Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Способы мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Актуальность данной темы определяется сложностью создания рациональной системы мотивации труда на практике, поскольку попытки приспособить классические теории мотивации к реальным условиям деятельности работников организаций во многом не систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации мотивации персонала также определяется слабой изученностью мотивационных аспектов работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

В современных условиях активного экономического развития сферы малого предпринимательства данная тема весьма актуальна. Особенно актуальны вопросы, связанные с организацией и регулированием системы мотивации труда, такие как: выбор оптимальной системы мотивации труда для увеличения производительности работы компании и разработка эффективной системы трудовой мотивации персонала с учетом особенностей конкретного предприятия. Все эти вопросы имеют практическую значимость.

Целью курсовой работы является изучение особенностей политики мотивации персонала малых предприятий на примере ООО «ВАЛС».

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

– рассмотреть теоретические основы и современные тенденции мотивации труда;

– провести анализ действующей системы мотивации персонала малого предприятия ООО «Валс»;

– разработать мероприятия для совершенствования системы мотивации персонала ООО «Валс».

Объектом исследования является ООО «Валс».

Предметом исследования является система мотивации персонала организации.

В работе использовались методы системного подхода, сравнительно–сопоставительные методы – анализ, синтез, аналогия, классификация, социологический опрос, тестирование, а также статистические методы количественных показателей.

Информацией для исследования стали учебные пособия, научные статьи, источники из интернета, а также практические материалы по выбранной теме ООО «ВАЛС». Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области управления персоналом и экономики фирмы: О.Н. Аллина, К.Д. Блока, Н.А. Жерновой, В. А. Егоричева, Б. М. Генкиной, А.П. Егоршина, А.А. Литвинюка и других. Работы перечисленных авторов были выбраны, так как являются достоверными и надежными, а также достаточно полно раскрывают исследуемые вопросы управления конфликтами.

Теоретическая значимость работы заключается в определении теоретико-методических основ мотивации труда в организации. Практическая значимость работы заключается в разработке мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Валс» путем создания системы стимулов труда.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы данной работы, определяются объект и предмет исследования, ставится цель и задачи, анализируется состояние теоретической разработки проблемы и практическая значимость работы.

В первой главе изучаются основные аспекты мотивации персонала в организации, определяются понятия «мотивация труда», «теории мотивации» и «способы мотивации», а также особенности мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса.

Во второй и третьей главе приводится анализ кадрового состава и анализ системы мотивации труда работников в ООО «Валс». А так же разработаны мероприятия исходя из цели работы.

В заключении сформулированы выводы и предложения по теме курсовой работы.

1. Теоретические аспекты политики мотивации на предприятии

Понятие, сущность и теории мотивации

Самым общим понятием мотивации человека к действию является совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают направленность на достижение определенной цели. В основе мотивации лежат потребности [9, с. 124].

Потребность – это то, что возникает и находится внутри каждого человека, но проявляется индивидуально. Потребности бывают осознанными и неосознанными. Люди по-разному стараются удовлетворить свои потребности, они могут подавлять их либо вообще не реагировать на них.

Мотивом является то, что вызывает определенные действия. Он так же находится «внутри» человека и носит персональный характер, определяет и побуждает – что нужно сделать. Любой мотив поддается осознанию, то есть на них можно воздействовать. Мотивирование представляет собой процесс воздействия на человека с целью побуждения его к действию. Именно мотивирование является основой управления действиями и поведением человека. Выделяют два типа мотивирования. Первый тип – определенные мотивы вызываются внешними воздействиями, то есть «дам тебе, что ты хочешь, а ты дашь мне, что я хочу». Второй тип осуществляется через формирование определенной структуры: «одни ослабить, другие усилить» [14, с. 12].

Стимулы – главные рычаги влияния, которые вызывают действие определенных мотивов (обещания, предметы и т.д.). Реакция на стимулы не обязательно является осознанной. Использование стимулов – это процесс стимулирования. Оно является одним из средств, с использованием, которого осуществляется мотивирование [6, с. 84].

Мотивация в деятельности человека оказывает определенное влияние на усилия, настойчивость, старание, направленность и добросовестность. При этом мотивация может быть внутренней, то есть мотивы порождаются самим человеком, и внешней, когда мотивы вызывается определенным воздействием субъекта извне [9, с. 125].

Мотивацию рассматривают как процесс, который состоит из шести стадий, тесно связанных между собой [15, с. 10].

1 стадия: возникновение потребности. Человек начинает ощущать нехватку чего-либо. Различают физиологические, психологические и социальные виды потребностей.

2 стадия: поиск путей удовлетворения потребности. У человека появляется необходимость что-то сделать для удовлетворения своих потребностей.

3 стадия: определение направления действий, то есть осуществляется увязка следующих моментов:

– что нужно получить, чтобы удовлетворить потребности;

– что нужно сделать для этого;

– в каком объеме можно добиться того, что нужно;

– насколько это удовлетворит потребности.

4 стадия: осуществление конкретного действий. Это затрата некоторых усилий, при этом на данной стадии может произойти корректировка цели.

5 стадия: получение вознаграждения за произведенные действия. Человек определяет для себя – насколько выполненные действия дали желаемый результат. В зависимости от этого может происходить ослабление, сохранение или усиление мотивации к действию.

6 стадия: устранение потребности. В зависимости от степени устранения напряженности (от потребности) происходит либо прекращение действий до возникновения новых потребностей, либо поиск возможностей для осуществления деятельности по ее устранению [16, с. 237].

Выделяют три наиболее важных условия для создания эффективной системы мотивации. Во-первых, всегда следует помнить о целях, которых организация пытается достичь с помощью новой системы мотивации.

Во-вторых, нужно учитывать доступные административные и финансовые ресурсы организации, которые необходимы для внедрения и поддержания данной системы. И, в-трет݀ь݀их, ݀в݀а݀ж݀но принять ݀во ݀в݀н݀и݀м݀а݀н݀ие такие аспекты как особе݀н݀ност݀и б݀из݀нес݀а, ݀корпор݀ат݀и݀в݀ну݀ю стру݀ктуру и стиль управления ݀и ко݀мп݀а݀н݀и݀ей [14, с. 64].

Теории мотивации развиваются с начала XX века. Как известно, выделяют две группы теорий мотивации:

- содержательные теории (А. Маслоу, Д. Макклелланд и др.);

- процессуальные теории (В. Врум, С. Адамс, модель Портера-Лоулера).

Первые основываются на определении внутренних потребностей человека. Сюда чаще всего относят:

- иерархическую модель потребностей Абрахама Маслоу;

- теорию потребностей Девида Макклеланда.

Теория Абрахама Маслоу. Маслоу предложил рассматривать иерархию человеческих потребностей (от низших – к высшим):

- физиологические потребности;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем;

- социальные потребности (в общении, любви привязанности);

- потребность в уважении (общественном признании, статусе);

- потребность в самовыражении и самореализации [8, с.301].

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, нужно предоставить ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности. Для этого руководителю необходимо хорошо знать своих подчиненных, а также учитывать то, что потребности со временем меняются. Способов удовлетворения потребностей, особенно более высокого порядка, можно найти множество. Однако эти способы могут не иметь ничего общего с потребностью компании в повышении эффективности использования рабочей силы. Следовательно, можно выделить несколько способов удовлетворения высших потребностей [16, с. 242].

Социальные потребности. Работа должна позволять сотрудникам общаться. Позитивным моментом является единый коллектив, периодические собрания, неформальные группы и совместная социальная активность и вне ее рамок [16, с. 246].

Потребности в уважении. Необходимо обеспечить постоянное развитие подчиненных, повышение их уровня квалификации и компетенций. Предпочтение отдается содержательной работе, за которую подчиненный несет ответственность. Важно информировать подчиненного о его вкладе в деятельность подразделения, компании, адекватно оценивать результаты труда и поощрять. По возможности сотрудники сами формулируют цели.

Потребности в самовыражении. Следует создать условия для постоянного развития и обучения сотрудников, для применения их навыков в практической деятельности. Необходимо, чтобы должностная деятельность сотрудника была интересной для него и важной для компании, что способствует развитию творческих способностей. Следует помнить, что в реальной жизни такую строгую иерархию потребностей найти очень сложно [8, с.303].

Теория потребностей МакКлелланда. Девид МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Исходя из понимания ведущей потребности работника, разрабатываются мотивационные приемы. Упрощенно это можно представить следующим образом: если доминирует потребность власти, индивиду необходимо обеспечить продвижение по службе, если более важен успех — важно дать возможность довести работу до успешного завершения, а если ведущей оказывается потребность в причастности, то большую пользу может принести организация этих людей в процессе работы [12, с.99].

Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди, рассматривая их восприятие и жизненный опыт. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения вторая

В настоящее время различных процессуальных теорий мотивации насчитывается около 50. Но в практике управления мотивацией труда работников выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, теорию справедливости (равенства) С. Адамса и комплексную теорию мотивации, именуемую моделью Портера-Лоулера [5, с. 112].

Первая модель — мотивационная теория ожиданий Виктора Врума, сформулированная в 1964 году [7, c. 142].

Первый блок — ожидание, что усилия дадут желаемые результаты — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Вторая связка — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. Третий фактор — валентность (ценность поощрения или вознаграждения) — это предполагаемая степень сравнительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая из-за получения определенного вознаграждения.

Теория ожиданий отражает различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие [14, с. 23].

Следующая теория — теория равенства Джона Стейси Адамса. Она предложена и разработана в 1963 году. В качестве основы данная теория считает, что люди субъективно устанавливают отношение полученного ими вознаграждения к своим затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих примерную работу. Если данное соотношение имеет дисбаланс, то есть работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника необходимо установить справедливость и устранить возникший дисбаланс. Главная идея данной теории может быть сформулирована следующим образом: людям необходимо получать справедливое вознаграждение за выполненную работу.

Третья процессуальная теория, рассмотренная нами, - это комплексная теория или Модель Портера-Лоулера [10, с. 97].

Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали в 1968 году комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше [16, с. 256].

Согласно этой модели, эффективность сотрудника зависит: от усилий, от способностей и характера человека и от оценки роли работника на предприятии. Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры работника в то, что связь между усилиями и вознаграждениями сильная и прямая. Результат выполненный работы влечет за собой внешние и внутренние вознаграждения. К первым относятся премия, бонусы, продвижение по карьерной лестнице. Ко вторым — чувство выполненного долга, удовлетворение от сделанной работы и др. Пунктирная связь между результатами выполненной работы и внешним вознаграждением, говорит о том, что результативность сотрудника может зависит от выдаваемого ему денежного вознаграждения. Пунктир между результатами выполненной работы и справедливым вознаграждением, в соответствии с теорией справедливости С. Адамса, показывает, что люди самостоятельного могут оценивать справедливость своего вознаграждения за определенные результаты.

1.2 Способы мотивации персонала

Все способы мотивации можно разделить на два типа. Первый называется — типовой, а второй называется — индивидуальным [7, c. 144].

К типовым как мы можем понять из названия относятся стандартные и всем нам известные методы мотивации такие как повышение в должности, увеличение полномочий, повышенная зарплата, признание руководства, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», гарантия сохранности рабочего места, приобретение жилья, и так далее [13, с. 173].

Теперь перейдём к индивидуальным способам мотивации, это обширный перечень стимулов, который будет представлен ниже.

Все эти способы мотивации используются в компаниях совершенно по-разному.

1. Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу [7, c. 146].

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников [10, с. 101].

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию [4, с. 412].

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей — наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это довольно необычные выплаты, которые не так часто, но применяются в компаниях. Они связаны со здоровым образом жизней сотрудников. Например: это является большим плюсом когда сотрудники не выбегают покурить каждые 15 минут тем самым останавливая процесс работы.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения — это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент [3, с. 361].

5. Социальная политика организации — также важнейший инструмент экономического стимулирования:

‒ во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне;

‒ во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации [2, с. 105].

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

6. Совершенствование системы организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда [10, с. 109].

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. В связи с наступившим в стране кризисом, многие работодатели не в состоянии проводить денежные выплаты и компенсации сотрудникам с целью мотивации. Поэтому разработаны инновационные, современные подходы к мотивации персонала. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления) [3, с. 362].

Чтобы выстроить систему нематериальной мотивации сотрудников, необходимо придерживаться ряда правил:

‒ проведение семинаров для сотрудников компании;

‒ нематериальная мотивация решает тактические вопросы, когда стимулы направляются на решение конкретных задач отдельного предприятия;

‒ нематериальная мотивация охватывает каждого сотрудника;

‒ нематериальная мотивация учитывает этап развития компании;

‒ грамотный выбор методики мотивации с учетом потребностей каждого сотрудника [7, c. 148].

К нематериальным стимулам можно отнести:

‒ вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

‒ вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и прочие [7, c. 149].

Существует такой метод нематериальной мотивации, как «построение». В этом методе заложена психологическая особенность человеческого поведения, связанная с несознательным подражанием. Проще говоря, руководитель, подавая пример поведения своим подчиненным, может мотивировать их на активную рабочую позицию [4, с. 414].

8. Атмосфера в коллективе тоже играет важную роль в мотивации персонала. Дружный коллектив намного более работоспособен и результативен. Тем самым не стоит усугублять настроение внутри коллектива конкурсами и соревнованиями. Ошибочно полагать, что дух соперничества влияет на качество работы положительно. В этом случае в коллективе каждый будет работать сам за себя, не советуясь с окружающими и не передавая опыт своим коллегам.

9. Обучение сотрудников – это метод повышения эффективности работы всего предприятия, но также и мощный стимул к работе, к достижению новых целей, благодаря полученным навыкам. Работники высоко оценивают возможность пройти общеразвивающие либо узконаправленные тренинги и семинары, организуемые и оплачиваемые компанией. Обучение проводится с периодической регулярностью, повышая уровень специальных знаний и навыков в зависимости от потребностей компании [3, с. 362].

10. Настроенная эффективная обратная связь также окажет мотивирующее действие на сотрудников. Это может быть «горячая линия», местная почтовая связь, отдельная рубрика на сайте компании. Каждый сотрудник сможет ощутить свою значимость в решении рабочих вопросов, внесении предложений руководству. При грамотном подходе к обратной связи, где без внимания не остается ни одно сообщение, повышается и статус руководителя, и уважительное отношение к нему [11, с. 269].

Таким образом, мотивация – функция управления, реализующая комплекс воздействий, направленных на изменение системы ценностей и соответственно иерархии мотивов деятельности работников организации.

Эффективность способов мотивации персонала интересуют многих руководителей, ведь каждый из них мечтает о слаженном сильном коллективе, способном работать на пике своих возможностей. Добиться этого результата поможет грамотная мотивация сотрудников [14, с. 64].

Нами были рассмотрены различные способы мотивации персонала, в результате чего можно сделать вывод, что материально-денежные стимулы — двигатель «прогресса», но все же не единственный фактор, побуждающий специалиста работать. Важную роль в управлении персоналом играет и нематериальная мотивация, которая, несомненно, является мощнейшим стимулом к труду.

1.3 Особенности мотивации персонала малых предприятий

Малый бизнес — предпринимательская деятельность экономических субъектов, регулируемая федеральным законом о развитии малого и среднего предпринимательства в РФ №209-ФЗ от 24.07.2007, опирающаяся на деятельность малых предприятий. К малому предприятию относятся предприятия численностью до 100 человек, с ограничением по выручке до 800 млн. руб. в год [1].

В сфере малого бизнеса России вполне реальны такие ситуации, при которых организатор бизнеса, получает желаемый финансовый результат и ликвидирует свое предприятие. Цель в виде запланированного денежного результата была достигнута. Средний жизненный цикл предприятия малого бизнеса России составляет 5 лет [1].

Учитывая особенности малого бизнеса России, применение материальных методов в управлении мотивацией персонала является практически единственным.

Многие предприятия малого бизнеса закрываются, не успев разработать эффективную систему мотивации персонала, однако, если предприятие строит планы на будущее, то стратегия поведения не должна ограничиваться применением только экономических методов, основанных на материальной мотивации [15, с. 14].

В организации деятельности предприятий малого бизнеса можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

- расположение места работы рядом с домом;

- сотрудников привлекает скорость принятия решений и коммуникативных процессов;

- тесные деловые отношения между организатором бизнеса, выступающего в роли работодателя, и персоналом позволяют легче решать проблемы,

- высокая скорость признания и вознаграждения достижения работников,

- участие сотрудников в процессе принятия решений,

- сопоставимость заработной платы малого предприятия с оплатой труда на крупном предприятии [13, с. 102].

Конечно перечисленные особенности, относятся не ко всем предприятиям сферы малого бизнеса, так как все зависит от конкретной ситуации, от цели, которую преследует организатор бизнеса.

Если главной целью собственника компании является открытие фирмы, для того, чтобы, не заботясь о качестве предлагаемой продукции или услуги, заработать как можно денег, путем максимизации скорости сбыта товара/услуги, то в этом случае, перечисленные проблемы в управлении персоналом, вполне имеют место быть.

Если же организатор бизнеса открывает собственное дело, позиционируя этот момент как «дело всей своей жизни», то после того, как будет пережит момент утверждения на рынке, он первым делом начнет выстраивать систему взаимоотношений со всеми контрагентами: сотрудниками, поставщиками, покупателями на основе правил социально-ответственного поведения [10, с. 92].

Как уже отмечалось выше, особенность малого предприятия - тесное взаимодействие руководства с сотрудниками. Все работодатели хотят иметь хорошие деловые отношения со своими работниками. Чтобы этого достичь, необходимо постоянно общаться с персоналом, решать рабочие проблемы, устранять конфликты в коллективе, стимулировать сотрудников, разрабатывая эффективные системы мотивации [15, с. 14].

Общение между руководителем и сотрудником должно быть двусторонним процессом со своевременной обратной связью. Руководитель должен своевременно рассказывать сотрудникам о предстоящих изменениях в положениях и условиях, правилах и процедурах трудового процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к работникам, выслушивая их мнения, предложения, просьбы и жалобы.

Для создания команды единомышленников, руководитель должен добиться сплоченности коллектива с помощью разработанных единых стандартов фирмы, формирования дружного командного духа, разработки системы мотивации на достижение общего результата. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации [14, с. 62]:

- заработная плата – получаемая сотрудником в компании заработная плата должна быть конкурентоспособной на рынке труда в этой области;

- условия труда - работодатель должен обеспечить безопасную и комфортную рабочую обстановку. Сотрудники должны ощущать стремление руководителя создать им такие условия;

- социальные возможности - предоставление сотрудникам предприятия питания, скидок на продукцию компании, помощь в оплате кредитных платежей, предоставление беспроцентных ссуд, оплачивать дополнительное страхование здоровья или обучение, а также предоставлять и другие социальные льготы, являющиеся стимулом для улучшения работы сотрудников;

- предоставление возможности проявить самостоятельность - позволить работникам самостоятельно принимать решения, выстраивать свой рабочий день и нести ответственность за самостоятельные действия [10, с. 98].

Все эти моменты являются также стимулом к работе.

Руководитель сферы малого бизнеса должен уделять внимание и проявлять интерес к работе каждого члена своей команды, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на определенный момент времени (неделю, месяц, квартал). Благодаря формированию на малом предприятии тесных рабочих отношений между работником и работодателем, появляется возможность выявить и устранить проблемы сотрудников, связанные с рабочим процессом и решить назревающие конфликты на начальной стадии. Работник должен чувствовать поддержку и заботу со стороны руководителя, сотрудник не должен испытывать страх, если ему нужно обратиться за помощью и советом к руководителю [15, с. 15].

На разработку системы мотивации сотрудников в малом бизнесе во многом влияют внешние условия. Основным условием является вид деятельности малого предприятия. Например, для туристического бизнеса, особенность которого состоит в том, что количество клиентов в летний период времени в несколько раз превышает количество клиентов в межсезонье, мотивацией сотрудников может стать предоставление 30% скидки на путевки в зимнее время. Таким образом, компания сможет избежать нехватку сотрудников в «разгар сезона» и частично компенсировать потери прибыли в межсезонье [7, с. 116].

Весьма важно, чтобы система мотивации была четкой, прозрачной и всем известной, чтобы в случае повышенной выплаты одним другие не восприняли это как несправедливость. Для этого необходимо выработать общую систему мотивации с учетом нескольких основных показателей [10, с. 97].

Такими показателями (KPI) могут выступать, например, следующие критерии:

- присутствие на работе — полное соответствие количества отработанных часов количеству часов, установленных согласно графику работы;

- отношения с клиентами — наличие благодарностей и рекламаций со стороны клиентов;

- личные качества — внешний вид сотрудника (опрятность, соответствие имиджу компании), его коммуникабельность, приветливость при общении с покупателями;

- знание ассортиментной линейки, характеристик продуктов или услуг;

- соответствие ценностям компании (лояльность к компании) — преданность фирме, дружелюбность по отношению к коллегам, уважительное отношение к начальству, ответственность [15, с. 16].

Премия на основании KPI - переменная часть заработной платы, которая может подсчитываться и фиксироваться за отчетный период (неделю, месяц, квартал) или как накопительная часть по результатам работы на протяжении финансового года. При этом выплаты следует осуществлять также еженедельно, ежемесячно или ежеквартально, с учетом корректировок [4, с. 414].

При разработке мотивации персонала важно придерживаться главной задачи — достижения стабильной лояльности и эффективности сотрудников. Если переводить взаимодействие работодателя и работника в рыночный формат, то можно утверждать, что работодатель «берет в аренду» нужные ему навыки, знания и умения работника, а работник соглашается «сдать» эти навыки, знания и умения на определенных условиях. Если уровень этих навыков соответствует ожиданиям работодателя, то далее следуют договоренности об условиях их использования и уровне вознаграждения.

Взаимная заинтересованность работника и работодателя является залогом эффективной работы и достижения результатов, поскольку в этот период цели у них общие. Если баланс нарушится и чья-либо заинтересованность снизится, то снизится и мотивация одной из сторон, что неминуемо повлечет за собой диссонанс в видении цели и, как следствие, нарушения во многих процессах компании [15, с. 17].

Таким образом, становится очевидным, что мотивация должна решать две основные задачи: привлечение профессиональных кадров в компанию и удержание квалифицированного персонала в компании в течение как можно более длительного периода. Итак, в данном разделе были рассмотрены два основных подхода к изучению теории мотивации, раскрыто значение мотивации труда на современном этапе. Приведена характеристика формам мотивации и способы её реализации с помощью методов мотивации персонала, а также перечислены особенности системы мотивации на предприятии малого бизнеса. При разработке и внедрении системы мотивации в сфере малого бизнеса необходимо помнить о соответствии системы мотивации виду деятельности и целям компании.

2. Анализ политики мотивации на малом предприятии ООО «ВАЛС»

2.1 Краткая характеристика ООО «Валс»

Исследование проводилось на основании гостиницы ООО «Валс».

Полное наименование организации – общество с ограниченной ответственностью «Валс».

Краткое наименование – ООО «Валс».

Адрес: 115054, город Москва, Дубининская улица, дом 35, пом 1 ком 1 оф 1.

Категория субъекта – малое предприятие.

Деятельность группы компаний ООО «Валс» всегда была направлена на удовлетворение потребностей каждого отдельного покупателя, независимо от его социального статуса и финансовых возможностей.

Структура ООО «Валс» представлена в Приложение А.

Структура ООО «Валс» определена с помощью двух компонентов: управления ООО «Валс»; линейных подразделений ООО «Валс».

Структура управления ООО «Валс» имеет линейно – функциональное соподчинение. Данную структуру управления характеризует то, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель возглавляющий коллектив (директор).

При решении конкретных задач и подготовке соответствующих решений руководителю помогает специальный аппарат, находящийся в составе функциональных отделов и служб.

Применяемая линейно–функциональная соподчиненность подразумевает подчиненность управленческих работников, о общим вопросам – линейным руководителям, по специальным вопросам – функциональным руководителям (главных специальностей).

2.2 Анализ системы мотивации персонала ООО «Валс»

В таблице 1 рассмотрим структуру персонала в ООО «Валс» за 2015–2017 гг.

Таблица 1

Структура среднесписочной численности персонала предприятия

Год	Всего численность	Руководители	Специалисты	Рабочие
2015	61	3	42	16
2016	63	5	42	16
2017	67	5	46	16

Источник: составлена автором

Штат сотрудников ООО «Валс» увеличивается с каждым годом.

Анализ движения рабочей силы ООО «Валс» отражен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ движения персонала предприятия, человек

Показатель	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонение 2017/2015
Показатель	2015г.	2016г.	2017г.	+/–
Численность работников на начало года	56	61	63	7
Принято сотрудников	7	10	11	4
Уволено сотрудников	2	8	7	5
Численность работников на конец года	61	63	67	5
Коэффициент оборота по приему	0,11	0,16	0,17	0,06
Коэффициент оборота по выбытию	0,03	0,13	0,11	0,08
Коэффициент текучести кадров	0,03	0,13	0,10	0,07

Источник: составлено автором

Как видно из данных таблицы 2, в ООО «Валс», коэффициент текучести кадров в 2015 году равен 3%, в 2016 году 13%, а в 2017г. 10%. За период 2016-2017 гг. данный коэффициент значительно вырос и находится за пределами нормы, что негативно характеризует кадровую политику фирмы.

Для оценки существующей системы мотивации в ООО «Валс» во время написания курсовой работы был произведен анонимный опрос сотрудников ООО «Валс». В опросе участвовало 46 человек различного пола, образования, трудового стажа.

Из таблицы 3 следует, что в ООО «Валс» сотрудники заинтересованы в материальном поощрении в виде премий по итогам работы за год (100%), индексации заработной платы (95%), из не денежных видов поощрения сотрудники предпочитают оплаченную медицинскую страховку (85%) и оплату путёвок на отдых (93%).

Таблица 3

Материальные стимулы, побуждающие Вас к трудовой деятельности

Наименование метода	Показатель
Денежные:
потребность постоянного получения заработной платы	98%
вознаграждение за выслугу лет	45%
по итогам работы за год	100%
индексация заработной платы	93%
–не денежные оплата транспортных расходов	60%
оплата мобильного телефона	56%
оплата путёвок на отдых	89%
медицинская страховка	89%

Источник: составлено автором

Как представлено на рис. 1, наиболее стимулирующими методами является психологическая атмосфера (98%), профессиональное признание (96 %) и получение премий (93%). При чём, если последнее является методом стимулирования исключительно материальным, то первые два выступают, как методы нематериального стимулирования, что немаловажно для творческих профессий.

Рисунок 1 - Компоненты корпоративной культуры, наиболее стимулирующие работников ООО «Валс» к деятельности, %

Стоит отметить, что из 46 респондентов на вопрос о том, влияет ли корпоративная культура на стимулирование труда, положительно ответили 53 респондента (80%), ещё 13 (20%) затруднились ответить. Отрицательных результатов получено не было.

Исходя из этого можно сделать вывод, что корпоративная культура имеет высокую степень влияния на стимулирование труда и рабочий процесс в целом.

Приведём следующие результаты, полученные в ходе исследования на вопрос, о наиболее выраженных компонентах корпоративной культуры учреждении?»

– обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями учреждениями – 93%;

– дружеские взаимоотношения в коллективе – 89%;

– поздравление сотрудников с праздниками – 89%;

– комфортное место работы – 69%;

– возможности профессионального роста – 63%;

– определённый стиль одежды сотрудников – 61%;

– материальные льготы и вознаграждения – 43%.

По итогам этих данных, можно сделать вывод, что превалируют методы нематериального характера, такие как обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями гостиницы – 93%, дружеские взаимоотношения в коллективе – 89%, поздравление сотрудников с праздниками – 89%, что говорит о хорошо развитом нематериальном методе стимулирования сотрудников. Наиболее эффективными способами нематериального стимулирования выступают: дружеские взаимоотношения, комфортное рабочее место.

Отмечается тенденция (рис. 2), что сотрудники предпочитают, например, оплаченные путёвки на отдых или предоставление возможности получения дополнительного образования, но в силу настоящего экономического кризиса руководство ООО «Валс» не имеет возможности применения этих стимулов в процессе стимулирования работников. Из этого следует, что руководству организации следует применять другие нематериальные методы стимулирования труда, например, повышать у сотрудников чувство приверженности, гордости и лояльности к гостинице.

Рисунок 2 - Субъективная оценка респондентов об эффективности применения стимулов в ООО «Валс», %

На втором этапе обработки полученных в ходе исследования данных был рассчитан индекс мотивации (как частное от деления рейтинга восприятия на рейтинг ожидания). С помощью Шкалы Лайкерта т.к. её довольно легко построить, она обеспечивает относительную надежность даже при небольшом количестве суждений, при этом полученные данные легко обрабатывать. Данные представлены в виде таблице 4, 5.

Таблица 4

Индекс стимулирования Лайкерта в ООО «Валс»

ПОКАЗАТЕЛЬ	Индекс
Достойный уровень зарплаты, премии, надбавки	0,4
Хорошие условия труда	0,8
Возможность профессионального (карьерного) роста	0,6
Престижность учреждения	0,5
Предоставление дополнительного отдыха	0,6
Удовлетворение от занятия делом	0,5
Проведение праздничных мероприятий	0,7
Возможность повышения образования	0,5
Наличие свободного времени	0,4
Дружный коллектив	1
Соблюдение социальных гарантий	0,6

Источник: составлено автором

Таблица 5

Интегральный уровень стимулирования труда в ООО «Валс»

Критерии	Индекс стимулирования
Достойный уровень зарплаты, премии, надбавки	0,46
Хорошие условия труда	0,76
Возможность профессионального (карьерного) роста	0,56
Престижность учреждения	0,46
Предоставление дополнительного отдыха	0,63
Удовлетворение от занятия делом	0,7
Проведение праздничных мероприятий	0,76
Возможность повышения образования	0,43
Наличие свободного времени	0,43
Дружный коллектив	0,93
Соблюдение социальных гарантий	0,53

Источник: составлено автором

Эта аналитическая презентация позволяет провести ранжирование степени проблемности представленных критериев. Наиболее проблемным является параметр с минимальным значением индекса стимулирования.

В нашем случае «вертикаль» внутриорганизационной проблемности в ООО «Валс» выглядит следующим образом: наличие свободного времени (0,43); возможность повышения образования (0,43); достойный уровень заработной платы (0,46); престижность учреждения (0,46); соблюдение социальных гарантий (0,53); хорошие условия труда (0,51); возможность профессионального, карьерного роста (0,56); предоставление дополнительного отдыха (0,63); удовлетворение от занятия делом (0,70); хорошие условия труда (0,76); проведение праздничных мероприятий (0,76). Абсолютная оценка стимулирования в ООО «Валс» представлена в табл. 6.

Таблица 6

Абсолютная оценка стимулирования в ООО «Валс»

Абсолютная оценка стимулирования
Диапазон интегрального уровня стимулирования	Качественная градация абсолютной оценки стимулирования труда
От 1 до 0,80	Нормальная
От 0,80 до 0,60	Удовлетворительная
От 0,60 и ниже	Критическая

Источник: составлено автором

Следовательно, интегральный уровень стимулирования дает нам возможность оценить систему стимулирования в комплексе. По итогам абсолютной оценки ее следует позиционировать как удовлетворительную (интегральный уровень стимулирования 0,66).

Таким образом, в работе были проведены опросы сотрудников, которые помогли оценить степень их удовлетворенности от существующей системы мотивации персонала. По итогам данных опросов было установлено, что сотрудники заинтересованы в материальном поощрении в виде премий по итогам работы за год, индексации заработной платы, из не денежных видов поощрения сотрудники предпочитают оплаченную медицинскую страховку и оплату путёвок на отдых. Кроме этого стоит отметить, что высокую степень влияния на стимулирование труда и рабочий процесс в целом оказывает корпоративная культура. По итогам абсолютной оценки ее следует позиционировать как удовлетворительную.

3. Пути совершенствования системы мотивации персонала в ООО «Валс»

Выделим из нематериальных методов мотивации труда персонала те, которые будут полезны для всех сотрудников на наш взгляд. Такие как: непрофессиональное обучение (тренинги общения, и т.п.); развитие системы управления конфликтами; конкурс «Лучший сотрудник года»; планирование карьеры; поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; формирование и развитие организационной культуры; создание удобного рабочего места, оснащенного необходимой техникой; право прямого обращения к начальству.

Для определения важности выбранных методов мотивации труда и для выяснения, что же больше всего интересует сотрудников, был предложен опрос. Опрос проводился по пятибалльной шкале. Нужно расположить предложенные методы по мере возрастания их важности. Данные опроса представлены на рис. 3, 4.

Рисунок 3 - Оценка методов мотивации, применяемых в ООО «Валс», 2016 г.

Рисунок 4 - Оценка методов мотивации, применяемых в ООО «Валс», 2017г.

Также были предоставленные данные по опросу, который проводился в 2016 году: «Оценка методов мотивации, применяемых в организации». Был проведен повторный опрос по пятибалльной шкале, представленный в Приложение Б.

Следовательно, представлена оценка персонала методов мотивации, которые используются в гостинице.

Результаты показывают: отсутствие морального стимулирования; существуют несколько напряженные отношения внутри коллектива, отсутствует поощрение сотрудников за достигнутые результаты; сотрудники не удовлетворены условиями труда и системой оплаты труда.

Исходя из сказанного, можно сделать вывод что, главной проблемой для гостиничного комплекса является незаинтересованность руководства организации в мотивации персонала. При этом не учитывается информация о личных качествах сотрудников, отсутствует личностный рост в организации, возможность самореализации, развития творческого потенциала и не отлаженная система оплаты поощрений и труда.

Результаты опроса среди сотрудников о важности предложенных методов мотивации труда рис. 5.

Рисунок 5 - Результаты опроса среди сотрудников о важности предложенных методов мотивации труда, баллы

Из выше перечисленного можно сказать, что предпочтение сотрудники отдали предпочтение трем методам мотивации труда: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; создание удобного рабочего места; планирование карьеры.

Ниже рассмотрим подробнее развитие мотивации труда персонала в указанных направлениях.

Развитие карьерной лестницы сотрудников может формироваться из программ в виде обучения и консультационных услуг. Данные программы не требуют больших затрат, но способны оказать мотивирующее воздействие на сотрудников.

Планирование карьеры сотрудника представляет собой продвижения по ступеням квалификационного и должностного роста, помогающую ему развить и привести в реальность профессиональные знания и навыки, в интересах организации. Планированием по карьерной лестнице в организации могут заниматься непосредственные руководители и специалисты по персоналу.

Сотрудникам организации могут быть предоставлены как формальные, так и неформальные консультации по развитию карьеры. На данный момент в «ВАлс» возможность использования неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. Консультация служит частью оценки работы сотрудника. Функции консультанта могут исполнять как непосредственный руководитель, так и специалист по кадрам.

Представим в виде рисунка 6 организацию работы по планированию карьеры сотрудников.

Рисунок 6 - Организация работы по планированию карьеры сотрудников ООО «ВАлС»

Рассмотренные нами выше мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой в гостиничном комплексе. Дальше уже на основе изучения потребностей и интересов сотрудников провести развитие карьерной системы и используемых методов стимулирования. В дальнейшем хорошо сформулированные условия по развитию системы управления карьерой смогут помочь сотрудникам определиться с целью их продвижения, дать информацию о возможностях развития карьеры внутри организации и сочетать потребности и цели сотрудника с целями организации.

Психологический климат в коллективе является главным условием повышения эффективности. Психологический климат – это межличностное и групповое отношение, которое на прямую связано с работниками организации и отражающее трудовую мотивацию, жизненную позицию и отношение к совместной работе и друг к другу. Устойчивость психологического климата служит теплой атмосферой в коллективе и удовольствием, с которым люди приходят на работу. Был проведен опрос среди сотрудников о состоянии психологического климата в коллективе. Результаты опроса представлены ниже на рис. 7.

Рисунок 7 - Состояние психологического климата в коллективе ООО «ВАЛС» по мнению сотрудников, %

По рис. 7 можно сделать вывод, что психологический климат в коллективе очень напряженный. Что бы выяснить причину этого напряжения мы провели опрос о неблагоприятных факторах, влияющих на психологический климат в коллективе (рис. 8).

Рисунок 8 - Факторы, негативно влияющие на психологический климат в коллективе, по мнению сотрудников ООО «ВАЛС», %.

Рис. 8 показывает, что атмосфера в коллективе действительно напряженная. Возникают конфликты, есть неудовлетворенность материальной мотивацией. Для нормального психологического климата в организации необходима высокая квалификация руководителя и умение выполнять функции управления. Чтобы предотвратить конфликтные ситуации необходимо конкретно разъяснять требования к работе для всех сотрудников организации. Чтобы уладить конфликтные ситуации нужно проводить организационные совещания, давать возможность обращаться с предложениями или просьбами к вышестоящим лицам, руководству прислушиваться к мнению своих подчиненных и т.д.

Для снятия напряженной обстановки и сплоченности коллектива можно предоставлять коллективную работу или коллективные игры (например: чья команда первой выполнит работу, получает премию), устраивать корпоративные вечеринки, предоставлять возможность коллективного обсуждения возникающих проблем на совещаниях, поддерживать инициативу и предложения сотрудников и т.п.

Вышеперечисленные методы мотивации сотрудников помогут создать теплую атмосферу в коллективе, а так же помогут сотрудникам раскрыть свои способности и раскрепоститься в отношении работы. Внедрение этих методов позволит устранить все негативные факторы, которые выделили сотрудники ООО «Валс».

Нужно отметить, что важным для персонала момент – это создание благоприятного и удобного рабочего места, которое будет обустроено необходимой техникой. Сотрудники считают неблагоприятным фактором то, что их компьютеры очень старые и постоянно «виснут», тем самым не дают нормально выполнять работу. И лампочки в кабинете перегорели, в темноте работать тяжело. Закупка нового оборудования и освящения на отдел так же является мотивирующим фактором для сотрудников.

Кроме того, в работе был проведен опрос для определения удовлетворенности заработной платой и материальной составляющей мотивации.

Результаты показаны в виде диаграммы на рис. 9.

Рисунок 9 - Удовлетворенность сотрудников своим заработком в ООО «Валс» %

По рис. 9 можно сказать что, «удовлетворены» своим заработком всего лишь 23,7% опрошенных. «Не совсем удовлетворен» и «когда как» 56% опрошенных. Для выяснения причины недовольства размерами своей заработной платы мы задали сотрудникам вопрос: «Зависит ли размер заработной платы от результатов труда?» и «Всегда ли известно, за что выплачивается премия?» (рис. 10 и рис. 11).

Рисунок 10 - Зависимость заработной платы от результатов труда ООО «ВАЛС», %

Рисунок 11 - Всегда ли известно, за что выплачивается премия ООО «ВАЛС», %

По результатам можно сделать вывод, что большинство сотрудников даже не знают, за что получают премию и как она зависит от результатов их труда, следовательно, у персонала отсутствует стимулирующая функция премиальных выплат. Сотрудники снижают свои усилия до минимума, т.к думают, что их трудовой вклад никак не оценивается.

Можно сделать вывод, что для полного стимулирования труда в материальном плане, нужно разработать схему начисления удержаний/доплат и донести ее до сотрудников (Приложение В). Эта схема должна быть:

1.Гибкой (дающая возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы).

2.Начисления удержаний/доплат должны быть простыми и понятными каждому работнику.

3.Размеры поощрения должны быть психологически и экономически обоснованы (больше и реже).

4.Поощрения должны формировать у сотрудников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

5. Поощрение персонала важно создать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

Таким образом, исходя из анализа, можно сделать вывод что, главной проблемой в гостиничном комплексе ООО «Валс» является незаинтересованность руководства организации в мотивации персонала. При этом не учитывается информация о личных качествах работников, отсутствует личностный рост в организации, возможность самореализации, развития творческого потенциала и не отлаженная система оплаты поощрений и труда.

Можно сделать вывод о том, внедрив предложенные нами методы мотивации труда персонала, мы решим проблемы, выделенные нами при анализе существующей системы мотивации: к каждому сотруднику будет индивидуальный подход. Так же будут учтены его личностные качества, обеспечены нематериальные стимулы; планирование карьеры позволит учитывать время, отработанное сотрудником на одной должности, поможет раскрыть внутренний потенциал человека, наиболее полно использовать все способности сотрудника; будут удовлетворены и базовые потребности в достойной заработной плате и нормальном рабочем месте; будет создан благоприятный климат, что позволит людям работать более слаженно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существуют две групп݀ы теорий мотивации: процессуальные и содержательные. Теор݀и݀и ݀мот݀и݀в݀а݀ц݀и݀и рассматривают ф݀а݀ктор݀ы, которые оказывают ݀в݀л݀и݀я݀н݀ие ݀н݀а ݀мот݀и݀в݀а݀ц݀и݀ю. В большей ݀мере ݀а݀к݀це݀нт всех теор݀и݀й с݀ко݀н݀це݀нтр݀иро݀в݀а݀н ݀н݀а ݀а݀н݀а݀л݀изе потреб݀носте݀й человека ݀ли ݀их ݀в݀л݀и݀я݀н݀ия ݀н݀а его мот݀и݀в݀а݀ц݀и݀ю.

Все способы мотивации можно разделить на две большие группы: экономические и нематериальные методы. Форма экономического мотивирования является самой популярной. Многие люди работают из-за денег, и это не секрет. Поэтому правильный подход к вознаграждению сотрудников приведет к увеличению их работоспособности.

Однако в связи с наступившим в стране кризисом, многие работодатели не в состоянии проводить денежные выплаты и компенсации сотрудникам с целью мотивации. Поэтому разработаны современные подходы к мотивации персонала. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования.

Точное знание способов, как повысить мотивацию сотрудников, является важным инструментом работы для руководителя. Психологи утверждают, что особое внимание стоит уделить воплощению в жизнь системы стимулирования. Стимулы начнут работать не сразу, и быстрого эффекта от них ждать не следует.

В работе были проведены опросы сотрудников, которые помогли оценить степень их удовлетворенности от существующей системы мотивации труда персонала. По итогам опросов были выделены основные проблемы, существующие в организации. Для их решения были предложены мероприятия по ее усовершенствованию:

создание удобного рабочего места;
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, которое позволяет сотрудникам работать более слаженно и продуктивнее;
планирование карьеры сотрудников, которое позволяет не только реализовать их трудовой потенциал, но и их личные качества будут учтены и замечены;
разработка новой системы премирования, она учитывает вклад каждого сотрудника, что способствует стимулированию труда. Была предложена схема дополнительных удержаний и доплат для сотрудников.

Эффективность внедренных предложений по мотивации труда персонала в ООО «Валс» показал, что отношения внутри коллектива должны стать более позитивными, доброжелательными, так же уменьшиться количество конфликтов, что благотворно влияет на рабочий процесс, сотрудники должны почувствовать, что их труд оценивается, и стали бы усердней работать. Это в конечном итоге должно привести к увеличению прибыли в организации.

СПИСОК использованных источников

Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин. – М.: Генезис, 2015.– 248 c.
Асалиев А. М. Экономика труда: Учебное пособие / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, Л.И. Сланченко. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 171 с.
Блок К.Д., Жернова Н.А. Эффективная система мотивации на предприятия: синтез материально и нематериальной мотивации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. – 2014. – № 5. – С. 361–364.
Егоричев В. А. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №28. — С. 412-414.
Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата / А.Л. Гапоненко. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 342 с.
Генкин Б. М. Экономика труда: Учебник / Б.М. Генкин. - М.: Норма: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 352 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 236 с.
Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров/ Литвинюк А.А. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 398 с.
Маховикова Г.А. Микроэкономика. продвинутый курс: Учебник и практикум / Г.А. Маховикова, С.В. Переверзева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 322 c.
Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.Е. Мелихов.– М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2016.– 193 c.
Микроэкономика: учебник для бакалавров / под ред. А. С. Булатова. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 439 с.
Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие/ П.В.Матраева, Д.Л.Михайлин, А.В.Беляк, Г.И. Михйлин.– Дашков и К, – 2016. – 102 с.
Рофе А.И. Организация и нормирование труда: учебное пособие/ Рофе А.И. – М.: КНОРУС, 2014. – 224 с.
Управление персоналом: теория и практика: мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под ред. Кибанова А. Я. М.: Проспект, 2014. – 74 с.
Фидельман Г. Н. Менеджмент систем. Мотивация // Стратегический менеджмент. - 2015. - №1. - С. 10-17.
Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 584 с.

Приложение А

Организационная структура ООО «ВАЛС»

8217916

Приложение Б

Оценка методов мотивации, применяемых в ООО «ВАЛС»

№ n/n	Методы мотивации	Руководители		Специалисты
№ n/n	Методы мотивации	2015	2017	2015	2017
1	Условия труда	3,2	3,5	3,1	3,4
2	Заработная плата	3,1	3,0	3,0	2,8
3	Нематериальные выгоды	3,5	3,6	3,4	3,5
4	Решение социальных проблем	3,7	3,9	3,7	3,8
5	Знания целей, задач	3,8	4,0	3,7	3,9
6	Коммуникации	4,1	4,2	4,0	4,1
7	Отношения в коллективе	3,2	3,4	3,2	3,3
8	Карьера	3,2	3,5	3,1	3,4
9	Обучение	3,3	3,5	3,0	3,4
10	Рост мастерства	4,1	4,3	4,0	4,4
11	Самостоятельность	4,2	4,3	4,2	4,3
12	Ответственность	4,3	4,5	4,4	4,5

Источник: составлено автором

Приложение В

Перечень доплат и удержаний для сотрудников «ВАЛС»

№ п/п	Отклонение в работе	Надбавка (+) / Удержание (–) руб.
1	Завершение запланированного объема работ в более ранний срок	+1000
2	Невыполнение запланированного объема работ в срок	–800
3	Опоздание на работу более чем на 30 минут без предупреждения	–1000
4	Совмещение профессий и должностей	+800
5	Отказ выполнять требования руководства	–1000
6	Обучение новых сотрудников	+500
7	Отсутствие на работе без уважительной причины	–1000
8	Внесение рационального предложения	+500
9	Участие во внедрении рационального предложения	+1000
10	Проявление инициативы в организации праздников	+800
11	Увеличение объема продаж	+1000
12	Премия к Новому году	+1000

Источник: составлено автором