«Особенности политики мотивации персонала малых предприятий»(Понятие и сущность мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в настоящее время проблема мотивации труда остается одной из самых актуальных и неразрешенных в практическом плане. В последние годы высшие потребности у персонала отступили далеко на второй план, а поведением большинства работников управляют низшие потребности (по иерархии Маслоу), что является как следствием, так и причиной формирования специфического менталитета современного российского работника. Более того, мотивация постепенно свелась к мотивации выбора и сохранения места работы, а не к мотивации высокой активности и отдачи труда при достаточной его оплате. Заметные изменения произошли во внутрифирменном распределении и перераспределении рабочей силы, в изменении формирования денежных доходов населения, профессионально-квалификационном уровне и в мотивационном распределении заработной платы. Существующей причиной такого положения является дефицит мотивации трудовой деятельности. 

Проблемой мотивации персонала на протяжении многих десятилетий занимается большое количество теоретиков и практиков всего мирового сообщества. На практике реализация теоретических моделей мотивации коррелирует со спецификой каждой организации и характеристиками ее сотрудников, создавая предпосылки к увеличению или снижению конкурентоспособности компании.

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия. Правильно организованная система мотивации персонала позволит систематизировать и унифицировать бизнес-процессы, что обеспечит повышение эффективности деятельности и нейтрализует негативные эффекты микросреды розничной торговой организации.

Система мотивации к эффективному труду является действенным инструментом управления, наличие соответствующих алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Усиление конкуренции на рынке труда требует повышения эффективности работы с персоналом и внимания к проблемам труда. Приобретает все большее значение не только совершенствование действующих мотивирующих факторов, но и поиск новых.

Цель исследования: изучение мотивации персонала с учетом специфики организации на молом предприятии (на примере ИП Какауридзе Г.О. Цветочная лавка «Love Decor»).

Для достижения поставленной цели исследования было необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть понятие, сущность мотивации персонала предприятия и виды мотивации;
• провести эмпирическое исследование мотивации персонала малого предприятия торговли (на примере ИП Какауридзе Г.О. Цветочная лавка «Love Decor»);
• предложить построение эффективной системы мотивации персонала по результатам диагностики;

Объектом исследования выступает ИП Какауридзе Г.О. Цветочная лавка «Love Decor» (г. Астрахань).

Предмет исследования: мотивации персонала с учетом специфики организации.

Практическая значимость исследования заключается в том, что результаты работы могут быть использованы при совершенствовании системы мотивации персонала малых предприятий сферы розничной торговли. Полученные в ходе исследования научно обоснованные рекомендации могут применяться в процессе управления трудовым коллективом.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Понятие и сущность мотивации

Термин «мотив» – одно из ключевых понятий психологии, понимаемый учеными по-разному в рамках различных теорий. Мотивация (motivatio) – система стимулов, побуждающих человека к выполнению действий. Является динамическим процессом физиологической природы, управляемым психикой личности и проявляемым на эмоциональном и поведенческом уровнях. Впервые понятие «мотивация» было употреблено в труде А. Шопенгауэра^[1].

Мотивация – это, в первую очередь, психологический процесс, который управляет действиями конкретного человека. Соответственно, мотивация персонала – это создание особых рабочих условий и стимулов внутри компании, побуждающих сотрудника на качественное исполнение обязанностей, достижение поставленных целей.

Мотивационная система внутри организации выполняет конкретные задачи^[2]:

• стимулирование сотрудников качественно выполнять поставленные задачи;
• повышение производительности труда;
• создание позитивного настроения внутри команды;
• снижение кадровой текучки;
• привлечение и удержание ценных, компетентных, высококвалифицированных специалистов;
• повышение лояльности сотрудников к организации, в которой они работают;
• создание корпоративной культуры.

Выполнение этих задач зависит от того, какие виды мотивации персонала в организации используют.

Удачно разработанная и внедренная система мотивации — это не только эффективный инструмент управления персоналом, но и средство достижения главных целей компании.

В современной науке используют различные способы классификации мотивации. Рассмотрим их кратко.

1. Экстринсивная и интринсивная:

Экстринсивная мотивация (внешняя) – группа мотивов, обусловленных действием внешних факторов на объект: обстоятельств, условий, стимулов, не связанных с содержанием конкретной деятельности.

Интринсивная мотивация (внутренняя) имеет внутренние причины, связанные с жизненной позицией личности: потребностями, желаниями, стремлениями, влечениями, интересами, установками. При внутренней мотивации человек действует и поступает «добровольно», не руководствуясь внешними обстоятельствами.

Предмет дискуссии о целесообразности такого деления мотиваций освящен в работе X. Хекхаузена «Мотивация и деятельность»^[3], хотя с точки зрения современной психологии, такие дебаты – беспочвенны и бесперспективны. Человек, являясь активным членом социума,не может быть полностью независимым от влияния окружающего общества в выборе решений и поступках.

2. Положительная и отрицательная:

Положительная основана на стимулах и ожиданиях положительного характера, вторая – отрицательных. Примерами положительной мотивации являются конструкции: «если я выполню какое-то действие, то получу какое-то вознаграждение», «если я не буду предпринимать этих действий, то меня вознаградят». Примерами отрицательной мотивации могут быть утверждения: «если я поступлю так, меня не накажут», «если я не буду действовать таким образом, меня не накажут». Иными словами, основное различие: ожидание позитивного подкрепления в первых случаях, и негативных – во вторых.

3. Устойчивая и неустойчивая:

Основы устойчивой мотивации – нужды и потребности личности, для удовлетворения которых индивид выполняет осознанные действия, не нуждаясь в дополнительных подкреплениях. Например: утолить голод, согреться после переохлаждения. При неустойчивой мотивации человеку необходима постоянная поддержка, стимулы извне. Например: сбросить мешающие килограммы, избавиться от курения.

Психологи также различают два подвида устойчивой и неустойчивой мотивации, условно именуемой «от кнута к прянику», различия между которыми иллюстрирует пример: стремлюсь избавиться от лишнего веса и достигнуть привлекательных форм.

Существует также дополнительная классификация, т.е. деление мотиваций на подвиды^[4]: индивидуальные, групповые, познавательные. Рассмотрим эти подвиды кратко. Индивидуальная мотивация объединяет потребности, стимулы и цели, направленные на обеспечение жизнедеятельности организма человека и поддержание гомеостаза. Примерами являются: чувство голода, жажда, стремление избежать болевых ощущений, обеспечить температурный оптимум. К явлениям групповой мотивации относятся: забота родителей о детях, выбор вида деятельности для получения признания социума, поддержание государственного устройства. Примерами познавательной мотивации выступают: научно-исследовательская деятельность, получение ребенком знаний через игровой процесс.

1.2. Особенности организации труда и мотивации персоналана предприятиях малого бизнеса

Характеристика общих особенностей управления персоналом в сфере малого бизнеса:

1. Комплексный характер осуществляемой деятельности и гибкость в организации труда. Отсутствие четкого разделения труда по функциям между административными сотрудниками и рабочим персоналом помогает сократить дистанцию, однако не исключает социальных различий (например, в оплате труда). Работникам сферы малого бизнеса иногда приходится действовать не в соответствии с должностными инструкциями, а намного шире, таким образом, здесь требуются не профессионалы своего дела, а универсальные работники, которые могут совмещать должности и выполнять разнообразные виды работ. Одной из сильных сторон малых предприятий можно считать свободу в определении круга обязанностей и способность к их быстрым изменениям.

2. Относительная простота организационной структуры предприятия. Под карьерой сотрудники понимают усложнение и расширение функциональных обязанностей, рост профессионализма, увеличение заработной платы, но не повышение в должности.

3. Более высокий уровень информированности работников. Руководитель предприятия не скрывает от персонала сведения о методах работы и отношениях с государственными структурами и клиентами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника, таким образом, руководитель пытается найти «надежных» сотрудников из родственного круга или по рекомендациям знакомых.^[5]

4. Более низкая степень бюрократичности в работе. На предприятиях малого бизнеса отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой службы, и существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий либо антипатий руководителя к сотрудникам.

5. Отсутствие организационного обучения. Объяснением этого факта может быть ряд причин:

- руководитель предприятия недооценивает значимость необходимости обучения;

- у предприятия отсутствуют средств на обучение сотрудников;

- неопределенны перспективы предприятия.

6. Предприятия малого бизнеса предъявляют повышенные требования к личным качествам сотрудников. В небольшом коллективе освободится от сотрудников, чьи качества не соответствуют принятым ценностям и нормам, гораздо проще. ^[6]

7. Отбор персонала иногда ориентирован не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Подтверждением наличия необходимых качеств и профессиональных навыков является словесная рекомендация знакомого человека. Для организатора бизнеса важно не только содержание самой рекомендации, но и репутация личности того, кто ее дает.

Таким образом, получается, что принцип кадрового отбора ориентирован на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидатов. Предприятие получает сотрудников, обладающих специфическим капиталом в виде личных знакомств, неформальных связей и должностных контактов, которые в дальнейшем смогут принести предприятию дополнительные предложения и заказы.

8. Важной проблемой работников сферы малого бизнеса является отсутствие системы социальной защиты. От руководителя бизнеса зависит благополучие его сотрудников. Часто возникают ситуация, когда не заключаются трудовые договора и коллективный договор с сотрудниками, соответственно отсутствуют гарантии охраны труда и здоровья, не оплачиваются и не предоставляются отпуска работникам. Профсоюзы, способные оказать давление на администрацию для защиты интересов работников также отсутствуют.

9. Особенности стартовых условий. Только что появившееся на рынке малое предприятие имеет ограниченный бюджет. Предприятие открывается с целью получения прибыли и ответ на вопрос: будет ли достигнута эта цель, долгое время остается открытым. Возможны ситуации, когда на стадии зарождения, организация работает с отрицательным финансовым результатом и не имеет возможности на разработку системы мотивации персонала или его обучения. Главная цель фирмы в этом периоде - выжить на рынке.

Кроме перечисленных моментов в организации деятельности предприятий малого бизнеса можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих: - расположение места работы рядом с домом; - сотрудников привлекает скорость принятия решений и коммуникативных процессов; - тесные деловые отношения между организатором бизнеса, выступающего в роли работодателя, и персоналом позволяют легче решать проблемы, - высокая скорость признания и вознаграждения достижения работников, - участие сотрудников в процессе принятия решений, - сопоставимость заработной платы малого предприятия с оплатой труда на крупном предприятии.

Конечно перечисленные особенности, относятся не ко всем предприятиям сферы малого бизнеса, так как все зависит от конкретной ситуации, от цели, которую преследует организатор бизнеса. Если главной целью собственника компании является открытие фирмы, для того, чтобы, не заботясь о качестве предлагаемой продукции или услуги, заработать как можно денег, путем максимизации скорости сбыта товара/услуги, то в этом случае, перечисленные проблемы в управлении персоналом, вполне имеют место быть. Если же организатор бизнеса открывает собственное дело, позиционируя этот момент как «дело всей своей жизни», то после того, как будет пережит момент утверждения на рынке, он первым делом начнет выстраивать систему взаимоотношений со всеми контрагентами: сотрудниками, поставщиками, покупателями на основе правил социально-ответственного поведения.^[7]

Как уже отмечалось выше, особенность малого предприятия - тесное взаимодействие руководства с сотрудниками. Все работодатели хотят иметь хорошие деловые отношения со своими работниками. Чтобы этого достичь, необходимо постоянно общаться с персоналом, решать рабочие проблемы, устранять конфликты в коллективе, стимулировать сотрудников, разрабатывая эффективные системы мотивации. Общение между руководителем и сотрудником должно быть двусторонним процессом со своевременной обратной связью. Руководитель должен своевременно рассказывать сотрудникам о предстоящих изменениях в положениях и условиях, правилах и процедурах трудового процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к работникам, выслушивая их мнения, предложения, просьбы и жалобы. Для создания команды единомышленников, руководитель должен добиться сплоченности коллектива с помощью разработанных единых стандартов фирмы, формирования дружного командного духа, разработки системы мотивации на достижение общего результата. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

- заработная плата – получаемая сотрудником в компании заработная плата должна быть конкурентоспособной на рынке труда в этой области;

- условия труда - работодатель должен обеспечить безопасную и комфортную рабочую обстановку. Сотрудники должны ощущать стремление руководителя создать им такие условия;

- социальные возможности - предоставление сотрудникам предприятия питания, скидок на продукцию компании, помощь в оплате кредитных платежей, предоставление беспроцентных ссуд, оплачивать дополнительное страхование здоровья или обучение, а также предоставлять и другие социальные льготы, являющиеся стимулом для улучшения работы сотрудников;

- предоставление возможности проявить самостоятельность - позволить работникам самостоятельно принимать решения, выстраивать свой рабочий день и нести ответственность за самостоятельные действия.

Все эти моменты являются также стимулом к работе. Руководитель сферы малого бизнеса должен уделять внимание и проявлять интерес к работе каждого члена своей команды, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на определенный момент времени (неделю, месяц, квартал). Благодаря формированию на малом предприятии тесных рабочих отношений между работником и работодателем, появляется возможность выявить и устранить проблемы сотрудников, связанные с рабочим процессом и решить назревающие конфликты на начальной стадии. Работник должен чувствовать поддержку и заботу со стороны руководителя, сотрудник не должен испытывать страх, если ему нужно обратиться за помощью и советом к руководителю. На разработку системы мотивации сотрудников в малом бизнесе во многом влияют внешние условия. ^[8]

Для предприятия розничной торговли элементом системы мотивации может служить премия продавцу в виде определенного процента от выручки. Самая животрепещущая тема для розничного магазина во все времена — как найти хорошего продавца и как его удержать. В современном мире на конкурентном рынке на продавца делается основная ставка. Зачастую от его компетенций зависит эффективность работы всей компании. Ему приходится быть «супер» специалистом не только в смежных областях, но и в сферах, весьма далеких от его изначальных функций, ведь задача хорошего продавца — войти в доверие клиента, оперативно спрогнозировать его возможные действия и воздействовать на его сознание таким образом, чтобы он непременно совершил покупку.

Следовательно, разрабатывая схемы мотивации для продавцов, надо помнить, что правильная мотивация — это не только способ привлечь и удержать квалифицированный персонал в компании, но и инструмент, который влияет на товарооборот и рентабельность компании, поэтому методы мотивации для продавцов нужно подбирать тщательнейшим образом. Успех работы магазина, его товарооборот и объем прибыли во многом зависят от эффективности работы сотрудников. Для того чтобы сотрудники выполняли свои обязанности наиболее качественно и максимально быстро, необходимо создать соответствующие условия труда, в том числе разработать эффективную систему мотивации.

Самая распространенная мотивационная система оплаты для продавцов розничной торговли — это фиксированная часть (оклад) плюс переменная часть (процент от продаж). Это наиболее популярная схема, но на самом деле не слишком правильная, хотя принцип сочетания фиксированной и переменной частей, безусловно, является основополагающим. Помимо процента необходимо присутствие еще нескольких показателей, чтобы система мотивации была если не идеальной, то, по крайней мере, эффективной. Другое дело, в каком процентном соотношении сочетать фиксированную часть и переменную (премиальную / бонусную). Наилучшим вариантом можно считать соотношение, когда фиксированная часть (оклад) составляет примерно 50% от предполагаемого совокупного дохода. Он не должен быть намного выше, потому что теряется смысл такой мотивации, ведь желаемая сумма должна быть заработана именно вследствие приложенных усилий. В то же время оклад не должен быть меньше, он должен соответствовать так называемому гарантированному минимуму. Наилучшим является вариант, когда процент состоит из двух показателей — личного и коллективного. Это позволит снизить конкуренцию среди продавцов, когда каждый беспокоится только за собственные продажи, поэтому при такой мотивации взаимовыручка и взаимная поддержка — это не красивые слова, а реальные категории, активирующиеся при работе с клиентами и при выполнении других функций, не связанных с продажами, например, при переоценке товара, размещении товара в торговом зале и т.д. Весьма важно, чтобы система мотивации была четкой, прозрачной и всем известной, чтобы в случае повышенной выплаты одним другие не восприняли это как несправедливость. Для этого необходимо выработать общую систему мотивации с учетом нескольких основных показателей. Такими показателями (KPI) могут выступать, например, следующие критерии:

- присутствие на работе — полное соответствие количества отработанных часов количеству часов, установленных согласно графику работы; - отношения с покупателями — количество ежедневных покупателей, а также наличие благодарностей и рекламаций со стороны клиентов; - личные качества — внешний вид сотрудника (опрятность, соответствие имиджу компании), его коммуникабельность, приветливость при общении с покупателями; - знание ассортиментной линейки, характеристик продукта — стремление к постоянному повышению знаний о продуктах, в том числе при обновлении ассортимента, а также умение применять полученные знания при взаимодействии с клиентом; - соответствие ценностям компании (лояльность к компании) — преданность фирме, дружелюбность по отношению к коллегам, уважительное отношение к начальству, ответственность. Премия на основании KPI— переменная часть заработной платы, которая может подсчитываться и фиксироваться за отчетный период (неделю, месяц, квартал) или как накопительная часть по результатам работы на протяжении финансового года. При этом выплаты следует осуществлять также еженедельно, ежемесячно или ежеквартально, с учетом корректировок.

При разработке мотивации персонала важно придерживаться главной задачи — достижения стабильной лояльности и эффективности сотрудников. Если переводить взаимодействие работодателя и работника в рыночный формат, то можно утверждать, что работодатель «берет в аренду» нужные ему навыки, знания и умения работника, а работник соглашается «сдать» эти навыки, знания и умения на определенных условиях. Если уровень этих навыков соответствует ожиданиям работодателя, то далее следуют договоренности об условиях их использования и уровне вознаграждения. Взаимная заинтересованность работника и работодателя является залогом эффективной работы и достижения результатов, поскольку в этот период цели у них общие. Если баланс нарушится и чья-либо заинтересованность снизится, то снизится и мотивация одной из сторон, что неминуемо повлечет за собой диссонанс в видении цели и, как следствие, нарушения во многих процессах компании. Таким образом, становится очевидным, что мотивация должна решать две основные задачи: привлечение профессиональных кадров в компанию и удержание квалифицированного персонала в компании в течение как можно более длительного периода.

Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ИП КАКАУРИДЗЕ Г.О. ЦВЕТОЧНАЯ ЛАВКА «LOVE DECOR»)

2.1. Краткая характеристика предприятия «Цветочная лавка «Love Decor»

Предприятие ИП Какауридзе Г.О. Цветочная лавка «Love Decor» – это микропредприятие (т.е. предприятие малого бизнеса (ООО, ИП), которое имеет размер годовой выручки и балансовой стоимости активов не более 120 млн руб., а численность работников – не более 15 человек) и ориентировано на людей со средними доходами и доходами выше среднего. Инициатор открытия магазина – индивидуальный предприниматель, в прошлом работник цветочного магазина, он имеет представление об организации работы такого бизнеса.

В качестве помещения оформлено в аренду нежилое помещение – павильон недалеко от центра города по адресу: г. Астрахань, ул. Советской Милиции, 2, что гарантирует большой приток клиентов. Площадь – 30 м², из них 20 м² – торговая площадь, 10м² – служебное помещение, имеется два входа (первый - для персонала и загрузки товара, второй – для покупателей).

В помещении сделан ремонт, произведено соответствующее оформление для осуществления деятельности.

Мебель и оборудование сделаны на заказ в мебельной фирме.

Часы работы магазина цветов с 8.00 до 21.00 без перерывов и выходных. Такой диапазон подходит людям независимо от графика работы. Можно заехать за цветами до работы или после нее. Для организаций по предварительной договоренности старший продавец-флорист может открывать магазин в другое время. Так же могут быть вызваны другие продавцы при подготовке больших заказов.

Организационная структура компании Цветочная лавка «Love Decor» приведена на схеме (рис. 1).

Администратор – 1 чел.

Водитель/экспедитор – 1 чел.

Поставщик – 2 чел.

Курьер – 1 чел.

Уборщик помещений – 1 чел.

Директор – 1 чел.

Старший продавец-флорист – 1 чел.

Продавец-флорист – 2 чел.

Продавец-стажер – 1 чел.

Рис. 1. Организационная структура предприятия Цветочная лавка
«Love Decor»

В компании «Love Decor» предоставлены следующие товары для продажи:

• Цветы:

1. Розы;
2. Хризантемы;
3. Гвоздики;
4. Ирисы;
5. Тюльпаны;
6. Орхидеи;
7. Лилии;
8. Другие цветы.

• Горшочные цветы.
• Товары для упаковки.

Оформление букетов производится бесплатно.

Процесс оказания услуг следующий.

При совершении покупки в магазине цветов действует алгоритм:

1. Потенциальные покупатели заходят в магазин и выбирают нужные товары. Если покупка не требует оформления, то производится расчет и на этом покупка заканчивается.
2. Для составления букетов необходимо обговорить пожелания с продавцом-флористом: примерная цена, какие цветы будут входить, какая цветовая гамма предпочтительная, на какое торжество приобретается букет.
3. Далее продавец-флорист составляет букет и оформляет его в соответствии с требованиями покупателя. В холодную погоду цветы дополнительно заворачиваются в бумагу.
4. Производится оплата.

При работе с большими организациями заранее четко оговариваются сроки и пожелания заказа. На определенное время при необходимости дополнительно могут быть вызваны продавцы.

Частные лица так же могут сделать предварительный заказ к определенному времени – при этом не потребуется ждать, букет, составленный с учетом определенных пожеланий, можно будет забрать и оплатить за пару минут.

В себестоимость услуг включена стоимость закупки товара, наценка на нее составляет 50% от стоимости. Кроме того, включается аренда помещения и оплата работы сотрудников, обслуживание кредита, расходы на связь, канцелярские товары, коммунальные платежи и т.д.

Руководством предприятия ИП Какауридзе Г.О. Цветочная лавка «Love Decor» учтены все важнейшие факторы, влияющие на успешную продажу товара в данном сегменте бизнеса.

Диагностика существующей в компании Цветочная лавка «Love Decor» структуры мотивации решает задачи определения ее действенности. Самым важным принципом анализа структуры мотивации является объективность и полнота. В связи с этим, инструменты диагностики структуры мотивации персонала компании были выбраны следующие:

I. Определение стиля руководства (общее руководство персоналом компании осуществляет администратор) проведено с помощью ситуационной модели П.Херси и К.Бланшара, в которой особое внимание уделяется такой характеристике подчиненных, как степень их готовности к выполнению рабочих задач.

Модель предполагает выбор любого из нескольких возможных стилей лидерства в зависимости от «зрелости» подчиненных, то есть сочетания их способности и готовности к выполнению задания (квалификации и мотивации), которые и являются ключевыми переменными в данной модели. Другие переменные – объем руководства (ориентация на задачу) и качество взаимоотношений между лидером и подчиненным (ориентация на взаимоотношения) – определяют стиль лидерства, при этом каждый из 4-х выделенных стилей соответствует одному из уровней «зрелости» подчиненных.

Модель «жизненного цикла» П. Херси и К. Бланшара в виде схемы представлена на рис. 2^[9].

Рис. 2. Ситуационная модель П. Херси и К. Бланшара

II. Построение микромодели управленческих отношений, составляющих основу организационного управления, с целью выявления типа управленческий отношений в организации, которые проявляются как формализованные (автократические, бюрократические, технократические) и персонизованные (гуманизаторские, демократические, инноваторские), взаимно дополняя друг друга.

Таким образом, данная модель управленческих отношений организации указывает на персонизованные отношения в фирме.

III. Определение уровня приверженности персонала методом опроса сотрудников по опроснику организационной лояльности Л. Портера^[10], состоящего из 15 вопросов, сведенных в два блока (Приложение 1): девять вопросов – прямые, утвердительные ответы на них (со знаком»+») свидетельствуют о наличии приверженности; остальные шесть сформулированы в негативной форме, утвердительные ответы на них (со знаком «-») свидетельствуют об отсутствии приверженности, или отчужденности.

Шкала оценок ответов на вопрос в абсолютном значении приведена в табл. 1, (Приложение 2^[11]).

Максимально возможное значение суммарного индекса приверженности сотрудника равно^[12]:

,

а максимально возможная величина суммарного индекса организационной приверженности равна:

где: – количество всех сотрудников организации.

При анализе результатов исследования рассчитываются:

• индекс приверженности i-ого сотрудника:

,

где j – номер вопроса, vij – ответ i-ого сотрудника на j-ый вопрос;

• суммарный индекс организационной приверженности:

;

• коэффициент приверженности персонала:

Для его анализа в табл. 2 (Приложение 2) представлена шкала оценки.

• среднее значение индекса приверженности сотрудника:

.

Таким образом, факторная структура в целом отражает концепцию организационной лояльности Портера.

IV. Анализ организационной структуры управления и мотивации для оценки по десятибалльной шкале качества оргструктуры управления и существующей системы мотивации посредством анкетного обследования всем персоналом их характеристик (табл. 4, Приложение 2).

В качестве оцениваемых характеристик оргструктуры управления выбраны: 1-формализация, 2-централизация, 3- интеграция, 4-партисипативность, 5-делегирование полномочий, 6-участие в распределении прибыли, 7-упорядоченность потоков информации, 8- доступ к информации,
9-информированность лиц, принимающих решения, 10-удовлетворенность работой, 11-мотивация, 12-обучение и усовершенствование, 13-личные качества управленческого персонала, 14-профессиональные качества управленческого персонала, а для анализа мотивации - факторы, способствующие удовлетворенности трудом: 1-трудовые успехи,
2-признание заслуг, 3-процесс труда, 4-степень ответственности,
5-служебный рост, 6-профессиональный рост, 7-гарантия сохранения работы, 8-социальный статус, 9-трудовая политика фирмы, 10- условия труда,
11-отношение начальника, 12-личные склонности, 13-межличностные отношения, 14-зарплата.

Шкала оценок средних значений характеристик оргструктуры и оцениваемых факторов мотивации представлена в табл. 5.

По результатам опроса строятся диагностические профили оргструктуры и системы мотивационных факторов, анализ которых позволит выявить проблемные поля менеджмента, характеризующиеся неустойчивыми и критическими состояниями исследуемых факторов^[13].

V. В арсенале современного руководителя содержится немало методов анализа и оценки мотивации персонала, среди которых стоит отметить такие инструменты, как тест MoType В.И. Герчикова (инструкция и ключ к тесту приведены в Приложении 3^[14]). Основной акцент в данной методике делается на пересечении мотивации и трудового поведения - именно такая информация и представляет наибольший интерес с точки зрения работодателя.

Тест MoType включает в себя 18 вопросов, позволяет выстроить мотивационный профиль сотрудника, отражающий структуру мотивов, которыми человек руководствуется в своей трудовой деятельности. 

Хорошо проработанная методологическая основа теста MoType обеспечивает четкий алгоритм обработки информации, полученной в результате тестирования.

Вместе с тем следует учитывать, что оценка мотивации в данном случае является исключительно внутренней (со стороны сотрудников) и достоверность ответов респондентов может быть сомнительной в силу того, что работники могут неосознанно давать социально желательные ответы либо сознательно создавать наиболее выгодный для себя образ.

Такое манипулирование информацией может привести к искажению данных тестирования и, следовательно, к выбору неэффективных форм стимулирования^[15].

Применение системы методик, интегрально соединяющих в себе известные методы и подходы диагностики структуры мотивации и системы управления персонала, позволило приступить к построению эффективной системы мотивации персонала по результатам диагностики и разработать программу мотивации и стимулирования торгового персонала «Цветочная лавка «Love Decor».

Проанализируем полученные в ходе исследования показатели структуры мотивации работников микропредприятия «Цветочная лавка «Love Decor» в количестве 10 чел.

2.2. Диагностика мотивации персонала и интерпретация полученных результатов

Рассмотрим результаты диагностики структуры мотивации персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» в количестве 10 чел.: администратор – 1 чел., старший продавец-флорист – 1 чел., продавец-флорист – 2 чел., продавец-стажер – 1 чел., водитель/экспедитор – 1 чел., поставщик – 2 чел., курьер – 1 чел., уборщик помещений – 1 чел.

I. Определение стиля руководства администратора компании проведенное с помощью ситуационной модели П.Херси и К.Бланшара, показало следующее:

1. уровень - «инструктирование» - это сочетание достаточно низкого уровня ориентации на человека и высокого - на задачу. Данный стиль ориентирован на подчиненных с низким уровнем «зрелости». В данном случае исполнители (курьер, уборщик) либо не хотят, либо не могут отвечать за выполнение конкретной задачи. Поэтому над ними необходимо установить жесткий контроль, разработать инструкции и указания.

2. уровень - «наставничество» - это одновременно высокая ориентация как на работу, так и на человека. Подчиненные имеют желание принимать ответственность, но не способны ввиду среднего уровня «зрелости» (продавец-стажер). Следовательно, администратор выбирает поведение, которое ориентировано на задачу, и поддерживает энтузиазм подчиненных.

3. уровень - «вовлечение» - подчиненные способны, но не имеют желания отвечать за выполнение задания. Подчиненные знают, как и что необходимо делать, они не нуждаются в конкретных указаниях (средний уровень зрелости). Однако они должны чувствовать свою причастность к выполнению поставленной задачи. Администратор может повысить мотивацию этих исполнителей (продавец-флорист-1 и водитель/экспедитор, поставщик-1) путем предоставления им возможности участвовать в принятии решений. Предоставляя этим людям возможность участвовать на своем уровне в принятии решений, администратор использует этот стиль, чтобы вызывать у них желание выполнять задание.

4. уровень - «делегирование». Исполнители и хотят, и способны принимать ответственность. Поведение администратора в данной ситуации может сочетать в себе низкий уровень ориентации, как на человеческие отношения, так и на задачи. Администратор дает возможность подчиненным (старший продавец-флорист, продавец-флорист-2, поставщик-2) действовать самостоятельно.

Персонал с низким уровнем готовности в силу слабых способностей к обучению, отсутствию мотивации и ненадежности (курьер, уборщик, продавец-стажер) в сравнении с работниками, характеризующимся высоким уровнем готовности (старший продавец-флорист), определенной квалификацией (продавец-флорист-1), желанием трудиться (поставщики), уверенными в себе (водитель/экспедитор), нуждаются в разном стиле руководства. К каждому из этих работников требуется индивидуальный подход администратора. При этом «зрелость» не является неизменной (постоянной) чертой группы исполнителей или конкретного лица, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Это говорит о том, что в зависимости от выполняемого задания, работники способны проявлять различную степень «зрелости». Следовательно, и администратору необходимо менять стиль руководства согласно степени зрелости подчиненных.

II. С целью выявления типа управленческий отношений в компании была построена микромодель управленческих отношений, составляющих основу организационного управления.

Персонизованные отношения проявляются как формализованные (автократические, бюрократические, технократические) и персонизованные (гуманизаторские, демократические, инноваторские), взаимно дополняя друг друга. Оценка по десятибалльной шкале формализованных и персонизованных структур на основе микромодели управленческих отношений компании «Цветочная лавка «Love Decor» представлена на рис. 3.

Персонизированная зона

Формализованная зона

Рис. 3. Микромодель управленческих отношений компании «Цветочная лавка «Love Decor»

Приведенная на рис. 3 модель управленческих отношений организации указывает на персонизованные отношения в компании «Цветочная лавка «Love Decor».

III. Результаты диагностики персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» по опроснику организационной лояльности Л. Портера^[16] (диагностика уровня приверженности персонала) приведены в табл. 3 (Приложение 2).

Факторный анализ опросника OCQ позволил выделить четыре фактора:

1. разделение целей и ценностей (ценность организации);

2. фактор усилий в интересах: интенциональный (готовность к сверхурочной работе и повышению производительности);

3. поведенческий фактор (рассказываю, горжусь, забочусь);

4. фактор работы в организации.

Можно заметить, что факторная структура в целом отражает концепцию организационной лояльности Портера.

Анализируя данные представленные в табл. 3 (Приложение 2), можно отметить, что результаты опроса персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» из 10 человек и значения показателей приверженности показали, что уровень организационной приверженности персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» – в целом удовлетворительный. На рис. 4-6 приведены результаты графической интерпретации результатов анализа приверженности персонала организации.

IPср

Рис. 4. Индексы приверженности сотрудников организации

Рис. 5. Оценки сотрудников по отдельным вопросам

Рис. 6. Отклонения личных индексов приверженности персонала от среднего по организации показателя индекса приверженности

В результате анализа можно сделать вывод, что:

• степень удовлетворенности персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» своей деятельностью и профилем деятельности, которым они занимаются в целом, тесно связана с индивидуальными потребностями и особенностями личности каждого работника. Для администратора и троих продавцов-флористов важным показателем является удовлетворенность условиями работы и степень информированности персонала о текущем положении дел в компании. Сюда включают всё, что касается экологии и эргономики рабочего места: наличие и удобство расположения инструментов, освещенность и т.д. Водитель/экспедитор и поставщики к условиям работы отнесли и такие особенности, как месторасположение магазина, удобный режим (график), сопутствующие работе возможности интересных встреч, поездок и т. п. Удовлетворенность оплатой труда, материальным вознаграждением тесно связана с субъективной оценкой степени справедливости отношений: соответствует ли уровень оплаты персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» уровню оплаты аналогичных специалистов в других компаниях; соотносимы ли усилия и вознаграждение работников предприятия. Важным элементом управленческой деятельности, влияющим на удовлетворенность руководством, является делегирование полномочий и ответственности персоналу (старшему продавцу-флористу, водителю/экспедитору, поставщикам).
• оценка степени лояльности персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» показала, что существенным является вопрос о том, кто и как оценивает работу каждого, поскольку результаты такой оценки закладываются в основу системы материального вознаграждения. Субъективизм руководства, ошибки в оценке трудового вклада администратором и несправедливость стимулирования разрушают лояльность и мотивацию персонала и это вызывает противоречия, конфликтные ситуации. Также, например, для водителя/экспедитора и поставщиков важны отношения с непосредственным руководителем (директором). Они ожидают не только выплаты определенной суммы денег, но и внимания к своей личности. Недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками компании существенно снижают эффективность работы персонала компании.
• анализ оценок по отдельным блокам опросника помог выявить проблемы в системе управления персоналом и получить оценку существующих в компании «Цветочная лавка «Love Decor» системы мотивации и кадровой политики.

На основе модели мотивационных характеристик работы можно предложить применить технологию обогащения работы, которая представляет совокупность методов совершенствования параметров работы и определенную последовательность их использования. Таких методов всего пять (рис. 7^[17]):

• повышение разнообразия умений и навыков;
• повышение целостности работы;
• увеличение важности работы;
• увеличение автономности;
• оптимизация обратной связи.

Рис. 7. Модель мотивационных характеристик работы

С целью повышения разнообразия используемых умений и навыков возможно совмещение определенных функций или дополнение теми, которые ранее работником не выполнялись (например, курьеру дать возможность в свободное от основной работы время совмещать профессию экспедитора, а уборщику помещений – курьера).

Повышение целостности работы может быть достигнуто добавлением заключительных операций, в процессе выполнения которых работник будет иметь дело с видимым результатом деятельности (например, продавцу-стажеру доверить самостоятельное оформление букетов). Однако следует помнить, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более ценной, вызовут у работника чувство неудовлетворенности и снизят уровень мотивации (например, продавцу-стажеру вменять обязанности уборщика помещений недопустимо, по крайней мере – без ее на то согласия). 

Увеличение важности работы связано с информированием работника о том, как конкретно будут использованы результаты его труда. При формулировании любого задания можно рекомендовать администратору почаще упоминать персоналу о целях и о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения каждым из них данной работы.

Для увеличения автономности можно предложить администратору передавать некоторые управленческие функции подчиненным. Конечно же, например, передача руководством функций администратора старшему продавцу-флористу может быть успешной только при условии ее достаточно высокой квалификации и информированности. Предоставление возможности старшему продавцу-флористу самой заранее планировать и распределять работу с учетом своих наклонностей, избирать оптимальный темп работы также будет способствовать совершенствованию этого параметра работы.

Оптимизация обратной связи требует создания механизмов, которые позволяли бы регулярно и адекватно предоставлять работнику информацию (правдивую, точную, подробную и своевременную) об успешности его деятельности.

IV. Анализ организационной структуры управления и мотивации для оценки по 10-балльной шкале качества оргструктуры управления и существующей системы мотивации посредством анкетного обследования всем персоналом их характеристик (табл. 4, Приложение 2).

В качестве оцениваемых характеристик оргструктуры управления были выбраны 14 элементов: 1-формализация, 2-централизация, 3- интеграция, 4-партисипативность, 5-делегирование полномочий, 6-участие в распределении прибыли, 7-упорядоченность потоков информации, 8- доступ к информации, 9-информированность лиц, принимающих решения, 10-удовлетворенность работой, 11-мотивация, 12-обучение и усовершенствование, 13-личные качества управленческого персонала, 14-профессиональные качества управленческого персонала.

В качестве оцениваемых характеристик для анализа мотивации также 14 факторов, способствующих удовлетворенности трудом: 1-трудовые успехи, 2-признание заслуг, 3-процесс труда, 4-степень ответственности, 5-служебный рост, 6-профессиональный рост, 7-гарантия сохранения работы, 8-социальный статус, 9-трудовая политика фирмы, 10-условия труда, 11-отношение руководства и непосредственного начальства, 12-личные склонности, 13-межличностные отношения, 14-зарплата.

Шкала оценок средних значений характеристик оргструктуры и оцениваемых факторов мотивации указана в табл. 5 (Приложение 2).

По результатам опроса были построены диагностические профили оргструктуры (рис. 8) и системы мотивационных факторов (рис. 9), анализ которых позволил выявить проблемные поля, характеризующиеся неустойчивыми и критическими состояниями исследуемых факторов.

Рис. 8. Диагностический профиль организационной структуры микропредприятия «Цветочная лавка «Love Decor»

Рис. 9. Графическое представление результатов оценки
мотивационных факторов персонала микропредприятия «Цветочная лавка «Love Decor»

V. Анализ и оценка структуры мотивации персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» по методике «Тест MoType В.И. Герчикова» (инструкция и ключ к тесту приведены в Приложении 3) позволили выстроить мотивационный профиль персонала (табл. 1, Приложение 3), отражающий структуру мотивов, которыми каждый работник (администратор – 1 чел., старший продавец-флорист – 1 чел., продавец-флорист – 2 чел., продавец-стажер – 1 чел., водитель/экспедитор – 1 чел., поставщик – 2 чел., курьер – 1 чел., уборщик помещений – 1 чел.) руководствуется в своей трудовой деятельности.

Знание структуры трудовой мотивации каждого конкретного работника (табл. 1, Приложение 3) позволяет осознанно осуществлять выбор конгруэнтных форм воздействия, побуждающих персонал к наиболее активному, добросовестному и производительному выполнению должностных обязанностей.

Выявление структуры мотивации персонала позволило установить следующие закономерности:

Патриотический тип мотивации имеет прямую связь с направленностью личности на задачу, на взаимодействие и сотрудничество, и с коммуникативной направленностью. То есть, чем больше заинтересованность работника в решении деловых проблем, а также чем выше его потребность в общении и поддержании конструктивных отношений, тем больше он ценит результативность общего дела, в котором участвует и нуждается в общественном признании своего участия. Также патриотический тип мотивации имеет обратную связь с направленностью личности на личные интересы. Значит, чем больше работник преследует цели удовлетворения личных потребностей и игнорирует интересы и ценности других людей, тем меньше его интересует результативность общего дела и признание руководством его заслуг.

Профессиональный тип мотивации имеет прямую связь с эмоциональной направленностью личности. То есть, работник пытается доказать окружающим, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Также профессиональный тип мотивации показывает, что чем больше сотрудник занят самим собой, своими чувствами и переживаниями, тем меньше он реализовывает свои знания, умения и навыки в работе.

Инструментальный тип мотивации показывает, что чем больше у сотрудника потребность в самоутверждении, славе и стремлении находиться в гармонии с окружающими, тем больше он будет прикладывать усилий к работе, чтобы его труд высоко оплачивался. Также инструментальный тип мотивации показывает, что чем больше сотрудник стремиться помочь другим, тем меньше он рассматривает свою работу как источник заработка.

Мотив «деньги» имеет прямую связь с направленностью личности на себя и маргинальной ориентацией. Значит, чем больше сотрудники ориентированы на денежное вознаграждение и чем выше импульсивность поведения, тем больше им важен размер заработной платы. Также мотив «деньги» имеет обратную связь с направленностью личности на взаимодействие и сотрудничество. То есть, чем выше потребность в поддержании конструктивных отношений с другими работниками, тем менее важным фактором выступает размер заработной платы.

Мотив «коллектив» имеет прямую связь с направленностью личности на взаимодействие и сотрудничество. Значит, чем больше потребность в поддержании конструктивных отношений в группе, тем больше стремление работать в тесном контакте с группой людей, которых объединяют не только функциональные связи, но и неформальные отношения. Мотив «коллектив» имеет обратную связь с маргинальной ориентацией, значит, чем больше склонность подчиняться обстоятельствам и импульсивность поступков, тем меньше такой сотрудник стремится работать в тесном контакте с группой людей. Поскольку такой человек будет находится в коллективе физически, но не будет включен в него как его член коллектива.

Мотив «власть» имеет прямую связь с эмоциональной направленностью личности, т.е., чем больше для работника характерно преодоление трудностей и стремление завоевать признание, тем больше он реализует через работу свои лидерские амбиции, а также организаторские способности. Мотив «власть» имеет обратную связь с маргинальной ориентацией. То есть, чем сильнее у сотрудника выражена склонность подчиняться обстоятельствам, тем меньше его стремление к деятельности, которая даст ему властные полномочия.

Применение представленной выше системы методик, интегрально соединяющих в себе методы и подходы диагностики структуры мотивации и системы управления персонала, позволило приступить к построению эффективной системы мотивации персонала по результатам диагностики и разработать программу мотивации и стимулирования торгового персонала «Цветочная лавка «Love Decor».

2.3. Построение эффективной системы мотивации персонала по результатам диагностики

В ходе исследования было выявлено, что у персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» существуют различные потребности, мотивирующие их на качественное и своевременное выполнение работы, но некоторые из них являются особенно важными. К таким мотивам относятся не только финансовое поощрение или продвижение по карьерной лестнице, но и признание заслуг руководством и хорошие отношения с коллегами.

Механизмы мотивации - стандартный инструмент увеличения лояльности персонала, один из главных факторов, определяющих отношения между персоналом и компанией. На сегодняшний момент, чтобы привлечь и удержать лучших специалистов, необходимы новые программы стимулирования и вознаграждения, которые должны соответствовать целям компании и способствовать вовлечению и заинтересованности персонала.

Для решения данной задачи разработан метод управления по целям - метод управления и мотивации персонала МВО («Management by Objectives»^[18]). Впервые о методе «управления по целям» было написано в книге П. Друкера «The Practice of Management» в 1954 году, где основой является кооперативный процесс определения целей, выбора направления действий и принятия решений. Главная часть данного метода - измерение и сравнение фактической эффективности деятельности сотрудников компании, с набором установленных стандартов.

В ходе исследования было выявлено, что в компании «Цветочная лавка «Love Decor» существуют характерные проблемы повышения мотивации персонала:

• фиксированная оценка труда за разное выполнение заданий приводит к нежеланию работников повышать эффективность своей работы, так как общепринятое премирование мотивирует непродолжительное время, а существующие системы штрафов со временем начинают демотивировать работника, способствуя лишь формальному удовлетворению некоторых критериев;
• неправильно установленные задачи для персонала также не позволяют достигнуть запланированного эффекта;
• с изменением организационных целей не каждый работник может быстро перестроиться или понять новые требования, что ведет компанию назад, а не вперед;
• закрытые коммуникационные связи не всегда позволяют персоналу работать как единый организм;
• обобщенный результат работы всего персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor», поэтому сложно выявить «узкие места» в работе каждого.

Считаем, что если не все, то большуя часть проблем, связанных с мотивацией персонала можно устранить методом МВО (Management By Objectives), планируя цели для администратора и работников компании, с последующим наблюдением за результатами деятельности каждого. Но эффективности применения данного метода можно достичь, если в процесс вовлекается весь персонал компании с постепенным вводом.

Управление по целям - это систематический и организованный подход, позволяющий фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Данный метод в системе управления персоналом является одним из бизнес-процессов во всей общей структуре управления, предоставляя возможность непосредственному руководству (администратору) научиться управлять персоналом компании «Цветочная лавка «Love Decor» при помощи стандартных инструментов.

В основе данного метода находится четкое обозначение задач конкретным работникам в начале какого-либо периода (год, квартал, месяц), от которых и будет зависить их премия. Для определения целей и задач применяется система SMART с пятью ключевыми признаками (рис. 10^[19]).

Рис. 10. Система SMART с пятью ключевыми признаками

Оптимальное количество целей на каждом уровне – 3-5 основных, т.е. их не должно быть много, они должны быть достижимыми, конкретными, измеримыми и релевантными. Премиальная часть зависит от того, как были выполнены цели и насколько были разработаны критерии учета достижения целей, увязаны личные результаты всех работников с переменной частью заработной платы.

Для компании «Цветочная лавка «Love Decor» приоритетность цели индивидуальна, но, специалисты по МВО рекомендуют следующее распределение:

• цели по оптимизации внутренних бизнес-процессов должны занимать до 30%;

• для финансовых целей «вес» до 50%;

• цели по взаимодействию с рынком - до 30%;

• цели по развитию и обучению персонала – до 30%.

Для успешного внедрения метода МВО необходимо соблюдение следующих условий:

1. Четкое понимание принятой философии управления по целям для интеграции с задачами компании «Цветочная лавка «Love Decor» на каждый момент времени. Поэтому цели должны быть реалистичны и контролируемы.

2. Эффективное распределение финансовых, временных и трудовых ресурсов, так как данный метод требует времени для его внедрения, прежде чем он начнет приносить желаемый результат.

3. Вовлеченность персонала, с постоянным взаимодействием с администратором и директором компании «Цветочная лавка «Love Decor». Эффективная программа управления по целям должна быть вплетена в общую канву системы управления. Она не может существовать сама по себе.

4. Наличие обратной связи. Если директор компании «Цветочная лавка «Love Decor» с подачи администратора будет адекватно вознаграждать персонал прибавками к зарплате и продвижением, то, как правило, будут получены максимальные результаты.

Следует отметить, что управление по целям может применяться в компании «Цветочная лавка «Love Decor», т.к. это организация с высокой организационной культурой (у персонала есть чувство личной заинтересованности в эффективных результатах компании), а система мотивации должна взаимодействовать с целями.

Считаем, что созданние системы управления по целям в компании «Цветочная лавка «Love Decor» даст возможность руководству определить и скорректировать общую стратегию развития компании под требования рынка, а также позволит персоналу четко понимать приоритетные задачи в сложившихся экономических условиях.

Итак, для того чтобы работа персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» не вызывала затруднений, руководству стоит обратить внимание на трудовую мотивацию своих сотрудников. Несомненно, для дальнейшего развития и эффективной работы в компании «Цветочная лавка «Love Decor» необходимо разработать Положение о системе мотивации и стимулирования персонала, включающее в себя грамотно построенную систему мотивации. То есть, необходимо разработать требования и критерии, по которым будут поощрять персонал компании «Цветочная лавка «Love Decor» за качественное и своевременное выполнение работы. Данное Положение приведет к повышению эффективности труда всего персонала, позволит избежать финансовых потерь.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования мотивации персонала с учетом специфики организации (на примере ИП Какауридзе Г.О. Цветочная лавка «Love Decor») были поставлены и решались следующие задачи: рассмотрено понятие, сущность мотивации, приведены виды и способы мотивации; проведено эмпирическое исследование мотивации персонала предприятия (на примере ИП Какауридзе Г.О. Цветочная лавка «Love Decor»); предложено построение эффективной системы мотивации персонала по результатам диагностики персонала «Цветочная лавка «Love Decor».

Компания «Цветочная лавка «Love Decor» относится к микропредприятиям, персонал компании составляет 10 чел. под руководством директора ИП Какауридзе Г.О. Эффективность функционирования малых предприятий зависит от многих факторов, среди которых важнейшими являются квалификация персонала, его заинтересованность и умелое руководство им. Особенностями микропредприятий являются небольшой штат сотрудников (не более 10-20 человек) и совмещение некоторыми из них должностных обязанностей, что не всегда дает желаемый результат. При этом руководством подобных организаций не уделяется или практически не уделяется должного внимания вопросам комплексной диагностики структуры мотивации и в частности анализа системы управления персоналом.

Поэтому в качестве гипотезы мы предположили, что основой для разработки эффективной системы мотивации подчиненных может стать диагностика структуры мотивации персонала, которая дает возможность руководителям построить индивидуальные мотивационные профили работников и осознанно осуществлять выбор форм мотивационного воздействия, побуждающего персонал к наиболее активному, добросовестному и производительному выполнению должностных обязанностей.

Все обозначенное выше позволило сформулировать основные итоговые выводы.

Мотивация – это, в первую очередь, психологический процесс, который управляет действиями конкретного человека. Соответственно, мотивация персонала – это создание особых рабочих условий и стимулов внутри компании, побуждающих сотрудника на качественное исполнение обязанностей, достижение поставленных целей. Удачно разработанная и внедренная система мотивации — это не только эффективный инструмент управления персоналом, но и средство достижения главных целей компании.

Рассмотрев элементы мотивационной структуры, следует сделать вывод, что все вышеприведенные типы работников в организации необходимы, но все же в период реформирования предприятия и становления его на рельсы рыночной экономики возникает высокая потребность в персонале коммерческого, профессионального и хозяйственного типов. В этой связи очень важен переход работников из разряда люмпенов в разряд хозяйственников с активной жизненной позицией на всех уровнях управления.

Поэтому современным предприятиям необходимо помимо материальных стимулов, учитывать существующую атмосферу, рабочее место, изучать работника как личность, предоставлять различные льготы, создавать благоприятные условия, формировать такую мотивацию персонала, которая приведет их к наивысшим результатам труда.

Анализ полученных в ходе исследования показателей структуры мотивации работников «Цветочная лавка «Love Decor» в количестве 10 чел. позволяет отметить, что проблема мотивации постоянна и до конца не разрешима, так как приходится применять все новые и новые способы вызывать у торгового персонала интерес к участию в процессе работы компании.

Результаты исследования показали, что мотивация персонала напрямую влияет на результаты работы компании «Цветочная лавка «Love Decor» и тесно связана с индивидуальными потребностями и особенностями личности каждого работника.

Рассмотрев элементы мотивационной структуры, можно сделать вывод, что все выявленные в исследовании персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» типы работников необходимы, но все же в рыночной экономике возникает высокая потребность в персонале коммерческого, профессионального и хозяйственного типов. В этой связи очень важен переход работников из разряда люмпенов в разряд хозяйственников с активной жизненной позицией на всех уровнях организационного управления. К сожалению, данный переход не быстротечен, и важная задача руководства компании «Цветочная лавка «Love Decor» с помощью своих функций сделать его более качественным и краткосрочным.

По результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что основной эффект от внедрения предложенных рекомендаций призван обеспечить использование сильных сторон компании «Цветочная лавка «Love Decor» для повышения эффективности ее функционирования.

В ходе исследования получила подтверждение гипотеза. Знание структуры трудовой мотивации подчиненных дает возможность руководителям осознанно осуществлять выбор конгруэнтных форм воздействия, побуждающих работников к наиболее активному, добросовестному и производительному выполнению должностных обязанностей. На основе индивидуальных мотивационных профилей сотрудников можно сформировать групповые мотивационные профили рабочих команд и коллективов, которые станут основой для разработки эффективной системы мотивации подразделений и организации в целом.

Также в ходе исследования было выявлено, что сотрудники с низким уровнем готовности в силу слабых способностей к обучению или ненадежности в сравнении с работниками, характеризующимся высоким уровнем готовности, определенной квалификацией, желанием трудиться, уверенными в себе, нуждаются в ином стиле руководства.

В результате анализа сделаны выводы о степени удовлетворенности сотрудников своей деятельностью и профилем деятельности, которым они занимаются, о степени лояльности сотрудников к организации; проведен анализ оценок по отдельным блокам вопросника и выявлены проблемы в системе управления персоналом, получена оценка существующих в компании системы мотивации и кадровой политики.

Исследование показало, что уровень организационной приверженности персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» – удовлетворительный.

По результатам опроса были построены диагностические профили оргструктуры и системы мотивационных факторов, анализ которых позволит выявить проблемные поля менеджмента, характеризующиеся неустойчивыми и критическими состояниями исследуемых факторов.

Проведенное исследование носит не затратный характер, но при этом выдает достоверные результаты. Применение методик, интегрально соединяющих в себе известные методы и подходы диагностики системы управления персоналом, позволило провести диагностику мотивационной структуры персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» с целью повышения эффективности управления системой персонала, выработки управленческих решений, связанных с расстановкой кадров, повышением эффективности методов коллективного и индивидуального стимулирования и др. Проведение простых в применении, но очень эффективных с точки зрения результативности и точности исследований и программ, дало возможность «на местах» решать конкретные проблемные вопросы по мотивации труда персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor».

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акишева А. В. Диагностика системы мотивации персонала в сфере культуры // Молодой ученый. – 2016. – № 10. – С. 580-583.
2. Андриянова М.В. Анализ диагностического потенциала методов оценки мотивации персонала // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. – 2015. – № 3. – С. 127-130.
3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М. 2014. – 328 с.
4. Бергер, Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. – М.: Альпина, 2018. – 761 с.
5. Бизнес-план цветочного магазина [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.beboss.ru/bplans/54-flower-shop/6-organizacionnaya-struktura
6. Гуреева Е.Г. Разработка программы мотивации как фактор повышения эффективности кадрового менеджмента предприятия // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2016. – № 2. – С. 132-142.
7. Диагностика системы мотивации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://cmcrussia.ru/uploads/users%20CMC/Oparina/МТД%2012.pdf
8. Дьяченко Е.И., Лымарева О.А. Роль мотивации и стимулирования трудовой деятельности в системе управлении персоналом современной организации // Символ науки. – 2017. – № 6. – С. 171-174.
9. Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 336 с.
10. Иванова С.В. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Бук, 2016. – 288 с.
11. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2015. – 512 с.
12. Кауфман Н.Ю. Применение метода управления по целям в системе мотивации персонала // Проблемы экономики и менеджмента. – 2017.
    – № 3. – С. 19-23.
13. Кибанов А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014.
    – 283 с.
14. Кирилюк В.Д. Развитие кадрового потенциала предприятия // Финансы, Экономика, Стратегия. – 2016. – № 5. – С. 58-70.
15. Кокорев И. А. Организационный механизм мотивации персонала : Дис. ... канд. экон. наук. – М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2014. – 152 c.
16. Копылова Е.А. Возможности применения ситуационного подхода к анализу системы управления организацией // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 2. – С. 39.
17. Кутлунин Е.А. Мотивационная структура персонала // Вестник Омского университета. – 2015. – № 4. – С. 29-31.
18. Лобанова Т.Н. Проблема детерминации интереса в трудовой деятельности / В Сб.: Психология труда и управления в современной России: организация, руководство и предпринимательство. – Тверь: ТГУ, 2014. – С. 54-62.
19. Лукьяненко М.С. Направления совершенствования механизма мотивации персонала в системе менеджмента качества // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2017.
    – № 4. – С. 18-21.
20. Маркина И.Л. Правила осуществления эффективной мотивации работников // Символ науки. – 2016. – 11. – С. 217-219.
21. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2018. – 352 с.
22. Методики изучения мотивации персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/motiv_tools
23. Методы мотивации персонала: основные способы мотивировать и стимулировать сотрудников организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://kirulanov.com/vidy-motivacii-personala-razbor-osnovnyx-metodov-s-primerami/
24. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. – СПб.: Питер. 2015. – 567 с.
25. Морозова И.Н. Эффективный сотрудник. Технологии подбора персонала. – Ростов Н/Д: Феникс, 2015. – 192 с.
26. Мухортов П. П. Методология стимулирования позитивной трудовой мотивации персонала организации : дис. ... канд. экон. наук. – М.: ФГУП «Всероссийский центр уровня жизни», 2014. – 141 с.
27. Опросник организационной лояльности Л. Портера (Organizational Commitment Qustionnarie - OCQ) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://dominiak.ru/lrc/locq.html
28. Пакулин В. Ю. Развитие механизма мотивации персонала в предпринимательской деятельности : Дисс. ... кандидата экономических наук. – М.: Московская академия предпринимательства при Правительстве России, 2016. – 184 с.
29. Петренко О.А. Совершенствование мотивации персонала
    // Современная наука. – 2016. – № 2. – С. 15-16.
30. Прудникова Л.В., Юркевич О.И. Оценка и анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала коммерческой организации // Вестник Витебского государственного технологического университета. – 2017.
    – № 1. – С. 220-225.
31. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Академия, 2018. – 368 с.
32. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией : учеб. пособие для вузов / Пер. с англ, под ред. проф. Е.А. Климова. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
    – 399 с.
33. Рогов Е. И. Психология становления профессионализма. – Ростов н/Д: Фонд поддержки образования, 2014. – 360 с.
34. Романчук К. П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. – 2015. – № 7. – С. 461-464.
35. Рынок труда. Интерактивный портал службы занятости населения Астраханской области [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://rabota.astrobl.ru/content/рынок%20труда
36. Структура безработицы. Интерактивный портал службы занятости населения Астраханской области [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://rabota.astrobl.ru/content/структура_безработицы
37. Тест оценки мотивации Герчикова [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/tool/test-ocenki-motivacii-gerchikova
38. Трунова Л. В. Разработка и внедрение системы мотивации персонала территориально распределенной организации : дисс. ... кандидата экономических наук. – Курск: Юго-Зап. гос. ун-т, 2015. – 174 с.
39. Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/udovletvorennost-rabotoy-i-professionalnaya-motivaciya-personala
40. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. – М.: ЭКМОС, 2017. – 235 с.
41. Хайниш С.В. Эффективно управлять в условиях рыночного реформирования. От стратегии выживания к стратегии активного развития: Бизнес-курс: Материалы семинара. – М.: МНИИПУ, 2015.
    – 196 с.
42. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – СПб.: Питер, 2015. – 860 с.
43. Ходарева Н.И. Аудит системы управления персоналом малого предприятия // Инженерный вестник Дона. – 2015. – № 7. – С. 272-277.
44. Цветы нации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.marketopic.ru/2017/03/08/cvety-nacii/
45. Шевчук Я. А. Корпоративная социальная ответственность как фактор повышения трудовой мотивации персонала : дисс. ... кандидата экономических наук. – М.: Науч.-исслед. ин-т труда и соц. страхования, 2014. – 288 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Опросник организационной лояльности Л. Портера

(Organizational Commitment Qustionnarie - OCQ)

Уважаемые господа!

Ниже представлена серия утверждений, отражающих возможное отношение человека к компании или организации, в которой он работает. С уважением к Вашим чувствам по отношению к той организации, в которой Вы сейчас работаете, мы просим Вас указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.

№	Утверждение	Абсолютно не согласен	Не согласен	Скорее не согласен	Не имею определенного мнения	Скорее согласен	Согласен	Абсолютно согласен
1	Я готов работать сверхурочно на благо организации.
2	Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в организации.
3	Я не сильно предан организации.
4	Я согласен почти на любую работу для того, чтобы остаться в организации.
5	Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи.
6	Я горжусь тем, что могу сказать: «Я – часть организации».
7	Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже, чем в этой.
8	Ради организации я готов повышать производительность своего труда.
9	Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации.
10	Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу.
11	Преданность организации вряд ли сулит много выгод.
12	Часто мне трудно согласится с политикой организации в отношении ее сотрудников.
13	Я действительно забочусь о судьбе организации.
14	Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал.
15	Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны.

СПАСИБО!

Ключ к Опроснику организационной лояльности Л. Портера:

В методике используется 7-балльная шкала, при этом для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13 и 14:
«абсолютно не согласен» - 1
«не согласен» - 2
«скорее не согласен» - 3
«не имею определенного мнения» - 4
«скорее согласен» - 5
«согласен» - 6
«абсолютно согласен» - 7;
Для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15:
«абсолютно не согласен» - 7
«не согласен» - 6
«скорее не согласен» - 5
«не имею определенного мнения» - 4
«скорее согласен» - 3
«согласен» - 2
«абсолютно согласен» - 1.

Все значения суммируются и делятся на 15 (т.е. считаем среднее арифметическое).

Приложение 2

Таблица 1

Шкала оценок сотрудников по опроснику организационной лояльности Л. Портера

полностью не согласен	умерен-но не согласен	в слабой степени не согласен	затрудняюсь определить, согласен или нет	в слабой степени согласен	умерен-но согласен	полност-ью согласен
1	2	3	4	5	6	7

Таблица 2

Шкала оценки приверженности персонала организации

Коэффициент приверженности (%)	0-20	20-40	40-60	60-80	80-99
Оценка степени приверженности	крайне низкая	низкая	удовлетворитель-ная	хорошая	высокая

Таблица 3

Результаты оценок персонала компании «Цветочная лавка «Love Decor» по опроснику Портера

№ вопроса Сотрудник	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	IPi	IPi - 1Рср
администратор	7	6	-1	3	7	6	-2	7	-1	6	-2	-2	7	7	-1	47	15,1
старший продавец-флорист	6	4	-3	1	5	6	-2	7	-2	6	-1	-1	7	6	-1	38	6,1
продавец-флорист-1	5	4	-4	5	4	3	-5	6	-4	5	-3	-2	5	3	-2	20	-11,9
продавец-стажер	5	3	-6	6	5	4	-3	4	-5	4	-5	-4	4	3	-2	13	-18,9
продавец-флорист-2	6	6	-2	3	7	5	-6	7	-2	6	-2	-5	6	6	-1	34	2,1
поставщик-1	6	7	-2	3	6	4	-3	5	-2	6	-2	-3	6	5	-1	35	3,1
поставщик-2	7	5	-2	2	6	6	-3	4	-1	5	-3	-5	6	3	-2	28	-3,9
курьер	6	6	-1	3	6	5	-6	6	-2	6	-3	-6	7	5	-1	31	-0,9
уборщик помещений	6	6	-2	1	5	6	-5	5	-2	6	-2	-4	7	6	-1	32	0,1
водитель/экспедитор	7	7	-1	2	7	6	-4	6	-1	6	-2	-4	7	6	-1	41	9,1
Показатели:	индекс организационной приверженности															OP	319
	максимально возможное значение ОР															OP max	570
	среднее значение индекса приверженности сотрудника															IPср	31,9
	максимально возможное значение индекса приверженности сотрудника															IPmax	57
	коэффициент приверженности персонала организации															P	56%

Таблица 4

Элементы и факторы для анализа организационной структуры управления и мотивации для оценки по 10-балльной шкале качества оргструктуры управления и существующей системы мотивации посредством анкетного обследования всем персоналом их характеристик

№ по порядку	Оцениваемые характеристики оргструктуры управления	Оцениваемые характеристики для анализа мотивации
1	формализация	трудовые успехи
2	централизация	признание заслуг
3	интеграция	процесс труда
4	партисипативность	степень ответственности
5	делегирование полномочий	служебный рост
6	участие в распределении прибыли	профессиональный рост
7	упорядоченность потоков информации	гарантия сохранения работы
8	доступ к информации	социальный статус
9	информированность лиц, принимающих решения	трудовая политика фирмы
10	удовлетворенность работой	условия труда
11	мотивация	отношение руководства и непосредственного начальства
12	обучение и усовершенствование	личные склонности
13	личные качества управленческого персонала	межличностные отношения
14	профессиональные качества управленческого персонала	зарплата

Таблица 5

Шкала оценок средних балльных показателей характеристик

Средний показатель оцениваемой характеристики	0-3,5	3,5-5	5	5-6,5	6,5-10
Оценка реального уровня	низкий	средний	норма	средний	высокий

Приложение 3

Тест оценки мотивации В.И. Герчикова

ТЕСТ

Ф. И. О. оцениваемого	_____________________________________
Возраст (полных лет)	_____________________________________
Должность	_____________________________________
Подразделение	_____________________________________
Дата заполнения	_____________________________________

Инструкция

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом  вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют  дать только один или два варианта ответа.

Тестовое задание

1. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта  ответа:

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

2. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только  один ответ:

1. Я хочу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

2. В своей работе я полный хозяин.

3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

4. Я ценный, незаменимый для организации работник.

5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют.

3. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

4. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких  условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

5. При всех обстоятельствах я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой  привык (привыкла).

5. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это прежде всего плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок – пусть небольшой, но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте только один ответ в  каждом пункте:

6. Заработная плата и премии

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

7. Доплаты за квалификацию

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

8. Доплаты за тяжелые и вредные условия работы

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

9. Социальные выплаты и льготы, пособия

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

10. Доходы от капитала, акций

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

11. Любые дополнительные приработки

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

12. Приработки, но не любые, а только по своей специальности

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

13. Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т. п.

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

14. Выигрыш в лотерею, казино и т. п.

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

15. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и  организацией? Дайте только один ответ:

1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность  и труд работника.

2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти  другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней как к месту  реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую  возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему  зарплату и социальные блага.

16. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят  различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4. Просто хотят выделиться или завоевать расположение начальства.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

17. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два  варианта ответа:

1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2. Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе  с интересными людьми.

3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих.

18. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать владельцем Вашей  организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два  варианта ответа:

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

19. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ.  Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Наиболее интересную, творческую.

2. Наиболее самостоятельную, независимую.

3. За которую больше платят.

4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».

5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

20. Что Вы прежде всего учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей  организации? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

2. Уровень его профессионализма, квалификации.

3. Насколько хорошо он «устроился».

4. Насколько его уважают в организации.

5. Насколько он самостоятелен, независим.

21. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и  положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать  сколько угодно ответов:

1. Освоить новую профессию.

2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно.

5. Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.

6. Скорее всего я просто уйду из этой организации.

22. Если Вы руководитель, то что Вас привлекает прежде всего в этом положении? Можете  дать один или два варианта ответа:

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень оплаты.

4. Возможность организовывать работу других людей.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

23. Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два  варианта ответа:

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Не против, если это нужно для пользы дела.

3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7. Да, чем я хуже других?

8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

Спасибо!

Ключ к тесту оценки мотивации Герчикова

Описание теста

Тест оценки мотивации Герчикова позволяет выявить, какой из пяти типов мотивации согласно теории Герчикова наиболее свойственен оцениваемому:

• инструментальный (ИН);
• профессиональный (ПР);
• патриотический (ПА);
• хозяйский (ХО);
• люмпенизированный (ЛЮ).

Дополнительное описание мотивационных типов сотрудников см. в таблице.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.

Ключ к тесту

Определите количество ответов в каждой колонке. Колонка с максимальным количеством баллов (за каждый ответ – один балл) указывает на ведущий тип мотивации.

Идентификация типов трудовой мотивации

Вопросы	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
1	4	2	3	1	5
2	1	3	4	2	5
3	3	2	5	4	1
4	1	2	4	3	5
5	1	2	3	5	4
6
7	1	1	3	3
8	1	3	3		1
9		3			1
10	3	3	3	1	3
11	1		3		1
12	1	1		3	3
13				1
14	3	3			1
15	2	3	1	1	4
16	5	2	3	1	4
17	4	2	1	3	5
18	2	4	1	3, 1	5
19	3	1	5	2	4
20	1	2	4	5	3
21	4, 6	1, 4, 7	1, 2, 4, 5	1, 2, 4	2, 5
22	3, 6	5	2	1	4
23	4, 6	3, 5	2	1, 3	7, 8
Итого:

Интерпретация результатов теста:

Характеристика люмпенизированного типа:

• все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
• согласен на низкую оплату при условии, чтобы другие не получали больше;
• низкая квалификация;
• не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
• низкая активность и выступление против активности других;
• низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
• стремление к минимизации усилий.

Характеристика инструментального типа:

• интересует цена труда, а не его содержание (т. е. труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
• важна обоснованность цены, не желает «подачек»;
• важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Характеристика профессионального типа:

• интересует содержание работы;
• не согласен на неинтересную для него работу, сколько бы за нее ни платили;
• интересуют трудные задания – возможность самовыражения;
• считает важной свободу в оперативных действиях;
• важно профессиональное признание как лучшего в профессии.

Характеристика патриотического типа:

• необходима идея, которая будет им двигать;
• важно общественное признание участия в успехе;
• главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.

Характеристики хозяйского типа:

• добровольно принимает на себя ответственность;
• характеризуется обостренным требованием свободы действий;
• не терпит контроля.

Таблица 1

Характеристика типов трудовой мотивации В.И. Герчикова

Характеристика типа трудовой мотивации	Особенности воздействия
	мотивирующего характера	демотивирующего характера
1	2	3
Инструментальный тип трудовой мотивации (водитель/экспедитор)
Стремится обеспечивать себя и своих близких за счет честно (в соответствии с внутренней системой личных убеждений) и самостоятельно заработанных денег; считает труд товаром, условия купли-продажи которого должны быть справедливы и экономически обоснованы для продавца (работника) и покупателя (работодателя).	Денежные и приравненные к ним натуральные формы стимулирования, которые являются универсальным средством платежа.	Патернализм и использование моральных и социальных форм стимулирования, которые способны внести изменения в установленную систему трудовых отношений.
Профессиональный тип трудовой мотивации (старший продавец-флорист, поставщики)
Стремится к совершенству в своей профессиональной области за счет развития знаний и навыков, необходимых для решения новых и постоянно усложняющихся задач; отличается высоким уровнем самомотивации и ответственности; склонен работать больше, чем подразумевают его должностные обязанности.	Организационные формы стимулирования, обеспечивающие благоприятные условия для профессионального роста на рабочем месте и вне его; признание профессиональных заслуг и достижений; денежное вознаграждение в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации; развитие деловой карьеры с учетом индивидуальных особенностей.	Патернализм и любые формы наказания, свидетельствующие об отсутствии у руководства доверия к квалификации и ответственности работника.
Патриотический тип трудовой мотивации (директор)
В своем поведении руководствуется необходимостью служения какой-либо идее, связанной с потребностями организации или трудового коллектива; как правило, стремится работать в одной организации на протяжении как можно более длительного периода времени; обеспечивает преемственность организационной культуры между поколениями работников.	Патернализм, моральные и натуральные (подарки) формы стимулирования, участие в управлении - все, что подчеркивает его особый статус в организации либо приближенность к руководящему ядру. Особая реакция на наказания, которые воспринимаются как мотиватор и усиливают значение идеи служения.	Отсутствуют

Окончание таблицы 1

1	2	3
Хозяйский тип трудовой мотивации (продавцы-флористы)
Обладает обостренной потребностью в автономности и независимости трудовой деятельности от коллег и руководителя; ответственность воспринимает как вознаграждение, связанное с функцией достижения цели; умеет самостоятельно планировать выполнение рабочих заданий.	Участие в управлении, самостоятельное принятие решений, расширение зоны ответственности с адекватным увеличением денежного вознаграждения.	Патернализм и любые формы наказания, свидетельствующие об отсутствии у руководства доверия к ответственности работника.
Люмпенизированный тип трудовой мотивации (курьер, уборщик помещений)
Нацелен на минимизацию собственных усилий и избегание наказания; лишен карьерных амбиций и потребности в личностном и профессиональном развитии, создает препятствия для развития коллег; не склонен связывать уровень вознаграждения с результатами работы.	Наказание, жесткая регламентация условий работы, дозированное вознаграждение (преимущественно в натуральной форме) могут обеспечить выполнение обязанностей на минимально приемлемом уровне производительности.	Любые формы стимулирования, связанные с достижениями (карьерный рост, профессиональное развитие, увеличение оплаты труда).

Приложение 4

Алгоритм действий по повышению мотивации и устранению причин неэффективности сотрудника

1. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2015. – С. 65. ↑

2. Романчук К. П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый.
   – 2015. – № 7. – С. 461. ↑

3. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – СПб.: Питер, 2015. – С. 22. ↑

4. Рогов Е. И. Психология становления профессионализма. – Ростов н/Д: Фонд поддержки образования, 2014. – С. 71. ↑

5. ↑

6. Акишева А. В. Диагностика системы мотивации персонала в сфере культуры // Молодой ученый. – 2016. – № 10. – С. 580 ↑

7. Пакулин В. Ю. Развитие механизма мотивации персонала в предпринимательской деятельности : Дисс. ... кандидата экономических наук. – М.: Московская академия предпринимательства при Правительстве России, 2016. – 184 с ↑

8. Дьяченко Е.И., Лымарева О.А. Роль мотивации и стимулирования трудовой деятельности в системе управлении персоналом современной организации // Символ науки. – 2017. – № 6. – С. 171 ↑

9. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – СПб.: Питер, 2015. – С. 305. ↑

10. Опросник организационной лояльности Л. Портера (Organizational Commitment Qustionnarie - OCQ) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://dominiak.ru/lrc/locq.html ↑

11. Опросник организационной лояльности Л. Портера (Organizational Commitment Qustionnarie - OCQ) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://dominiak.ru/lrc/locq.html ↑

12. Копылова Е.А. Возможности применения ситуационного подхода к анализу системы управления организацией // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 2. – С. 39. ↑

13. Копылова Е.А. Возможности применения ситуационного подхода к анализу системы управления организацией // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 2. – С. 39. ↑

14. Тест оценки мотивации Герчикова [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/tool/test-ocenki-motivacii-gerchikova ↑

15. Лобанова Т.Н. Проблема детерминации интереса в трудовой деятельности / В Сб.: Психология труда и управления в современной России: организация, руководство и предпринимательство. – Тверь: ТГУ, 2014. – С. 57. ↑

16. Опросник организационной лояльности Л. Портера (Organizational Commitment Qustionnarie - OCQ) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://dominiak.ru/lrc/locq.html ↑

17. Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/udovletvorennost-rabotoy-i-professionalnaya-motivaciya-personala ↑

18. Кауфман Н.Ю. Применение метода управления по целям в системе мотивации персонала // Проблемы экономики и менеджмента. – 2017. – № 3. – С. 19. ↑

19. Кауфман Н.Ю. Применение метода управления по целям в системе мотивации персонала // Проблемы экономики и менеджмента. – 2017. – № 3. – С. 19. ↑