«Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (ИП)»

Содержание:

Введение

Проблема мотивации персонала очень актуальна в настоящее время. Именно от действий персонала во многом зависит то, насколько успешной будет работа всей организации. Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Для того, чтобы эффективно управлять человеком, необходимо понимать его мотивацию.

В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации как функции управления, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом.

Также об актуальности исследования и в целом, направления совершенствования мотивации труда говорит и то, что в практике управления мотивацией на предприятиях был выявлен целый ряд проблем, которые связаны с несовершенством применяемых методов мотивации. Часть из них противоречит современным экономическим условиям, и это существенно затрудняет их применение. Например, в отечественных условиях не имеет решающего значения в мотивации производительности труда материальное стимулирование, поскольку зачастую недостаток материальных средств превращает деятельность предприятия всего лишь в экономическую необходимость. Для более развитых экономик такая ситуация давно уже ушла в прошлое. Следовательно, потребность в совершенствовании применяемых методов мотивации персонала давно назрела.

Выбор темы курсовой работы и особая привлекательность ее с исследовательской точки зрения обусловлена тем, что ни одну задачу управления в любой сфере деятельности нельзя реализовать, не заинтересовав в ее решении персонал. Ни одна организация не достигнет успеха, если в ней не будет грамотно смоделирована и разработана система мотивации, так как именно мотивация побуждает менеджера активно и производительно работать для достижения поставленных целей руководством предприятия. Путь к эффективному производству, как учит мировой опыт, проходит через понимание побудительных мотивов человека к трудовой деятельности.

Для написания курсовой работы был использован ряд источников - труды ведущих отечественных и зарубежных ученых, занимающихся вопросами теории мотивации трудового поведения, публикации в периодических изданиях, использовались данные проведенных анкетных опросов сотрудников ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна».

Цель данной курсовой работы – исследовать особенности системы мотивации на предприятиях малого бизнеса и сформулировать рекомендации по совершенствованию действующей системы мотивации на действующем предприятии малого бизнеса.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

- изучить классификацию подходов к изучению мотивации, значение мотивации персонала;

- рассмотреть особенности организации труда в сфере малого бизнеса;

- изучить мотивацию персонала на малых предприятиях;

- рассмотреть стимулирование труда как основной фактор экономического развития организации;

- рассмотреть зарубежный опыт по организации и стимулированию персонала;

- проанализировать локальные нормативные акты организации;

- провести исследование удовлетворенности персонала методами мотивации на примере ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна».

Предметом исследования является система мотивации труда.

Объект исследования – малое предприятие ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна».

В процессе работы проводились: изучение теоретического материала, включая изучение подходов к мотивации труда и методов мотивации, определение значения мотивации персонала с учетом специфики малого бизнеса. Также была изучена действующая система мотивации на предприятии ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» и даны рекомендации по её совершенствованию.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что результаты исследования могут быть использованы ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» для повышения эффективности труда работников и увеличения уровня удовлетворенности сотрудников работой именно на этом предприятии.

Информационной базой для выполнения работы послужила научная литература по выбранной тематике, учебники, учебные пособия, актуальные периодические статьи, трудовой кодекс РФ, нормативные документы, справочно-правовые программы, внутренние документы компании. В работе были использованы следующие методы: анализ литературы, логический анализ, метод обработки и обобщения данных.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА

1.1. Классификация подходов к изучению мотивации, значение мотивации персонала

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности^[1]. Слово «мотив» происходит от латинского motivatio, что означает движение. Мотив – это повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Мотивы зависят от индивидуальных субъективных особенностей человека^[2]. Трудовая деятельность человека мотивируется одновременно несколькими мотивами, совокупность которых называется мотивационным ядром. Это ядро имеет иерархическую структуру, которая различается в зависимости от конкретных трудовых ситуаций. Среди них выделяют:

1) ситуацию выбора специальности или места работы;

2) ситуацию повседневной работы по данной профессии на данном предприятии;

3) конфликтную ситуацию;

4) ситуацию перемены места работы или смены профессии;

5) инновационную ситуацию, связанную с изменением характеристик трудовой среды.

Изучение структуры мотивов позволяет выработать наиболее эффективную систему внешних стимулов к активной трудовой деятельности работников. При разработке систем стимулирования должны учитываться личные установки членов коллектива. В структуру мотива труда входят^[3]:

• потребность, которую хочет удовлетворить работник;
• благо, способное удовлетворить эту потребность;
• трудовое действие, необходимое для получения блага;
• цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Одной из основных проблем современной кадровой работы является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности^[4]. Для эффективного функционирования любой организации, необходимо, чтобы было выполнено одно важное условие - обеспечено использование каждого работника во всём многообразии проявления психофизиологического и мотивационного потенциалов. Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей^[5]. Мотивы формируются если:

- в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека;

- для получения этих благ необходимы трудовые усилия человека;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными затратами, чем любые другие виды деятельности.

Основными задачами мотивации являются^[6]:

- признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

- демонстрация отношения организации к высоким результатам труда;

-популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

-применение различных форм признания заслуг;

-поднятия морального состояния через соответствующую форму признания;

-обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно обратить внимание, иными словами, руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами. Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом^[7]. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик.

Для управления мотивацией работников необходимо подбирать различные способы и методы воздействия на персонал, чтобы сориентировать его на результативный труд. Каждой организации, которая стремится поднять трудовую мотивацию, необходимо сначала устранить демотивирующие факторы, ухудшающие настрой работников. Так решается сразу целый ряд задач^[8]:

- улучшается моральный климат в организации, а это, в свою очередь, ведёт к улучшению мотивации персонала;

- руководство организации вовлекается в процесс управления мотивацией персонала;

- в работе по управлению персоналом усиливается ориентация на более полное использование человеческих ресурсов.

В наши дни формируется новый психологический тип работника. Это человек хорошо образованный, высококвалифицированный профессионал, умеющий ценить свои таланты и достоинства. Привлечь и удержать таких работников – та задача работодателей, которую можно решить с помощью средств мотивации персонала. Следовательно, роль мотивации в поддержании конкурентоспособности предприятия такова:

- формирует преданность и корпоративное мышление; ведёт к тому, что корпоративные интересы и ценности становятся выше личных;

- побуждает к ответственному и качественному выполнению работниками их обязанностей;

- позволяет удерживать ценных работников, бороться с текучестью кадров;

- объективно снижает затраты на обучение новых работников.

На предприятии программу мотивации следует формировать, учитывая особенности производственной деятельности, поставленные цели, традиции и прочие факторы. Однако есть и ряд общих подходов, применимых к большинству организаций. В первую очередь, необходимо обсудить вопрос о разработке программ мотивирования, сформировать их концепции и создать некое отдельное подразделение для управления персоналом, заполнив его обученными специалистами. Как вариант, можно поручить задачи по управлению персоналом отделу кадров, укрупнив и расширив его. Данный отдел следует подчинить непосредственно руководителю, а в полномочия отдела включить право влияния на размер оплаты труда и другие административные и правовые рычаги.

Необходима разработка локальных нормативных актов, в частности, положения о персонале. В данном документе должна быть отражена политика компании в сфере управления персоналом, обозначена схема премирования, с учётом наиболее оптимальной схемы такового. В случаях, когда необходима мотивация работников материальными средствами, устанавливаются денежные премии. Когда зарплата и без того высока – можно предоставлять дополнительные отпуска. В случаях, когда организация столкнулась с проблемой текучести кадров, полезно будет ввести поощрение за длительную работу – например, премии, выплачиваемые за полностью отработанный календарный год, надбавки к зарплате или отпуска за стаж. Хороший мотивирующий эффект оказывает увеличение социального пакета и предоставление медицинской страховки, предоставление ссуд и помощь для решения имущественных проблем.

Работодателю следует управлять карьерой сотрудников, решать вопросы планирования кадрового резерва, справедливо и своевременно повышать работников по службе^[9]. Необходимо, с помощью психологов, управлять конфликтами в коллективе и развивать межличностные отношения. Очень большое значение имеет укоренение в коллективе вновь принятого работника, требуется тщательно обдумать, где будет его место, познакомить с должностными инструкциями, локальными нормативными актами, а главное, с коллегами.

Сейчас есть несколько работающих комплексных подходов к управлению мотивацией сотрудников.

Так, например, в Японии вся система трудовой мотивации строится на основе принципа старшинства. Смысл данного принципа в том, что чем дольше сотрудник проработал в фирме, тем большим авторитетом в коллективе он пользуется и тем больший вес для руководства фирмы он имеет. При том, что работники поступают в компанию сразу же, как закончат учебное заведение, приоритет, как правило, является приоритетом возраста.

Сильнейшим стимулятором трудовой активности сотрудников сейчас является система оплаты труда. Есть ряд общих принципов по организации оплаты труда, доказавших свою эффективность на практике.

Оптимальная система оплаты труда проектируется за четыре этапа.

Первый этап – определение, какой реакции от работника вы хотите добиться. Иными словами, на первом этапе следует определить критерий выбора системы оплаты труда. В числе основных критериев, обычно применяющихся на предприятиях, можно назвать следующие: повышение качества торгового обслуживания, успех в достижении каких-либо локальных целей, увеличение объема оборота, рост квалификационного уровня работников, снижение издержек обращения, повышение прибыли. Невозможно на небольшом, тактическом промежутке времени использовать все эти критерии, а потому систему оплаты труда необходимо постоянно модифицировать, приближая её к реальности.

Второй этап сводится к выбору между двумя возможными формами оплаты труда – повременной и сдельной (включая сюда и современную её разновидность – бестарифную систему).

Следует выбирать оптимальную систему оплаты труда, согласно данным из табл. 1.1.

Таблица 1.1

Матрица выбора оценочных показателей трудовой деятельности персонала предприятия

Используемый критерий выбора системы оплаты труда	Оптимальная форма оплаты труда
	Повременная	Сдельная
1	2	3
Увеличение объема оборота	Средняя тарифная ставка и комиссионные в соответствии с объемом продаж	Комиссионные в соответствии с объемом продаж
Повышение качества торгового обслуживания покупателей	Высокая тарифная ставка и штрафы за каждый случай нарушения критериев качества торгового обслуживания	Не применяется вообще, или оплата идет по сдельным расценкам, установленным для тех актов продажи, где не было сбоев в качестве торгового обслуживания
Успех в достижении локальных результатов, например, ускоренная реализация каких-либо товаров, установление положительных контактов с новыми клиентами и т.п.	Тарифная ставка и премия за достижение разовых локальных результатов	Комиссионные двух видов: обычные и повышенные за достижение разовых локальных результатов

Продолжение табл. 1.1

1	2	3
Повышение прибыли	Тарифная ставка и премия, увязанная с объемом полученной прибыли	Сдельная оплата в процентах к полученной прибыли
Снижение издержек обращения	Тарифная ставка и премии за различного рода экономию ресурсов	Комиссионные в соответствии с объемом продаж и премии, увязанные со снижением уровня издержек обращения
Повышение квалификационного уровня работников	Тарифная ставка, дифференцированная в зависимости от формальных признаков квалификации	Комиссионные в соответствии с объемом продаж, дифференцированные в зависимости от формальных признаков квалификации.

Третий этап проектирования связан с выбором подходящего оценочного показателя для труда работников – то есть, критерий для расчёта материального вознаграждения. Данный критерий проще всего выбирать, основываясь на критериях выбора форм оплаты труда и системы оплаты труда.

Наконец, последний, четвертый этап проектирования посвящён выбору конкретного алгоритма оплаты труда. Данный алгоритм должен соответствовать

И, наконец, на последнем, четвертом этапе формируется конкретный алгоритм оплаты труда, который должен обязательно отвечать следующим требованиям:

- простота системы;

- её понятность каждому сотруднику;

- возможность самопроверки работниками корректности начисления оплаты за труд;

- зависимость оплаты труда от объективного фактора, то есть, конкретных действий сотрудника, а не от субъективных антипатий или симпатий руководителя.

Для обеспечения успешности материального стимулирования как главного мотивирующего фактора, руководителю следует учитывать следующие простые правила:

1. Нельзя создать систему оплаты труда, которая удовлетворяет каждого, и потому необходимо ориентироваться только на значительно большую часть сотрудников.

2. Рост заработной платы всегда увеличивает лояльность сотрудника, но, из-за эффекта привыкания, стимулирует рост производительности лишь ненадолго. Это означает, что система оплаты труда – заметно важнее для мотивации, нежели размер заработной платы.

3. При выборе системы оплаты труда не следует советоваться с экономистами и бухгалтерами по поводу выбора. В силу своих профессиональных интересов, эти сотрудники всегда выступят не за ту систему, которая лучше простимулирует коллектив, а за ту, которую им, бухгалтерам, легче будет обслуживать.

4. Чтобы избежать снижения авторитета руководителя предприятия, все изменения в системе оплаты труда должны исходить исключительно от его лица, и доводиться до персонала им лично.

5. Для всех категорий сотрудников должен быть введён единый критерий производительности. В противном случае, конфликты между профессиональными группами сотрудников неизбежны. Например, в торговом предприятии, для менеджеров по закупкам в качестве критерия может быть введено повышение квалификации, а для работников торгового зала – увеличение оборота. Это приведёт к конфликтам, так как работники зала будут заинтересованы в росте закупок, а менеджеры будут видеть в этом лишь увеличение объёма работы при той же зарплате.

6. Оптимальная система оплаты труда – это не явление, а процесс. Она должна постоянно приспосабливаться к меняющимся условиям среды, так что для поднятия эффективности труда подчинённых руководителю следует постоянно совершенствовать систему.

Следовательно, мотивация представляет собой процесс выработки побудительных стимулов у индивида или группы людей относительно достижения целей компании и вмещает в себя мотивы, интересы, потребности, определенные увлечения, мотивационные установки и прочее. В широком понимании мотивация иногда определяется как детерминация поведения вообще.

Теоретическая разработка вопросов мотивации ведётся в двух основных направлениях:

1. Развитие теории удовлетворенности трудом, что определяет положения, побуждающие к деятельности и стимулирующие ее;

2. Развитие теорий процесса, концентрирующих внимание на выборе поведения, способного обеспечить нужный результат. Поскольку все люди от природы разные, неодинаковы и их взгляды относительно успеха, признания, власти, продвижения по службе, финансового вознаграждения, ответственности. Люди с внутренней мотивацией трудятся с высокой отдачей, ощущая чувство удовлетворенности от полученного результата труда. Лица с внешней мотивацией в большей степени ориентируются на внешнее удовлетворение желаний и испытываемых потребностей. Стимулированного высокого уровня результативности труда можно достичь, комбинируя различные системы мотивации.

1.2. Особенности организации труда в сфере малого бизнеса

С переходом к рыночной экономике быстрыми темпами нарастает численность малых предприятий, а следовательно и численность охваченных ими работников (в настоящее время в России в них занято только 9,6 % работников, или 16 % занятого населения, в то время как в развитых зарубежных странах 49 – 67 %). Вместе с тем данных вид предприятий имеет определенную специфику, накладывающую свой отпечаток на совершенствование организации труда занятых на нем работников.

Прежде всего, малая численность персонала определяет и небольшой объем работ по функциям, связанным с совершенствованием организации труда, что предопределяет невозможность специализации на этих работах даже отдельного работника. Этой работой приходится заниматься самому руководителя, не имея на то специальной подготовки и времени.

Далее, те наработки методического характера, которые имеются в литературе, предназначены для использования на относительно крупных предприятий, располагающими штатом соответствующих специалистов. Малые же предприятия отличаются от крупных спецификой своей деятельности (оптовая и розничная торговля, сфера услуг и т.п.).

Крупносерийное и массовое производство  делало экономически целесообразной разработку трудоемких проектов совершенствования организации труда, детальную проработку отдельных частных вопросов, элементов организации труда. Для мелких предприятий, имеющих даже производственную направленность, характерна быстрая смена продукции. В значительной гибкости производства и заключено их большое преимущество перед крупными предприятиями, однако в этих условиях трудно рассчитывать на окупаемость тщательной разработки всех вопросов организации труда. Поэтому в большей мере можно рассчитывать на самоорганизацию труда, на квалификацию привлекаемого персонала, на то, что быстрое освоение новой продукции по более высоким ценам позволит компенсировать потери в производительности при самоорганизации труда.

Практика показывает, что многие работы по организации труда не выполняются или выполняются недостаточно эффективно. Поэтому уровень организации труда на малых предприятиях остается на низким. Профсоюз отсутствует, владелец (работодатель) часто нарушает КзоТ, нарушается режим труда и отдыха (удлиняется рабочий день, часто из-за слабой самоорганизации труда и невозможностью справиться с нормой в урочное время).

Малые предприятия часто организуются на базе структурных подразделений крупных предприятий, на котором остались еще централизованные службы (например, отдел кадров, отдел труда и заработной платы и т.п.). Они могли бы оказывать малым предприятиям услуги и в области совершенствования организации труда. Однако финансовая самостоятельность малых предприятий затрудняет такого рода контактов, так как встают вопросы оплаты за выполненные услуги.

1.3. Мотивация персонала на малых предприятиях

Основную задачу мотивации труда можно видеть в то, чтобы побудить людей работать, как можно более эффективно, согласно делегированным им обязанностям и правам. Мотивацией работников занимается их руководитель, которому необходимо уметь выяснять, какие потребности существуют у работников, и создавать условия, при которых работники могли бы удовлетворять эти потребности, если работа выполнена успешно. Однако, важно помнить, что мотивация работников подвержена влиянию факторов, которые от руководителя не зависят.

Наибольшее влияние на мотивацию работников оказывают следующие факторы^[10]:

- удовлетворение трудовой деятельностью;

- сложившаяся на предприятии организация труда и определенные условия трудовой деятельности;

- материальное вознаграждение в виде заработной платы;

- определенный стиль управления, характерный для административного персонала (рис. 1.1).

Удовлетворенностью трудом можно назвать оценку работником условий хода рабочего процесса, опосредованную через оценку уровня, на котором реализованы ожидания личности. Удовлетворённость можно представить, как удовольствие от процесса работы, включённость работника в трудовой процесс, степень соответствия ожиданиям работника параметров производственной среды.

Благодаря увлечённости работой, у сотрудника возникает желание самореализоваться в труде, развивать и совершенствовать свой трудовой потенциал открыться для профессионального общения в трудовом коллективе.

Тип мотивационное ядро – тип мотивации труда формируется на базе увлечённости. Всего существуют три типа мотивации. Первый из них характерен для работников, которые ориентированы на содержательный труд. Работников со вторым типом мотивации интересуют нетрудовые ценности – в первую очередь, оплата труда^[11].

Экономические

Социально-экономические

Моральные

Основные

Дополнительные

Гибкие должностные оклады

Оплата процентом от результата

Сдельная оплата

Доплаты к окладам

Бонусы

Процент от прибыли

Премии

Долговременные льготы

Разовые льготы

Коллективно-ориентированные

Индивидуального воздействия

Мотивирующие методы

Рис. 1.1 Классификация мотивационных методов в системе персонального менеджмента

Наконец, у работников с мотивацией третьего типа сбалансирована значимость различных ценностей.

Требования, который работник предъявляет к производственной среде, оценка возможностей реализовать их, степень активности работника, общая удовлетворенность работника своим трудом и получаемое во время работы удовольствие определяются типом мотивации. У работников с мотивацией по первому типу чаще возникает удовлетворённость работой, и эта удовлетворённость повышает для них значимость трудовых ценностей. У работников с мотивацией второго типа чаще возникает неудовлетворенность их работой. Они связывают это с размерами заработной платы (повышения которой требуют), и намного реже получают положительные эмоции от работы.

На механизмы мотивации труда всё время влияет производственная среда, в которой трудится работник.

Так, на степень удовлетворенности трудом значительно влияют условия труда и его организация. При этом, как основной недостаток организации труда можно выделить неритмичность работы, обусловленную недостаточным материально-техническим обеспечением и плохой работой других, вспомогательных производств, наконец, физическим износом применяемого оборудования. Данные недочеты не дают возможности в полной мере использовать рабочее время для выполнение основной работы, могут вызывать выполнение функций, которые совсем не свойственны им, необходимость выполнения работы квалификации, которая совсем не соответствует квалификации, невозможность проявления инициативы, что не укрепляет трудовую деятельность, а наоборот, подрывает отношение сотрудников к труду, снижая тем самым удовлетворенность трудом. Решение этой кризисной ситуации невозможно без качественного изменения организации труда на предприятии, формирования абсолютно новых форм и методов, которые обеспечивают рациональное использование персонала, уменьшения расходов живого труда, формирование определенных условий с целью повысить степень свободы и самореализации, рост квалификации, а также более полное использование интеллектуального потенциала^[12].

Реальные предпосылки, ведущие к повышению творческой и вообще трудовой активности, создаёт мотивация временем. По добровольному соглашению работников, и при учёте особенностей коллектива вводятся гибкие (нестандартные) режимы рабочего дня (неполная занятость, сжатые недели, гибкие графики выполнения некоторых работ). Положительными результатами от внедрения таких графиков может быть рост продуктивности труда, повышение качества выполнения работы и изготовления продукции, уменьшение потерь рабочего времени.

В непростых условиях рыночных отношений успешная деятельность каждого предприятия во многом зависит от уровня управления квалификацией и мотивационным поведением работников.

Когда говорят о стимулировании, обычно имеется в виду денежное вознаграждение за выполненную работу.

Ключевое руководство малого предприятия обычно состоит из собственников. Руководитель — собственник сосредотачивает в своих руках финансовые, экономические, социальные функции и полномочия, что ставит предприятие в зависимость от его деловых и личных качеств. Как следствие этого, они работает более напряженно, дольше, лично вникая во все вопросы деятельности предприятия^[13]. Прибыли и убытки для них имеют больше значения, чем заработная плата и премии для сотрудников более крупных компаний. Руководитель обязан быть хорошим организатором, умеющим вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Он должен внушить своим работникам, что деятельность предприятия всецело зависит от эффективной работы каждого члена коллектива. Для этого руководитель должен осуществлять экономическое и моральное стимулирование персонала, обогащая само содержание труда и создавая условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития^[14].

Выполняя эту функцию, руководители должны постоянно влиять на факторы эффективной работы членов своего трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: рост и расширение профессиональной квалификации работников, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля.

На мотивацию сотрудников в малом бизнесе во многом влияют внешние условия. Ярко выраженная сезонность характерна для многих отраслей бизнеса: недвижимость, строительный бизнес, оконный бизнес, туристический, гостиничный, ресторанный. И чаще всего заработок персонала в таком бизнесе - процент от каждой сделки. Совершенствовать и мотивировать персонал при таких условиях работы очень сложно. Для сохранения коллектива и создания благоприятной трудовой обстановки, руководитель бизнеса должен использовать инструменты и методы дополнительного стимулирования труда, т.е. блага, которые организация может предоставить в распоряжение работнику в обмен на выполнение заранее поставленных условий.

ГЛАВА 2 . СТИМУЛЫ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1. Стимулирование труда как основной фактор экономического развития организации

В современном мире в стимулирование труда рассматривается как один из элементов общей системы по управлению персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Данный подход выделяет человеческий фактор в качестве основного элемента в успешном развитии организации в условиях ожесточенной и быстро меняющейся ситуации на рынке.

Поэтому работа с персоналом организации включает в себя планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, результатов труда, тренинги для управленцев и руководителей^[15]. Ситуация, когда заработная плата не выполняет ни одну из своих функций, имеет прямое отношение к России. Подтверждением этому являются задержки с оплатой труда, несоответствие оплат труда и условий труда различных категорий работников.

Стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность^[16]. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда (рис. 2.1).

Стимулирование трудовой деятельности - стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации.

Рис. 2.1. Стимулы трудовой деятельности

Механизм управления поведением персонала через стимулирование основан на комплексном применении принципов, приемов, ценностей (благ), способных удовлетворить социально обусловленные потребности работников. На функционирование этого механизма влияют факторы, обеспечивающие высокое качество выполнения трудовых функций (ясность и осознанность цели деятельности, способности и навыки выполнения работы, интенсивность трудовых усилий и др.), а также ценность ожидаемого вознаграждения, которая определяется как внутренней оценкой (вытекающей из самого процесса выполнения работы) результатов своего труда самим работником, так и внешней (по отношению к работе) оценкой результатов труда со стороны коллег, руководителя и администрации.

Таким образом, цель стимулирования - не только побудить человека работать, но и побудить его делать лучше и больше того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Система стимулирования работников должна руководствоваться следующими требованиями:

1) ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2) четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3) создание системы объективной оценки труда работника и исключение субъективности в оценке;

4) прямая зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5) возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6) равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия.

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда. Разработка системы стимулирования труда состоит в правильном понимании ее сущности, верном истолковании ее основных функций, а также в успешном применении их на практике как одного из способов эффективного управления персоналом.

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материального и нематериального стимулирования, последнее в свою очередь содержит часть социальных стимулов.

Также немаловажным составляющим является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. С точки зрения психологии моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами деятельности. Таким путем повышается заинтересованность работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

Усиление связи оплаты работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.

Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату.

Уровень оплаты труда определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием организации, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования.

Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др.

Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время^[17].

2.2. Зарубежный опыт по организации и стимулированию персонала

На сегодняшний день существуют три системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.

Японская система. В соответствии с ней должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток – отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы^[18].

Евро-американская система. Ей свойственна увязка должности и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное – соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы^[19].

Китайская модель. В ней применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе.

Таким образом, зарубежный опыт по организации и стимулированию персонала имеет свои особенности в связи с историческими предпосылками, менталитетом и психологическими аспектами. Но, не смотря на различия в схеме построения и осуществления стимулирования персонала, она преследует в конечном итоге цель, ради которой и создавалась – увеличение прибыли организации и повышении конкурентоспособности за счет улучшения качества труда работников.

2.3. Анализ локальных нормативных актов организации

Локальные нормативные акты организации бывают двух видов:

• акты, которые должны приниматься руководителем организации в обязательном порядке;
• акты, которые носят второстепенный характер, то есть наличие которых в организации не обязательно.

В Трудовом кодексе указано, что дисциплина труда – это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Правила внутреннего трудового распорядка – это локальный нормативный акт, регламентирующий в соответствии с ТК РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя.

Таким образом, Правила внутреннего трудового распорядка можно отнести к обязательному локальному нормативному акту, наличие которого в обществе обязательно. Далее идут Правила по обеспечению безопасных условий и охране труда, Положение о хранении персональных данных работников, Положение о нормированном рабочем дне, штатное расписание, приказы и иные документы. Распишем всё более наглядно.

В первую очередь, к обязательным локальным нормативным актам относятся:

• Правила внутреннего трудового распорядка;
• Правила по обеспечению безопасных условий и охране труда;
• Положение о нормированном рабочем дне;
• Положение о порядке хранения персональных данных работника.

К локальным нормативным актам также отнесены:

• штатное расписание;
• трудовой договор на каждого сотрудника;
• должностная инструкция;
• приказы о приеме, переводе, увольнении работника;
• иные приказы руководителя организации;
• графики отпусков;
• положение о структурном подразделении и т.д.

Множество споров связано с таким локальным актом как коллективный договор. Безусловно, в законодательстве о труде часто упоминается об этом документе, однако нигде не регламентируется его обязательное наличие в организации.

Коллективный договор – это акт, который регулирует трудовые отношения между работником и работодателем, обеспечивая каждой стороне платформу для реализации социальных задач на правовом поле.

Для большинства организаций принятие такого документа весьма удобно, так как в нем могут быть объединены и правила внутреннего трудового распорядка, и перечень специальностей, которые следует относить к особой категории работников, имеющих право на социальные выплаты, и порядок работы с ненормированным рабочим днем.

В одном документе возможно подробно расписать порядок выплаты премий и поощрений, порядок предоставления отпусков, графики работы в выходные и праздничные дни и т.д. И, все же, несмотря на удобство применения коллективного договора, следует иметь в виду, что любой договор – это прежде всего сделка двух и более лиц, поэтому в одностороннем порядке принять такой документ невозможно.

Коллективный договор должен обсуждаться сторонами, а в случае каких-либо претензий со стороны работников, положения договора должны быть исправлены с учетом требований закона и разумности заявленных требований.

Возможно, именно поэтому работодатели не спешат заключать коллективные договоры с работниками, поскольку условия таких договоров диктуют сами подчиненные в равной степени с работодателем. Локальные нормативные акты должны регулировать трудовые взаимоотношения между работником и работодателем, не должны быть односторонними и носить характер кабальной сделки.

Они не должны принуждать работников что-либо делать и ухудшать их положение, так как документ, в котором не соблюдены нормы трудового права будет считаться недействительным. Законодательство о труде обязывает соблюдать правила, установленные локальными нормативными актами не только работников, но и, в первую очередь, работодателей.

Рекомендации по оформлению документов.

Для того, чтобы грамотно подготовить локальные нормативные акты следует придерживаться некоторых правил, которые используются при подготовке любого документа. Условно информацию в документе можно поделить на несколько составляющих: название документа, порядок его утверждения, содержательная часть, ознакомление с документом и его подписание ответственными лицами.

В целях реализации требований Трудового кодекса Российской Федерации Государственный комитет Российской Федерации по статистике вынес Постановление от 5 января 2004 г. №1 “Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты”, согласно которому большинство локальных нормативных актов можно разработать, основываясь рекомендательными нормами данного Постановления.

Унифицированные формы первичной учетной документации, представленные в Постановлении от 5 января 2004 г. №1 носят рекомендательный характер и распространяются на все виды собственности, поэтому любая организация может взять за основу унифицированную форму какого-либо документа для подготовки окончательного варианта локального акта организации.

Разумеется, наличие унифицированных форм упростило задачи кадровых служб по разработке документации организации, так как значительно сокращается время для подготовки документа и претензии со стороны инспекторов по труду маловероятны, но каждая организация не может работать по общему шаблону, поэтому доработка документов является обязательной.

Как правило, любой локальный нормативный акт содержит несколько страниц и обладает индивидуальными особенностями, но схожесть каждого документа заключается в том, что в нем должны быть указаны: наименование организации, в которой будет применяться данный документ, название документа, место составления документа, дата и номер регистрации, кем утверждается документ.

Существует несколько ключевых моментов, которые следует знать. Во-первых, название организации должно указываться в соответствии с учредительными документами, а не так как принято называть компанию в разговорной речи. Во-вторых, некоторые локальные нормативные акты могут содержать графики или таблицы, поэтому очень важно последовательно раскрывать информацию о документе, поскольку в противном случае это может привести к неправильному толкованию документа.

Например, если рассматривать Положение о структурном подразделении, то неизменным условием будет отражение специфики профессиональной деятельности организации с подробным указанием на функции, задачи, ответственность, права и обязанности подразделения.

В качестве дополнительной информации в данном Положении можно указывать режим работы, а также контактные данные ответственных лиц и т.д. с прилагаемыми схемами или таблицами. Главной задачей каждого локального нормативного акта является доступность и ясность информации, которую работодатель хочет донести до каждого сотрудника организации.

Если локальный нормативный акт имеет приложение, его следует обозначить отдельной ссылкой. Как правило, Приложение обозначается в правом верхнем углу с указанием на порядковый номер, дату того локального акта, к которому оно относится. Далее в локальном нормативном акте следует указать место для подписи исполнителя и лиц, с которыми данный документ был согласован.

Подпись на документе должна включать должность ответственного лица с расшифровкой. Много вопросов связано с ситуациями, когда должностное лицо, которое должно подписать локальный нормативный акт временно отсутствует.

Конечно, если документ нужно донести до работников в срочном порядке, никто не будет ждать, когда данное лицо выйдет на работу, в таких случаях всегда назначается заместитель, который ставит отметку «И.О.» и подписывает. Если документ вызывает какие-либо замечания, они должны быть оформлены на отдельном листе с указанием сроков доработки документа.

Обращаем внимание на некоторые рекомендации, которыми часто пользуются работники кадровых служб при оформлении локальных нормативных актов:

при заключении трудовых договоров или должностных инструкций, следует обращать внимание на правильное название специальностей и руководствоваться классификатором должностей;

• вновь принимаемый работник должен быть под роспись ознакомлен с действующими в организации локальными нормативными актами, в частности с положением о порядке обработки персональных данных;
• очередность предоставления отпусков не должна противоречить графику предоставления отпусков;
• любой локальный нормативный акт должен разрабатываться с учетом мнения представительного органа работников, если такой орган в организации создан.

Теперь стоит уделить внимание порядку утверждения локального нормативного акта и ознакомлению с ним сотрудников. Это два обязательных условия без которых ни один локальный нормативный акт не будет иметь юридической силы.

Утверждение документа может происходить следующим образом: руководитель организации может принять приказ, в котором будет указано положение, которое утверждается в организации. Далее утверждается сам локальный нормативный акт. Датой регистрации документа будет являться дата утверждения локального нормативного акта. В самом акте подпись лица, утвердившего документ будет также обязательной.

Так как Трудовой кодекс РФ обязывает всех работодателей знакомить под роспись работников с принимаемыми локальными нормативными актами, особые правила предусмотрены для случаев ознакомления с локальными нормативными актами лиц, поступающих на работу.

Будущий работник должен ознакомиться с локальными нормативными актами при заключении трудового договора, поставив свою подпись либо на самом акте, либо на отдельном листе. Виза об ознакомлении включает наименование должности работника, его личную подпись, ее расшифровку и дату.

Срок, в течение которого работодатель должен ознакомить сотрудника с локальными нормативными актами в трудовом законодательстве не установлен, но руководитель должен принять все возможные меры для того, чтобы его ускорить.

Судебная практика показывает, что большинство поступающих в суд исков от уволенных работников разрешается в их пользу. С чем это связано? Определенно, главной составляющей судебных споров в организации является наличие или отсутствие локальных нормативных документов в обществе, так как при изучении предмета спора суд будет исследовать материалы дела, а также делать вывод о законности применения со стороны работодателя правил, установленных в организации.

Для работодателя наличие локальных нормативных документов будет являться существенным плюсом, поскольку работнику будет сложно опровергать факт, например, премирования, если в обществе разработано и применяется данное положение.

Отсутствие локальных нормативных актов в организации или применение таких актов, которые противоречат трудовому законодательству, напротив, может привести к отрицательным последствиям.

Случается так, что в крупных организациях руководители часто пытаются придумать способы лишить работника премии или иного поощрения, если он нарушит какое-либо правило, установленное в организации. Именно поэтому все большую популярность приобретают Правила внутреннего трудового распорядка. Если дать волю, то вдохновению работодателей, наверное, не будет предела, так как именно в таком документе можно указать какую одежду должен носить работник, какой марки, какой цвет одежды должен доминировать в одежде или какой длины должна быть юбка у подчиненной.

Иногда завышенные требования работодателей являются причиной увольнения сотрудников или конфликтов. Например, работодатель может указать на то, что если сотрудник явится на работу в джинсах или костюме, который не будет считаться деловым, он будет оштрафован или лишен премии на 100%. Локальные нормативные акты – это прежде всего, рекомендации, которые работник должен соблюдать в целях поддержания дисциплины труда, однако случается и так, что неоднократное нарушение требований локальных актов будет служить законным основанием для увольнения сотрудника.

ГЛАВА 3. ИССЛЕДОВАНИЕ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА МЕТОДАМИ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ИП «СУДИЛОВСКАЯ АНАСТАСИЯ СЕРГЕЕВНА»

Исследование удовлетворенности персонала — едва ли не единственный способ взглянуть на организацию глазами ее сотрудников. Это возможность узнать, что у людей «в голове», как они относятся к тем или иным аспектам жизни в компании, что ценят, а чем недовольны. Правильно проведенный опрос позволяет узнать многое из того, о чем сотрудники никогда бы не рассказали при личной беседе, и даже прогнозировать решения, которые сами люди еще не приняли.

С помощью вопросов можно:

• понять скрытые мотивы работников;
• обнаружить нереализованный потенциал или корыстные цели.

Вся эта информация чрезвычайно важна в работе руководителя малым предприятием, поскольку, основываясь на ней, можно выстраивать более конструктивные взаимоотношения с подчиненными, давать им поручения, наиболее соответствующие их желаниям, навыкам и возможностям, эффективнее проводить стимулирование труда персонала организации.

Необходимо учесть один важный момент – анонимность анкеты. Дело в том, скорее всего работники будут более честными в своих ответах, если будут уверены в их анонимности. Однако это вариант подойдет только в том случае, если вы хотите увидеть общую картину или собрать статистику в целом по отделу/предприятию.

Проанализировав ответы, можно лучше понять атмосферу в рабочем коллективе. Опросы позволяют выявить проблемы, которые существуют в организации, но незаметны с первого взгляда:

• неудовлетворенность заработной платой;
• проблемы во взаимоотношениях в коллективе;
• ощущение неприязненности своих способностей и вклада в развитие организации;
• необоснованная загрузка обязанностями;
• переработка и профессиональное выгорание.

По состоянию на 2018 г. в ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» работают 33 сотрудника. Каждый сотрудник выполняет полномочия, утверждённые руководством предприятия и получает ежемесячно оклад в зависимости от занимаемой должности.

Динамика изменения численности работников ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» в течение анализируемого периода представлена на рис. 3.1.

Данные рис. 3.1 показывают, что численность работников ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» изменилась незначительно – увеличилась на 2 человека в связи с возобновлением работы спа-центра.

18

18

33

17

17,5

18

18,5

25

29,5

30

30,5

2016 год

2017 год

2018 год

Рис. 3.1 - Динамика изменения численности работников ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» в 2016 – 2018 г.г., чел. (по материалам компании)

В табл. 3.1. проанализирован состав трудовых ресурсов по стажу и возрасту.

Из представленных в табл. 3.1 данных можно сделать следующие выводы. Численность сотрудников со стажем работы до 5 лет сократилась в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 2 чел., это связано с тем, что данная группа работников «перешла» в группу со стажем 5-10 лет. Наибольшую долю занимают работники стажевой группы 5-10 лет (65% в 2018 году).

Таблица 3.1

Состав трудовых ресурсов ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна»по стажу и возрасту за 2016-2018 гг. (по материалам компании)

Категории персонала	2016г.				2017г.				2018г.				Абс. отклонение 2018г от 2016г (+/-)
	кол-во, чел.		уд.вес, %		кол-во, чел.		уд.вес, %		кол-во, чел.		уд.вес, %		кол-во, чел.		уд.вес, %
Всего работающих, в т.ч.:	18		100,0		18		100,0		33		100,0		+15		-
По трудовому стажу, лет
до 5 лет	5		28		7		39		5		15		-		-13
от 5 до 10 лет		12		67		10		56		26		79		+14		-12
от 10 до 15 лет		1		5		1		5		2		6		1		+1
По возрасту, лет
до 30 лет		5		28		4		22		6		18		+1		-10
от 30 до 50 лет		13		72		14		78		27		82		+14		+10
По уровню образования
Высшее		5		28		5		28		7		21		+2		-7
Среднее специальное		13		72		13		72		26		79		+13		+7

Из данных табл. 3.1 видно, что возрастная структура такова: больший удельный вес составляют работники от 30 до 50 лет (27 чел. или 82% в общей доле). Численность работников в возрасте до 30 лет имеет тенденцию к увеличению с 5 чел. в 2016 году до 6 чел. в 2018 году. Высшее образование имеют 21% сотрудников в 2018 году. Соответственно, доля сотрудников, имеющих среднее специальное образование, составила 79%.

В ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» система мотивации персонала состоит из двух частей: материальной и нематериальной.

Рассмотрим материальное стимулирование труда персонала ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна». Главным из них является заработная плата.

В ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» применяется окладная система оплаты труда: заработная плата работникам начисляется согласно окладам, утвержденным в штатном расписании приказом по предприятию, и количеству дней фактической явки на работу. Должностные оклады персонала ежегодно утверждаются и закреплены в штатном расписании.

В структуре фонда оплаты труда основную часть составляет оплата по тарифным ставкам, должностным окладам и сдельным расценкам (таблица 3.2).

Таблица 2.2

Состав и структура фонда оплаты труда ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» за 2016-2018гг. (по материалам компании)

Показатели	Состав фонда оплаты труда, тыс.руб.			Структура фонда оплаты труда, %			Отклонение 2018г. от 2016г.
	2016г.	2017г.	2018г.	2016г.	2017г.	2018г.	Абс., тыс. руб.	Темп роста, %
Тарифная часть	2441,7	2563,7	2888,6	54	52	48	447,0	118,3
Премии за результаты с продаж	1582,6	1873,5	2407,2	35	38	40	824,6	152,1
Прочие премии, выплаты, надбавки	497,4	493,0	722,2	11	10	12	224,8	145,2
Фонд оплаты труда	4521,6	4930,2	6018	100	100	100	1496,4	133,1

В период с 2016 года по 2018 год тарифная часть оплаты труда возросла на 447 тыс.руб. или 18,3%. Прочие премии выплаты надбавки имеют наименьший удельный вес в структуре фонда оплаты труда работников организации: 11% в 2016 году, 10% в 2017 году и 12% в 2018 году. Тенденцию их роста на 224,8 тыс.руб. иди 45,2% следует расценивать положительно, т.к. это свидетельствует о том, что организация заботится о своих работниках.

По данным табл. 3.2 можно говорить, что в структуре затрат на оплату труда за исследуемый период 2016 -2018 гг. случились такие изменения:

- снижение удельного веса тарифной части зарплаты до 48% в 2018 г. против 54% в 2016 г.;

- рост удельного веса премиальных выплат за результаты продаж услуг 35% до 40% от общих расходов на оплату труда;

- прочие премии, доплаты и надбавки за анализируемый период с 2016 г. по 2018 г. изменялись, но незначительно. Так, в 2017 г. наблюдаем снижение данного показателя на 1% против 2016 г. Однако в 2018 г. произошло увеличение надбавок и премий на 2%, то есть видим неустойчивую тенденцию.

На рис. 3.2 представлена динамика структуры расходов на оплату труда.

54

52

48

35

38

40

11

10

12

0

10

20

30

40

50

60

2016 год

2017 год

2018 год

Тарифная часть

Премии за результаты с продаж

Прочие премии, выплаты, надбавки

Рис. 2.2 - Динамика структуры расходов на оплату труда ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» (по материалам компании)

Изучение использования фонда заработной платы продолжим путем выявления абсолютной и относительной экономии (перерасхода) фонда.

Результаты анализа влияния факторов на абсолютное отклонение фонда оплаты труда оформим в виде табл. 3.3.

Таблица 3.3

Анализ влияния факторов на абсолютное отклонение фонда заработной платы ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» в 2016 – 2018 г.г. (по материалам компании)

Показатели	2016 г	2017 г	2018 г	Отклоне-ние
Среднесписочная численность, чел.	18	18	33	15
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	20,934	22,823	25,078	4,144
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	251,2	273,9	300,9	49,7
Фонд заработной платы, тыс. руб.	4521,6	4930,2	6018,0	1496,4

Из таблицы 2.3 видно, что фонд заработной платы в 2018 году по сравнению с 2016 увеличился на 1496,4 тыс.руб. Среднемесячная заработная плата одного работника по сравнению с 2016 годом возросла на 4,144 тыс.руб. (рис. 2.3). Темпы ее роста невелики, что, в свою очередь, не обеспечивает трудящимся предприятия достойного уровня качества жизни.

20,934

22,823

25,078

18

19

20

21

22

23

24

25

26

2016 год

2017 год

2018 год

Рис.2.3 Динамика среднемесячной оплаты труда работников

ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» за 2016 – 2018 г.г., тыс.руб.

На увеличение фонда оплаты труда ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна»оказали влияние следующие факторы:

1. Влияние изменения среднесписочной численности: +2 х 300,9 = +601,8 тыс.руб.

Рост среднесписочной численности в 2018 году по сравнению с 2016 годом на 15 человек привел к увеличению фонда заработной платы на 601,8 тыс. руб.

2. Влияние изменения среднегодовой заработной платы: +49,7 х 20 = +894,6 тыс. руб.

Увеличение среднегодовой заработной платы в отчетном году по сравнению с 2016 годом на 49,7 тыс. руб. привело к росту фонда заработной платы на 894,6 тыс. руб.

Итоговое влияние факторов составит:

+601,8 + 894,4 = +1496,4 тыс. руб.

Средняя зарплата работника в данной отрасли составляет 32857 рублей. Следовательно, можно сделать вывод, что оплата труда в ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» недостаточно конкурентоспособна по сравнению с аналогичными организациями.

Следовательно, увеличение среднегодовой заработной платы оказало наибольшее воздействие на снижение фонда заработной платы предприятия.

Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна», можно сделать вывод о том, что задачи, стоящие перед системой оплаты труда, реализуются не в полной мере.

Ниже оценим, какова же удовлетворённость сотрудников ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» оплатой труда. С целью выявления отношения персонала к имеющейся системе и уровню заработной платы, сотрудникам данного компаниибыло предложено ответить на вопросы анкеты относительно удовлетворенности системой оплаты труда.

Большинство сотрудников пришли к мнению, что удовлетворённость персонала размерами их заработной платы очень зависит от служебного положения: чем выше должность сотрудника, тем выше удовлетворённость размером зарплаты, и наоборот, чем ниже должность, следовательно, и удовлетворенность заработком ниже.

К такому же мнению пришел и основной персонал. При этом руководящие работники полагают, что основной персонал – служащие и специалисты - частично удовлетворён оплатой труда.

Большое количество сотрудников сформировало собственное мнение об удовлетворённости уровнем заработной платы в ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна». Большинство человек из административного персонала показали в 2018 г. свою удовлетворённость уровнем заработной платы – 70,8%.

На рис. 3.4 представлена удовлетворенность руководителей самого компаниии его подразделений зарплатой. На рис. 2.4 наглядно видно, что 40% административного персонала совершенно не устраивает та заработная плата, которую они получают. 30% сотрудников компаниииз числа руководителей устраивает и система оплаты труда и непосредственно величина заработка. Лишь 6% затруднились дать ответ, поскольку были приняты на работу менее 2 месяцев назад.

На рис. 3.4 представлена удовлетворенность руководителей ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» заработками (по материалам компании)

Рис. 3.4 Удовлетворенность руководителей ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна»заработками (по материалам компании)

На рис. 3.5 представлена удовлетворенность специалистов ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна».

Рис. 3.5 Удовлетворенность специалистов ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» (по материалам компании)

Среди основного персонала компанииудельный вес сотрудников, которых совершенно не устраивает их размер зарплаты также 40%. В то же время, 25% основного персонала компаниискорее устраивает величина зарплаты. Этот показатель гораздо больше, чем аналогичный показатель среди опрашиваемого административного персонала (25% основного персонала против 40% административного персонала).

В целом, можем сделать вывод, что сотрудников компании«Александр» не удовлетворяет величина их заработков.

Взгляды различных категорий сотрудников относительно оценки стимулирующего эффекта оплаты труда различаются. Административный персонал компаниисчитает, что величина зарплаты должна быть достаточной и обладать стимулирующим эффектом (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Взгляды административного персонала относительно стимулирующего эффекта зарплаты (по материалам ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна»)

В этой связи основной персонал компании полагает, что величина зарплаты сотрудников не имеет целью пробудить желание к эффективной трудовой деятельности.

На рис. 3.7 представлены взгляды основного персонала ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» относительно стимулирующего эффекта оплаты труда.

Рис. 3.7. Взгляды основного персонала ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна»относительно стимулирующего эффекта оплаты труда (по материалам компании)

Отметим, что подавляющая часть сотрудников ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» не увязывает величину своей заработной платы с усилиями труда, в то время как видят связь с профессиональной подготовкой (обучение, переобучение, повышение квалификации, тренинги различного рода) и опытом работы. Административный персонал видит связь величины заработка, во-первых, с подготовкой и стажем работы, уделяя при этом больше внимания трудовым усилиям.

Следовательно, итоговые результаты анкетирования сотрудников ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна»дают возможность дать некоторые выводы относительно удовлетворённости сотрудников заработками в отеле:

1. Сотрудниками уделяются достаточно внимания системе оплаты труда, а также справедливой оценке трудовой деятельности.

2. Персонал ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» не удовлетворен ни системой оплаты, ни реальной зарплатой, выплачиваемой в конце каждого месяца.

3. Значимым показателем для сотрудника компанииявляется сравнение своего заработка с заработной платой прочих сотрудников ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна», стоящих на одной иерархической ступени.

4. Взгляды административного персонала и основного персонала компанииотносительно удовлетворённости оплатой труда различаются. При этом администрация компаниипоказывает свою удовлетворенность в справедливой системе оплаты труда и её благотворным действием на мотивацию работников, а персонал удовлетворён оплатой труда.

Моральная мотивация персонала ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна»- это самый экономичный способ мотивации для данного отеля, так как значительных затрат на данные мероприятия не нужно.

В табл. 3.4 представим главные способы моральной мотивации трудовой активности сотрудников ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна»

Таблица 3.4

Основные способы моральной мотивации трудовой активности сотрудников ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» и движение общего числа работников, которые задействованы за год, чел. (по материалам компании)

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное изменение
привлечение к участию в делах организации (проведение 4 собраний для принятия управленческих решений с привлечением лучших сотрудников)	11	13	16	5
вынесение благодарностей за добросовестный труд	6	9	12	6
критика (при наличии жалоб со стороны коллег, клиентов или иных лиц)	3	4	6	3

Таким образом, из табл. 3.4 видно, что в конечном итоге проведения четырех собраний для того чтобы принять важные управленческие решения было привлечено 11 чел. в 2016, 16 чел. в 2018 г. Итого абсолютное изменение составляет 2 человека.

За 2016-2018 гг. возросло число лиц, которым была вынесена благодарность за добросовестный труд, на 6 человек, в то же время на 3 чел. увеличена численность сотрудников, которым вынесены критические замечания (имелись жалобы со стороны коллег или клиентов).

Отметим, что моральная мотивация имеет краткосрочный характер и совсем экономически не обременительна.

В аппарат управления принимаются работники с образованием средним профессиональным или высшим. С целью повышения профессионального мастерства основного персонала, в отеле проводится обучение силами специалистов фирмы.

Для мотивации сотрудников ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» применяются такие следующие льготы, которые входят в конкурентный социальный пакет компании:

- добровольное медицинское страхование сотрудников отеля;

- частичная оплата (в некоторых случаях – полная: для ключевых работников) путевок в данной компании;

- путевки детям работников в летние лагеря;

- кредиты;

-учебные отпуска

В таблице 3.5 отображена информация относительно расходов ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна», которые направляются на материальную мотивацию трудовой активности персонала.

Таблица 3.5

Динамика расходов ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна», которые направляются на материальную мотивацию трудовой активности персонала компанииза период 2016-2018 гг., тыс. руб. (по материалам компании)

Наименование	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.
обучение	4,1	5,8	15,4	11,3
компьютерные курсы	6,8	7,2	7,7	0,9
психологические тренинги	12	19	34	26
добровольное медицинское страхование работников	14	16	19	5
Кредиты	1	3	9	8
Всего	37,9	50	85,1	47,2

Данные табл. 3.5 свидетельствуют, что за 2016-2018 гг. отмечается рост затрат, направляемых на материальное стимулирование трудовой активности сотрудников на 47,2 тыс. руб.

В связи с ростом численности персонала на 2 чел., расходы по всем статьям имеют тенденцию к увеличению. Так, например, расходы на обучение возросли на 11,3 тыс. руб., на психологические тренинги – на 26 тыс. руб., на добровольное медицинское страхование персонала – на 5 тыс. руб., на компьютерные курсы – на 0,9 тыс. руб.

Вывод: руководство организации, не жалея свои финансы на мотивацию, получает высоко квалифицированный персонал, обладающий правильно поставленной речью, умеющий грамотно сгладить возникающие конфликты с клиентами-отдыхающими, а также постоянно совершенствующий свои знания в области отельного бизнеса.

В связи с ростом численности персонала, возросла и численность персонала, которые были задействованы в программах по нематериальному стимулированию трудовой активности.

К нематериальному стимулированию сотрудников в отеле «Александр» относятся: обучения, с целью повышения квалификации, психологические и профессиональные тренинги, программы медицинского страхования, организация рабочего места, практика поздравления работников с праздниками.

Отразим в табл. 3.6 динамику средних выплат на программы по нематериальному стимулированию трудовой активности персонала ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» за 2016-2018 гг.

Таблица 3.6

Динамика средних выплат на программы по моральному стимулированию трудовой активности персонала ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» за 2016-2018гг. (по материалам компании)

Наименование	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение
суммарные затраты на реализацию морального стимулирования, тыс. руб.	37,9	50	85,1	47,2
численность персонала, задействованного в программах, чел.	11	13	16	5
в среднем затрат на сотрудника, тыс. руб./чел.	3,45	3,85	5,32	1,87

Таким образом, данные табл. 3.6 свидетельствуют, что по сравнению с 2016 г. в 2018 г. ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» было задействовано в программах по нематериальной мотивации трудовой активности на 5 чел. больше, выплаты по данным статьям в среднем на 1 сотрудника были увеличены на 1,87 тыс. руб.

С помощью анализа факторов, влияющих на трудовую мотивацию, можно оценить, как важны для сотрудников те или иные мотивационные факторы, и выяснить, как велика степень удовлетворенности каждым из данных факторов.

В табл. 3.7 полученные результаты представлены в количественном выражении. Мы можем оценить результаты анкетирования.

Таблица 3.7

Результаты анализа факторов трудовой мотивации персонала

(по материалам компании)

Факторы отношения к труду	Ранг факторов неудовлетворенности	Ранг значимых факторов
Политика администрации в отношении бизнеса	8,5	7,2
Политика администрации в отношении персонала фирмы	5,5	4,7
Условия работы	4,5	2,8
Заработная плата	3,1	2,6
Дополнительные льготы	3,7	3,2
Социальная политика	4,1	4,3
Отношения с начальством, стиль руководства	5,9	4,8
Отношения с сотрудниками	7,2	5,6
Отношения с подчиненными	8,1	7,4
Степень непосредственного контроля за предметами, средствами и условиями труда	7,8	7,8
Возможность достижения успеха на работе	5,6	4,9
Возможность продвижения по службе	6,0	4,4
Возможность быть информированным о делах отеля, участвовать в принятии решений, представительствовать от лица фирмы	8,9	8,1
Признание и одобрение результатов работы	5,8	4,1
Высокая степень ответственности	7,8	8,9
Возможность творческого и личного роста	6,6	4,5
Уверенность в будущем, гарантия занятости, стабильность	5,6	3,9
Другие факторы (укажите, какие)	-	-

Из полученных данных можно вывести корреляцию между значимостью факторов мотивации и степенью удовлетворённостью ими. Наиболее значимый фактор мотивации работников – это заработная плата. Для неё вычислен ранг значимости 2,6. Это означает, что большая часть работников ставит данный этот фактор в тройку самых значимых факторов. В то же время, заработная плата это одновременно и фактор, которым сотрудники наиболее неудовлетворены. Ранг неудовлётворённости равен 3,1.

Вторым по значимости фактором мотивации для сотрудников ИП «Судиловская Анастасия Сергеевна» являются условия работы. Ранг значимости для этого фактора составил 2,8; при этом ранг неудовлетворённости здесь равен 5,5.

Третьим фактором мотивации персонала компаниистали дополнительные льготы. Ранг их значимости фактора составил 3,2, а ранг неудовлетворённости по ним – 3,7.

Следующим по важности фактором мотивации персонала стало одобрение и признание результатов работы (ранг составил для значимости – 4, 1, а для неудовлетворённости – 5,8). Следовательно, если сам по себе данный фактор важен, неудовлетворённость им находится на среднем уровне.

Следующей в иерархии факторов мотивации идёт социальная политика. Её ранг значимости составил 4,3, а степень неудовлетворённости – 4,1. За ней идут возможность продвижения по службе (значимость 4,4, неудовлетворённость составила 6,0), возможности личного и творческого роста (значимость 4,5, неудовлетворённость 6,6), политика администрации в отношении к персоналу (значимость 4,7, неудовлетворённость 5,5), отношения с начальством, стиль руководства (значимость 4,8, неудовлетворённость 5,9), возможность построения карьеры (значимость 4,9, неудовлетворённость 5,6).

Следующая группа факторов мотивации имеет невысокий ранг значимости, и одновременно степень неудовлетворённости по данным факторам невысока. Это отношения с сотрудниками (значимость 5,6, неудовлетворённость – 7, 2), политика администрации в отношении бизнеса (значимость 7,2, неудовлетворённость 8,5), отношения с подчинёнными (значимость 7,4, неудовлетворённость 8,1), степень контроля за средствами и предметами труда (значимость 7,8, неудовлетворённость 7,8), возможность быть информированным о делах фирмы, представительствовать от лица фирмы и участвовать в принятии решений (значимость 8,1, неудовлетворённость 8,9), наконец, высокая ответственность (значимость 8,9, неудовлетворённость – 7,8).

Следовательно, для сотрудников самым значимым фактором мотивации является заработная плата – и ею же они больше всего недовольны. Другими важнейшими факторами являются условия работы, социальная политика компании и наличие дополнительных льгот. Следует заметить, что удовлетворённость условиями работы выше удовлетворённости дополнительными льготами.

Факторами средней важности для сотрудников компанииявляются связанные с успехом, признанием, одобрением, личностным ростом и повышениями по службе. В числе данных факторов работники более всего довольны возможностями личностного и карьерного роста, а также отношениями с руководством. Однако одобрения, признания и успеха сотрудникам не хватает.

По таким факторам мотивации, как отношения с подчинёнными, отношения с сотрудниками, потребность в высокой степени ответственности, возможность информированности в делах компаниии активного участия в них у сотрудников сформировалась высокая удовлетворённость, притом, что сами по себе они не очень важны для персонала.

На рис. 3.8 представлена оценка мотивации труда персонала компании экспертно-аналитическим методом. В качестве экспертов выступали работники – 7 человек.

Рис. 3.8. Оценка стимулирования труда персонала компании экспертно-аналитическим методом (составлено автором)

По результатам проведенных расчетов можно сделать следующий вывод:

- организация оплаты труда сотрудников компании удовлетворяет требованиям на 75,4%, то есть можно сказать, что организация оплаты труда рабочих в компании организована неэффективно;

- система выплаты премий относительного итогов деятельности, а также система поощрений и наказаний - удовлетворяет на 76,2% опрошенных. Вывод: эта система премирования имеет неэффективную организацию;

- система обучения сотрудников (обучение, переобучение, повышение профессионализма и квалификации, стажировки, тренинги) удовлетворяет работников на 82,3%;

- система социальных льгот в компании удовлетворяет сотрудников на 92,4%.

- организация условий труда – на 93,8%;

- организационная культура – на 94,8% .

Таким образом, организация оплаты труда и системы премирования составляют менее 80%, а по остальным формам системы мотивирования получен достаточно хороший результат, стремящийся к 100%, следовательно, система мотивирования труда рабочих компании оценена как удовлетворительная.

В завершении распределим выявленные проблемы по степени значимости (рис. 3.9).

Система материального стимулирования

Система нематериального стимулирования

Неудовлетворительное состояние системы организации труда

Неудовлетворительное состояние системы отношений между персоналом и администрацией

Неудовлетворительное состояние системы оплаты труда

Неудовлетворительное состояние системы дополнительного вознаграждения

Проблемы системы мотивации

Рис. 3.9 Дерево проблем системы мотивации компании(составлено автором)

Политика компании в области совершенствования мотивации труда может быть реализована в нескольких направлениях:

- оптимизация системы морального стимулирования труда;

- улучшение системы материального стимулирования труда.

Организация системы материального морального стимулирования труда имеет тоже существенные затраты, и для сотрудников тоже является приемлемой.

При формировании четкой системы мотивации труда, следует предпринять такие меры:

- провести анализ и исследования рынка труда на интересующем сегменте рынка;

- комплекс социальных льгот может быть выборочным не только по должностям, но и по видам деятельности. Например, социальный пакет директора компанииможет несколько отличаться от социального пакета простого служащего, что обусловлено разными уровнями решаемых задач;

- определить возможный и необходимый список социальных льгот, который можно свести в единую систему, и который должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда на предприятии. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной сотруднику предприятия;

- по необходимости ранжировать предоставляемые льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены;

- определить источники финансирования социальных программ, ибо система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности и понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Процесс мотивации на предприятиях малого бизнеса сталкиваются с некоторыми проблемами – это отсутствие  организационной  структуры предприятия, эффективного управления персоналом, отсутствие системы  мотивации трудовой деятельности. 

Практически  каждый  работник  сферы малого бизнеса является  единственным  специалистом  в  своей  сфере  деятельности.  Для  того,  чтобы  деятельность  сотрудника  в  команде  организации  была  более  эффективной,  он  должен  быть  заинтересован  в  ней  морально  и  материально. Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом.

В курсовой работе были проанализированы теоретические основы стимулирования труда, принципы мотивации персонала, определены стимулы трудовой деятельности, современные материальные и нематериальные системы стимулирования труда.

Была проанализирована степень удовлетворенности персонала малого предприятия «ИП Судиловская Анастасия Сергеевна» существующими методами. Путем проведенного опроса были выявлены недостатки действующей системы мотивации: отсутствие материальной мотивации, уровнем организации трудовой деятельности и т.п. В работе было предложено разработать и внедрить мотивационную систему оплаты труда, позволяющую оценить качество труда каждого сотрудника. Разработанные рекомендации для «ИП Судиловская Анастасия Сергеевна» соответствуют следующим принципам:

- прозрачность и объективность системы мотивации;

- связь между результатом и поощрением

- разнообразие элементов нематериальной мотивации;

- охват системой всего персонала компании, с учетом индивидуальных особенностей личности;

- соответствие мотивационной системы целям компании.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий по разработке мотивационной системы в сочетании с совершенствованием иных методов управления, позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е, Алехина // Управление персоналом. - 2017. - № 11. - с.44-47.
2. Белкин В.А. Мотивы и стимулы труда / В.А. Белкин // Управление персоналом. - 2016. - №7. - с.32-36.
3. Богданов Ю.Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов // Методы менеджмента качества. - 2016. - № 11. - с.35-37.
4. Бурмистров А.В. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А.В. Бурмистров // Управление персоналом. - 2017. - № 7. - с.43-46.
5. Веснин В. Р. Основы управления: учебник для бакалавров / Спб.: Проспект, 2018. - 272 с.
6. Дэнни Р. Мотивация для победы / Р. Дэнни. - М.: «Издательство ФАИР», 2016. – 160с.
7. Дергунов В.В. Развитие системы управления персоналом организации / В.В,Дергунов // Бизнес. - 2016. - № 10. - с.24.
8. Дряхлов Н.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.А. Дряхлов // Социологические исследования. - 2016. - № 12. - с.48-51.
9. Каверзин Н.А. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? / Н.А. Каверзин // Служба кадров. - 2017. - № 8. - с.50.
10. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для вузов / М.: Юрайт, 2017. - 367 с.
11. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы / Ю.А. Лукаш. - М.: Изд-во «Финпресс», 2018. – 208с.
12. Маслова Е. Л. Оплата труда персонала: учебник / М.: Дашков и К, 2017. - 332 с.
13. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова, П.В, Кутелев. - М.: ИКЦ «МарТ», 2017. – 224с.
14. Овчинникова Т.И. Функциональные и деятельностные инструменты персонал-стратегии / Т.И. Овчинникова // Кадры предприятия. - 2017. - № 6. - с.41-44.
15. Половина Э.А. Проблемы соотношения динамики производительности труда и заработной платы / Э.А. Половина // Проблемы экономики и управления. - 2018. - № 5. - с.26-28.
16. Продвижение людей и команд: учебник / под ред. Раевского Н. А. СПб.: Вектор, 2017. - 208 с.
17. Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика / А.А. Сарно // Управление персоналом. - 2016. - № 5. - с.14-18.
18. Солнцев М. Пять стимулов для сотрудников малых и средних предприятий // [Электронный ресурс]: Ведомости, статья URL https://www.vedomosti.ru/opinion/blogs/2017/09/11/608340-pyat-stimulov-dlya-sotrudnikov-malih-i-srednih-predpriyatii
19. Стародубова Ю.В. Особенности системы мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LVI междунар. науч.-практ. конф. № 12(54). – Новосибирск: СибАК, 2017.
20. Цветкова Г.А. Кризис трудовой мотивации и его последствия / Г.А. Цветкова // Экономист. - 2018. - № 4. - с.43-47.
21. Чуварова Н.А. Актуальные проблемы кадровой политики: стратегические и практические задачи в деле системного управления персоналом / Н.А. Чуварова // Менеджмент. - 2017. - № 4. - с.33-35.
22. Шакирова Г. Ш. Мотивация труда работников в сфере деятельности малого бизнеса и частного предпринимательства // Молодой ученый. — 2018. — №11. — С. 1074-1076. — URL https://moluch.ru/archive/115/29289/
23. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности / В.А. Шаховой, С.А, Шапиро. - М.: ООО «Вершина», 2016. – 224с.

1. Богданов Ю.Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов // Методы менеджмента качества. - 2016. - № 11. - с.35-37. ↑

2. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы / Ю.А. Лукаш. - М.: Изд-во «Финпресс», 2018. – 208с. ↑

3. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова, П.В, Кутелев. - М.: ИКЦ «МарТ», 2017. – 224с. ↑

4. Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика / А.А. Сарно // Управление персоналом. - 2016. - № 5. - с.14-18. ↑

5. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности / В.А. Шаховой, С.А, Шапиро. - М.: ООО «Вершина», 2016. – 224с. ↑

6. Шакирова Г. Ш. Мотивация труда работников в сфере деятельности малого бизнеса и частного предпринимательства // Молодой ученый. — 2018. — №11. — С. 1074-1076. — URL https://moluch.ru/archive/115/29289/ ↑

7. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова, П.В, Кутелев. - М.: ИКЦ «МарТ», 2017. – 224с. ↑

8. Продвижение людей и команд: учебник / под ред. Раевского Н. А. СПб.: Вектор, 2017. - 208 с. ↑

9. Продвижение людей и команд: учебник / под ред. Раевского Н. А. СПб.: Вектор, 2017. - 208 с. ↑

10. Бурмистров А.В. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А.В. Бурмистров // Управление персоналом. - 2017. - № 7. - с.43-46. ↑

11. Веснин В. Р. Основы управления: учебник для бакалавров / Спб.: Проспект, 2018. - 272 с. ↑

12. Дэнни Р. Мотивация для победы / Р. Дэнни. - М.: «Издательство ФАИР», 2016. – 160с. ↑

13. Дэнни Р. Мотивация для победы / Р. Дэнни. - М.: «Издательство ФАИР», 2016. – 160с. ↑

14. Веснин В. Р. Основы управления: учебник для бакалавров / Спб.: Проспект, 2018. - 272 с. ↑

15. Белкин В.А. Мотивы и стимулы труда / В.А. Белкин // Управление персоналом. - 2016. - №7. - с.32-36. ↑

16. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е, Алехина // Управление персоналом. - 2017. - № 11. - с.44-47. ↑

17. Каверзин Н.А. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? / Н.А. Каверзин // Служба кадров. - 2017. - № 8. - с.50. ↑

18. Дряхлов Н.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.А. Дряхлов // Социологические исследования. - 2016. - № 12. - с.48-51. ↑

19. Дряхлов Н.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.А. Дряхлов // Социологические исследования. - 2016. - № 12. - с.48-51. ↑