании по каждой из должностей целесообразно устанавливать очень широкий диапазон этих окладов, что позволит в дальнейшем повышать уровень оплаты труда без перевода сотрудника на новую должность.

Примечание: нарушение последней рекомендации часто приводит либо к появлению в структурных подразделениях большого числа должностей руководите лей нижнего звена и ведущих специалистов, фактически выполняющих исполнительские функции, либо к инициативному увольнению сотрудников, достигших предела установленного по их должности оклада^[8].

Вариант 2: приоритетная ориентация на использование механизма основной оплаты труда, ориентированного на фактические результаты деятельности сотрудников.

Принцип реализации: Вариант предполагает, что основная оплата труда большинства сотрудников (исполнители, руководители и специалисты нижнего звена) осуществляется с использованием специальных схем, сочетающих небольшой фиксированный должностной оклад и многократно превышающую его доплату за эффективность. Указанная доплата находится в прямой зависимости от фактических результатов трудовой деятельности сотрудника и в зависимости от характера его трудовой деятельности устанавливается:

либо в фиксированном размере и подлежит уменьшению в случае выявленных нарушений в трудовой деятельности сотрудника в течение расчетного периода;

Пример: в трудовом договоре устанавливается фиксированный должност ной оклад и доплата за эффективность в нетрадиционной для нашей стране про порции 1: 10 (например – оклад 1200 руб., доплата 12000 руб.). В соответствии с Трудовым Кодексом оклад начисляется в соответствии с фактически отработанным временем и не подлежит уменьшению при наличии претензий к результатам труда. Доплата выплачивается в полном объеме лишь при отсутствии в расчетном месяце нарушений функциональных обязанностей (отраженных в разделе Ответственность должностной инструкции сотрудника).

либо процентом от величины фактического дохода, обеспеченного сотрудником работодателю в течение расчетного периода.

Примечание: подобная форма оплаты труда может использоваться лишь в отношении ограниченной категории сотрудников, например, диллеров, риэлтеров, консультантов. Причитающийся процент от обеспеченного ими дохода фиксируется в трудовом договоре.

Преимущества:

возможность успешного противодействия негативному менталитету россиян в рассматриваемой области;
появление в подсистеме эффективного инструмента прямой мотивации персонала к обеспечению как минимум заданных результатов работы.

Недостатки:

необходимость юридически корректного оформления рассматриваемых схем основной оплаты труда во внутренних регламентах компаний и в трудовом контракте сотрудника;
высокая вероятность трудовых конфликтов в процессе адаптации трудового коллектива к новому порядку оплаты.

Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного варианта рекомендуется в большинстве отечественных организаций;
целесообразно дополнение данных схем специальными формами материального поощрения (принцип сочетания кнута и пряника)^[9].

Второй подход связан с определением стратегических приоритетов в области дополнительной оплаты труда персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на традиционный подход к организации премирования персонала.

Принцип реализации: вариант предполагает, что размер основных премий (по результатам квартала и года) сотрудников прямо связан с величиной фиксированных должностных окладов.

Преимущества:

наиболее простая для руководителей и привычная для персонала отечественных компаний форма премирования;
отсутствие угрозы трудовых и личностных конфликтов по вопросам, связанным с распределением таких премий.

Недостатки:

отсутствие мотивирующего эффекта за счет фактического превращения премии в фиксированную надбавку к должностному окладу;
искажение рыночной идеологии мотивации персонала – премия выплачивается не за обеспеченный сотрудником дополнительный эффект, а за отсутствие нарушений в расчетном периоде.

Рекомендации по применению: в силу специфического менталитета отечественного персонала вариант не целесообразен для большинства российских организаций^[10].

Вариант 2. Приоритетная ориентация на премии, не зависящие от размеров должностного оклада.

Принцип реализации: вариант предполагает, что основные премии сотрудникам компании выплачиваются за выполнение функций, непредусмотренных должностными инструкциями, а также за обеспечение работодателю незапланированного экономического эффекта.

Преимущества:

эффективная мотивация персонала к обеспечению лучших, нежели установлено, результатов трудовой деятельности;
внедрение рыночной идеологии мотивации персонала.

Недостатки:

необходимость разработки специальных методик и механизмов дополнительной мотивации;
повышенная вероятность трудовых и личностных конфликтов на стадии внедрения новых механизмов дополнительной мотивации персонала.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для большинства отечественных компаний^[11].

Третий подход связан с определением стратегических приоритетов в области моральной мотивации персонала.

Вариант 1. Ориентация на использование исключительно инструментов экономической мотивации.

Принцип реализации: Вариант предполагает, что компания отказывается от использования на корпоративном уровне формализованных процедур моральной мотивации сотрудников. Функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям структурных подразделений.

Преимуществом варианта является его простота с позиции службы персонала, избавленной от необходимости участвовать в разработке и реализации соответствующих механизмов.

Недостатки:

игнорирование особенностей менталитета отечественного персонала, с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия;
невозможность обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии– мотивационной и социальной, роль связующего элемента между которыми могут выполнять именно инструменты моральной мотивации.

Рекомендации по применению: вариант не целесообразен для большинства отечественных компаний^[12].

Вариант 2. Ориентация на использование, в том числе, и инструментов моральной мотивации.

Принцип реализации: Вариант предполагает, что в системе управления персоналом используются инструменты как экономической, так и моральной (психологической) мотивации. Приоритет, естественно, отдается экономическим инструментам.

Преимущества:

появление в распоряжении администрации дополнительного набора инструментов персонифицированного и группового воздействия на сотрудников, адаптированных к особенностям трудового менталитета отечественного персонала;
возможность обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии – мотивационной и социальной, роль связующего элемента между которыми будут выполнять инструменты моральной мотивации.

Пример: для поощрения победителей соревнования между филиалами могут использоваться сразу три группы инструментов (методов):

инструменты экономической мотивации (например, повышающий коэффициент квартальной премии);
инструменты социальной мотивации (например, оплаченная компанией дорогостоящая экскурсия или краткосрочный тур для всех сотрудников филиала);
инструменты моральной мотивации (например, коллективная фотография сотрудников филиала с президентом компании и его письменная благодарность).

Недостатки:

необходимость разработки специальных методик и номенклату ры инструментов моральной мотивации;
угроза личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе к реализации рассматриваемого механизма.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для большинства отечественных компаний^[13].

2.2 Политика мотивации персонала бюджетной сферы

Большое значение для управления персоналом организации имеет система мотивации и стимулирования. Возможности государственных учреждений по сравнению с коммерческими организациями в части стимулирования работников (особенно материального) довольно ограничены, тем не менее они имеют место быть. В данной статье мы расскажем, в чем заключается мотивация, какие существуют виды правовых стимулов, какая роль в организации мотивации труда отводится работникам отдела кадров, а также в общих чертах рассмотрим систему финансирования мер стимулирования труда.

Прежде чем обратиться к правовой составляющей вопроса стимуляции работников, мотивации в трудовых отношениях, определим суть этих понятий. Психология трактует любую мотивацию как побуждение индивида к действию для достижения цели, поставленной перед ним, путем стимулирования его деятельности в нужном направлении. В свою очередь стимулирование – это различные средства (способы, методы, приемы) мотивации, с помощью которых можно ускорить достижение поставленной цели. Таким образом, эти два понятия в трудовых отношениях тесно связаны между собой. Итак, стимулирование – это процесс внешнего воздействия на внутренний (психический) мир работника посредством предоставления значимого и желанного для него внешнего предмета в виде конкретного блага, льгот, привилегий и тому подобных условий, мотивирующих его к действиям, определенным работодателем.

В трудовых отношениях главное средство, которое работодатель может использовать в целях мотивации работника к с добросовестному труду, – размер ежемесячной заработной платы. Он должен устраивать работника, порождать желание не потерять данную работу.

Дополнительным вознаграждением (бонусом) может быть, в частности:

материальное стимулирование за выполнение особо важных срочных, сложных заданий и поручений либо за достижение определенных работодателем показателей;
поощрение за активность и креативность (подарки, грамоты и т.п.);
создание для работника четкой возможности карьерного роста;
создание комфортных (нетиповых) условий труда и отдыха.

Все это способствует возникновению у работника желания и потребности выполнять порученную работу оперативно, ответственно и качественно.

Также мотивацией к достижению поставленных целей является удовлетворение личных амбиций работника: каждый стремится получить признание коллектива (подразделения или организации) как личность с особыми качествами, индивидуальность. Следствием этого должно стать отдельное вознаграждение – за незаурядный вклад в совместный труд. Выплаты стимулирующего характера нацеливают работников на достижение количественных и качественных результатов, ожидаемых работодателем. Мотивация к такой деятельности закладывается с помощью системы выплат, детали которой подробно излагаются в изданном работодателем специальном положении о системе оплаты труда. Тем не менее нужно учитывать, что в силу ч. 1 ст. 135 ТК РФ заработная плата работника (в состав которой могут, но не обязаны входить выплаты стимулирующего характера) устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда работников тех или иных категорий. Обратим внимание, что на основании ч. 2 ст. 135 виды, размеры и условия предоставления стимулирующих выплат определяются любым упомянутым в ней способом, в том числе могут устанавливаться коллективным договором, социально–партнерским соглашением.

Главное, чтобы порядок определения размера выплат (формулы их расчета, условия начисления, сроки и даты выплат) был отражен в специальном локальном нормативном акте. Таковым может быть отдельное Положение о системе стимулирования труда или раздел в Положении о системе оплаты труда конкретного государственного (муниципального) учреждения. Следовательно, указание видов стимулирования (доплат, надбавок, премий) в актах договорного характера (разного вида соглашениях), в том числе индивидуальных, должно быть достаточно общим, в частности, характеризовать их виды и размеры. Но при этом сами соглашения должны иметь ссылку на локальный акт, определяющий порядок выплат стимулирующего характера, в том числе обстоятельства (условия, причины, случаи) частичного их неначисления и полного лишения.

Законодатель добавил еще одно важное условие: выплаты стимулирующего характера устанавливаются в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Эта оговорка как минимум ориентирует лиц, определяющих правила выплат в конкретном учреждении, на учет ряда нормативов – во–первых, предельного или минимального размера отдельных видов выплат и условий их начисления, во–вторых, пределов выделяемых на оплату труда ассигнований. Таким образом, возможность принятия субъективных решений в этом вопросе ограничена.

Кроме того, согласно ст. 135 ТК РФ должны быть соблюдены следующие правила. Локальные нормативные акты, устанавливающие системы оплаты труда, принимаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников. Условия оплаты труда, определенные трудовым договором, не могут быть ухудшены по сравнению с установленными трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами.

В свою очередь, условия оплаты труда, определенные коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, не могут быть ухудшены по сравнению с установленными трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Размер стимулирующей выплаты в виде надбавки или доплаты к окладу может устанавливаться как в абсолютном значении, так и в процентном отношении в виде доплаты (надбавки) к окладу (должностному, базовому), базовой ставке заработной платы. При этом в каждом случае размер стимулирующей выплаты конкретному работнику (с учетом условий заключенного с ним договора) определяется руководителем бюджетного учреждения в соответствии с личным вкладом награждаемого в общие результаты работы учреждения за конкретный период или особыми заслугами и оформляется приказом. В трудовом праве правовые стимулы делятся на две основные группы: материально–правовые (разного вида вознаграждения за труд) и морально–правовые (разные нематериальные поощрения).

Так или иначе, они побуждают работника к достижению целей, необходимых работодателю, за счет создания благоприятных условий труда и личной заинтересованности. Обещание работнику желаемых ценностей при достижении нужного работодателю результата (мотивация) либо до того, как он будет достигнут (стимуляция), юридически закрепляется в трудовом договоре, приказе, Положении о стимулировании или иных локальных актах. К желаемым работником ценностям можно отнести отмену либо снижение меры дисциплинарного или материального наказания, расширение объема творческих возможностей и профессиональных свобод. К этому же ряду можно отнести такие правовые стимулы, как создание условий для реализации субъективных прав и удовлетворения законных интересов, получения льгот, приоритетов, иных видов поощрений, заслуженных работником благодаря его личным деловым качествам. Мотивация труда может активно влиять на трудовую дисциплину, если в числе форм стимулирования будет зависимость получения премий, например, от наличия/отсутствия дисциплинарных взысканий в определенном временном периоде.

Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.

Проблема мотивации труда в бюджетной сфере сводится к тому, что заработная плата персонала ничтожна мала и жестко определена ставкой. В этой ситуации одними из возможных способов повышения мотивации сотрудников бюджетной сферы являются немонетарные методы.

Во–первых, важную роль в стимулировании труда играет порядок присвоения и сохранения квалификационных разрядов федеральным госслужащим (Положение, утвержденное Президентом РФ от 22 апреля 1996 г.). Также предусмотрена сдача государственного квалификационного экзамена или аттестации при присвоении очередных квалификационных разрядов.

Зарубежный опыт стимулирования профессионального развития предлагает систему сопровождения карьеры государственного служащего, начиная с приема на работу до увольнения. Такой подход позволяет работнику видеть перспективу работы, что, в свою очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня.

Другой стимулирующий фактор – система пожизненного найма. Наиболее ярко она представлена в государственной службы Японии.

Самое важное, первоочередная задача сейчас – найти те факторы, которые действительно важны для персонала. Необходимо выработать вполне определенные цели, задачи, выявить ценности, выяснить, кто чем хочет заниматься, а чем нет.

Рассмотрим некоторые методы немонетарной мотивации, они использовались в нашей стране в совсем еще недалеком прошлом также всем хорошо известны: это награждение различными грамотами, присвоение каких–либо званий (например, «Ударник труда»), размещение на досках почета портретов передовиков производства, вручение памятных сувениров, ценных подарков и прочее.

Самым простым и, наверное, привычным для многих способом немонетарной мотивации является составление для сотрудников так называемого компенсационного пакета, в который, в зависимости от потенциальных возможностей компании, обычно входят: карточка на проезд в общественном транспорте, бесплатное питание, страховка, регулярное посещение спортивного зала, бассейна и тому подобные вещи.

Весьма действенным способом может оказаться повышение статуса одного или нескольких служащих.

Немалую роль в повышении эффективности работы компании играет также фактор «прозрачности» учреждения. Чем полнее информированы сотрудники о состоянии дел в ней, чем лучше они ознакомлены со стратегией своей фирмы, тем с большей самоотдачей, как показывает практика, выполняют возложенные на них обязанности. Существует еще очень много разных и хорошо себя зарекомендовавших способов немонетарного стимулирования персонала. Таковыми, например, могут являться:

простые слова благодарности.
поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков.
организация различных образовательных процессов.
организация спортивных соревнований.
организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала.
официальное поздравление сотрудника с увеличением его трудового стажа еще на один год.
грамотно организованная профадаптация новых сотрудников.

Широко должны применяться в бюджетной сфере социальные программы

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

оплаченные праздничные дни;
оплаченные отпуска;
оплаченные дни временной нетрудоспособности;
оплаченное время перерыва на отдых;
оплаченное время на обед;
медицинское страхование на предприятии;
дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
страхование от несчастных случаев;
страхование по длительной нетрудоспособности;
предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
страхование туристов от несчастных случаев;
помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
участие в распределении прибылей;
покупка работниками акций;
предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развитие системы социальных льгот и выплат, привела к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников.

Должны стать масштабными, так называемые банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой–либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое–то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Должны быть разработаны компенсационные пакеты. Сюда относят бесплатные или льготные обеды для персонала, аренду спортзала, бассейна или сауны, медицинскую страховку сотрудников. Такие вещи, как творческий оплачиваемый отпуск (американская практика), не предусмотрены. Учеба за счет учреждения. По результатам опросов (организационная диагностика) можно сделать уверенный вывод о малой значимости для мотивации перечисленных мер.

Должное внимание надо отдать нетрадиционным способам мотивации.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы учреждения и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно–экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Создать систему неденежных ценностей учреждения, возможно только после того как руководитель выполнил первоочередную задачу по созданию условий труда, когда отсутствует повод для выражения неудовлетворенности. Ещё в 1959 году Емери и Трист представили теорию, аналогичную теории Маслоу и Херцберга. В соответствии с этой теорией существует шесть требований к организации труда, которые формируют необходимые условия для удовлетворения психологических потребностей:

работа должна быть разнообразной и творческой;
возможности развития в работе;
возможность самостоятельно принимать решения на своем участке работы;
потребность в признании среди коллег и принадлежность к группе;
чувство локтя;
уверенность в завтрашнем дне.

В целом же принятие решения о внедрении системы неденежных факторов требует от руководителя смелости и неординарности.

Дополнительным методом формирования мотивации у госслужащего является забота о его карьере. Кадровые службы слабо используют планирование карьеры в качестве фактора мотивации государственного служащего. Многие чиновники не знают перспективы своей служебной деятельности. Это объясняется, во–первых, недостатками в работе с резервами кадров, во–вторых, несовпадением оценок, представлений служащего и организации о потенциальных возможностях служащих и, наконец, как это ни парадоксально, нововведениями в государственной службе. Если в результате выборов в государственный орган приходит новый руководитель, он, как правило, приводит свою команду, вносит коррективы в структуру и персональный состав аппарата. И тогда надежды многих работников на продвижение по службе остаются нереализованными.

Мотивация труда государственных служащих имеет первостепенное значения. Основные стимулирующие факторы следующие:

конкурсный набор при приеме на государственную службу;
конкурсный набор на замещение вакантной государственной должности;
присвоение федеральным государственным служащим квалификационных разрядов;
установление надбавок к должностным окладам за квалификационный разряд, а также премий по результатам работы;
наличие системы образовательных учреждений соответствующего профиля.

Поскольку в системе бюджетной сферы невозможно говорить о повышении заработка, то немонетарные методы: карьерный рост, дополнительные гарантии и компенсации, социальные льготы – становятся самыми существенными мотивирующими факторами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведения исследования была достигнута цель – проанализированы особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы.

Для достижения данной цели были выполнены следующие задачи:

Рассмотрены понятие и основные характеристики мотивации персонала;
Проанализированы методы мотивации персонала;
Изучена политика мотивации персонала;
Охарактеризована политика мотивации персонала в бюджетной сфере.

При выполнении работы было определено, что основной особенностью мотивации сотрудников в бюджетной сфере является ограниченность денежных ресурсов. Такая ситуация делает невозможным расширение фонда мотивации персонала, в следствие чего возникает необходимость обращаться к другим, нематериальным средствам и методам мотивации сотрудников.

Текст данной работы может быть использован как часть методического пособия по изучению данной дисциплины, а также смежных с ней. Кроме того, в текст возможно внесение необходимых доработок в связи с обновлением актуальной информации. Помимо всего прочего, при проведении работы были получены теоретические знания, полезные не только для дальнейшего обучения, но также и в профессиональной жизни.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Аванесов, Г. А. 10 глав о мотивации и мотивах. Через призму науки криминологии / Г. А. Аванесов. – М.: Юнити–Дана, 2016. – 194 c.
Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О. Н. Аллин, Н.И. Сальникова. – М.: Генезис, 2015. – 248 c.
Аптер, М. За пределами черт личности. Реверсивная теория мотивации / М. Аптер. – М.: Медиа, 2017. – 112 c.
Бланшар, К. Киты. Выше и лучше, или Уроки мотивации, вдохновения и определения целей / К. Бланшар и др. – М.: Попурри, 2016. – 192 c.
Гамс, Э. С. Влияние Содержания Работы На Мотивацию Работника На Примере Российского Подписного Агентства “Книга– Сервис”: Дипломная Работа. –М.:Академия Народного Хозяйства При Правительстве Рф, 2000. – 35 С. / Э. С. Гамс– Москва: Наука, 2016. – 468 c.
Гаудж, П. Исследование мотивации персонала / П. Гаудж. – Москва: Мир, 2015. – 272 c.
Жук, А. А. Конкурентная среда России. Институциональный анализ мотивации экономических субъектов / А. А. Жук. – М.: Содействие – XXI век, 2015. – 224 c.
Иванова, С. 50 советов по нематериальной мотивации / С. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 382 c.
Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. – М.: Питер, 2018. – 512 c.
Богин, И. 101 совет по мотивации: моногр. / И. Богин – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 612 c.
Кирхлер, Э. Мотивация в организациях. Том 1. Психология труда и организационная психология: моногр. / Э. Кирхлер. – М.: Институт прикладной психологии «Гуманитарный центр», 2017. – 505 c.
Кирхлер, Эрих Мотивация в организациях / Эрих Кирхлер , Криста Родлер. – М.: Гуманитарный центр, 2018. – 144 c.
Кобьелл, К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен / К. Кобьелл. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 192 c.
Ландсберг, М. Дао мотивации. Вдохновляй себя и других / М. Ландсберг. – М.: Олимп–Бизнес, 2017. – 192 c.
Радмило, М. Л. Материальная мотивация продавцов. Принципы, возможности, ограничения / М. Л. Радмило – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 128 c.
Холлифорд С. Мотивация / С. Холлифорд, С. Уиддет. – М.: Гиппо, 2015. – 352 c.
Уайтли, Ф. Мотивация / Ф. Уайтли. – М.: Диалектика / Вильямс, 2018. – 844 c.
Хекхаузен, Х. Мотивация и деятельность / Х. Хекхаузен. – М.: Педагогика, 2018. – 800 c.
Шапиро, С. А. Мотивация / С. А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2018. – 224 c.
Шпренгер, Р. Мифы мотивации / Р. Шпренгер. – Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2018. – 296 c.
Энкельманн, Н. Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех / Н. Б. Энкельманн. – М.: Омега–Л, 2018. – 680 c.

Гаудж, П. Исследование мотивации персонала / П. Гаудж. – Москва: Мир, 2015. – 134 c ↑
Там же, 136 с. ↑
Гаудж, П. Исследование мотивации персонала / П. Гаудж. – Москва: Мир, 2015. – 141 c ↑
Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. – М.: Питер, 2018. – 326 c. ↑
Кобьелл, К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен / К. Кобьелл. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 64 c. ↑
Хекхаузен, Х. Мотивация и деятельность / Х. Хекхаузен. – М.: Педагогика, 2018. – 378 c ↑
Шпренгер, Р. Мифы мотивации / Р. Шпренгер. – Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2018. – 111 c ↑
Энкельманн, Н. Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех / Н. Б. Энкельманн – М.: Омега–Л, 2018. – 578c. ↑
Уайтли, Ф. Мотивация / Ф. Уайтли. – М.: Диалектика / Вильямс, 2018. – 168 c. ↑
Шпренгер, Р. Мифы мотивации / Р. Шпренгер. – Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2018. – 97 c ↑
Уайтли, Ф. Мотивация / Ф. Уайтли. – М.: Диалектика / Вильямс, 2018. – 489 c ↑
Радмило, М. Л. Материальная мотивация продавцов. Принципы, возможности, ограничения / М. Л. Радмило – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 48 c. ↑
Кирхлер, Э. Мотивация в организациях. Том 1. Психология труда и организационная психология: моногр. / Э. Кирхлер. – М.: Институт прикладной психологии «Гуманитарный центр», 2017. – 427 c ↑